314 Evaluación de la estrategia
e. crea consistentemente nuevos mercados y oportuni-
dades por medio de nuevos negocios, productos y
diseños organizacionales.
f. define de manera uniforme los estándares y las re-
glas ante los cuales los competidores deberán reac-
cionar o gastar recursos para compensarlos.
3. Liderazgo e innovación. La organización:
a. demuestra y ofrece continuamente características de
liderazgo estratégico en el mercado.
b. cultiva el pluralismo como fuente de liderazgo y de
ventaja competitiva.
c. crea oportunidades para el desarrollo de líderes, por
medio de la rotación en el trabajo y de programas de
enriquecimiento e inversión en las personas.
d. demuestra y promueve una cultura orientada hacia el
consumidor, y enfocada en el cliente y la excelencia
en el servicio.
e. practica la planeación del sueño a largo plazo y el
desarrollo de nuevas generaciones de líderes.
f. cultiva constantemente un ambiente de creatividad e
innovación.
g. administra el conocimiento de manera activa, por
medio del uso de una arquitectura de conocimiento y
de procesos de administración del conocimiento.
h. fomenta y alienta el aprendizaje, la experimentación
y el descubrimiento, y tolera los errores.
i. admite y procura el desarrollo de trabajadores muy
talentosos.
j. genera un porcentaje de rendimientos más alto, por
medio de la introducción de nuevos productos.
k. crea y sostiene un ambiente agradable de colabora-
ción en el trabajo.
4. Gobierno corporativo y responsabilidad social
a. La organización cultiva un consejo de administra-
ción que muestra una participación activa e involu-
crada.
b. El consejo de administración tiene un interés econó-
mico y moral en el comportamiento financiero y so-
cial de la organización.
c. El consejo de administración exhibe un fuerte com-
promiso con el posicionamiento estratégico y con la
ventaja competitiva a largo plazo.
d. El consejo de administración es relativamente abierto
y sus miembros son accesibles con los inversionistas.
e. El presidente reporta al consejo de administración, el
cual evalúa activamente su desempeño en relación
con los objetivos estratégicos y los resultados opera-
cionales.
f. El consejo de administración participa activamente
en el diseño de la estrategia organizacional.
g. El consejo de administración actúa respetando los
intereses de los accionistas.
h. El consejo de administración demuestra un compro-
miso significativo con las economías locales donde
la organización efectúa sus negocios.
i. La organización invierte en la estructura social de las
comunidades locales.
j. La organización administra sus relaciones con las
comunidades locales.
k. La organización define y sostiene un grado elevado
de comportamiento ético y moral.
l. La organización define un estándar para la comuni-
cación con los clientes y con la comunidad en cuanto
a asuntos importantes.
m. Las prácticas y los programas de remuneración refle-
jan con precisión el desempeño organizacional y los
resultados financieros.
5. Reconocimiento de la marca y la calidad de los produc-
tos. La organización:
a. tiene una marca y una imagen sumamente positivas.
b. racionaliza su identidad y su imagen en un nivel cor-
porativo.
c. genera una elevada confianza respecto de su marca.
d. genera un elevado interés del cliente respecto de su
marca.
e. define consistentemente puntos de referencia (ben-
chmarks) y normas de alta calidad en relación con
los de sus competidores.
f. crea consistentemente una imagen y aceptación entre
los clientes en cuanto a su precio y desempeño.
g. practica métodos de calidad total que han sido dise-
ñados para mejorar continuamente el valor, la cali-
dad y el desempeño.
Los fundamentos de la excelencia
La FNQ publica cada año una edición de los criterios de
excelencia: Avaliação e Diagnóstico da Gestão Organiza-
cional,28 donde explica su Modelo de Excelencia en la Ad-
ministración (MEG), que se puede descargar sin costo.29 Los
fundamentos que sirven de base a los criterios de excelencia
son:30
1. Pensamiento sistémico: comprensión de las relaciones
de interdependencia entre los diversos componentes de
la organización, así como entre la organización y el en-
torno externo.
2. Aprendizaje organizacional: implica la búsqueda y la con-
secución de un nuevo nivel de conocimiento para la or-
ganización por medio de la percepción, la reflexión, la
evaluación y el intercambio de experiencias.
3. Cultura de innovación: se refiere a la promoción de un
ambiente favorable para la creatividad, la experimenta-
ción y la implementación de nuevas ideas que puedan
generar un diferencial competitivo para la organización.
4. Liderazgo y constancia de propósitos: se relaciona con
la actuación de forma abierta, democrática y motivado-
ra de las personas, con miras al desarrollo de la cultura
de excelencia, la promoción de relaciones de calidad y
la protección de los intereses de las partes.

5. Orientación por proceso e información: implica la
comprensión y la segmentación del conjunto de activi-
dades y procesos de la organización que agreguen valor
para las partes interesadas. Para hacerlo considera la
toma de decisiones y la ejecución de acciones, que de-
ben estar basadas en la medición y el análisis del de-
sempeño. También considera la información disponible
e incluye los riesgos identificados.
6. Visión de futuro: representa la comprensión de los fac-
tores que afectan la organización, su ecosistema y el
entorno externo al corto y largo plazo, con miras a su
conservación.
7. Generación de valor: se relaciona con la obtención de
resultados consistentes, que aseguren la perpetuidad de la
organización, por medio del aumento del valor tangible
e intangible de manera significativa para todos los par-
ticipantes.
8. Valoración de las personas: implica el establecimiento
de relaciones con las personas, para crear las condicio-
nes que permitan que estas se realicen en contextos pro-
fesionales y humanos. De esta manera, es posible que
maximicen su desempeño en razón de su compromiso,
desarrollo de competencias y espacio para iniciativas
emprendedoras.
9. Conocimiento sobre el cliente y el mercado: implica el
conocimiento y el entendimiento del cliente y del mer-
cado, con miras a la creación de valor de forma susten-
tada para el cliente y, en consecuencia, genera mayor
competitividad en los mercados.
10. Formación de asociaciones: implica el desarrollo de ac-
tividades en conjunto con otras organizaciones, a partir
de la plena utilización de las competencias esenciales de
cada una de ellas, con el objetivo de obtener beneficios
para todas las partes.
11. Responsabilidad social: es la relación ética y transpa-
rente de la organización con los públicos con los que se
relaciona, con miras al desarrollo sostenible de la socie-
dad, la conservación de los recursos ambientales y cul-
turales para las generaciones futuras, el respeto a la di-
versidad y la reducción de las desigualdades sociales
como parte integral de la estrategia de la organización.
Además del aspecto pedagógico y didáctico, la contri-
bución de la FNQ es imprescindible y fundamental para
adoptar mejores prácticas en la administración estratégica.
Vale la pena mantener contacto con esta importante institu-
ción para poder incorporar los conceptos fundamentales de
la excelencia en la administración.
Resiliencia
El concepto de resiliencia fue importado de la física, en fun-
ción de la capacidad de retorno de ciertos materiales a sus
características iniciales, después de sufrir un fuerte impacto,
presión o contusión. En nuestro campo, la resiliencia repre-
Evaluación de la estrategia 315
senta la capacidad de una entidad para prepararse adecuada-
mente para posibles disrupciones y recuperarse de choques y
presiones para adaptarse y crecer después de experimentar-
las. Rodin explica que la capacidad de resiliencia de una or-
ganización exige que presente un conjunto de cinco compo-
nentes:31
1. Atenta: a situaciones de riesgo y vulnerabilidades.
2. Diversa: se prepara con un amplio abanico de respues-
tas.
3. Integrada: asegura soluciones coordinadas y en coope-
ración.
4. Autorregulada: previene disrupciones en cascada a tra-
vés del sistema.
5. Adaptable: improvisa de cara a los desafíos.
Rodin se basó en el concepto de antifragilidad de Ta-
leb32, según el cual esta es más deseable que la resiliencia,
porque permite que el sistema prospere en medio de la vola-
tilidad y no solo sobreviva a ella, transformando el desorden
en oportunidades de crecimiento.33 Algo como transformar
un limón en una buena limonada.
Dado que la estrategia se enfoca en el largo plazo y en
el futuro, y el mundo allá afuera no se queda esperando in-
móvil y pasivamente a que todo salga bien, el estratega debe
crear las condiciones que permitan que su organización tenga
la flexibilidad, resiliencia y antifragilidad necesarias para ga-
nar en situaciones donde otros pierden. Decirlo es fácil, ha-
cerlo es un poco más difícil.
Conclusión
Finalmente, la planeación estratégica se debe ver de forma
integral y sistémica en su totalidad. No basta solo con esfor-
zarse por una buena concepción de la estrategia y por un
diseño bien sintonizado con ella. Lo importante es que la
estrategia sea ejecutada y vigilada plenamente en toda su
extensión. Esto conduce a una paradoja aparentemente muy
complicada: la estrategia se debe enfocar intensamente en la
estrategia y, al mismo tiempo, en su ejecución; por otro lado,
debe centrar su atención en los procesos internos de la orga-
nización, y de manera simultánea, en el cliente y el mercado
para medir sus resultados. Además, debe evaluar lo que ha
ocurrido en su pasado histórico, entender lo que está aconte-
ciendo en el presente y, sobre todo, anticiparse a lo que po-
dría ocurrir en el futuro. En otras palabras, el estratega debe
pensar en grande y de manera sistemática en un planteamien-
to estratégico, pero sin olvidar los pequeños detalles que se
suceden a lo largo de las actividades. Además, tiene que mi-
rar hacia el interior de la organización para dar seguimiento
a las tácticas y las operaciones, manteniendo siempre una
visión periférica dirigida al mercado. También debe aprove-
char la experiencia pasada, dar seguimiento e impulsar las
tácticas y las operaciones actuales y prepararse para las con-
secuencias que se presentarán en el futuro. De ahí se deriva
316 Evaluación de la estrategia
Enfoque
en la estrategia
Administración estratégica
t
Definición de la misión y la visión
t
Definición de los valores
t
Definición de los objetivos y las estrategias
Enfoque en los procesos
internos
Administración de las tácticas
y las operaciones
t
Definición de las metas tácticas y operacionales
t
Definición de los planes tácticos y operacionales
t
Presupuestos
t
Asignación de recursos
t
Aplicación de las competencias
Enfoque
en la operación
t
'JHVSB

La aparente paradoja del juego estratégico.
la complejidad del juego estratégico: mirar el todo de forma
holística para comprender el juego de los detalles, concen-
trarse en lo que sucede dentro y fuera de la organización,
pensar en el presente y en las consecuencias futuras. Esto no
siempre es fácil. Por el contrario, esa actuación multifacética
constituye un enorme desafío para el estratega. La figura
14.7 da una idea muy simplificada de ese complicado juego
estratégico.
Así, el estratega, a diferencia del especialista, debe de-
sarrollar una visión sistémica y al mismo tiempo periférica,
con el fin de visualizar el todo (enfoque en la estrategia) y el
entorno (enfoque en el mercado y los stakeholders) en el que
se ubica, pero sin desligarse del enfoque en los procesos in-
ternos y en el enfoque de la operación cotidiana. Y no perder
la perspectiva analítica. Pero debe también cultivar la visión
anticipatoria por el hecho de lidiar con el futuro remoto y el
destino de la organización. Si le es posible, debe buscar in-
sights y usar la intuición para enfrentar el elevado grado de
cambio e inestabilidad que está ocurriendo en el mundo mo-
derno. No cabe duda que es difícil, pero perfectamente posi-
ble para quienes hayan desarrollado una mentalidad
estratégica. La mente del estratega es por completo distinta a
la mente del especialista. El desafío es que tenemos muchos
especialistas, y de los buenos. ¡Pero necesitamos estrategas
con urgencia!
Administración del conocimiento organizacional
t
Gobierno corporativo
t
Diagnóstico organizacional externo
t
Diagnóstico organizacional interno
t
Construcción de escenarios
Enfoque en el mercado
y los stakeholders
Participación de los stakeholders
t
Liderazgo estratégico
t
Ejecución de la estrategia
t
Monitoreo de la estrategia
t
Evaluación de los resultados
Notas
1. OLIVEIRA, D. DE P.R. Planejamento estratégico. Conceitos,
metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2006.
2. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Ad-
ministração. Rio de Janeiro: Barueri: Editora Manole, 2013.
3. Basado en CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos no-
vos tempos. Rio de Janeiro: Barueri: Editora Manole, 2014.
4. Adaptado de HREBINIAK, L.G. Making Strategy Work: Lea-
ding Effective Execution and Change. Upper Saddle River,
NJ: Wharton School Publ. – Pearson Education Inc., 2005,
p. 211.
5. MISCHE, A. Strategic Renewal: Becoming a High Perfor-
mance Organization. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall,
2001, pp. 237-238.
6. MINTZBERG, H. y QUINN, J.B. The Strategy Process: Con-
cepts, Contexts, Cases. Upper Saddle River: Prentice-Hall,
1996, pp. 9-10.
7. Tomado de Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), Crité-
rios de excelência: Avaliação e diagnóstico da gestão organi-
zacional. São Paulo, 2008, p. 22.
8. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Ad-
ministração. Op. cit.
9. Ídem.
10. Ídem.
11. Ídem.
12. Ídem.

13. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos.
Op. cit.
14. Ídem.
15. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e
prática. Op. cit.
16. Ídem.
17. Véase RAMON, Jander. “Razões para ter pressa”. En: Mundo
Corporativo, núm. 22, vol. 4, trimestre de 2008, São Paulo,
Deloitte, pp. 19-21.
Véase también DELOITTE-IBRI. Difusores da conver-
gência contábil: a visão e o papel dos Ris na propagação do
IFRS no Brasil. São Paulo: Deloitte e IBRI (Instituto Brasilei-
ro de Relações como Investidores), octubre de 2008. Véase
también www.deloitte.com.br y www.ibri.org.br
18. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos.
Op. cit.
19. KLINE, Jr. C.A. y HESSLER, Howard L. “The DuPont Chart
System for Appraising Operating Performance”. N.A.C.A. Bu-
lletin, núm. 33, 1952, pp. 1595-1619.
20. Fuente: American Management Association. “How DuPont
Appraises Its Performance”. Financial Management Series,
núm. 94. Nueva York: American Management Association,
1950. Véase también KLINE, Jr. C.A. y HESSLER, Howard
L. “The Du Pont Chart System for Appraising Operating Per-
formance”. N.A.C.A., Bulletin, núm. 33, agosto de 1952, pp.
1595-1619.
21. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e
prática. Op. cit.
22. ADAPTADO DE GLUECK, WILLIAM F. Business Policy and Stra-
tegic Management. Nueva York: McGraw-Hill, 1980, pp. 174-
175.
Evaluación de la estrategia 317
23. BRYSON, J.M. Strategic Planning for Public and Non-profit
Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1988, pp. 175-
180.
24. Tomado y adaptado de FERNÁNDES, A. Administração inte-
ligente: novos caminhos para as organizações do século XXI.
São Paulo: Editora Futura, 200, p. 160.
25. Relatado por MARINI, C. Serviço Federal de Processamento
de Dados, SERPRO.
26. FITZ-ENZ, Jac. The Eight Practices of Exceptional Compa-
nies: How Great Organizations Make the Most of Their Hu-
man Assets. Nueva York: AMA, 1997.
27. Adaptado de MISCHE, A. Strategic Renewal: Becoming a
High Performance Organization. Upper Saddle River, NJ:
Prentice-Hall, 2001, pp. 42-43.
28. Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), Critérios de ex-
celência: Avaliação e diagnóstico de gestão organizacional.
São Paulo, 2008.
29. Véase: www.fnq.org.br
30. Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), Critérios de ex-
celência. Op. cit., pp. 10-11.
31. RODIN, Judit. The Resilience Dividend: Being Strong in a
World Where Things Go Wrong. Nueva York: Public Affairs,
2014.
32. TALEB, Nassin Nicholas. Black Swan: The Impact of the Hi-
ghly Improbable. Nueva York: Random House, 2007.
33. TALEB, Nassin Nicholas. Antifragile: Things that Gain from
Disorder. Nueva York: Random House, 2012.