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El CEO que metía la pata
cada vez que abría la boca
Co

por Lisa Burrell

t
No
Do

Diciembre 2006
Reimpresión r0612a-e

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 Luego de cuatro años en el cargo, un máximo ejecutivo ha

t
fortalecido el desempeño financiero de la empresa. Pero sus

os
desatinos comunicacionales amenazan con arruinar el ánimo
del personal, ganarse la antipatía de los clientes y derrumbar el
precio de las acciones de la firma. ¿Es tiempo de que se vaya?

rP
El CEO que metía la pata

cada vez que abría la boca
por Lisa Burrell
“H
e aquí donde están juntos
Co
los que tienen un año”, dijo
Evan Breyer, el presidente
del consejo de administración y fundador
de Growing Places, mientras conducía al
grupo de visita guiada a la sala Niños 2. No
podría recordar la última vez que había
colaborado con un tour a las dependencias
de cuidado de niños de la empresa. Proba-
blemente no lo había hecho desde su inau-
t
o
py
Los otros tres niños en la habitación
estaban escarbando en un gran cofre con
juguetes, seleccionando las mejores pie-
zas de un botín. Muñecas Elmo de todos
los tamaños eran parte importante de la
mezcla. Judy indicó una repisa con pocillos
de Cheerios, pasas y galletas Goldfish, bro-
meando con el grupo visitante, “¿Alguien
desea un bocadillo?”.
Respondiendo a esta invitación aparen-
Places quería que la empresa entregase
becas para niños cuyas familias demostra-
ran que pasaban por apuros económicos,
y un patrocinador corporativo parecía ser
la forma perfecta de financiar estas becas.
Una de las empresas que se consideraba
más prometedora resultó ser Thrivand,
un fabricante de preparados para bebés,
cereales, y alimentos para primerizos. El
consejo de administración esperaba ofre-

guración hace siete años. Éste era un caso temente general, una niñita dejó caer las cer becas en algunos de los centros de
especial, sin embargo; era necesario que maracas que tenía apretadas y gateó hasta cuidado infantil de la empresa, y luego,
No

estuviese ahí para encontrarse con algunos
huéspedes importantes. Además, siempre
se entretenía cuando contemplaba a los
niños.
Judy Snow, la vicepresidenta de asuntos
corporativos, los condujo a todos al inte-
rior. Cuatro niños, con sus amplias cami-
sas artísticas y crema de afeitar hasta los
codos, estaban sentados por el semicírculo
Do
la comida. La profesora más cercana a los
pocillos sacó algunas pasas con una taza
Dixie y dijo, “Bueno, Ada, pero sólo unas
pocas”.
Judy se rió entre dientes y prosiguió con
su discurso sobre actividades que desarro-
llan habilidades motrices. Después de finali-
zar en Niños 2, pensó Evan, deberían darles
un vistazo a los bebés –una dulce nota para
si el patrocinador estaba satisfecho con la
buena publicidad, extender el programa a
otros centros.
Delores Dayton, jefa de Relaciones
Públicas (RP) de Thrivand, parecía entu-
siasmada con la idea; estuvo de acuerdo
en volar con unos pocos colegas a Du-
blin, Ohio, para visitar el centro estrella
de Growing Places y conversar sobre las

exterior de una mesa con forma de cas-
taña. Jugaban a ensuciarse delante del
grupo de visita.
“Ésa es una de nuestras estaciones sen-
soriales”, dijo Judy. “Como pueden ver, es
un éxito”.
el cierre del tour– antes de reunirse con Rob
Miranda, el CEO, para el almuerzo.
Evan le había solicitado a Judy que orga-
nizara este paseo para ganarse a un patro-
cinador potencial de un programa nuevo.
El consejo de administración de Growing
posibilidades. Judy le había preguntado a
Evan si podía invitar a un reportero local
a unirse al tour. El reportero la había es-
tado llamando porque estaba trabajando
en un artículo sobre el cuidado de niños
en la comunidad. “Seguro”, había dicho

Los casos HBR, aunque ficticios, presentan dilemas habituales en la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos.

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 E l C E O q u e m e t í a la p ata ca d a v ez q u e a b r í a l a b o ca
Evan. “Que sea dos en uno”. Había escu-
chado que Delores era increíblemente
cálida: probablemente podría contar con
que ella arrullase a los pequeños y formu-
lara preguntas amables. Ella establecería
un tono agradable para la cobertura del
evento.
Delores hizo muy bien su trabajo. Se
enamoró de todos los pequeños que co-
noció, incluso de los ruidosos que aún no
iban a la escuela. Cuando el grupo se de-
tuvo un momento en la habitación Niños
1 para saludar a los bebés, Delores se llevó
una mano al pecho.
Evan rió.“Lo lamentamos”, dijo.“No po-
demos permitirle que se lleve a ninguno a
su hogar”.
“Ustedes no saben el placer que esto
es para mí”, dijo. “Paso todo mi tiempo
hablando acerca de lo que es bueno para
los niños, pero no logro pasar algo de
tiempo con ellos. ¡Todos los míos ya han
crecido!”.
Mientras el grupo subía las escaleras a
las oficinas corporativas, donde habían de-
jado sus pertenencias, Evan escuchó la voz
de Rob en el pasillo. Bien, pensó. Después
Co
que el reportero se fuera, podrían dirigirse
a almorzar todos juntos.
Evan los llevó a su oficina, la que siguió
ocupando después que Rob lo sucediese
como CEO hace cuatro años y él redujera
su protagonismo. Recogió los abrigos que
estaban tirados en la parte de atrás de la
silla de su escritorio.
“¿Qué les pareció?” espetó Rob, irrum-
t
piendo en la oficina de Evan no más de 30
segundos después. Mientras todos miraban
No
hacia la puerta, Evan aprovechó la oportu-
nidad para sacar el polvo de su escritorio
con su manga; él no pasaba mucho tiempo
en ese lugar, pero su impresión era que
tendría que venir con mayor frecuencia,
dada la asesoría adicional que Rob parecía
requerir últimamente.
“Encantador”, dijo Delores.
“¿Qué tuvo de encantador?” quiso saber
Do
Rob. Sonrió un poco, pero su tono no era
suave. Quería conocer aspectos específicos,
así que los preguntó. Era su estilo.
Delores accedió amablemente.“Las pro-
fesoras, ¿de dónde las consiguieron? Son
Lisa Burrell (lburrell@hbsp.harvard.edu)
es editora de manuscritos en HBR.
4 harvard business review
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tan preparadas, yo esperaba encontrarme
con un grupo de jóvenes recién salidas de
os
la universidad. Había unas pocas, pero la
mayoría parecía tener bastante experien-
cia”.
“Les pagamos”, dijo simplemente Rob.
“¿Qué más?”.
Evan deseó que Rob bajara el tono un
rP
poco, pero sabía que eso probablemente
no ocurriría. Aunque Rob generaba muy
buenas ideas y tenía el don de ponerlas
en práctica –la empresa tenía que agrade-
cerle el rápido crecimiento reciente–, no le
importaba en absoluto la diplomacia. De
hecho, hasta cierto punto se enorgullecía
de su enfoque directo al grano en los nego-
o
cios y del éxito que ello le había significado
en un sector muy sensible.
“Las salas de lactantes que nos men-
cionó Judy son un golpe brillante”, agregó
Delores, bastante dispuesta, a esta altura,
py
a dispensar elogios. Además, tenía razón;
era una de las muchas ideas de Rob que
habían dado resultado. Growing Places
proveía de cuidado de niños y clases
para preescolares a 60 empresas en el
Medio Oeste de Estados Unidos, en su
mayoría dentro de las instalaciones de
las empresas. En cada centro, los padres
de los niños trabajaban inmediatamente
al lado, y Rob había pensado un buen
tiempo en cómo capitalizar esa proximi-
dad. A menudo, a las mujeres que ama-
mantan les resulta difícil seguir hacién-
dolo después de retornar del permiso
post-natal, por lo que Rob pensó que
ellas apreciarían un lugar adecuado para
amamantar a sus bebés durante las pau-
sas del día laboral. Las salas para lactan-
cia representaron un enorme atractivo
–resultaron decisivas para convencer a
muchos padres que habían pensado en
contratar a una niñera o elegir un centro
diurno de cuidados más cercano a sus
hogares–, y las empresas huéspedes se
sintieron encantadas de disponer de un
beneficio tan estimulante para agregar a
sus herramientas de contratación.
“A las mamás les gusta”, dijo Rob. “Lo
que me intriga, sin embargo, es el largo
tiempo durante el cual algunos niños son
amamantados. Si tienen la edad suficiente
para pedir una Coca, es hora de avanzar”.
Debes estar bromeando, pensó Evan.
Delores le había lanzado un comentario
amable a Rob, ¿por qué él tenía que decir
t
una cosa así?
Delores pareció no ofenderse, sin em-
bargo. Buscó las llaves de su automóvil en
el bolsillo de su abrigo y dijo, “¿Alguien
quiere que lo lleve al restaurante? Los
puedo traer de regreso cuando me dirija
al hotel”.
“Eso sería fantástico”, dijo Evan, ali-
viado. “Pensé que podríamos ir a LaScala.
¿Quieres que me siente delante y te ayude
a llegar? Los caminos de acceso pueden
ser complicados”. Si Rob se sentaba atrás,
pensó Evan, tal vez cerraría la boca. Ha-
ciendo sonar fuertemente los nudillos, Rob
se veía totalmente ajeno a lo que sucedía.
Probablemente no tenía idea de lo afortu-
nado que era al no haber presenciado una
reacción de Delores a su comentario.
El reportero estaba de pie junto a la
puerta, escribiendo en silencio.
¡Es hora de limpieza!
La mañana siguiente, y por segundo día
consecutivo, Evan decidió someterse al
viaje a la casa matriz en hora de punta.
Aunque parecía que a Rob le había ido
bien con Delores –el almuerzo y las des-
pedidas estuvieron bien–, Evan pensó
que todavía podría haber alguna conse-
cuencia. Tenía razón. Cuando llegó a su
oficina, Judy estaba esperando al lado de
su puerta.
“Oye, Evan. Lamento molestarte a pri-
mera hora”, dijo. “No me pude comunicar
con Rob”.
“¿Qué pasa? ¿Se arrepintió Delores?”
“No. Pero el Sentinel publicó un furi-
bundo editorial sobre el comentario de
Rob respecto a amamantar”.
“Oh”, dijo Evan. “El periodista”.
“La cita es precisa, como lo podría con-
firmar Delores, así es que no se puede
desmentir. Pero deberíamos estar bien,
de todas maneras. Quiero decir que una
mala cobertura en el Sentinel no es pre-
cisamente el fin del mundo, mientras no
se propague. He concertado una reunión
con el editor jefe, para tratar de contener
el daño”.
“Si hay algún tipo de alboroto, RP de-
bería preparar una declaración pública de
disculpa”.
“Ya estamos en eso”.
“Creo que tienes razón”, dijo Evan. “Po-

dría ser peor. El consejo de administración
estará molesto, pero lo podemos manejar”.
Después que Judy se fue, Evan salió a
dar una caminata rápida para clarificar sus
ideas. Recordó cuando el consejo de admi-
nistración, siguiendo su recomendación,
había traído a Rob para inyectarle nuevas
ideas al negocio y agitar las cosas un poco.
Durante los primeros años de la empresa,
cuando el propio Evan era el CEO, los es-
fuerzos de Growing Places estaban centra-
dos en no tener pérdidas. Claro, no había
sido exclusivamente su culpa; el cuidado
de niños era un campo difícil y solamente
las empresas más innovadoras lograban al-
gunas pocas utilidades. Al final, el consejo
de administración estuvo de acuerdo con
Evan en que Growing Places requería un
líder que no se hubiese criado en el sec-
tor, alguien que tuviese una perspectiva
diferente sobre los desafíos de la empresa
y que pudiese descubrir formas creativas
para un crecimiento rentable.
Durante la búsqueda, Rob se distinguió
inmediatamente como un candidato inte-
resante, aunque no tan probable. Había
sido presidente de una pequeña empresa
Co
aseguradora durante casi diez años. Cuando
recién se hizo cargo, la empresa atravesaba
por una situación estable pero sin impre-
sionar a nadie; al final de su permanencia,
la empresa había crecido en forma dramá-
tica. Su táctica había sido enfocar y reen-
focar los objetivos de la empresa, siempre
con una meta nueva –reducir las pérdidas
en los seguros de vida, por ejemplo, o au-
t
mentar las ventas de seguros de invalidez–,
antes de que él hubiera llegado hasta el
No
fondo con la meta anterior.
A Rob le gustaba experimentar; era un
poco inquieto y, en el fondo de su cora-
zón, un emprendedor, nunca más feliz que
cuando seis u ocho ollas se estaban coci-
nando al mismo tiempo, todas a tempera-
turas diferentes. Parecía ser el tipo de líder
que Growing Places requería para distan-
ciarse en un campo donde los altos están-
Do
dares de acreditación significaban que la
mayoría de las empresas que valían algo
hacía las cosas más o menos de la misma
forma. Rob, ante el entusiasmo del consejo
de administración, había resultado ser una
verdadera fuente de ideas.
De partida, había sugerido establecer
un nicho por la vía de proveer cuidado de
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niños en las instalaciones de sus empresas
clientes. Eso no se le había ocurrido antes
os
al consejo de administración, pero, ¿por
qué no hacerlo realmente? Cada vez más
empresas en las principales ciudades de
las costas Este y Oeste, para contratar y re-
tener a talentos estrella, estaban llegando
a acuerdos con proveedores de cuidado de
rP
niños para que brindaran el servicio den-
tro de la empresa. Costaría convencer a las
grandes empresas en el Medio Oeste para
que hicieran lo mismo, pero ésta era una
oportunidad poco usual para diferenciarse
de la competencia. Gracias a ese viraje es-
tratégico crítico, Growing Places se había
expandido a lo largo de los últimos cuatro
o
años, desde sus seis centros externos del
tipo jardín infantil, en Ohio, a diez veces
esa cantidad dentro de empresas y univer-
sidades en cinco estados.
Rob tenía también una aptitud especial
py
para saber qué servicios querían realmente
sus clientes. Por ejemplo, aunque las in-
vestigaciones de mercado indicaban que,
en el mejor de los casos, existía un interés
tibio en webcams –que les permiten a los
padres “visitar” a sus hijos por Internet sin
tener que dejar sus escritorios–, Rob había
insistido en que Growing Places ofreciese
el servicio. Resultó que más de la mitad de
los clientes de Growing Places estuvieron
dispuestos a pagar US $ 50 al mes por algo
que a la empresa no le costaba casi nada
proveer.
Antes de que Rob fuese contratado, sin
embargo, Evan y el resto del consejo de
administración estaban muy conscien-
tes de que esta visión empresarial venía
aparejada de una personalidad cáustica,
y algo de indiferencia por las convencio-
nes sociales. Ellos esperaban que Rob se
sobrepasara una o dos veces, y Rob había
cumplido. Su comentario al final del tour
ciertamente no fue su primera metida de
pata verbal; de hecho, se parecía a comen-
tarios anteriores que había hecho entre su
equipo de asistentes. Por ejemplo, cuando
un grupo de altos ejecutivos cuestionó
la conveniencia de considerar a Thrivand
como patrocinador, debido a su agresivo
marketing de preparados para bebés
–uno de ellos había preguntado, “¿Para
qué asociar nuestra marca con una prác-
tica que es perjudicial para la madre y el
niño?”– Rob les dijo que no se enredaran
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con esas cosas y dejaran la propaganda
t
en la casa.
También estuvo su comentario sobre
adopciones por parte de lesbianas. Evan
se ponía tenso cuando recordaba el inci-
dente. En una reciente jornada fuera de
la oficina, los ejecutivos habían hablado
sobre asegurarse de que los niños adopta-
dos y los hijos de padres gay no se sintie-
sen distintos de sus compañeros de clase.
Rob detuvo la discusión bruscamente: “El
punto será discutible si China se ciñe a su
política de adopción e impide que las pa-
rejas lesbianas adopten a los bebés de sexo
femenino”. ¿Lo diría en serio? Tal vez era
una broma, pero nadie se rió.
Después de esa reunión, Evan le dijo a
Rob que buscara un entrenador para ayu-
darlo en su inteligencia emocional. Rob
se había reído, pero en realidad había co-
menzado a trabajar con un entrenador re-
comendado por el jefe de RH de Growing
Places. Evan se preguntaba, dados los
últimos acontecimientos, cuánto avance
había logrado Rob e incluso si estaría de
acuerdo en emitir una disculpa de la em-
presa si su comentario sobre amamantar
seguía apareciendo en la prensa.
Elegir a Rob había sido un riesgo calcu-
lado, pensó Evan al dar vuelta la esquina,
y hasta el momento había dado resultados.
¿Pero no habría cruzado Rob una línea
de más?
Si no tienes nada agradable
que decir…
Evan había quedado de encontrarse con
Alex Horowitz, un amigo y también miem-
bro del consejo de administración, en un
torneo gimnástico de la escuela superior,
donde competiría la hija de Alex. Habían
pasado diez días desde que se había pu-
blicado el reportaje del Sentinel. Ambos
hombres habían estado ocupados durante
la mayor parte de la semana anterior y
realmente querían conversar personal-
mente. Ahora era la única oportunidad en
que podrían charlar antes de la reunión
del consejo de administración.
Evan ingresó al estacionamiento de Du-
blin South High School inmediatamente
detrás del bus del grupo visitante. Espe-
raba que Alex ya estuviera ahí; quizás po-
drían conversar antes de que comenzara
el torneo. Pero cuando llegó al gimnasio,
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no pudo encontrar a Alex. Evan subió a
la parte superior de las gradas metálicas,
hasta una posición donde tuviese una
buena perspectiva del evento.
Si Rob no se hubiera enfrascado en
problemas después de su desatino en la
guardería, Evan no tendría necesidad de
reunirse con Alex. Sin embargo, aún sa-
biendo que estaba expuesto, Rob había
reincidido. En una conferencia sobre edu-
cación en la infancia, unos pocos días des-
pués de la visita del grupo Thrivand, había
lanzado un fogoso discurso sobre la impor-
tancia del curriculum preescolar centrado
en el estudiante. Luego, había respondido
preguntas. Una profesora en la audiencia
que se identificó como perteneciente a
Growing Places había comentado que la
instrucción altamente personalizada cons-
tituía un gran objetivo, pero que no siem-
pre era posible de implementar.
¿La respuesta de Rob? “Si todos ustedes
se movieran de sus traseros e hicieran un
poco de trabajo de preparación, no existi-
ría el problema. Los profesores de escuelas
primarias lo hacen todo el tiempo; no de-
bería ser diferente en el caso del prekinder.
Co
No estoy diciendo que todo lo deben hacer
ustedes, por supuesto. Los administradores
también deben hacer lo suyo y entregar
algunas pautas”. Lo había dicho con un
guiño y una sonrisa, pensando, suponía
Evan, que con una cucharada de azúcar
la medicina se tragaba más fácil. Por su-
puesto, no resultó así.
Los empleados de Growing Places que
t
habían asistido a la conferencia estaban
furiosos porque Rob había sugerido que
No
no estaban haciendo lo suyo. Los más ex-
perimentados estaban especialmente mo-
lestos. Ellos no sólo enseñaban; ellos cria-
ban. Además, usaban planes de enseñanza
que habían funcionado estupendamente
durante años. ¿Como podía Rob decir que
no estaban preparados? Asimismo, la idea
de desarrollar un curriculum basado en
pautas de la empresa, aunque se los pu-
Do
diese personalizar, irritaba a muchos pro-
fesores. Como profesionales del cuidado
de niños, debería confiarse en que tenían
la capacidad de improvisar y de adaptarse
a la mezcla de niños en cada clase.
En pocos días, alrededor de 50 profeso-
res, la mayoría de ellos con mucha expe-
riencia, amenazaron con renunciar. Para
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colmo, un periodista de una agencia de no-
ticias había estado presente en la conferen-
os
cia, de manera que la historia no demoró
en propagarse a los medios de comunica-
ción en todo Estados Unidos. Columnis-
tas online y bloggers habían participado
con titulares como “Ejecutivo de cuidado
de niños demanda calidad superior a su
rP
equipo explotado en la fábrica”.
Evan recordó que Rob había llegado a
la empresa no sólo para dinamizar el creci-
miento sino también para poner orden en
las operaciones. Evan tenía que admitir que,
bajo su propia dirección, se gastaba una
cantidad increíble de tiempo en reuniones
del personal, donde los empleados tenían
o
la oportunidad de presentar sus quejas.
Cuando Rob asumió el mando, eliminó las
sesiones de quejas. Le gustaba decir, “No
puedo tratar con personas cuyos sentimien-
tos son heridos tan fácilmente. ¿Somos
py
adultos o bebés que necesitan ser mima-
dos?”. Argumentaba que el tiempo sería
mejor utilizado optimizando la entrega del
servicio. El desarrollo de un curriculum que
se pudiera usar en toda la organización era
la última iniciativa de Rob en esta línea.
Los pensamientos de Evan quedaron
interrumpidos al ver una niña haciendo
volteretas en un caballete. Los gimnastas
comenzaron a llegar, poco a poco, con bol-
sos de nylon al hombro. Cuando Alex entró
por las puertas dobles con su hija, Evan le
hizo señas. Alex le dio a su hija un rápido
beso en la cabeza y comenzó su ascenso.
Evan sonrió mientras contemplaba como
su amigo jadeaba hasta la parte superior
de las gradas.
“¿Qué está pasando, aparte de lo obvio?”
preguntó Evan, cuando Alex se dejó caer a
su lado.
“Los miembros del consejo de adminis-
tración se han estado reuniendo informal-
mente”, dijo Alex.“Algunos están hablando
de despido, y Gwen está agregando un
punto de ‘relaciones externas’ a la agenda,
para la reunión del jueves”.
Gwen Larson era una gran accionista.
Evan sabía que ella, entre otros, estaría de-
seosa de dejarse caer en picada; el precio
de las acciones había descendido en forma
significativa desde la cobertura de prensa
sobre los comentarios recientes de Rob.
“Relaciones externas”. Evan sacudió la
cabeza. “Espero que Rob tenga el sentido
común de abandonar la sala y dejar que
t
otras personas lo defiendan”.
“Hay varios que lo harán”, dijo Alex. “El
consejo de administración está dividido.
La mitad dice que le debemos a Rob cada
gramo de éxito, que seríamos estúpidos de
no considerar el largo plazo, que el pre-
cio de las acciones se recuperará, que ni
siquiera habría un precio de acciones si
no fuese por él, ese tipo de cosas. Los otros
están hastiados con su conducta de bala
perdida y, aunque no me gusta decirlo,
comprendo sus puntos de vista. Si estamos
con prensa negativa y nuestras acciones
están cayendo, lo último que necesitamos
es el tipo de franqueza de Rob. El no tiene
exactamente antecedentes de hacerse el
agradable. ¿Qué nos asegura que comen-
zará ahora?”.
Buen punto, tuvo que admitir Evan.
De hecho, Rob podía hablar incluso con
menos reservas cuando se enojaba. Evan
agradeció a su amigo por darle a conocer
la situación, y antes de que el evento de
gimnasia tomara vuelo, pasó por la mu-
chedumbre que se estaba reuniendo.
Camino a casa, Evan recordó los pri-
meros días de la empresa, cuando pare-
cía que cada trimestre iba a ser el último.
Rob llegó justo en el momento adecuado,
pero, ¿le había llegado la hora? Growing
Places y sus empresas clientes sufrían las
consecuencias cuando Rob cometía sus
desatinos. Los clientes se molestaban, por
supuesto, porque los descriterios comu-
nicacionales debilitaban el poder de con-
tratación de empleados, a lo que Growing
Places supuestamente asignaba primera
prioridad. Además, muchos de los profeso-
res ofendidos se irían, a menos que Rob se
comiera sus palabras. Evan no iba a morir
esperando que eso sucediese.
Todos los miembros del consejo de ad-
ministración respetaban a Evan y tenían
confianza en su juicio estratégico. Ten-
drían algo que decir en la reunión, pero,
en último término, apoyarían su postura.
¿Debería Evan tratar de persuadir al
consejo de administración de retener
a Rob, o debería respaldar la expulsión
del innovador pero mordaz CEO? Cuatro
comentaristas ofrecer su consejo experto a
partir de la página 7.