TESIS

ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE MEDICIÓN DE
COMPETITIVIDAD EN UNA EMPRESA PYME DEL SUBSECTOR DE

CÁRNICOS EN LA CIUDAD SANTIAGO DE CALI.
ELVIA FERNANDA BERNAL RODRIGUEZ

MARIA CAROLINA ORTIZ JARAMILLO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2007
ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE MEDICIÓN DE
COMPETITIVIDAD EN UNA EMPRESA PYME DEL SUBSECTOR DE
CÁRNICOS EN LA CIUDAD SANTIAGO DE CALI.
ELVIA FERNANDA BERNAL RODRIGUEZ

MARIA CAROLINA ORTIZ JARAMILLO
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar el titulo

De ingeniero industrial.
Director: Doc. Jorge E. Niño

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2007
Santiago de Cali, Julio de 2007
Doctor
JHON EDWER ESCOBAR
Director de la Facultad de Ingeniería Industrial
Cordial saludo,
En calidad de director del trabajo de grado titulado: Adaptación e Implementación De Un

Modelo De Medición De Competitividad En Una Empresa Pymes Del Subsector De Cárnicos
En La Ciudad Santiago De Cali, realizado por las estudiantes Elvia Fernanda Bernal
Rodríguez y María Carolina Ortiz Jaramillo, me permito informar que éste ha sido revisado
por mí, y que cumple con los objetivos planteados; por lo tanto considero que el proyecto
está en condiciones para ser sometido a consideración del jurado.
Atentamente,
JORGE E. NIÑO VERA.

Director del Trabajo de grado
Doctor
JHON EDWER ESCOBAR
Director de la Facultad de Ingeniería Industrial
Cordial saludo,
Por medio de la presente, estamos haciendo entrega de nuestro trabajo de grado titulado
“Adaptación e Implementación De Un Modelo De Medición De Competitividad En Una
Empresa Pymes Del Subsector De Cárnicos En La Ciudad Santiago De Cali”, para ser
sometido a consideración del jurado.
Esperamos que el proyecto cumpla con las exigencias de la Facultad con respecto a los
trabajos de grado.
Atentamente
ELVIA FERNANDA BERNAL R. MARIA CAROLINA ORTIZ J.

C.C 31.606.687 C.C 31.573.389
Cod: 1020012158 Cod: 1020021025
1
Nota de Aceptación
Aprobado por el Comité de Trabajo de Grado en

cumplimiento de los requisitos exigidos por la Pontificia
Universidad Javeriana para otorgar el título de Ingeniero
Industrial
_______________________________________
Dr. JORGE FRANCISCO ESTELA URIBE
Decano Académico de Ingeniería
_______________________________
ING. JHON E. ESCOBAR
Director de Carrera Ingeniería Industrial
________________________________
ING. JORGE NIÑO
Director de Trabajo de Grado
________________________________ ___________________________
Ing. MARIA LOURDES BECERRA Ing. LUIS ALONSO VELASCO
Jurado1 Jurado 2
2
ARTÌCULO 23 de la Resolución No. 13 del 6

de julio de 1946 del Reglamento de la
Pontificia Universidad Javeriana.
“La Universidad no se hace responsable por

los conceptos emitidos por sus alumnos en sus
trabajos de grado. Sólo velará porque en
ellos no se publique nada contrario al dogma
y a la moral Católica y porque las Tesis no
contengan ataques o polémica puramente
personales; antes bien, se vea en ellos el
anhelo de buscar la Verdad y la Justicia”
3
Dedicatoria de las autoras
Ante todo le agradezco a Dios por ser mi

respaldo y mi fuente de fe, a mi Madre por
sus incansables esfuerzos y sacrificios, a mi
hermana por ser mi amiga, a la memoria de mi
abuelita por ser mi permanente inspiración, a
mi compañera Carolina por ser tan paciente y
compresiva durante todo el transcurso de la
trabajo de grado. A todos los que me
brindaron su apoyo incondicional, porque sin
su apoyo no se hubiese hecho posible alcanzar
el sueño de convertirme en una profesional.
Elvia Fernanda Bernal Rodríguez.
Le agradezco a Dios, sobre todas las cosas

puesto que me colmo de inteligencia y
sabiduría, para culminar mi formación
profesional. A mi hijo por ser mi razón de ser,
y a toda mi familia por su apoyo
incondicional.
María Carolina Ortiz Jaramillo.

4
Agradecimientos
Los autores expresan sus agradecimientos a:

Al director del trabajo de grado Jorge E Niño Vera.
A las directivas de “Caso pyme”, en quienes encontramos toda la disponibilidad y
cordialidad para la realización de este trabajo de grado A todas aquellas personas que de
una u otra forma contribuyeron a la ejecución del proyecto.
5
CONTENIDO
Pág.
Abstract……………………………………………………………………………………...1
Resumen…………………………………………………………………………………......2
0. Introducción…………………………………………………………………………....3
1. Marco De Referencia…………………………………………………………………..5
1.1 Marco Teórico……………………………………………………………………….....5
1.1.1 Las cinco fuerzas competitivas……………………………………………………………..5
1.1.2 El Diamante Competitivo……………………………………………………………………5
1.1.3 Balanced Scorecard (BSC)………………………………………………………………....5
1.1.3.1 Indicadores Genéricos del CMI……………………………………………………………7
1.1.4 Competitividad…………………………………………………………………………….....7
1.2 Metodología de Medición de la Competitividad……………………………………...7
1.3 Balanced Scorecard Revisado…………………………………………………………9
1.4 Calculo del Grado de Competitividad……………………………………………….11
1.5 Marco Contextual……………………………………………………………………..13
1.5.1 Descripción de Subsector Cárnico……………………………………………………….13
1.5.1.1 Generalidades……………………………………………………………………………….13
1.5.1.2 Coyuntura Económica……………………………………………………………………..15
1.5.1.2.1Producciòn…………………………………………………………………………………15
1.5.2 Mercado Laboral y Productividad………………………………………………………….19
1.5.3 Precios y Comercio Exterior………………………………………………………………..22
2. Descripción De La Empresa………………………………………………………..….25
2.1 Reseña Histórica……………………………………………………………………....25
2.2 Visión…………………………………………………………………………………..25
2.3 Misión………………………………………………………………………………….25
2.4 Filosofía………………………………………………………………………………..25
2.5 Actividad Económica………………………………………………………………....26
2.6 Productos………………………………………………………………………………26
2.7 Mercado……………………………………………………………………………......28
2.8 Estructura De La Empresa…………………………………………………………...28
2.8.1 Diagrama Organizacional…………………………………………………………………..28
2.8.2 Organización Funcional……………………………………………………………………..29
3. Definición De Las Variables Del Bsc Revisado Que Serán Objeto De Análisis........30
3.1 Perspectiva Financiera………………………………………………………………..30
3.2 Perspectiva Clientes…………………………………………………………………..31
3.3 Perspectiva Procesos Internos………………………………………………………..31
6
3.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento……………………………………………..32

3.5 Otras…………………………………………………………………………………...33
4.0 Levantamiento De La Información Y Adaptación Del Modelo…………………....34
4.1 Metodología del Levantamiento de la Información………………………………...34
4.2 Adaptación del modelo (BSC revisado)……………………………………………...35
4.2.1 Diagnostico De La Empresa de acuerdo a las Perspectivas Del Balanced Scorecard
Revisado………………………………………………………………………………………………35
4.2.1.1 Perspectiva Financiera…………………………………………………………………….35
4.2.1.3 Perspectiva Procesos Internos:…………………………………………………………..38
4.2.1.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento……………………………………………...42
4.2.1.5 Otras………………………………………………………………………………………….44
4.2.2 Metodología de la Adaptación del Modelo………………………………………………..46
4.2.3 Formula De Los Indicadores………………………………………………………………..51
4.2.3.1 Perspectiva Financiera…………………………………………………………………….51
4.2.3.2 Perspectiva Clientes………………………………………………………………………..52
4.2.3.3 Perspectiva Procesos Internos……………………………………………………………53
4.1.3.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento……………………………………………...57
4.1.3.5 Otras………………………………………………………………………………………….58
5. Resultados Y Análisis De Los Indicadores Por Perspectiva………………………...59
5.1 Perspectiva Financiera………………………………………………………………..59
5.2 Perspectiva Clientes…………………………………………………………………..61
5.3 Perspectiva Procesos Internos………………………………………………………..65
5.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento……………………………………………..70
5.5 Otras…………………………………………………………………………………...74
6. Metodología Para Determinar El Nivel De Competitividad De La
Empresa…………………………………………………………………………………....74
6.1 Metodología……………………………………………………………………………74
6.2 Análisis del resultado del grado de competitividad………………………………...75
6.3 Estrategias Planteadas En La Herramienta de Medición Del Grado de
Competitividad……………………………………………………………………………77
7. Conclusiones……………………………………………………………………………78
8. Recomendaciones………………………………………………………………………79
Bibliografía………………………………………………………………………………..80
Anexos…………………………………………...…………………………………….......82
7
Lista de Cuadros
Pág.
Cuadro 1. Colombia, producto total sector producción, transformación y conservación de

carne y pescado .......................................................................................................................... 16
Cuadro 2. Colombia, valle y cali, variables principales del sector de producción,
transformación y conservación de carne y pescado - 2004 ...................................................... 16
Cuadro 3. Cali, sacrificio de cabezas de ganado promedio mensual y tasas de variación ........ 19
Cuadro 4. Colombia, empleo total sector de producción, transformación y conservación de
carne y pescado (número de personas) ...................................................................................... 20
Cuadro 5. Colombia, IPC e inflación promedio mensual (base 1999:100) .............................. 23
Cuadro 6. Listado de productos ................................................................................................. 27
Cuadro 7. Días de despacho clientes externos .......................................................................... 40
Cuadro 8. Equipos disponibles .................................................................................................. 44
Cuadro 9. Participación mensual de ventas en Cali 2005......................................................... 45
Cuadro10. Participación mensual de ventas en fuera de Cali 2005........................................... 46
Cuadro 11. Resultados Indicadores de Rentabilidad ................................................................. 59
Cuadro 12. Resultados EVA ...................................................................................................... 60
Cuadro 13. Porcentaje de Devoluciones por Producto ............................................................. 64
Cuadro 14. Resultados evaluación de Planificación................................................................. 66
Cuadro 15. Resultado evaluación de control ............................................................................ 66
Cuadro 16. Resultado evaluación comunicación. .................................................................... 67
Cuadro 17. Costo comercialización y distribución ................................................................... 68
Cuadro 18. Resultado uso de S.I y T.C ..................................................................................... 70
Cuadro 19. Resultado competencia de la dirección.................................................................. 70
Cuadro 20. Resultado grado adaptación al cambio .................................................................. 71
Cuadro 21. Resultado Desarrollo e Innovación de Productos .................................................. 72
8
Lista de Figuras
Pág.
Figura 1. Mapa Estratégico del BSC – Revisado ........................................................................ 4
Figura 2. Diamante de Porter – Factores de Competitividad. ..................................................... 5
Figura 3. Estructura de la Cadena de Cárnicos .......................................................................... 14
Figura 4. Sacrificio de Ganado (cabezas – kilos) ...................................................................... 18
Figura 5. Colombia, Indicadores laborales sector de producción y transformación de carne y
pescado. ..................................................................................................................................... 21
Figura 6. Peso por Cabeza de Ganado ..................................................................................... 22
Figura 7. IPC total vs. carne de res – inflación total vs. carne de res . .................................... 23
Figura 8. Colombia, Indicadores de comercio exterior cadena productiva del ganado
bovino ........................................................................................................................................ 24
Figura 9. Organigrama General (Departamentos y Áreas). ..................................................... 28
Figura 10. Organigrama General por Cargos ............................................................................ 29
Figura 11. Grafico de los productos pareto en ventas... ............................................................ 56
9
Lista de Tablas
Pág.
Tabla 1. Formato Control de Rutas y Despachos 1 .................................................................. 47

Tabla 2. Formato para Control de Rutas y Despachos 2 .......................................................... 47
Tabla 3. Formato Control de Novedades de Producción .......................................................... 48
Tabla 4. Formato control de Cambios y Devoluciones ............................................................ 49
Tabla 5. Formato Entrevista Telefónica ................................................................................... 50
Tabla 6. Actualización de datos de los Clientes ....................................................................... 51
Tabla 7. Formato de Evaluación de Planificación .................................................................... 53
Tabla 8. Formato Evaluación Control ....................................................................................... 54
Tabla 9. Formato Evaluación de Información y Comunicación ................................................ 55
Tabla 10. Formato de Evaluación Uso SI / TC ....................................................................... 57
Tabla 11. Formato Renovación de Equipos .............................................................................. 58
Tabla 12. Tiempos de producción ............................................................................................. 69
Tabla 13. Clasificación equipos ................................................................................................ 73
Tabla 14. Estrategias por perspectivas.. .................................................................................... 77
10
Lista de Anexos
Pág.
Anexo 1. Portafolio Presentado a las Empresas ...................................................................... 83

Anexo 2. Cuadro Resumen De La Herramienta De Medición ................................................ 84
11
Abstract
The general mission of the study is the adaptation and implementation of a model of
measurement of competitiveness (Reviewed BSC) in a PYME of the meat subsector, in
order to analyze the obtained results. In order to obtain the previous general mission, the
following specific objectives have drawn up:
• Selection a company of the subsector of meat
• Identification in the company the variables established in the model (Reviewed
BSC)
• Adaptation and to apply the Model of Measurement of Competitiveness (Reviewed
BSC) to the company.
• Analyze the obtained results of the application of Reviewed model BSC.
The used types of study for the development of the present work of degree were
basically two, first was one descriptive one with which all the compilation of the
information of the sector as of the company was made as much, for this resorted to primary
sources like the personnel directive, administrative and operative of the study company
object, as well as of secondary sources like the bibliographical one mentioned in the
document.
The second type of used study was the explanatory one, by means of which it details to
the methodology of implementation of the model and the tool of measurement for the
company, as well as the conclusions and recommendations of the work.
The obtained results of the work mainly reflect the deficiency of a tool of measurement
for the information in the company, which suggests the design and implementation of a tool
for the measurement of the same one. The disadvantages that appeared for the development
of the present work were the attainment of Pyme, similarly the financial information of the
company, since the directors of this are very jealous with this information.
12
Resumen
El objetivo general del estudio es la adaptación e implementación de un modelo de

medición de competitividad (BSC Revisado) en una PYME del subsector cárnico, con el
propósito de analizar los resultados obtenidos. Para lograr el anterior objetivo general, se
han trazado los siguientes objetivos específicos:
• Escoger una empresa del subsector de cárnicos.
• Identificar en la empresa las variables establecidas en el modelo (BSC Revisado).
• Adaptar y aplicar el Modelo de Medición de Competitividad (BSC Revisado) a la
empresa.
• Analizar los resultados obtenidos de la aplicación del modelo BSC Revisado.
Los tipos de estudio empleados para el desarrollo del presente trabajo de grado fueron
básicamente dos, el primero fue uno descriptivo con el cual se realizó toda la recopilación
de la información tanto del sector como de la empresa, para esto se recurrió a fuentes
primarias como el personal directivo, administrativo y operativo de la empresa objeto de
estudio, así como también de fuentes secundarias como la bibliográfica citada en el
documento. El segundo tipo de estudio empleado fue el explicativo, mediante el cual se
detalla la metodología de implementación del modelo y la herramienta de medición para la
empresa, así como también las conclusiones y recomendaciones del trabajo.
Los resultados obtenidos del trabajo, reflejan principalmente la carencia de una
herramienta de medición para la información en la empresa, lo que sugiere el diseño e
implementación de una herramienta para la medición de la misma.
Los inconvenientes que se presentaron para el desarrollo del presente trabajo, fue la
consecución de la pyme, de igual forma la información financiera de la empresa, puesto
que las directivas de esta son muy celosas con dicha información.
13
0 Introducción
Para toda organización es esencial evaluar y medir en forma objetiva su grado de

competitividad, con este fin se han desarrollado diferentes modelos de medición del
desempeño empresarial que, en general, intentan identificar aquellas actividades o procesos
que generan mayor valor para los productos o servicios de la organización y las formas de
mantener o incrementar éste en el tiempo.
Para determinar de manera general y esquemática la posesión y alcance de ventajas
competitivas, es necesaria la implementación de algún modelo de competitividad, en
especial cuando se trata de organizaciones vulnerables financiera y tecnológicamente como
las PYMES (Pequeñas y medianas empresas); dado que operar bajo los mismos
lineamientos virtualmente limitaría las estrategias para el crecimiento de su mercado y su
extensión en una escala global o local.
En el caso de las PYMES del sector cárnico de Cali, de acuerdo con las investigaciones
del grupo GEO (Gestión e Integración Estratégica de Operaciones), prevalece la falta de
información para propósitos de medición de competitividad a través de cualquiera de los
diferentes modelos y la única información existente es de tipo financiero1.
Para la investigación se utilizó el modelo “BSC revisado” (ver figura 1), producto de la
investigación del grupo GEO, pues comprende variables de perspectiva como: financiera,
clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento y externa. Estos elementos permiten
evaluar la capacidad de competir de la empresa en el subsector de cárnicos, tanto mediante
la identificación de su estado actual en el mercado frente a la competencia, como por la
obtención de referentes confiables para corregir sus debilidades y mantener sus fortalezas
de tal manera que pueda hacerse más competitiva en el mercado. Como complemento al
modelo BSC revisado, se diseño una herramienta sistematizada en Excel, la cual permitirá
a la empresa tener una revisión periódica de su competitividad.
1Niño V. Jorge E, Córdoba B. Germán, Cano H. Carlos A. Metodología de Medición de la Competitividad de las
Empresas PYME de un Sector Industrial de Santiago de Cali, Colombia, 2004, p.24.
14
Grado de
Competitividad y
Aseguramiento
Perspectiva Financiera social
Indicador para
“Perspectiva
Eva Financiera”
Perspectiva del Cliente

Indicador para
Garantías y Tiempo de “Perspectiva
Servicio Respuesta al del Cliente”
Post-venta Cliente
Perspectiva Interna
• Indicador
para la
Costos de Perspectiva
Tiempo interna
comercializa
Ciclo de
ción y
Producción
distribución
Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento
Indicador para
“Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Actualización Competencias
Tecnológica de la Dirección
Perspectiva Externa
Indicador para
Poder de perspectiva
Asociatividad negociación de los externa
Empresarial clientes
Figura 1. Mapa Estratégico del BSC – Revisado

15
Fuente: Grupo GEO
1 Marco de Referencia
1.3 Marco Teórico
1.1.1 Las Cinco Fuerzas Competitivas:

Este modelo planteado por Porter en la década de los ochenta, se caracteriza por
presentar cinco fuerzas competitivas que impactan en una industria y bajo las cuales debe
analizarse la misma. Estas son: Poder de negociación de los proveedores, Poder de
negociación de los clientes, Amenaza de productos sustitutos, Amenaza de entrada de
nuevos competidores, Rivalidad entre las firmas del sector.
1.1.2 El Diamante Competitivo: (ver figura 2)
FACTORES DE COMPETITIVIDAD
DIAMANTE DE PORTER
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
ESTRUCTURA Y COMPETENCIA
OPORTUNIDADES
FACTORES DE DEMANDA:
DEMANDA:
CONOCIMIENTO DEL
FACTORES DE OFERTA
Innovación MERCADO
APOYOS
INSTITUCIONALES
Y/O PUBLICOS
INTEGRACIÓN CON
EMPRESAS RELACIONADAS
Figura 2. Diamante de Porter – Factores de Competitividad

16
1.1.3 Balanced Scorecard (BSC):

El BSC o también conocido como el cuadro de mando integral (CMI), fue publicado por
primera vez en la revista Harvard Business Review en la edición de enero/febrero del año
1992 por los autores Kaplan, R.S y Norton, D.S, con el artículo titulado “The Balanced
Scorecard – Measures Taht Drive Performance” (Balanced scorecard - Medición del
desempeño). Este mas que ser un concepto es una herramienta que le permite medir a una
empresa su gestión, esto mediante una serie de indicadores y unas metas claramente
definidas por la empresa así como también el planteamiento de unas estrategias de corto y
largo plazo para la comparación de los indicadores a través del tiempo.
“El cuadro de mando integral (CMI) complementa indicadores de medición de los
resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores
clave que influirán en el futuro, derivados de la visión y estrategia de una organización.
El CMI enfatiza la conversión de visión y estrategia de la empresa en objetivos e
indicadores estratégicos. Para ello, la perspectiva que aportan Kaplan y Norton ve a la
organización desde cuatro perspectivas: Financiera, cliente, procesos operativos internos
y por ultimo aprendizaje y crecimiento”.2
Perspectiva Financiera: El objetivo de esta perspectiva en el CMI, es el de vincular los
objetivos financieros con la estrategia corporativa de toda organización, de tal manera que
haga parte de la medición de la gestión, administración y competitividad de la misma, de
esta manera.
Perspectiva del cliente: El objetivo principal de esta perspectiva es de relacionar los
objetivos de la empresa con los del cliente, midiendo los indicadores sobre los clientes y
basados en la parámetros como la satisfacción, fidelidad, consecución y rentabilidad de los
clientes.
Perspectiva Procesos operativos internos: El objetivo de esta perspectiva es la
identificación de los procesos clave en la operación de la empresa, los cuales son vitales
para la consecución de nuevos mercados y clientes potenciales.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Esta última perspectiva está basada
principalmente en el aprendizaje y crecimiento de la organización, cuyos indicadores y
2Kaplan Robert S., Norton David P. Cuadro de Mando Integral, Segunda edición, Editorial Gestión 2000, Barcelona
España 2000, p.4
17
objetivos son fundamentales para la óptima medición de la gestión, administración y

competitividad de una empresa.
1.1.3.1 Indicadores Genéricos del CMI: 3

• Perspectiva Financiera: Rendimiento sobre las inversiones y valor agregado económico.
• Perspectiva del cliente: Satisfacción, retención y cuota del mercado.
• Perspectiva Procesos operativos internos: Calidad, tiempo de respuesta, costos e
introducción de nuevos productos.
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Satisfacción de los empleados y
disponibilidad de sistemas de información.
1.1.4 Competitividad
El concepto de la competitividad es muy diverso y consecuente con el escenario sobre
el cual se está actuado. Para efectos de este trabajo de grado se tendrá en cuenta el
escenario industrial, sobre el cual se desarrolla el estudio.
“La competitividad puede definirse como la capacidad de una empresa, un sector o un
país para mantenerse e incursionar en nuevos mercados a partir de la innovación
permanente.” (Gary Hamel, 1994). De acuerdo con esta definición, la competitividad es un
factor de medición que permite comparar el grado de éxito en diferentes escenarios.
El concepto de la competitividad evoca polémicas sobre temas aparentemente
distanciados como el futuro de la industria, el estado de bienestar, la capacidad empresarial
de un país, el acierto de las políticas públicas y la formulación de propuestas concretas al
mejoramiento de su orientación, la reforma de los mecanismos de regulación de las
economías o los contratos entre agentes económicos y sociales.4
3Kaplan Robert S., Norton David P. Cuadro de Mando Integral, Segunda edición, Editorial Gestión 2000, Barcelona
España 2000, p.55
4Castillo Román Ruth Esperanza, Teorías y mediciones de competitividad. Capitulo 2 Fundamentación General,
Editorial, Universidad Distrital Francisco José De Caldas, Colombia, 2004, P.53.
18
1.4 Metodología de Medición de la Competitividad

De acuerdo con las investigaciones previas y recientes en las PYMES del subsector
cárnico de la capital del Valle, se puedo identificar que en las pymes existen deficiencias
básicas en sus áreas funcionales que en teoría, les impiden alcanzar o mejorar su grado de
competitividad; pues entre ellas se evidencia un bajo grado de asociatividad empresarial
pues no hay intercambio y/o transferencia de información, conocimiento o tecnología. En
cuanto a tecnología se puede decir que es precaria para procesos administrativos y
productivos. Adicionalmente en la mayoría de las pymes es muy reducido o nulo, el
presupuesto asignado a mercadeo ya sea para la incursión en nuevos mercados, para
reconocimiento y posicionamiento de la marca o la creación y lanzamiento de nuevos
productos.
Es positivo para las pymes que la mayor influencia sobre la innovación y variaciones
en infraestructura, sea ejercida por las tendencias del mercado y las necesidades y deseos
del cliente; que se han difundido como: sistemas de Gestión de la Calidad, Sistema de
Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control (HACCP); también se ha concluido que
existe una palpable falta de información en éstas organizaciones, para propósitos de
medición de la competitividad5, y así mismo, para implementar sistemas de indicadores
gerenciales que tengan como fin mejorar o establecer cierta ventaja competitiva para hacer
frente a las condiciones del entorno local e internacional. De hecho, entre los pocos
aspectos organizacionales medidos sólo priman los financieros, incluso en bases de datos
confiables como las de entidades como la Cámara de Comercio de Cali.
En el marco del proyecto de investigación: “Modelo de Medición de la Capacidad
Competitiva de las PYMES del Sector de Alimentos en la Ciudad de Santiago de Cali”,
ejecutado por el Grupo GEO, se han venido desarrollando trabajos de grado que han
aplicado modelos que a su vez, han permitido identificar las variables esenciales que serán
de utilidad en el planteamiento del modelo el BSC-revisado, objeto de este trabajo de grado.
Asimismo muestran la situación actual por áreas productivas de las PYMES locales del
subsector cárnicos.
Sin profundizar excesivamente, es evidente que desde el punto de vista sectorial, la
implementación de este modelo de medición de competitividad, al menos en una de las
5Niño V. Jorge E, Córdoba B. Germán, Cano H. Carlos A. Propuesta del grupo GEO: Aplicación del Modelo de
Medición de Competitividad y Generalización, 2005.
19
PYMES que lo integran, terminará por favorecerlo, puesto que le dará una herramienta
metodológica viable y taxativa para diagnosticar su posición frente a la competencia, los
clientes, el mercado doméstico y el comercio internacional. Aunque para este último, las
condiciones de intercambio podrían estar a punto de cambiar decisivamente con la
aprobación del Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos.
Finalmente, el desarrollo de esta investigación, como principio de solución a la ausencia
de mediciones de competitividad en el sector, permitirá que el empresario posea mejores
juicios de valor para el mejoramiento del entorno interno de su organización, y tome
decisiones con menor incertidumbre, en aspectos claves como la planeación de inversiones
y la focalización eficiente de los recursos en las diferentes áreas funcionales de la empresa.
Jalil, S. y López D. (2004), hallaron un grado muy bajo de intercambio de información
en el sector, efectivamente un 46% de las empresas por ellos sondeadas revelaron nunca
haberlo hecho, adicionalmente, encontraron que la tecnología para el proceso de
distribución, toma de pedidos, facturación, planeación de rutas y demás, es también
incipiente; de hecho solo el 28% de los sondeados demostró tener tecnologías para tal
proceso. Paralelamente, aunque el presupuesto para hacerlo es muy reducido, existe una
mínima inversión en marketing para mejorar las ventas.
Duran J. et. Al. (2004), lograron una medición del estado de las variables relevantes o
más influyentes en las firmas del sector, a fin de presentar propuestas tendientes a mejorar
los montos de valor agregado de la cadena productiva y mejorar su competitividad a través
de una metodología para caracterizar y perfilar los eslabones transformadores de dicha
cadena.
Por otro lado, Amezquita M. y Torres M. (2004), descubrieron que la forma de gestión
para mejorar la competitividad más generalizada en el sector cárnico de Cali, es la
adaptación propia, usando como medio la innovación e invención propia de las empresas,
también identificaron que las empresas están fuertemente influidas por las alteraciones en el
mercado y la competencia.
En el mismo trabajo, se identificó al sistema HACCP –Buenas Prácticas en
Manufactura- como el sistema de control y evaluación de la calidad más difundido y
utilizado. Asimismo, se reveló que el estilo directivo más utilizado es el participativo, y que
la variable más significativa en las decisiones de inversión e infraestructura de las
20
organizaciones, es la exigencia del cliente. Finalmente, se concluyó que la transferencia de

tecnología, ya sea de información y/o conocimiento, es nulo o bajo.
1.3 Balanced Scorecard Revisado6

“Este modelo es el producto de un amplio análisis del sector de cárnicos bajo el
esquema del modelo Balanced Scorecard con las mismas perspectivas de este modelo y
variables generadas a partir de la cadena de valor de la empresa. Adicional al esquema
del BSC, el modelo esta adecuado de tal forma que permite ser aplicado para el cálculo del
grado de competitividad local, el cual corresponde a la sumatoria de las mediciones de
competitividad individual de cada una de las empresas del sector; de igual forma al
ampliar el espectro con el efecto de variables regionales, nacionales o internacionales
permitirá una medición de competitividad a cualquier nivel. Este modelo se puede resumir
de la siguiente manera:
Perspectiva Financiera
• Rentabilidad
• Eva
• Flujo Neto de Efectivo
Perspectiva Clientes
• Tiempo de Respuesta al Cliente
• Sugerencias, Devoluciones y Reclamos
• Garantías y Servicio Post-venta
Perspectiva Procesos Internos

• Planificación y Control de la Empresa
• Información y Comunicación
• Costos de Comercialización y Distribución
• Organización de Despachos y Rutas
6 Niño V. Jorge E, Córdoba B. Germán, Cano H. Carlos A. Metodología De Medición De La Competitividad De

Las Empresas PYME De Un Sector Industrial De Santiago De Cali, Colombia,2004, p.21-23
21
• Tiempo de Ciclo de Producción

• Uso de SI/TIC
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

• Competencias de la Dirección
• Grado de Adaptación al Cambio
• Desarrollo e Innovación de Productos
• Renovación de equipos
• Actualización Tecnológica
Otras
• Asociatividad Empresarial
• Poder de Negociación de los Clientes
1.3.1 Definición de las Variables del Bsc Revisado7 Que Serán Objeto de Análisis.
Perspectiva Financiera
• Rentabilidad
Esta variable y/o indicador, se define como un indicador de medición de la
productividad de los activos comprometidos de una empresa, es el resultado que obtiene un
inversionista después de haber comprometido su capital en determinada actividad con miras
a que esta le produzca unos resultados favorables.
• Eva
Este indicador se basa principalmente en el cálculo de la creación de valor que tiene una
empresa, es el criterio que se tiene para determinar el valor agregado de la misma. Este
indicador es de vital importancia para medir la competitividad y la productividad de la
empresa desde una perspectiva financiera, ya que con base en el cálculo de este indicador
se puede determinar si se está generando valor en una empresa partiendo de la rentabilidad
que esta reporte, si la rentabilidad supera el costo de oportunidad de los accionistas de una
7Niño V. Jorge E, Córdoba B. Germán, Cano H. Carlos A. Metodología De Medición De La Competitividad De

Las Empresas PYME De Un Sector Industrial De Santiago De Cali, Colombia,2004, p.21-23
22
empresa, se puede decir que la empresa está generando un valor económico agregado
positivo.
• Flujo Neto de Efectivo
Se entiende por EFE (Estado de Flujo de Efectivo) el estado financiero básico que
muestra los cambios en la situación financiera a través del efectivo y equivalente de
efectivo de la empresa de acuerdo con los Principios de Contabilidad Generalmente
Aceptados (PCGA), es decir, de conformidad con las Normas Internacionales de
Contabilidad (NICs)8.
Esta variable y/o indicador, se basa principalmente en la capacidad que posee la
empresa para dar respuesta al cliente, satisfaciendo sus necesidades y cumpliendo con los
estándares de calidades propuestos por la empresa. El tiempo de respuesta al cliente puede
calcularse, mediante una fórmula diseñada para cada empresa y compararse con la meta
propuesta por la misma.
• Sugerencias, Devoluciones y Reclamos
Con este indicador lo que se quiere medir, es la capacidad que tiene la empresa para
responder a las sugerencias, devoluciones y reclamos presentados por los clientes, ya que
en esto radica la capacidad de mantener la participación en el mercado y el mejoramiento
continuo de los productos de la empresa.
En esta variable y/o indicador se examinará principalmente el servicio y la atención al
cliente que presta la empresa durante los procesos de venta y post-venta, así como también
la capacidad que posea la misma para cumplir con las garantías ofrecidas a los clientes.

• Planificación y Control de la Empresa
8 Definición tomada de: http://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtml

23
Esta variable hace referencia básicamente al proceso y/o sistema de planeación en el

cual se basa la compañía para producir, para costear, etc. así como también los sistemas de
control que se desarrollan e implementan en la empresa.
• Información y Comunicación
Este indicador se fundamenta básicamente en el manejo y la calidad de información y
comunicación que se maneja dentro del ambiente laboral externo e interno de la empresa,
para el cálculo de este indicador se hará énfasis básicamente en el tipo de comunicación
que debe manejar la empresa, dependiendo el tipo que esta sea.
• Costos de Comercialización y Distribución
Este indicador irá muy de la mano con los indicadores financieros, así como
también con los de planeación y control, ya que para el cálculo de este indicador se hará
énfasis en los presupuestos que maneje la empresa.
• Organización de Despachos y Rutas
Esta variable se basa principalmente en manejo de la logística externa de la
empresa y todo lo que concierne a la cadena de abastecimiento de la misma, para el cálculo
de este indicador se hará énfasis en el manejo de las bodegas de producto terminado y el
control de las rutas y despachos que se manejan en la empresa.
• Tiempo de Ciclo de Producción
Esta variable se define fundamentalmente como la duración en total que maneja el
ciclo de producción, el cual no solo incluye el tiempo productivo sino también los tiempos
de alistamiento, de espera, demoras etc.
• Uso de SI/TIC
Esta variable hace referencia a los sistemas de información que se manejan dentro de la
empresa, así como también a la tecnología de información que se ha implementado en la
misma. Para el cálculo de este indicador se hará énfasis principalmente en la cantidad y
calidad de software, sistemas de conexión en red de la empresa, el uso de las
telecomunicaciones, el manejo de servidores y equipos de computo etc. Todo lo que pueda
conllevar a un diagnostico de la calidad de sistemas de información y tecnología de
información que maneje la empresa.
24
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Esta variable hace énfasis en las competencias requeridas y desarrollados por las
directivas de la empresa, así como también al grado de preparación y conocimiento que
estos posean para dirigir la empresa. También hace referencia al cumplimiento de las metas
propuestas por las directivas de la empresa y el impacto de las mismas.
• Grado de Adaptación al Cambio
Esta variable se fundamenta principalmente en la capacidad que tienen los empleados
de la empresa, así como también de las directivas para adaptarse al cambio, y como afecta
este cambio al desempeño y la productividad de la empresa.
• Desarrollo e Innovación de Productos
Con esta variable lo que se mide es principalmente el grado de desarrollo e innovación
de productos dentro de la empresa, ya que este es un factor determinante para medir la
competitividad de la empresa.
El indicador de renovación de equipos mide principalmente, el grado de actualización u
obsolescencia de los equipos y el impacto en la productividad.
Esta variable es de gran importancia para medir la competitividad de la empresa
comprende todo lo que tiene que ver con el proceso productivo, así como también con los
instrumentos de control y mejoramiento continuo de los productos.
Otras
• Asociatividad Empresarial
El objetivo principal de esta variable, es el medir el grado de participación y
colaboración que maneja las empresas en su sector productivo.
Esta variable es una de las Cinco Fuerzas Competitivas que actúan en un sector y su
intensidad o importancia está dada por factores como:
1. La importancia de las compras hechas por estos clientes para el sector en cuestión.
25
2. El costo de cambio de proveedores por parte de los clientes (entendidos como

proveedores, los competidores del sector en cuestión).
3. Posibilidad de integraciones hacia atrás en la cadena de abastecimiento (por parte de
los compradores).
4. Diferenciación de los productos ofrecidos por el sector en cuestión.
5. Utilidades devengadas por los clientes.
6. Importancia del producto ofrecido por el sector en cuestión para la materia prima del
sector comprador.
1.4 Cálculo del Grado de Competitividad

1.4.1 Indicadores de Competitividad
Indicadores para la “Perspectiva Financiera”
• EVA = f(utilidad antes de intereses y después de impuestos, valor activos, costo de
capital)
EVA = Utilidad antes de intereses y Después de impuestos – Valor activos * costo de
capital
• Rentabilidad
ROE = F(utilidad neta, patrimonio)
ROE = Utilidad Neta / Patrimonio
ROI = F (utilidad antes de intereses y de impuestos, activos)
ROI = utilidad antes de intereses y de impuestos / activos
Indicadores para la “Perspectiva del Cliente” = f (Tiempo de respuesta al cliente,

Garantías y servicios post-venta)
• Tiempo de Respuesta al Cliente (TRC) = f (Tiempo de Ciclo de Producción,
Organización de Despachos y Rutas)
• TRC = C2.1 * Tiempo de Ciclo de Producción + C2.2 * Organización de Despachos y
Rutas
• Garantías
• Servicios post-venta
26
Indicadores para la “Perspectiva Interna” = f (Tiempos de Ciclo, Costos)

• Tiempos de ciclo
• Costos
Indicadores para la “Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento” = f (Competencias de
la Dirección, Actualización Tecnológica)
Indicadores para la “Perspectiva Externa” = f (Grado de Asociatividad, Poder de

Negociación de los Clientes)
• Grado de Asociatividad
1.4.2 Grado de competitividad y de aseguramiento social (GCAS)

GCAS = f (Indicador para la “Perspectiva Financiera”, Indicador para la
“Perspectiva del Cliente”, Indicador para la “Perspectiva Interna”, Indicador para la
“Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento”, Indicador para la “Perspectiva Externa”)
GCAS = C1*(Indicador ajustado para la perspectiva financiera) + C2*(Indicador
ajustado para la perspectiva del cliente) + C3*(Indicador ajustado para la perspectiva
interna) + C4*(Indicador ajustado para la perspectiva aprendizaje y crecimiento) +
C5*(Indicador ajustado para la perspectiva externa)
C1, C2,... Cn: Márgenes de contribución (peso, participación o aporte que dan los
investigadores de acuerdo con la importancia que se da a cada variable) de los diferentes
indicadores, en la medida consolidada de competitividad para propósitos de comparación.
Indicadores ajustados: se refiere a la conversión de los diferentes valores logrados de
los indicadores, cualquiera sea la naturaleza de sus unidades, en puntos sobre un máximo
de 100 para los valores “meta” o de referencia, sean internos o externos a la organización
que se estudia.
27
1.5 Marco Contextual
1.5.1 Descripción del subsector de cárnicos
1.5.1.1 Generalidades
La estructura productiva de la cadena de cárnicos (Ver figura 3) inicia con la cría y
engorde del ganado vacuno, ganado porcino, aves de corral y especies menores (ganado
ovino, caprino y conejos); continúa con el transporte, sacrificio, corte, congelación y
comercialización de éstos para la producción de carnes, donde a la vez se generan
subproductos como grasas, sebos y sangre. Finalmente se elaboran productos como carnes
embutidas, arregladas y frías.
A través de esta cadena se pueden observar diferentes tipos de empresas: En la fase
dedicada a la cría y engorde de ganado y aves, se destaca la Unidad de Producción
Agropecuaria (UPA)19; en la producción de carnes sobresale el papel de los mataderos
tecnificados o informales; y en la producción de carnes elaboradas, se involucran
establecimientos industriales de alta tecnología.
Como ya se mencionó, la cadena productiva se inicia con la producción agropecuaria,
donde se integran los procesos de cría y levante tanto de ganado como de aves de corral
(entre otros), diferenciando por sus especificaciones los animales destinados a la actividad
dedicada al engorde (cuyo propósito es el sacrificio para obtener carne) y los animales
destinados a otras actividades, por ejemplo, el ganado dedicado a la producción de leche o
los pollos dedicados a la producción de huevos. Este proceso continúa con el sacrificio,
corte y congelación de estos para la producción de carnes. La transformación de los
productos se lleva a cabo en plantas de beneficio, mataderos o frigo-mataderos y plantas
procesadoras. Algunos de los centros mencionados, además de ofrecer el servicio de
matanza y corte, ofrecen el servicio de refrigeración y en algunos casos servicios de
comercialización. Durante este proceso se generan además de carnes y vísceras, productos
como grasas y sebos, huesos, sangre y cuernos.
9 Entendida como las tierras, los terrenos o grupos de terrenos aprovechables, incluso los sembrados con semillas y/o
plantas, dedicadas principalmente a la producción agropecuaria. CIIU REV.3 A.C. DANE.
28
El proceso de carnes elaboradas está compuesto por los eslabones carnes arregladas y
carnes frías y embutidas. El proceso de elaboración de estos productos, así como el
porcentaje de utilización de los ingredientes varía de acuerdo con el producto. La
comercialización y transporte se realiza en varias etapas de la cadena, comenzando en el
momento en que los animales son llevados desde las fincas o galpones hasta los mataderos
o plantas de beneficio, luego desde estos hasta los centros de procesamiento y/o centros de
consumo final. Por último los productos y subproductos cárnicos son distribuidos a través
de hipermercados, tiendas especializadas y tiendas detallistas.
Figura 3. Estructura de la Cadena de Cárnicos

Fuente: DNP.
29
1.5.1.2 Coyuntura Económica10
1.5.1.2.1 Producción:
En el ámbito nacional, el producto total del sector de cárnicos entre 2001 y 2004 ha
tenido una tendencia creciente con su mayor variación en el lapso 2002-2003, lo cual es
congruente con el ciclo económico (Ver Cuadro 1). En el periodo de tiempo comprendido
entre el 2001 al 2004 se presento un crecimiento en la producción total del sector de
36.77%, con un promedio anual de 11.02% anual.
Otros indicadores mostrados en el cuadro 2, revelan que para 2004 la industria cárnica
ocupó a más de 20.000 personas en 166 establecimientos, lo cual equivalió al 4.76% del
empleo industrial nacional, de ellos 9.310 tenían un cargo remunerado permanente y 11.054
uno temporal. En total devengaron más de 114.106 millones de pesos en salarios (2,35%
del total de la industria) y 77.824 millones en prestaciones sociales (2,17% del total de la
industria nacional).
Igualmente, en el cuadro 2, se muestra que el sector cárnico generó el 3,28% del PIB
industrial, el 4,17% del consumo intermedio (i.e. las entradas para la producción) y el 2,1%
del valor agregado, lo que logró consumiendo 232,8 millones de los kilowatios-hora de
energía eléctrica (1,82% del total industrial consumido) y haciendo uso del 1,65% de los
activos de la industria del país.
Cuadro 1. Colombia, producto total sector producción, transformación y conservación de carne y

pescado
-Grupos Industriales -CIIU Rev.3 A.C-(Miles de $)

AÑO 2001 2002 2003 2004
PRODUCCIÓN
2.403.979.337 2.654.241.715 3.018.590.986 3.287.980.509
TOTAL
Participación % en el producto total por tamaño de empresa, según escala de personal (1)
AÑO 2001 2002 2003 2004
GI 65,94% 66,80% 67,07% 67,71%
MI 28,28% 27,65% 27,87% 26,42%
PI 5,78% 5,55% 5,06% 5,87%
FUENTE: DANE EAM

PI: Menos de 50 personas ocupadas, MI: de 50 a 199 personas ocupadas y GI: Más de 199 personas ocupadas.
10La fuente de información para la producción de texto de la coyuntura económica, son las estadísticas
presentadas en la pagina del DANE Y ANIF
30
Cuadro 2. Colombia, valle y Cali, variables principales del sector de producción, transformación y conservación
de carne y pescado - 2004
Personal remunerado
Total
Numero de Sueldos y salarios Prestaciones sociales
Descripción Personal
Establecimientos Permanente Temporal (miles de $) (miles de $)
Ocupado
INDUSTRIA 7,249 428,138 324,515 103,623 4,864,818,379 3,582,390,626

SECTOR 166 20,364 9,31 11,054 114,106,886 77,824,063
VALLE 27 1,808 1,054 754 12,074,616 8,307,433
CALI-YUMBO 14 654 524 130 4,982,020 3,084,880
Participaciones porcentuales
Sector/ Industria 2.29% 4.76% 2.87% 10.67% 2.35% 2.17%
Valle/ Sector 16.27% 8.88% 11.32% 6.82% 10.58% 10.67%
Cali/ Sector 8.43% 3.21% 5.63% 1.18% 4.37% 3.96%
Cali/ Valle 51.85% 36.17% 49.72% 17.24% 41.26% 37.13%
FUENTE: DANE - Encuesta Anual Manufacturera y Cálculos de las autoras
A escala regional puede verse en el cuadro en donde se muestra que para 2004, en el
Valle funcionaban 27 establecimientos del sector cárnico, 14 de los cuales estaban en Cali-
Yumbo; en ellos laboraban de forma permanente y remunerada 1.054 de los 1808
empleados del sector en la región, lo que generaba una participación de más de 11 puntos
porcentuales en el total de empleados del sector en el país. También puede afirmarse que en
Cali-Yumbo laboran el 36,7% de los empleados totales del sector en el Valle, además, del
49,7% de los remunerados permanentes del sector en el Valle. Es decir, que en Cali-Yumbo
la mayoría de los remunerados son permanentes, nótese que de los 654 empleados
remunerados del sector en la ciudad, 524 son permanentes y sólo 130 son temporales.
Por otro lado, y de acuerdo con el cuadro 2, para el 2004 en Cali-Yumbo se pagaron
respectivamente el 41,26% de los salarios y el 37,23% de las prestaciones sociales
generadas en el Valle del Cauca. En el Valle se pagaron el 10,58% de los salarios del sector
(más de 12 mil millones de pesos) y el 10,67% de las cargas prestacionales (unos $8.307
millones) para el mismo año.
Finalmente, de acuerdo con el cuadro 3, en el ciclo 2002-2005, en la ciudad de Cali, el

sacrificio de cabezas de ganado vacuno ha evidenciado una tendencia claramente
31
decreciente, teniendo su punto más bajo en febrero de 2003, donde apenas se sacrificaron
3.805 ejemplares, y su más alto, en enero de 2002 . Con similitud en el comportamiento el
sacrificio de este tipo de ganado medido en kilos, tocó su fondo en febrero de 2004 y
también tuvo su punto más alto enero de 2002.
En ambos casos el sacrificio se comportó estacionalmente teniendo picos cada vez más
altos en cada diciembre.
Cuadro 3. Cali, sacrificio de cabezas de ganado promedio
mensual y tasas de variación
Tasa de
Tasa de variación
Periodo Vacuno variación Porcino
Anual
Anual
2002 6,607 6,439
2003 5,454 -17.45% 7,536 17.04%
2004 4,817 -11.68% 8,266 9.69%
2005 4,552 -5.50% 9,319 12.74%
TOTAL 5,357 7,89
CALI, SACRIFICIO DE GANADO POR KILOS
Tasa de
Tasa de variación
Periodo Vacuno variación Porcino
Anual
Anual
2002 2,934,880 574,397
2003 2,443,981 -16.73% 764,613 33.12%
2004 2,127,210 -12.96% 824,882 7.88%
2005 2,020,303 -5.03% 913,854 10.79%
TOTAL 2,381,593 769,437
FUENTE: Ibíd. Cálculos de las autoras.
Adicionalmente el sector cárnico en el país a empleo en el año 2000 a más de 5.344

personas contribuyendo con un 39.5% del empleo total del subsector. A nivel local según la
información obtenida por la cámara de comercio del año 2003, las 7 Pymes emplean a 426
personas lo que contribuye con un 13,7% del empleo total del subsector.”11.
11Montoya Jalil Samy, Lopez Gaviria Diego Felipe. PROPUESTA DE UN MODELO BÁSICO O PRIMARIO PARA
MEDIR LA CAPACIDAD COMPETITIVA DE LAS PYMES DE UN SECTOR INDUSTRIAL DE LA CIUDAD DE CALI:
Generalidades del subsector cárnico del sector de alimentos a nivel nacional y de la ciudad de Cali, 2004, p.42.
32
1.5.2 Precios y Comercio Exterior.

Entre 1999 y 2006 el IPC de la carne de res ha seguido una dirección fuertemente
correlacionada con la del IPC total, no obstante, dicho índice empezó a ser más alto para la
carne sólo desde mayo de 2001, aun cuando volvió a estar por debajo entre febrero de 2003
y enero de 2005 pero sin mucha diferencia. Esto coincide con el hecho de que en el 2001
los precios de la carne de res se dispararon a una tasa de inflación anual de más del 23%
frente a una del 7.65% en el total de la canasta familiar. (Ver la figura 4).
Durante 2001, también se registró la inflación promedio mensual más alta en la carne de
res, alcanzando 1,79 puntos porcentuales, bastante alto con relación a la canasta básica de
consumo que arribó a los 0,61 puntos. Después de 2002 los precios de la carne de res
tuvieron una inflación menor que la de la economía en su conjunto hasta 2004, reafirmando
la influencia de los menores costos laborales en ese mismo periodo.
Figura 4. IPC total vs. carne de res – inflación total vs. carne de res
FUENTE: Ibíd. Cálculos de las autoras.
33
Cuadro 4. Colombia, IPC e inflación promedio mensual (base 1999:100)
IPC IPC Carne de Res

AÑO Variación Inflación Variación Inflación
Promedio Promedio Promedio Promedio
Mensual Mensual Mensual Mensual
1999 0,74% 0,74% 0,07% 0,07%
2000 0,70% 0,70% 0,33% 0,33%
2001 0,62% 0,62% 1,83% 1,79%
2002 0,57% 0,57% 0,52% 0,52%
2003 0,53% 0,53% 0,33% 0,33%
2004 0,45% 0,45% 0,54% 0,54%
2005 0,40% 0,40% 0,52% 0,51%
2006 julio 0,49% 0,57% 0,54% 0,62%
TOTAL 0,56% 0,57% 0,58% 0,59%
FUENTE: Ibid. y Cálculos de las autoras
Figura 5. Colombia, Indicadores de comercio exterior cadena productiva del ganado

bovino
FUENTE: Ibíd., Cálculos, Observatorio Agrocadenas Colombia
En lo que concierne al comerció exterior, Colombia no se ha caracterizado por tener un

intercambio sostenido de mercancías, los datos de los productos de la cadena productiva del
ganado bovino, de los últimos diez años, patentan un flujo de comercio bastante bajo hasta
2004, exceptuando el año 98 en el que se llegó a los US$ 71,46 millones en exportaciones y
US$43,7 millones en importaciones. Sólo luego de 2004 y 2005, hubo una fuerte disparada
34
de las exportaciones con US$ 189,8 y US$ 203,5 millones, consecutivamente. Se espera
que con las ventas hechas a mayo de este año, la tendencia de crecimiento de las
exportaciones se mantenga. 12
Como puede notarse, (Ver la figura 5), el comercio internacional de los productos de la
cadena productiva del ganado bovino parece apenas estar instituyéndose. Sin embargo, con
el paso de los años se han consolidado sociedades comerciales con varios países.
1.5.3 Normas legales vigentes para la fabricación, manipulación, distribución y

comercialización de alimentos derivados cárnicos
Para la fabricación de productos cárnicos procesados y alimentos en general, se rige
por la norma NTC 132513, en esta norma proporciona una visión completa, acerca del
sector cárnico con respecto a la clasificación de los animales de abasto, las bondades
nutricionales y microbiológicas de los mismos.
Además hace mención a los siguientes decretos y normas técnicas para toda la cadena de
abastecimiento del sector cárnico:
• Decreto 3075 de 1997 (Ver Anexo 2) “Norma Sobre Plantas de Alimentos”: este
especifica las directrices sanitarias para que garantice la inocuidad del alimento en
todo el proceso productivo y distribución.
• Decreto 2162 de 1983 (Ver Anexo 2) “Norma Sobre Comercialización de Carnes”:
esta norma regula todo el proceso productivo desde los proveedores hasta que el
producto sea comercializado.
12Incluye: Carne de bovino, carne de bovino deshuesada, cueros de bovino despojos, despojos comestibles de bovino,
embutidos de carne, ganado bovino, grasas y sebos, otras preparaciones, y preparaciones y conservas de carne bovina.
13 www.cic.gov.co/Informacion_Interes/Entidades%20acreditadas/Org%20certificacion/1-2-3.pdf
35
2 Descripción de la Empresa
Caso pyme es una empresa dedicada a la producción y comercialización de productos

cárnicos procesados. La empresa se encuentra en el mercado desde hace 25 años de los
cuales ha cambiado en 2 ocasiones de administración.
Al poseer la empresa esta nueva estructura administrativa y financiera, se amplió el
portafolio de productos, implementando nuevas tecnologías y adquiriendo nuevos Target.
Se empezó a competir con marcas reconocidas en el mercado regional y la empresa se
consolido como líder con su producto estrella el Chorizo Especial. La calidad y los precios
bajos de los productos son la estrategia de mercado que ha hecho del Caso pyme una marca
reconocida.
2.1 Visión
Ser una empresa reconocida en el sur occidente colombiano, y posicionar su marca en
todos los segmentos del mercado, ofreciendo productos cárnicos de excelente calidad
mediante la optimización constante de nuestros procesos.
2.2 Misión
Ofrecer productos cárnicos de calidad y a precios competitivos; comprometidos con el
mejoramiento continuo de nuestros procesos talento humano y servicio, con el propósito de
satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
2.3 Filosofía
Caso pyme es una empresa orientada en el servicio al cliente, con una mentalidad
enfocada en el servicio, la calidad y los precios competitivos, que permanentemente busca
innovar y mejorar los procesos. El talento humano tiene como propósito satisfacer las
necesidades del mercado con productos de buena calidad y precios bajos.
2.4 Actividad Económica

Caso pyme es una empresa dedicada a la producción y comercialización de productos
cárnicos procesados. Aunque la función principal de la empresa es la producción, tiene
36
como servicio la distribución de los productos a sus clientes, y de la eficiencia de este

servicio depende mucho el éxito de la empresa.
2.5 Productos
La ley Colombiana ha clasificado los productos cárnicos procesados de tal forma que en
ella se recojan las diferentes variedades que se consiguen de acuerdo a los procesos a los
cuales se suele someter las materias primas. De esta Forma según el proceso al cual se
someten los productos, estos se clasifican en14:
• Productos Procesados Cocidos
Los productos cocidos, son aquellos a los cuales se somete a tratamientos térmicos
según sus características antes de ser sazonados, los cuales a su vez pueden ser embutidos o
no embutidos. La ley establece que estos productos deben conservarse bajo refrigeración
entre 0° y 4° C, su fecha de vencimiento no podrá excederse de los 30 días para los
empacados al vacío y 15 días para los no empacados al vacío.
Los productos cocidos son de corta duración debido a la composición de las materias
primas y a su proceso de elaboración. Según lo dispuesto en la Ley 09 de 1979 incluida
dentro de la legislación de protección al medio ambiente15
• Productos Procesados Crudos
Los productos procesados crudos son en su mayoría de salchichonería. Dichos
productos no pasan por un proceso de cocción de agua. Pueden consumirse en estado fresco
o cocinado, después de la maduración, Según la capacidad de conservación de los
embutidos.
Los productos procesados crudos frescos son aquellos que se elaboran a base de carne y
grasa de animales de abasto, embutidos o no y de durabilidad limitada, por lo que se
requiere de -2° a 4° C para la conservación.
Los productos comercializados por la empresa Caso pyme (Ver cuadro 5), son
Alimentos procesados y perecederos, por lo tanto requieren una adecuada manipulación
para la preservación de la inocuidad de los mismos y una constante verificación en las
14 Duran Gardeazabal, Julián. Zuleta Ortiz, Diana Lorena. Método para Caracterizar y Perfilar Eslabones transformadores
de cadena de productivas, aplicada a PYME del subsector cárnicos del sector alimenticio de la cuidad de Cali. Trabajo de
grado Ingeniería Industrial Pontificia Universidad Javeriana Cali. 2004.
15 Molina, Carmen Inés, Ter Mer Ana Carolina. Análisis del mercado del subsector cárnicos procesados en el Valle del
Cauca. Trabajo de grado Ingeniería Industrial. Universidad San Buenaventura Cali 1998, Pág. 45
37
condiciones de calidad para lograr el cumplimiento de la legislación vigente y lograr la

aceptación y preferencia de los clientes.
Caso pyme produce principalmente chorizos, jamón y salchichas en diferentes
presentaciones (Ver Anexo 1). Focalizando el manejo de presentación y costos para ser
competitivos en los estratos 1, 2 y 3. Se desarrolla innovación de productos de acuerdo a
inquietudes y comentarios de clientes, sin embargo, no hay una planificación clara en
términos de creación de nuevos productos
2.6 Mercado
En Caso pyme se tienen varios tipos de clientes ya que manejan ventas al por mayor y
al detal, sus clientes principalmente se encuentran ubicados en Cali especialmente en los
estratos 1, 2 y 3. Manejando principalmente el mercado de las salsamentarías, ventas en el
punto de fábrica, así como también maneja clientes fuera de la ciudad, distribuidos de la
siguiente forma:
• En el Eje Cafetero: Pereira, Armenia,
• En el Valle del Cauca: Tulúa, Cartago, Puerto. Tejada, Jamundí, Villa Gorgona,
Santander, Palmira, Candelaria, Yumbo.
Cuadro 5. Listado de productos
Hamburguesa pre frita Chorizo C-3

Chorizo cóctel de pollo Chorizo cóctel de res
Chorizo de pollo Chorizo económico
Chorizo especial Génova
Jamón cordero Jamón económico
Jamón pizza Jamón popular
Jamón sándwich Kabano
Mini perro Mortadela
Perro * 13 Recorte de tocineta
Recorte de rojo Salchicha Manguera
Salchicha manguera económica Salchichón cervecero
Salchichón corriente Salchichón de pollo*500 grs.
Salchichón económico grande Salchichón económico pequeño
Suiza Súper perro * 13
Fuente: Diseño de las autoras

38
Estos productos vienen en diferentes líneas y presentaciones y son empacados al vació

para poder prolongar su conservación.
2.7 Estructura De La Empresa

2.7.1 Diagrama Organizacional
Dentro de la estructura organizacional de Caso pyme, se evidencia la ausencia del área
de calidad, lo cual constituye una debilidad para la organización puesto que no habría un
ente seleccionador del producto que certifique que estos cumplan con los mismos
parámetros de producción. Dado que su razón de ser como empresa es producir alimentos
para consumo humano, se requiere el cumplimiento de las normas legales que se
encuentran relacionadas en la norma NTC 1325.
De igual forma dada las dimensiones de la empresa se hace necesario que los directivos
de la empresa lideren varios proceso de la compañía sin tener un soporte adecuado en nivel
medio o personal de base con la capacitación suficiente para llevar un control adecuado de
la operación lo cual se evidencia en la falta de planeación, seguimiento y control de los
diferentes procesos.
PRESIDENTE
GERENTE
GENERAL
GESTIÓN
CONTABILIDAD COMPRAS PROCESOS VENTAS
HUMANA
EMPAQUE Y
PRODUCCIÓN
DESPACHO
Figura 6. Organigrama General (Departamentos y Áreas)

Fuente: Suministrado por la empresa
39
PRESIDENTE
GERENCIA
GENERAL
JEFE DE INGENIERO DE JEFE DE

CONTADOR COMPRAS PRODUCCIÓN GESTIÓN
HUMANA
JEFE DE JEFE DE
PRODUCCIÓN EMPAQUE Y
DESPACHO
AUX. DE SERVICIOS AUX. DE SERVICIOS

AUX. CONTABLE SECRETARIA OPERARIO MENSAJERO OPERARIO VENDEDOR
GENERALES GENERALES
(1) (1) (8) (2) (7) (2)
(2) (1)
Figura 7 Organigrama General por Cargos

Fuente: Suministrado por la empresa
2.7.2 Organización funcional

La empresa Caso pyme, está constituida por una Presidencia, quien delega sus intereses
y sus políticas a un Gerente General, y este de encarga de suministrar todo esto al resto de
empresa.
Siguiendo la línea interna de la organización, la Gerencia General brinda los
lineamientos a la empresa, transmitiéndolos a los encargados de las áreas de procesos,
compras y ventas. A su vez el encargado del área de procesos, suministra la información a
producción y a empaque y despacho para la posterior distribución de los productos de la
empresa.
A su vez, la Gerencia General también dispone de áreas de apoyo como son el área de
contabilidad y el de Gestión humana, quienes se encargando de la parte financiera de la
empresa y de los trabajadores.
40
3 Levantamiento de la Información y adaptación del Modelo
3.1 Metodología del Levantamiento de la Información

Con el fin de alcanzar los objetivos propuestos, así como para lograr un óptimo
desarrollo de la investigación, se hizo uso de la siguiente metodología que se conforma
como sigue:
• Revisión de conceptos que fundamentan los temas relacionados tales como: estudio
de métodos y medidas del trabajo, Manejo de Sistemas de información en
soluciones empresariales, Mejoramiento continuo de los procesos, control logístico,
planeación estratégica, productividad, competitividad, Indicadores de Gestión, etc.
• Se hizo uso de los recursos brindados por la Universidad como lo es la base de datos
de la cámara de comercio y la de la ANIF, para contar con un listado de empresas
del subsector, de la cual se clasificaron las empresas que cumplían los requisitos
establecidos por el grupo de investigación GEO, para implementar
satisfactoriamente el modelo. En esta fase se limitó el número de empresas a 12,
para poder acceder a ellas. Posteriormente se recurrió a la elaboración de un
portafolio de presentación del modelo (Ver Anexo 3) para que las empresas
conocieran a grandes rasgos el proyecto.
En esta fase de selección de empresas surgieron una serie de inconvenientes, tales
como:
• Dado que el modelo que se pretendía implementar comprende todas las áreas
funcionales de la empresa, algunas empresas no se interesaron en el mismo, pues no
estaban dispuestas a prestar toda la información que se requería para la óptima
implementación del modelo.
• Algunas de las empresas poseen una deficiente estructura organizacional e informática,
de manera que no se ofreció la posibilidad de recolección de la información.
Después de un periodo de dos meses de contactar empresas para poder implementar el
modelo, se logró conseguir la empresa: “Caso pyme”, la cual reunía todos los requisitos
tales como manejar la producción y comercialización de productos cárnicos, contar con la
disposición requerida para la implementación del modelo y suministrar la información para
las variables de estudio. Seguidamente se comenzaron a realizar visitas periódicas a la
41
empresa mencionada para recolectar la información mediante la observación directa, así

como también mediante entrevistas con el Gerente General, los Gerentes y Jefes de cada
una de las áreas implicadas en esta investigación. Cabe resaltar la diligencia necesaria para
la realización de este proceso debido a la falta de registros históricos de algunas de las
variables implicadas en el estudio por parte de la empresa, cosa que se verá en más detalle
en el diagnóstico.
Luego se prosiguió a aplicar el cuestionario de diagnóstico, con los respectivos
encargados de cada área. Paralelamente se realizó una visita a la Cámara de Comercio, con
el fin de complementar la información de la perspectiva financiera de la empresa.
Posteriormente se estudió y se analizó la información recolectada, iniciándose así el
proceso de elaboración de los indicadores de gestión que conforman la estructura del
modelo. En este proceso se discriminan las variables del modelo que aplican en la empresa.
4.2 Adaptación del Modelo (BSC revisado)
4.2.1 Diagnóstico De La Empresa de acuerdo a las Perspectivas Del Balanced Scorecard

Revisado.
4.2.1.1 Perspectiva Financiera:
La información contable-financiera es manejada por un contador y un revisor fiscal,

quienes se encargan de procesarla y sintetizarla. Los informes mensuales que maneja la
empresa son los que proveen la información para generar los estados financieros.
Aunque esta información es la que en primera instancia refleja la situación financiera de
la empresa, no quiere decir que esta información sea suficiente para proporcionar un
diagnostico global y completo de la competitividad financiera de la misma. Actualmente la
empresa emite los siguientes estados financieros básicos:
1. Balance general
2. Estado de pérdidas y ganancias
3. Estado de flujo de efectivo
En lo que concierne a los indicadores que miden el valor agregado de la empresa, como
el EVA, ROI y ROE, puede afirmarse que la empresa no realiza ninguno de estos cálculos.
42
Este hecho conlleva a una toma de decisiones en un entorno de mayor incertidumbre. De

igual forma no hay una metodología definida para la revisión y análisis de los resultados de
cada periodo por lo tanto no hay una definición clara de estrategias para mejorar los
resultado financieros de la compañía.
En Caso pyme se atienden dos modalidades de venta: Al por mayor y al detal. El
mercado de mayoristas se encuentra compuesto por salsamentarías y otros distribuidores
ubicados en los barrios de estrato 1, 2 o 3, en su gran mayoría de la ciudad de Cali, pero
también de otras ciudades del Valle del Cauca (Tulúa, Cartago, Jamundí, Puerto Tejada,
Villa Gorgona, Santander, Palmira, Candelaria, Yumbo) y del eje cafetero (como Pereira y
Armenia).
En cuanto a la venta al detal, algunos clientes son atendidos en el punto de fábrica.
Adicionalmente, Caso pyme cuenta con un punto de venta ubicado en el centro de la
ciudad, el cual se maneja como un cliente al por mayor. De igual manera, la empresa está
pensando en incursionar en los almacenes de cadena y supermercados como ya lo ha hecho
en Súper Inter.
Actualmente Caso pyme no tiene una metodología definida para la investigación de
mercados y desarrollar a partir de ésta la estrategia para la penetración de mercados y el
incremento en ventas, la innovación y seguimiento de los nuevos productos se hace de una
manera experimental. De igual forma no está formalizado el procedimiento para atender la
voz del cliente y generar a partir de estas oportunidades de mejora para el producto y
servicio ofrecidos.
La empresa ha estipulado un tiempo de entrega al cliente que puede variar dependiendo
de la ubicación de entrega del producto y del horario en que se realiza el pedido. Este puede
ir desde 1 hasta 21 horas hábiles, contadas desde las 9 de la mañana, hasta las 4 de la tarde
(que es el horario en el que trabajan lo despachadores). Este tiempo de entrega se estableció
debido a que su sistema de producción y de transporte ha permitido cumplir en un 90% con
los pedidos de sus clientes dentro de las primeras 14 horas, y en un 10% las entregas se
realizan entre las 15 a 21 horas después de hacer el pedido. Este 10% se debe
43
principalmente a errores en la toma del pedido, o en la ausencia del cliente a la hora de la

entrega.
La variación que se presenta en el tiempo de entrega del pedido, se explica por la amplia
variedad en la localización de los clientes, así como también por el volumen de los pedidos,
pues existen clientes ubicados dentro y fuera de la ciudad y el volumen de los pedidos
determina si se reparte en moto o en el camión de la empresa. Además, se debe agregar que,
cuando el pedido es realizado después de las 9:00 a.m. de un día determinado, la entrega
sólo se realiza hasta el día siguiente, puesto que las rutas de distribución se diseñan cada
mañana, a partir de esta hora.
Los productos ofrecidos por la empresa son garantizados de la siguiente forma:
1. Su fecha de vencimiento es posterior a un mes desde su producción.
2. En el caso en el que el producto llegue al cliente sin las condiciones establecidas de
empaque (empacado al vacío), se hará la reposición por parte de la empresa.
3. El Producto se puede cambiar por uno nuevo si es devuelto hasta cinco días antes de su
fecha de vencimiento.
Por otro lado, en la actualidad la empresa no realiza servicio postventa, ya que después
de vendido el producto, esta no hay ningún tipo contacto con el cliente ya sea a través de
encuestas o entrevistas telefónicas, para monitorear la satisfacción del cliente.
Sugerencias, Devoluciones y Reclamos
En cuanto a las sugerencias, debido a que en la actualidad el personal directivo de la
empresa es relativamente nuevo, ésta no posee un sistema de sugerencias, sino que se
acoge a las opiniones que los clientes les comentan a los vendedores y los despachadores.
Esto se puede ver como una comunicación informal e indirecta (indirecta en el sentido de
que se tiene en cuenta la opinión del distribuidor, pero no la del consumidor final, las cual
podrían ser diferentes) entre la empresa y los clientes.
De todas maneras, la empresa tiene un método para obtener sugerencias y opiniones,
consistente en telefonear diariamente a clientes seleccionados aleatoriamente, y realizar las
preguntas que revelen la percepción que emite la empresa y sus productos.
No obstante, la información que los vendedores y los despachadores le proporciona a la
empresa no queda documentada, sino que se da de una manera espontánea y verbal al
44
ingeniero de producción o directivo con el cual el vendedor y/o despachador tenga una
mayor confianza. Esto resulta claramente deficiente.
4.2.1.3 Perspectiva Procesos Internos:

En primer lugar, la planificación de los procesos internos de la organización se
caracteriza por tener un horizonte cercano en el tiempo, es decir, que sólo se realiza hasta
las próximas 4 semanas. Por otra parte, el pedido de requerimiento de materiales no se
realiza después de planearlo, sino que se parte del conocimiento empírico del encargado de
la producción, para tomar la decisión de compra: esto debido a la confianza en su
trayectoria y experiencia en estos aspectos.
El pronóstico de ventas ha sido realizado también de una manera empírica y no se
encuentra documentado. Lo único que se hace es basar la producción de cada semana, en
las cantidades pedidas de producto, en el mismo período anterior.
En segundo lugar, el Control de la Empresa cuenta con muy pocas herramientas y éstas
no se encuentran interrelacionadas como un sistema para toda la organización, por lo tanto,
no garantizan el seguimiento de las variables claves.
En el área de producción, se cuenta con un formato en el que se registra la cantidad
planeada para producir y la realmente producida, así como también la cantidad de material
para reproceso. Sin embargo, estas cifras no proporcionan el suficiente apoyo para tomar
decisiones que conlleven a optimizar los procesos.
Otras variables que son importantes para el control del proceso de producción y que se
inspeccionan mediante estándares establecidos por la administración, tales como el tiempo
de procesamiento, la masa de materia prima, la cantidad de insumos, la temperatura, la
humedad de la planta o la ergonomía en el ambiente de trabajo, no son controladas a
cabalidad, debido a la falta de organización o la existencia de errores de tipo humano en la
ejecución del proceso; errores que no son prevenidos por la dirección. Además, los datos de
las variables medidas no son documentadas para su análisis y posterior toma de decisiones.
En tercer lugar, Las actividades de información y comunicación interna están basadas
principalmente en una relación muy cordial con todo el personal de la empresa, así como
también en el uso de memorandos y comunicados verbales entre directivos y empleados.
Asimismo, la empresa emplea una cartelera de comunicación ubicada en la primera planta
45
de la empresa, que es un lugar estratégico para permitir que la información sea captada de
manera eficaz por los empleados.
La comunicación entre los directivos, se lleva por medio de convocatorias para realizar
comités para la toma de decisiones. Estos comités tienen una periodicidad establecida de
una vez al mes, que puede variar de acuerdo con las actividades y los acontecimientos más
relevantes en relación con el funcionamiento de la empresa. Una deficiencia captada la
constituye el hecho de que en la organización no se ha hecho mayor énfasis en la cultura y
la filosofía de la empresa, las cuales son de gran importancia para que los empleados
comprendan y asuman una posición de pertenencia e identificación.
Con respecto a la comunicación externa de la empresa, a esta se le da un manejo muy
elemental, basado principalmente en la comunicación con los clientes y proveedores. Para
establecer el contacto con éstos, la empresa hace uso de medios como el teléfono, correo
electrónico (eventualmente) y, dependiendo de la clase de acuerdo y/o transacción que se
vaya a realizar, se realiza una reunión personal con los clientes y los proveedores. Sobresale
el hecho de que el teléfono es el mayor canal de comunicación externa de la organización,
dado que el mercado objetivo de la empresa se encuentra concentrado en los estratos 1, 2 y
3, los cuales carecen de tecnología informática y de comunicación como internet.
En la empresa se realizan campañas publicitarias sólo por temporadas, como por
ejemplo: Semana Santa, Día de La Madre, Día del Padre, y especialmente Navidad. Dicha
publicidad no está a cargo de un departamento de mercadeo de la empresa, sino que es un
servicio externo que paga la empresa, con el objetivo de no generar costos fijos para la
empresa.
En lo que se refiere a los Costos de Comercialización y Distribución, se sabe que estos
representan el 6% de los “gastos de producción y ventas” de acuerdo con cálculos
realizados por el Gerente de la empresa. Desafortunadamente, debido a la reserva en la
información financiera, no fue posible para las autoras tener acceso a la misma, razón por la
cual no se detallan sus valores absolutos ni sus relaciones porcentuales.
Respecto de la Organización de Despachos y Rutas, ésta se compone principalmente
por la recopilación de los pedidos y la planeación de la distribución. Estas actividades están
lideradas por el Jefe de Despachos, el cual es el encargado de diseñar o planear la manera
más efectiva para despachar los pedidos. El método que se utiliza para realizar dicha
46
planeación no se basa en un software sino que se apoya sobre la base de criterios simples de
localización de los clientes y la distancia, según sea la prioridad y el volumen de los
pedidos a despachar.
La actividad de despachos se inicia todos los días a partir de las 9:00 o 9:30 de la
mañana y los recursos empleados para realizar los despachos son 2 camionetas con furgón
térmico, con una capacidad de 1 a 2 toneladas, y una moto.
El proceso de despacho descrito es para los clientes ubicados dentro de la ciudad de Cali
y su periodicidad es diaria. Para los clientes que están ubicados fuera de la ciudad, el
proceso difiere en que se han establecido unos días específicos para realizar dichos
despachos de acuerdo con la ubicación. Esta asignación está relacionada en el Cuadro 6.
Cabe anotar que la empresa no cuenta con un experto en logística para que gestione la
cadena de abastecimiento. El Jefe de Despachos también es el encargado de gestionar el
manejo de la bodega de producto terminado, así como también de acordar, con el
Supervisor de Producción, la planeación de la producción de la siguiente semana. Todas
estas actividades están sujetas a revisión por parte del Ingeniero de Producción, que hace
parte de las directivas de la empresa, así como también por parte del Gerente General.
Cuadro 6. Días de despacho clientes externos
Días Ubicación
Martes Cartago, Pereira, Tulúa y Armenia

Viernes Yumbo, Palmira, Candelaria y Villa Gorgona
Sábado Santander, Jamundí y Puerto Tejada
Fuente: Datos de la empresa
En lo que atañe al Tiempo de Ciclo de Producción, no se tienen definidos los tiempos de

ciclo para cada producto. En lugar de esto, el supervisor ha estimado unos tiempos de
producción para cada producto de acuerdo a la cantidad que se requiera de este, los cuales
no se han documentado debido a que la empresa aún no ha realizado un estudio de tiempos.
Así las cosas, la naturaleza de la planeación de la producción en la empresa es casi
inexistente, razón por la cual la toma de tiempos se ha vio obstaculizada en varias
oportunidades aunque finalmente se logro determinar estos tiempos de producción. De
47
acuerdo a la actual forma de hacer las cosas no hay las herramientas para medir la
eficiencia del proceso ni la efectividad en la planeación.
Finalmente, en cuanto al Uso de SI/TIC, es decir, de sistemas y tecnologías de
información y comunicación en la empresa se puede destacar que los equipos de cómputo
disponibles están en la capacidad de ejecutar paquetes de software y aplicaciones que le
permiten implementar cualquier sistema de información.
Sin embargo, las áreas de la empresa no están intercomunicadas mediante una intranet,
así como tampoco cuentan con una extranet para la comunicación y la gestión con los
clientes y proveedores. Esto se debe principalmente a que las directivas de la empresa no
han encontrado indispensable incursionar en sistemas de información más sofisticados, así
como tampoco han visto la necesidad de tener un sitio Web.
De todos modos, la empresa cuenta con un software transaccional “SAI.OPEN” que se
compone de 6 módulos a saber:
1. Inventario: En este se maneja la recepción y existencia de materia prima, así como
también la de producto terminado.
2. Contabilidad: Aquí se realizan los balances financieros, la facturación de proveedores y
clientes, y las fechas de vencimiento para pagos y cobros, respectivamente
3. Activos fijos: Este módulo la empresa no lo utiliza debido a que la adquisición de
activos fijos es muy pequeña.
4. Nomina: Aquí se manejan los pagos de cada uno de los empleados de la empresa, sin
embargo, no se manejan los gastos parafiscales.
5. Base de datos: En este modulo se lleva un registro de los clientes y los proveedores y
estos son relacionados por factura.
En cuanto a los Sistemas de Información de Tipo Estratégico, Caso pyme argumenta
que no se encuentra en capacidad financiera para implementar uno de ellos. Además, las
directivas no encuentran la necesidad de implementar un software muy sofisticado debido a
que el nivel de especialización del personal no es muy avanzado y dado el desconocimiento
mismo de este tipo de aplicativos no encuentran una relación costo beneficio que impulse a
la adquisición del mismo.
48
En lo que se refiere a las aplicaciones que se manejan en los equipos de la empresa,

son versiones de software libre como el paquete Open Office que se compone de
aplicaciones de Microsoft Office.
Con relación a las telecomunicaciones la empresa cuenta con dos líneas telefónicas, fax
e Internet.
4.2.1.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
• Competencias de la Dirección:
La parte directiva de la empresa está conformada principalmente por el Gerente
General, el Gerente de Producción y la Gerente de Recursos Humanos. Todos los
miembros de la dirección tienen un nivel de estudio adecuado para el perfil del cargo que
desempeñan: en el caso del Gerente General, éste es titulado en Administración de
Empresas, el Gerente de Producción es titulado en Ingeniería de Producción y la Gerente
de Recursos Humanos es titulada en Psicología.
No obstante, los directivos no han seguido un proceso de aprendizaje continuo, y se han
limitado a cursos intermedios y capacitaciones concernientes a la operación de la empresa.
El Gerente General es un directivo que ha desarrollado competencias en liderazgo,
compañerismo, análisis, estrategia, y la toma de decisiones; la Gerente de Recursos
Humanos ha desarrollado competencias en adaptación y formación de personal,
comunicación, motivación y autodisciplina, orientación hacia resultados y el manejo de
relaciones interpersonales.
• Grado de Adaptación al Cambio:
El grado de adaptación al cambio en Caso pyme depende del grado de conformidad
que lleva el estado actual de la empresa, por ejemplo: en el área de producción, tienen un
bajo grado de adaptación al cambio, especialmente en el acatar nuevas normas y a la
implementación de la nueva tecnología, debido, principalmente, a que el personal tiene un
cierto grado de autonomía con relación a las tareas asignadas, y cuando se da el momento
de implementar un cambio significativo, los empleados muestran resistencia a abandonar
las prácticas actuales.
49
Con respecto al área administrativa, dependiendo del cambio que se vaya a

implementar, puede decirse que los empleados lo aceptarán de una manera positiva si se
facilitan sus labores y se mejoran sus condiciones.
De todos modos, la empresa tiene un ritmo de cambio muy lento, pues se encuentra en
una etapa de acoplamiento de las nuevas directivas, que quieren introducir, a mediano y
largo plazo, nuevas estrategias administrativas y de producción congruentes con la
actualidad del mercado.
• Desarrollo e Innovación de Productos:
En Caso pyme se tiene un proceso de desarrollo e innovación de productos basados en
la opinión del cliente y la percepción que hacen los directivos de la empresa acerca de la
competencia y de los nuevos productos de cárnicos procesados en el mercado. Asimismo,
se basa en las apreciaciones que realizan los vendedores de planta, que son los que tienen
un contacto más cercano con los clientes.
El proceso de desarrollo e innovación de los productos en la empresa es así: Los
vendedores le informan a los directivos para que estos tomen la decisión de desarrollar
nuevos productos en la empresa; luego que los directivos han dado el visto bueno para que
se inicie un proceso de innovación de productos, el Ingeniero y el Supervisor de Producción
se dan a la tarea de hacer diferentes muestras de diferentes productos, los cuales son
repartidos entre todo el personal de la empresa. Sí estos productos tienen una buena
recepción, se procede a enviar degustaciones a los clientes más representativos y exigentes,
para luego hacer una retroalimentación de las opiniones.
Para finalizar, de acuerdo con las opiniones de los clientes se procede a seleccionar los
productos que fueron de gran aceptación y se remite la orden de producción a la planta,
para después empezar un proceso de comercialización. Hay que aclarar que los nuevos
productos son sometidos a un periodo de prueba hasta que se logre un alto grado de
aceptación por parte de los clientes.
Como se puede observar en el cuadro 7, en los dos últimos años la empresa ha adquirido
una codificadora, dos amarradoras y un emulsificador, esto en lo que concierne al área de
producción. En el área administrativa y directiva, se realizó una renovación de todos los
equipos de cómputo en el último periodo del 2006.
50
En lo que atañe a la actualización tecnológica, la empresa no se encuentra en un nivel
muy avanzado de tecnología, En el Cuadro 7 se puede observar que equipos fundamentales
como moledora, molino y embutidora tienen más de 30 años de uso, estos equipos se
encuentra en buen estado, permitiendo cumplir con la producción para satisfacer las
necesidades de los clientes. Los otros equipos han sido adquiridos del 2000 en adelante.
Los equipos que aun no han sido renovados son los de mayor costo y no está presupuestado
el cambio de los mismos ya que no se ha dado la prioridad por parte de la dirección dado
que actualmente tienen un funcionamiento normal y controlado.
Cuadro 7. Equipos disponibles
Fecha de
Nombre del Equipo Marca y Modelo Cantidad
Adquisición
Moledora o cutter Kramer & Greber M. 102 Agosto de 1970 1
Molino Kramer & Greber Febrero de 1971 1
Embutidora de pistón Cato M. ESG-80 1971 1

Empacadora al vacío Kumet Vakum M. X-15 2000 1
Kumet Vakum M. X-300/ X-
Empacadora al vacío 2000 1
180
Cortadora de Carnes y quesos Torrey M. C-300 Mayo del 2003 4
Codificadoras por contacto de
Codimarket M. CM-05 Diciembre del 2004 1
transferencia Térmica
Amarradora Javar 2005 2
Emulsificador 2006 1
Fuente: Las autoras
4.2.1.5 Otras
• Asociatividad Empresarial:
Hasta el momento la organización no se ha vinculado a ningún tipo de alianza gremial o
estratégica, ni a ningún otro tipo de asociación empresarial. Esto se debe, esencialmente, a
que las directivas de la empresa no han encontrado una razón de peso para recurrir a algún
tipo de sociedad o alianza con otras empresas.
51
El enfoque de la empresa hasta el momento ha sido el de mirar hacia el interior de la

compañía, no ha tomado en cuenta factores externos, ni macroeconómicos que afectan el
sector.
Por lo tanto esta variable no aplica para efectos de la medición de competitividad para
esta empresa.
• Poder de Negociación de los Clientes:
Se puede decir que el poder de los clientes varía dependiendo de la capacidad y de la
fidelidad de compra de estos con la empresa. El poder de negociación de los clientes de la
ciudad de Cali, es mayor con respecto a los de localización externa (Ver cuadro 8 - 9).
La participación mensual en ventas determina, sí la empresa tiene mayor o menor con
capacidad de negociación con los clientes. Por ejemplo, en la ciudad de Cali los mayoristas
poseen un volumen de ventas del 12%, lo que le da sobre los demás clientes, un porcentaje
de negociación mayor. Aunque la participación está muy atomizada de tal forma que no
hay una dependencia por un cliente específico para el cumplimiento de cuotas de venta. En
esta etapa tienen relevancia los clientes que están fuera de la ciudad ya que son sectores
donde se está haciendo penetración de mercado y se requiere ser reconocidos por la calidad
en el servicio y el cumplimiento en los pedidos, al mismo tiempo son las zonas de mayor
costo logístico por lo tanto la pérdida de un cliente fuera de la ciudad de Cali impacta en
forma directa y significativa el valor del costo/ kilo transportado.
Cuadro 8. Participación mensual de ventas en Cali 2005
VENTAS EN CALI – VALLE

Tipo de venta Porcentaje de venta
Mayoristas 12%
Detal 2%
Crédito 1%
Comercial (2 Vendedores) 27%
Punto de venta 28%
Total de Ventas 70%
Fuente: Datos suministrados por la empresa.

52
Cuadro 9. Participación mensual de ventas fuera de la Cali 2005

VENTAS FUERA DE CALI
Zonas Porcentaje de Venta
Pereira
6%
Armenia
Tulúa 6%
Cartago 6%
Jamundí
Pto. Tejada 4%
Santander
Villa Gorgona
Palmira 4%
Candelaria
Yumbo 2%
Distribuidora Palmira 2%
Total de Ventas 30%
Fuente: Datos suministrados por la empresa.
4.2.2 Metodología de la adaptación del modelo

Un paso fundamental para poder realizar una valoración de la empresa es contar con
datos para análisis. Esto constituyó un problema para el desarrollo del estudio ya que la
empresa no cuenta con información estadística que permita establecer una historia y una
base de análisis, por lo tanto una de las labores fundamentales en el desarrollo del estudio
fue la observación y análisis de los procesos y la generación de formatos que nos brindarán
información válida para algunos de los indicadores del modelo, a continuación se muestran
los formatos implementados en la empresa, mediante los cuales se logró recopilar la
información para el poder calcular el grado de competitividad y que a su vez se utilizaran
como una herramienta de control para la empresa.
53
• Perspectiva de Procesos Internos
Tabla 1. Formato Control de Rutas y Despachos 1
Caso pyme
Control de Rutas y Despachos 1
Fecha: Salida N°:
N. Factura Cliente Hora de Recibido Firma de Recibido Observaciones
Tabla 2. Formato para Control de Rutas y Despachos 2
Caso pyme
Control de Rutas y Despachos 2
Conductor: Fecha Salida Nº
Vehículo: Placa:
Km Salida: Hora Salida:
Km Llegada: Hora Llegada:
Total Km:
N. de Facturas
Observaciones:
_________________ ________________
Responsable Conductor

54
Tabla 3. Formato Control de Novedades de Producción
Caso pyme
Fecha: Responsable:
Productos Recorte Reproceso Desecho Obsequio
Alas Rellenas (unidad)
Chorizo C-3 (unidad)
Chorizo cóctel de pollo (unidad)
Chorizo cóctel de res (unidad)
Chorizo de pollo (unidad)
Chorizo económico (unidad)
Chorizo económico pollo (unidad)
Chorizo especial (unidad)
Chorizo Súper económico (unidad)
Costilla Ahumada (lb)
Génovas (lb)
Hamburguesa prefrita (lb)
Jamón cordero (lb)
Jamón económico (lb)
Jamón pizza (lb)
Jamón popular (lb)
Kabano (lb)
Mini perro (lb)
Mortadela (lb)
Perro * 13 (Paquete)
Recorte de rojo (lb)
Recorte de tocineta (lb)
Salchicha Manguera (lb)
Salchicha manguera económica (lb)
Salchichón cervecero (unidad)
Salchichón corriente (unidad)
Salchichón de pollo * 500 grs. (Unidad)
Salchichón económico grande (unidad)
Salchichón económico pequeño (Ud.)
Suiza (unidad)
Súper perro * 13 (paquete)
Yumbo
Recorte: Son productos con las mismas condiciones de calidad que un producto optimo, si no que no posee el mismo tamaño y forma
para se categorizados como productos de primera calidad.
Reproceso: producto en proceso que se deteriora y es recolectado para ser reprocesado. Y productos que son reciclados por tener próxima
su fecha de caducidad.
Desechos: productos contaminados que no pueden ser reprocesados.
Obsequios: Productos terminados entregados sin ningún costos a los directivos de la empresa con fines varios.

55
Tabla 4. Formato control de Cambios y Devoluciones

Caso pyme
Fecha Cliente: ____________

D M A
Cambio Devolución
Motivo
Producto Cant.
PV V D NC
PV: Perdida de Vacío V: Vencimiento D: Deterioro del producto NC: No conformidad con el producto
Responsable:______________________
Observaciones: ___________________________________
________________________________________________
Conductor:___________________
• Perspectiva clientes
Se estableció un instructivo sencillo para realizar un servicio postventa basado en un
formato estándar para la toma de información a clientes, se dio la recomendación a la
empresa de seguirlo de una manera sistemática y recopilar la información de manera
periódica para su análisis y toma de decisiones de acuerdo a resultados. A continuación se
describen los pasos establecidos para las entrevistas telefónicas:
1. Llamar al cliente
2. Saludar Formalmente al cliente (Buenos días, Buenas Tardes, Buenas Noches según sea
el caso).
3. Preguntar al cliente si tiene disponibilidad para responder algunas preguntas (en un
lapso de tiempo Máximo 5 minutos)
4. Iniciar un cuestionamiento, empleando el siguiente formato relacionado en la tabla 5
5. Verificar y actualizar permanentemente la información de la Tabla 6
56
De esta manera se logró documentar la información recogida de una forma ordenada.

Estos formatos fueron dejados en la empresa como una herramienta útil para el registro de
esta información y la medición periódica de los indicadores propuestos por el modelo, para
permitir una visión cuantitativa de la competitividad.
Para el análisis y estructuración de la información recolectada, se realizaron diagramas

de Pareto que permitieron hacer un análisis gráfico de la variable Tiempo de Ciclo de
Producción, así como al orden de ventas de los productos más representativos para la
empresa. Además, se realizaron cuadros informativos para variables como Devoluciones,
Planificación, Control, Información y Comunicación, Sistemas de Información y
Tecnologías de Comunicación, Adaptación al Cambio y Actualización Tecnológica. Con
ayuda de estos recursos gráficos se dio paso a la materialización de los indicadores.
Tabla 5. Formato Entrevista Telefónica

Caso pyme
Fecha: Cliente:
Número telefónico: Ciudad:
1. Califique la calidad de los productos ofrecidos por Caso pyme:

Excelente ___ Buena ___ Regular ___ Mala___
2. Cuando tiene alguna sugerencia con respecto a los productos la atención prestada por parte de la empresa es: Excelente ___ Buena
___ Regular ___ Mala___
3. Los productos que compro se están vendiendo satisfactoriamente: Si___ Algunos ___ No___ Cuales?
________________________
(Solo si el cliente es distribuidor)
4. ¿Ha tenido algún inconveniente con nuestros productos? Si___ No___ (En caso de ser afirmativo especificar)
________________________________
5. ¿Como calificaría la atención por parte del personal, prestada por Caso pyme?
Excelente ___ Bueno ___ Regular ___ Malo___ Por que? ________________
6. La comunicación cuando usted quiere realizar un pedido es:
Excelente ___ Bueno ___ Regular ___ Malo___ Por que? _______________________________________________________
Observaciones
__________________________________________________________

57
Tabla 6. Actualización de datos de los Clientes
Caso pyme
Actualización de Datos de los clientes
Nit / Persona
Propietario Establecimiento Ciudad Dirección Teléfono Celular Barrio Comuna Años
C.C Encargada
4.2.3 Formula de los Indicadores
Perspectiva Financiera:
• Indicadores de Rentabilidad
Utilidad antes de intereses y de impuestos

ROI =
activos de operación
Utilidad Neta
ROE = Patrimonio
• Indicador: EVA
Formula: EVA = (RONA - WACC) * Capital Invertido
Siendo,
NOPAT
RONA =
CAPITAL INVERTIDO
58
Y definiendo NOPAT como la Utilidad operativa después de impuestos y WACC una

Proxy de la rentabilidad mínima exigida para el sector de alimentos en Colombia cercana al
DTF a un año.
Perspectiva Clientes:
• Indicador: Tiempo de Respuesta al Cliente
Formula: Días transcurrido desde que realiza la orden del pedido hasta que se despacha el
pedido al cliente.
• Indicador Garantías Otorgadas

Total de garantías otorgadas por la empresa
Formula: * 100
Total de garantías solicitadas por el cliente
• Indicador: Servicio Postventa
Formula: Cantidad de clientes contactados telefónicamente

* 100
Cantidad de Clientes promedio de la empresa
• Indicador: Devoluciones
Formula: Total de productos devueltos

* 100
Total de productos vendidos
• Indicador: Reclamos
Cantidad de reclamos por mes
Formula: * 100 + K
Cantidad total de llamadas al mes
Donde K es el porcentaje que se estima con base en los reclamos que los clientes hacen a
los vendedores en el momento en que estos toman los pedidos, o cuando el transportador
entrega el pedido, ya que estos son verbales y no se registran.
• Indicador: Planificación
Para el ejercicio de valoración de acuerdo al modelo no se realiza una validación para
determinar si la planeación realizada es correcta o no, para efectos prácticos en el ejercicio
se califica de acuerdo a la existencia de la herramientas de planeación en actividades que
59
así lo requieren y el panorama de tiempo en el cual debe ejecutarse, sobre esta base se da
una ponderación de acuerdo al peso que se estime dentro del indicador global.
Tabla 7. Formato de Evaluación de Planificación
Planificación de Caso pyme

Tipo de Promedio
Ponderación Plan Existencia Suma
Plan Ponderado
Investigación y desarrollo
Largo Planes de Nuevos Productos
plazo Inversiones de capital
Localización / Expansión de la planta
Planeación de Ventas
Planeación de Producción y Elaboración de
Presupuesto
Mediano
Determinación de niveles de empleo, inventarios y
plazo
subcontratación
Análisis de planes de operación
Asignación de trabajo
Determinación del orden
Corto Programación de tareas
Plazo
Despacho
Tiempo extra
Ayuda de tiempo parcial
Planificación
• Indicador: Control de la Empresa

Bajo una metodología similar a la utilizada para la valoración se establece en la tabla 8
una herramienta para valorar la existencia o no de los sistemas de control en los diferentes
procesos.
60
Tabla 8. Formato Evaluación Control
Indicador de Control en Carnes Frías Calima

Promedio
Área Ponderación Tipo de Control Existencia Suma
Ponderado
Control de producción
Control de calidad
Control de costos
Control de inventarios
Producción
Control de operaciones Productivos
Control de desperdicios
Control de los tiempos de producción
Control de mantenimiento y conservación
Control de ventas
Comercial Control de mercadeo
Control de costos de venta
Control presupuestario
Financiera
Control de costos
Controles de asistencia y retrasos

Recursos
Control de salarios
Humanos
Control de desempeño de labores
Control:

61
• Indicador: Información y Comunicación
Tabla 9. Formato Evaluación de Información y Comunicación
Comunicación con los Clientes:

Tipo de
Ponderación Existencia Valor
Comunicación
Teléfono
Entrevista
Escrita
Internet
Comunicación Interna
Tipo de
Ponderación Existencia Valor
Comunicación
Teléfono
Cartelera
Escritos
Internet
Comunicación Interna:
Resumen para Información y Comunicación

Tipo de
Ponderación Valor Total
Comunicación
Con los
Clientes
Interna
Información y Comunicación:
• Indicador: Costos de Comercialización y Distribución
(Combustible + Mantenimiento Vehicular)

Formula: * 100
Gastos de Producción y Ventas
Unidades: Porcentaje (%)
62
• Indicador: Organización de Despachos y rutas.

Se establece una valoración cualitativa de acuerdo al uso de herramientas tecnológicas,
flota propia o de terceros, errores de despacho, cumplimiento en tiempos de respuesta,
niveles de servicio y conocimiento de rutas por parte de los despachadores.
Como un ejemplo de la materialización de un indicador representativo de los despachos

se diseño la siguiente formula del indicador Costo de pedido por ruta.
(Gasto de Combustible diario por vehículo)

Formula:
Cantidad de pedidos transportados en el vehículo
Cabe resaltar que este indicador no será utilizado para el cálculo de la competitividad,
puesto que en la empresa Caso Pyme no se lleva un registro histórico de los datos
requeridos para el cálculo de este indicador.
• Indicador: Tiempos de Ciclo de producción

Se realiza medición de los tiempos de producción de los productos más representativos.
(Ver figura 8)
Figura 8. Grafico de los productos Pareto en ventas.

Fuente: Calculo de las autoras.
63
La fórmula que será empleada para el cálculo el indicador de tiempo de ciclo de

producción se presenta a continuación:
(Tiempo total de producción (min) )

Formula:
Cantidad producida del producto(kg)
Unidades: (min/Kg)
Cabe aclarar que el cálculo de este indicador solo se realizara para los 6 productos más
representativos a nivel de ventas en la empresa, los cuales se pueden apreciar en la figura
11.
• Indicador: Uso de SI/TIC
Para el cálculo de este indicador se empleara el formato de la tabla 10.
Tabla 10. Formato de Evaluación Uso SI / TC

Sistemas de Información (S.I.)
Tipos de S.I. Ponderación Existencia Valor
Transaccionales
De Apoyo a las
Decisiones
Estratégicos
Sistemas de Información (S.I.):
Tecnologías de Comunicación (T.I.C.)

Tipos de T.I.C. Ponderación Existencia Valor
Internet
Extranet
Intranet
Tecnologías de Comunicación (T.I.C.):
Resumen Sistemas de Información y Tecnologías de

Comunicación
TIPO Ponderación Valor Total
Sistemas de
Información
Tecnologías de
Comunicación
Uso de S.I. y T.C.

64
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
• Indicador: competencia de la dirección
Q profesionales en la dirección
Formula: * 100
Q personas en la dirección
• Indicador: Grado de adaptación al cambio

Se realiza una valoración cualitativa
• Indicador: Desarrollo e Innovación de Productos
Cantidad de Productos Nuevos al Año

Formula: * 100
Número Total de Productos
• Indicador: Renovación de equipos

Para el cálculo de este indicador se diseño un formato, mediante el cual se podrá dar
una calificación con base en el modelo del esquipo y la antigüedad en años. (Ver tabla 11).
Tabla 11. Formato Renovación de Equipos
Nombre del Marca y Fecha de Antigüedad

Ponderación Valor Calificación
Equipo Modelo Adquisición (años)
Renovación de Equipos

65
Otras
Para efectos del estudio realizado no se tendrán en cuenta las otras perspectivas como al
Asociatividad empresarial y el poder de negociación de los clientes, estos dos indicares se
toman de manera cualitativa pero no se incluyen en la valoración final en el CMI.
5 Resultados y Análisis de los Indicadores Por Perspectiva
5.1 Perspectiva Financiera:
• Indicadores de Rentabilidad
Utilidad antes de intereses y de impuestos

ROI =
activos de operación
Utilidad Neta
ROE = Patrimonio
Resultados: Ver cuadro 11
Cuadro 10. Resultados Indicadores de Rentabilidad
2004 2005
TOTAL TOTAL Diferencia variación
Utilidades A. I. I.: $ 21.392.775 $ 24.627.742 $ 3.234.967 15,12%
Utilidades Netas: $ 11.116.942 $ 12.235.797 $ 1.118.855 10,06%
Activos de Operación: $ 348.857.621 $ 314.219.820 $ -34.637.801 -9,93%
Patrimonio: $ 123.891.128 $ 142.537.091 $ 18.645.963 15,05%
Retorno Sobre la Inversión 6,13% 7,84% 1,71% 27,81%
Retorno Sobre el Patrimonio 8,97% 8,58% -0,39% -4,33%
Fuente: Herramienta de medición elaborado por las autoras.
Explicación: De acuerdo con las estimaciones ROE la tasa de interés ganada por los
propietarios de la empresa en 2005 fue cercana al 9%. En 2006 el ROE descendió
66
levemente. Esto revela que entre 2005 y 2006 rendimiento sobre el patrimonio presentó una
disminución de 0,396%.
El ROI resultante para los años 2004 y 2005, revela que la rentabilidad producida por
los activos de la empresa, al contrario que en el caso del patrimonio, se incrementó en 1,71
puntos porcentuales al pasar de 6.13% a 7.84%, esta variación corresponde a un incremento
del 27.8% en el indicador.
• Indicador: EVA
Formula: EVA = (RONA - WACC) * Capital Invertido
Siendo:
NOPAT
• RONA =
CAPITAL INVERTIDO
Siendo NOPAT la Utilidad operativa después de impuestos y WACC una Proxy de la

rentabilidad mínima exigida para el sector de alimentos en Colombia cercana al DTF a un
año. Resultados: (Ver cuadro 11)
Cuadro 11. Resultados EVA
diferencia variación
NOPAT $ 8.513.774 $ 10.397.511 $ 1.883.737 22,13%
Capital Invertido $ 1.030.000 $ 1.830.000 $ 800.000 77,67%
RONA 826,58% 568,17% -258,41% -31,26%
WACC 8,00% 8,00% $0 0,00%
EVA $ 8.431.374 $ 10.251.111 $ 1.819.737 21,58%
Fuente: Herramienta de medición elaborado por las autoras.
Explicación: De acuerdo con el cuadro 12, se puede ver que para el 2004, la empresa
creó para sus accionistas la suma de 8,43 millones de pesos, es decir, ha obtenido 8,43
millones de pesos por encima de lo exigido por parte de quienes aportaron los recursos que
han utilizado para conseguirlo; e igualmente para 2005, con un EVA de 10,25 millones de
pesos. Por lo tanto, se puede decir que la empresa ha creado valor para sus accionistas en
ambos años.
El indicador EVA tuvo un incremento del 2004 al 2005 del 21.58%.
67
Los indicadores permiten observar una tendencia de crecimiento en la rentabilidad y la

generación de valor.
• Indicador: Flujo Neto de Efectivo
Resultado: $46.990.000 al final del 2005.
Explicación: De acuerdo con el resultado, la empresa cuenta con 46,99 millones de

pesos disponibles para ejecutar el ejercicio siguiente en 2006.
Nota: El valor fue suministrado por parte de la empresa sin permitir el acceso a los
informes financieros y sin explicación sobre la forma de calcularlo.
5.2 Perspectiva Clientes:

• Indicador: Tiempo Promedio de Respuesta al Cliente
Formula: Días transcurridos desde que realiza la orden del pedido hasta que se despacha
el pedido al cliente.
Resultado: Se realizó seguimiento al proceso logístico y de acuerdo a los datos
obtenidos se establece un promedio de 1 día para la entrega de pedidos, los resultados se
distribuyen así:
Tabla 12. Distribución días de entrega
DÍAS Q %
0 4 19.05%
1 14 66.67%
2 3 14.29%
Total 21
Fuente: Calculo de las autoras
Explicación: En la empresa se tiene establecido que el Despacho debe ser realizado al

día siguiente de haberse realizado el pedido para clientes institucionales ubicados en la
ciudad de Cali.
El resultado del seguimiento nos indica que en el 85.7% de los casos se da
cumplimiento a la meta de entrega de menor o igual a 1 día. Es necesario incrementar el
nivel de cumplimiento en el tiempo de despacho para lo cual se debe trabajar en una
información clara de la existencia en inventarios y la actualización oportuna de esta
68
información al área comercial. De igual forma se debe establecer un corte en el recibo de

pedidos por parte del área de despachos para no genera incumplimientos por la falta de
planificación y disciplina del área comercial.
Periodo: Marzo a Mayo del 2006

• Indicador Garantías Otorgadas
Total de garantías otorgadas por la empresa

Formula: * 100
Total de garantías solicitadas por el cliente
Total de garantías otorgadas por la empresa = 95
Total de garantías solicitadas por los clientes =106
Resultado: 89.62%
Explicación: Del 100% de las garantías solicitadas por los clientes, el 89.62% de estas
son otorgadas por la empresa. La empresa debe dar cumplimiento al 100% de las garantías
solicitadas por los clientes y que tenga responsabilidad ya que el no hacerlo genera
insatisfacción y falta de credibilidad en el cliente. Para los casos en los cuales hay
responsabilidad de los clientes se debe trabajar programas de capacitación en la adecuada
manipulación del producto para minimizar su recurrencia.
Todos los casos deben registrarse y analizarse de manera periódica para establecer las
causas y las acciones correctivas y preventivas que se requieran, en este tema se evidencia
una falta de cultura documental en la empresa que dificulta el manejo sistemático de los
problemas.
• Indicador: Servicio Postventa
Cantidad de clientes contactados telefónicamente

Formula: * 100
Cantidad de Clientes promedio de la empresa
Cantidad de clientes contactados telefónicamente = 80
Cantidad de Clientes promedio de la empresa = 200
69
Explicación: Del 100% de los clientes promedio de la empresa, sólo se realiza el

servicio postventa a un 40%. La información actualmente se recopila pero no se formaliza
en un informe que permita un análisis de la percepción de los clientes y la definición de
estrategias para fortalecer la imagen de la compañía y encontrar oportunidades de
innovación.
• Indicador: Sugerencias
Resultado: 0 %
Explicación: La empresa no cuenta con ningún tipo de sistema para la recolección y
documentación de sugerencias. Se debe dar mayor amplitud a la comunicación postventa
con el fin de reconocer las sugerencias y recomendaciones de los clientes y dar
retroalimentación a los clientes que nos aportan con las oportunidades de mejoramiento.
• Indicador: Devoluciones
Total de productos devueltos

Formula: * 100
Total de productos vendidos

Resultado: Ver cuadro 12
Periodo: Mayo del 2006
Explicación: Este resultado nos indica que del 100% de las libras de productos
vendidos, el 7,75% son libras de productos devueltos. Se requiere una revisión permanente
de este indicador ya que implica una oportunidad para la disminución de costos logísticos y
de producción.
Existen referencias con un porcentaje de devolución superior al 40% como son la
salchicha manguera económica, Kabano, Perro x 13 y recorte rojo y otros con devoluciones
superiores al 20%. Estas cifras obligan a una revisión de los procesos de producción,
despachos y entrega de este tipo de productos.
De igual forma los nuevos productos cuentan con un nivel de devolución del 29.14% lo
cual es un índice muy alto y obliga a la revisión del proceso de innovación para no sacar al
mercado productos que no tengamos estandarizados en su producción y manipulación.
70
Cuadro 12. Porcentaje de Devoluciones por Producto
Productos Salidas (Lb) Devoluciones (Lb.) Porcentaje de Devoluciones

Chorizo C-3 490 0 0,00%
Chorizo cóctel de pollo 448 54 12,05%
Chorizo cóctel de res 251 30 11,95%
Chorizo de pollo 1273 147 11,55%
Chorizo económico 1582 7 0,44%
Chorizo especial 4707 120 2,55%
Genovas 88,5 25 28,25%
Hamburguesa pre frita 24 3 12,50%
Jamón cordero 12 0 0,00%
Jamón económico 83 0 0,00%
Jamón pizza 107 1 0,93%
Jamón popular 1051 195,5 18,60%
Kabano 55 27 49,09%
Mini perro 217,5 61,5 28,28%
Mortadela 485,5 135 27,81%
Perro * 13 74 61 82,43%
Recorte de rojo 309,5 173,5 56,06%
Recorte de tocineta 320 11,5 3,59%
Salchicha Manguera 316 75,5 23,89%
Salchicha manguera económica 163 67 41,10%
Salchichón cervecero 67 0 0,00%
Salchichón corriente 175 39 22,29%
Salchichón de pollo * 500 grs. 15,5 1 6,45%
Salchichón económico grande 25 0 0,00%
Suiza 4660 71 1,52%
Súper perro * 13 589 42 7,13%
Salchichón económico pequeño 50,5 0 0,00%
C, Ahumada 75 11 14,67%
Chorizo económico pollo 112 29 25,89%
Yumbo 10 0 0,00%
Alas Rellenas 33 6 18,18%
Chorizo Súper económico 302 15 4,97%
Total 18171 1408,5 7,75%
Fuente: Cálculos por las autoras
• Indicador: Reclamos Telefónicos por Mes
Cantidad de reclamos por mes

Formula: * 100 + K
Cantidad total de llamadas al mes
71

Resultado: 21.25%
Número de Reclamos Mes: 9
Número de Llamadas Mes: 80
K: 10%
Donde K es el porcentaje que se estima con base en los reclamos que los clientes hacen
a los vendedores en el momento en que estos toman los pedidos, o cuando el transportador
entrega el pedido, ya que estos son verbales y no se registran. Periodo: Mayo del 2006
Explicación: Este resultado quiere decir que del 100% de las llamadas realizadas a los
clientes, el 11,25% corresponde a los reclamos telefónicos, mas el 10% estimado (K) que
nos daría un total de reclamos del 21,25%.
Este indicador debe establecerse en una forma cuantitativa al 100% para no seguir
contando con las apreciaciones de los vendedores sino con el registro de la información
suministrada por los clientes, es fundamental para el proceso de mejoramiento de la
empresa un análisis periódico de los reclamos para dar solución a los mismos, así como
proporcionar una retroalimentación al cliente sobre el manejo de su reclamación.
5.3 Perspectiva Procesos Internos
• Indicador: Planificación
Periodo: Año 2006.
Explicación: Con base en el criterio de las Autoras previo al estudio realizado en la

empresa y mediante acuerdo con el criterio de académicos y directivas de la empresa, se
establecieron unos pesos porcentuales para este indicador e determino que para las
empresas el peso porcentual Para la categorización de planes a largo mediano y corto plazo
para una empresa, Esta cumple con el 54,17%, lo cual es muy bajo pues carece de
planificación a mediano y largo plazo lo cual la limita su visión empresarial y evidencia al
72
tener el valor más alto de la planeación de corto plazo que la empresa se interesa mas en el
dia a dia que en su proyección a largo plazo.
Cuadro 14. Resultados evaluación de Planificación
Planificación de Carnes Frías Calima

Tipo de Promedio
Ponderación Plan Existencia Suma
Plan Ponderado
Investigación y desarrollo 0.5
Planes de Nuevos Productos 0
Largo plazo 33.33% 2 16.67%
Inversiones de capital 0.5
Localización / Expansión de la planta 1
Planeación de Ventas 1
Planeación de Producción y Elaboración de

Mediano 0
33.33% Presupuesto 1.5 12.5%
plazo
Determinación de niveles de empleo, inventarios
0
y subcontratación
Análisis de planes de operación 0.5
Asignación de trabajo 1
Determinación del orden 0.5
Programación de tareas 1
Corto Plazo 33.34% 4.5 25.01%
Despacho 1
Tiempo extra 1
Ayuda de tiempo parcial 0
Planificación 54.17%
• Indicador: Control de la Empresa

Cuadro 15. Resultado evaluación de control

Indicador de Control en Carnes Frías Calima
Promedio
Área Ponderación Tipo de Control Existencia Suma
Ponderado
Control de producción 1
Control de calidad 0.5
Control de costos 1
Control de inventarios 0.5
Producción 40% 5.5 27.50%
Control de operaciones Productivos 1
Control de desperdicios 0.5
Control de los tiempos de producción 0
Control de mantenimiento y conservación 1
Control de ventas 0.5
Comercial 20% Control de mercadeo 0 1 6.67%
Control de costos de venta 0.5
Financiera 20% Control presupuestario 0 1 10.00%
73
Control de costos 1
Controles de asistencia y retrasos 1
Recursos
20% Control de salarios 0.5 2.5 16.67%
Humanos
Control de desempeño de labores 1
Control: 60.83%
Explicación: Para las áreas funcionales de la empresa, se ejerce el 43,33% del total de
los tipos de control que deberían realizarse. Periodo: En lo que lleva de corrido del año
2006.
Hay una evidente debilidad en la planificación y control de procesos y actividades de la
empresa lo cual no permite la definición de estándares y la medición de eficiencia en el
desempeño de los procesos. De igual forma genera una percepción a nivel operativo de
falta de liderazgo por parte de la dirección ya que al no existir una planificación no son
claros los objetivos a alcanzar, de igual forma al no existir un control de los procesos no
hay la posibilidad de reconocer los avances o contratiempos en el logro de objetivos.
Se requiere fortalecer de manera urgente los niveles de planificación y control con el fin
de tener herramientas para el diseño de estrategias basadas en un panorama a seguir y un
estado real de la operación.
• Indicador: Información y Comunicación

Cuadro 16. Resultado evaluación comunicación.

Tipo de
Comunicación Ponderación Existencia Valor
Teléfono 25% 1 25%
Entrevista 25% 1 25%
Escrita 25% 0 0%
Internet 25% 0 0%
Comunicación con los Clientes: 50%
Comunicación Interna
Tipo de
Comunicación Ponderación Existencia Total
Teléfono 25% 1 25%
Cartelera 25% 1 25%
Escritos 25% 1 25%
Internet 25% 0 0%
Comunicación Interna: 75%
74
Resumen para Información y Comunicación

Tipo de
Comunicación Ponderación Valor Total
Con los Clientes 50,00% 75,00% 37,50%
Interna 50,00% 50,00% 25,00%
Información y Comunicación: 62,50%
La comunicación en la empresa se realiza en un alto porcentaje de manera informal, se
requieren tomar las acciones necesarias para formalizar la comunicación y trasladarla a
formatos estándar que permitan el análisis y toma de acciones.
• Indicador: Costos de Comercialización y Distribución
(Combustible + Mantenimiento Vehicular)

Formula: * 100
Gastos de Producción y Ventas
Cuadro 17. Costo comercialización y distribución
Combustible
Mantenimiento Vehicular
Gastos de Producción
Gastos en Ventas
Costo de Comercialización y
6.00%
Distribución
Resultado: 6% de los gastos de producción y ventas

Periodo: Año 2006
Nota: Este valor fue suministrado como un resultado por parte de la empresa sin dar los
valores a partir de los cuales fue calculado.
• Indicador: Organización de Despachos y Rutas

Resultado: Se estima que es de un 80%, puesto que la empresa cuenta con un sistema
propio de distribución y despacho de pedidos. La frecuencia de las rutas es diaria, sin
embargo no tiene establecido un adecuado sistema de medición de la efectividad del
75
proceso. Es importante que a nivel Logístico se establezcan los sobrecostos generados por
la falta de coordinación con el área comercial, problemas de calidad del producto y
problemas generados por el cliente, así como los puntos de equilibrio en términos de los
costos en los procesos de penetración de mercados y los niveles mínimos de pedido para no
afectar la rentabilidad de los productos; Sobre esta base establecer programas de
mejoramiento que afecten positivamente la rentabilidad de la empresa y el nivel de servicio.
Periodo: Año 2006
• Indicador: Tiempo de Ciclo de Producción

Resultado: Ver tabla 12.
Tabla 12. Tiempos de producción

Tiempo de Ciclo por
Producto
Kilogramo (min.)
Chorizo de Pollo 1,63
Chorizo Especial 1,61
Jamón Popular 1,9
Salchicha Manguera Económica 0,88
Suiza 1,13
PROMEDIO TOTAL 1,43
Periodo: Año 2006

Explicación: Para calcular el tiempo de ciclo de producción, se optó por tomar el tiempo
sólo a los productos más representativos por volumen de ventas.
• Indicador: Uso de SI/TIC

Explicación: El uso de Sistema de información (SI) y Tecnologías de Comunicación

(TIC) es de un 45% en la empresa Caso pyme.
Dado el tipo de mercado que manejan la comunicación externa y con clientes se
establece principalmente por teléfono, la implementación de Internet para la comunicación
76
con clientes en gran medida no sería utilizado ya que los mismos clientes no cuentan con
las herramientas tecnológicas para su uso.
Cuadro 18. Resultado uso de S.I y T.C
Sistemas de Información (S.I.)

Tipos de S.I. Ponderación Existencia Valor
Transaccionales 40% 1 40%
De Apoyo a las
40% 0 0%
Decisiones
Estratégicos 20% 0 0%
Sistemas de Información (S.I.): 40%
Tecnologías de Comunicación (T.I.C.)

Tipos de T.I.C. Ponderación Existencia Valor
Internet 50% 1 50%
Extranet 20% 0 0%
Intranet 30% 0 0%
Tecnologías de Comunicación (T.I.C.): 50%
Resumen Sistemas de Información y Tecnologías de

Comunicación
TIPO Ponderación Valor Total
Sistemas de 50% 40% 20,00%
Información
Tecnologías de 50% 50% 25,00%
Comunicación
Uso de S.I. y T.C. 45,00%
5.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

• Indicador: Competencias de la Dirección
Q profesionales en la dirección
Formula: * 100
Q personas en la dirección
Resultado: Ver el cuadro 19
77
Cuadro 19. Resultado competencia de la dirección
Q Personal Directivo 5
Q Profesionales en la dirección 4
Competencias de la Dirección 80%
Explicación: Se estima en un 80%, basándose en el nivel de estudio de los directivos, se
define como parámetro que los perfiles de los directivos sean de nivel profesional.
Dado el tamaño de la empresa y tomando en cuenta el sector industrial de la misma se

puede establecer que hay un nivel de preparación alto a nivel directivo, este factor debe
facilitar la implementación de estrategias para el mejoramiento continuo de la empresa.
• Indicador: Grado de Adaptación al Cambio

Resultado: Ver Cuadro 20.
Cuadro 20. Resultado grado adaptación al cambio
Grado de Adaptación al Cambio

Q %
Nivel Valoración Personal Personal Ponderado
Directivo 90,00% 5 16,13% 14,52%
Administrativo 75,00% 6 19,35% 14,52%
Operativo 40,00% 20 64,52% 25,81%
Promedio: 68,30% 31 100,00% 54,84%
Explicación:
Directivos: Tienen un alto grado de adaptación al cambio.
Administrativos: Tienen un Mediano grado de adaptación al cambio, ya que en
ocasiones no son receptivos, en especial a las normas.
Operativos: Tienen un bajo grado de adaptación de cambio, especialmente en el acato a
las nuevas normas y a la implementación de la nueva tecnología.
78
Se define que en la empresa hay un nivel de adaptación al cambio de 68.3%

principalmente influenciado por el alto nivel de adaptación al cambio por parte del nivel
directivo, el cual busca impactar positivamente en la forma de hacer la cosas.
• Indicador: Desarrollo e Innovación de Productos
Cantidad de Productos Nuevos al Año

Formula: * 100
Número Total de Productos
Resultado: Ver Cuadro 21
Cuadro 21. Resultado Desarrollo e Innovación de

Productos
Cantidad de Productos Nuevos para el Período 4
Cantidad Total de Productos 32
Desarrollo e Innovación de Productos 12.50%
Resultado: Del 100% de los productos con que cuenta el portafolio de productos de la
empresa, el 12.5 % son productos nuevos.
Explicación: En lo que lleva del año la empresa ha lanzado al mercado los siguientes
productos, Hamburguesa prefrita, salchicha manguera de pollo, salchichón corriente,
salchichón de pollo. Periodo: El año 2006
Los productos nuevos representan el 2.08% de las ventas, sin embargo, tienen un alto
porcentaje de devolución 29.14%, lo cual representa el 7.81% del total de devoluciones.
Estos productos deben contar con un mejor desarrollo para minimizar el nivel de
devoluciones, el cual afecta el nivel de servicio, la imagen de la compañía y genera un
sobrecosto logístico.
79
• Indicador renovación de equipos

Resultado: Ver Cuadro 22 y la tabla 13
Cuadro 21. Resultado renovación de equipos
Fecha de Antigüedad
Nombre del Equipo Ponderación Marca y Modelo Valor Calificación
Adquisición (años)
Kramer & Greber
Moledora o cutter 20% 1970 36 1 0,2
M. 102
Molino 20% Kramer & Greber 1971 35 1 0,2
Embutidora de pistón 20% Cato M. ESG-80 1971 35 1 0,2
Kumet Vakum
Empacadora al vació 10% 2000 6 2 0,2
M. X-15
Kumet Vakum
Empacadora al vació 10% 2000 6 2 0,2
M. X-300/ X-180
Cortadora de Carnes y
10% Torrey M. C-300 2003 3 3 0,3
quesos
Codificadoras por
Codimarket M.
contacto de 5% 2004 2 3 0,15
CM-05
transferencia Térmica
Amarradora 5% Javar 2005 1 3 0,15
Renovación de Equipos 2 Nivel Medio
Tabla 13. Clasificación equipos
Clasificación Valor Antigüedad

Alta 3 0 a 5 años
Media 2 6 a 10 años
Baja 1 más de10 años
Explicación: La Renovación de equipos en la empresa es de nivel medio.

80
Los equipos de mayor peso en este indicador son equipos de 35 años, los cuales a pesar
de contar con un mantenimiento regular son susceptibles a ser mejorados pudiendo
impactar de manera positiva el tiempo de ciclos de producción y la calidad misma de los
productos.
5.5 Otras
• Indicador: Poder de Negociación de los Clientes

Resultado: Se estima que el poder de negociación de los clientes es de un 30%.
Explicación: este resultado cualitativo se fundamenta principalmente en que la

capacidad de compra de los clientes es muy similar no hay ninguno del que dependa la
empresa, sin embargo dada la perspectiva de reconocimiento, crecimiento y rentabilidad
cada cliente tiene importancia y hay que evitar que cambie la preferencia de los productos
de la compañía, en especial cuando en la región hay diferentes alternativas en marcas y
productos.
5.6 Cuadro resumen por perspectivas
Ver Anexo 4
6 Metodología para determinar el nivel de competitividad de la

empresa.
6.1 Metodología.
81
Se diseño una herramienta sistematizada en Excel (Ver Anexo 5), con el objetivo de
calcular el grado de competitividad de la empresa basado en el valor de los indicadores
establecidos en el BSC revisado, que aplican para esta empresa.
Como parte de la metodología para este cálculo, se realizo lo siguiente:
1) Se estableció rangos de variación para los indicadores definiendo los siguientes

parámetros:
a) Mínimo: como el límite inferior de los resultados esperados por la compañía,
representa la cifra mínima que debe tener el indicador.
b) Optimo: como el valor que la empresa considera normal dentro del desempeño del
indicador para la compañía, considerándose el nivel esperado de acuerdo a los
parámetros de competitividad.
c) Superior: como el límite que corresponde a un desempeño por encima del estándar
pero igualmente alcanzable, es el límite en términos de lo esperado y definido como
excelente.
2) Se estableció un peso porcentual a cada una de las perspectivas, según la relevancia
de las mismas, basado en el criterio de las directivas en conjunto con las autoras. La suma
de estos pesos porcentuales debe ser 100%.
3) Se estableció un peso porcentual a cada indicador dentro de la perspectiva a la cual
pertenece. La suma de estos pesos porcentuales debe ser 100%.
4) Se estableció un protocolo de colores y una escala de valores para cada valor, con el
fin de determinar el grado de competitividad de la empresa. Dicho protocolo de colores y
escala de valores se explican a continuación:
a) Rojo: Es el nivel más bajo dentro de los rangos establecidos, para la medición de
competitividad, en el cual se ubica cuando la cifra real de medición está por debajo del
mínimo esperado. El equivalente numérico de este rango es cero (0) e implica
necesariamente un plan de acción inmediato.
b) Amarillo: Se determinan en este rango los valores que estén entre el mínimo
establecido y el valor del valor óptimo, corresponde a una alerta dada la posibilidad de
llegar por debajo del límite inferior, implica un desempeño pobre, el equivalente
numérico de este rango es uno (1) e implica acciones correctivas inmediatas.
82
c) Verde: En este rango se ubican los valores que estén entre el valor óptimo y el
superior, corresponde al desempeño esperado para cada variable, el valor numérico
correspondiente a este rango es de (3) implica monitoreo y generar acciones que
constituyan una oportunidad de mejora.
d) Blanco: corresponde al rango en el que se ubican los valores que se encuentran por
encima del límite superior, es un resultado que supera las expectativas de la compañía,
el equivalente en valor numérico es cinco (5) e implica acciones de sostenimiento y
replantear objetivos más retadores.
6.2 Análisis del resultado del grado de competitividad.

La empresa Caso pyme obtuvo una calificación de 1(en un rango 0 a 5) de acuerdo a la
metodología y parámetros propuestos en el presente estudio, Este resultado la ubica de
acuerdo al protocolo de colores en un nivel entre el mínimo y el optimo del esquema. De
acuerdo a este resultado se puede considerar a la empresa Caso pyme en un nivel de
competitividad bajo y requiere de estrategias definidas y acciones programadas para
fortalecerse en los diferentes aspectos propuestos en el modelo. El focalizar su gestión en
el incremento de su nivel de competitividad brindará mayores posibilidades de perdurar,
afrontar con éxito la competencia y lograr un crecimiento sostenido de sus ventas y
rentabilidad.
La perspectiva con menor calificación fue la de Procesos Internos con un puntaje de 0.9.
En esta perspectiva tiene gran impacto la ausencia de elementos de planeación y control de
los procesos, lo cual es una base fundamental para la generación de información estadística,
análisis de procesos y por lo tanto base para la generación de estrategias a todo nivel para el
mejoramiento de la compañía.
En la Perspectiva de los clientes se obtuvo como resultado 1 y se evidencia como una

debilidad la falta de mecanismos para recoger la voz del cliente y convertirla en datos
cuantitativos que permitan la toma de decisiones y la ejecución de acciones para mejorar el
nivel de servicio y por ende el posicionamiento en el mercado.
83
En la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento se obtuvo una calificación de 1.5, se

destaca el nivel de competencia por parte de los directivos de la empresa, sin embargo se
requiere que ejerzan un liderazgo firme que permita la implementación de cambios de
manera rápida, con un personal convencido de las bondades para la empresa de dichos
cambios.
La perspectiva Financiera obtuvo la mayor calificación con un valor 3.67, de lo cual

cabe resaltar el alto valor del indicador Retorno Sobre la Inversión, el cual evidencia que
la empresa generó a sus accionistas una suma superior a lo invertido.
6.3 Estrategias Planteadas En La Herramienta de Medición Del Grado de

Competitividad.
Tabla 14. Estrategias por perspectiva.
Perspectiva Estrategia Acciones Responsables

Tener herramientas de Medición Implementación de indicadores para
Financiera Gerencia
del desempeño de la Compañía. medir el desempeño financiero
Elaboración de procedimiento y base de
Generar procedimiento y sistema
datos para reclamos y sugerencias, Gerencia General -
Clientes de información para el manejo de
actualizar información diariamente y Área comercial
reclamos y sugerencias
análisis periódico de los resultados
Definición de estándar $/kilo en la
Procesos Desarrollo de costeo de la Gerente general -
operación logística y metodología
Internos operación logística procesos
medición periódica del costo kilo
Jornadas de capacitación y
Capacitación continua Gerencia
Aprendizaje sensibilización
y Establecer un procedimiento
Gerencia/Ingeniero
Crecimiento correcto para la innovación y Definición del procedimiento
de Producción
desarrollo de productos
84
7 Conclusiones
• Con base en la implementación del modelo, se puede concluir que los indicadores
de financieros tales como el ROI y el EVA, son muy sofisticados y complejos para realizar
en una esta Pyme, debido la inmadurez empresarial de esta y la carencia de una
estructuración financiera.
• El mediano nivel educativo del personal operativo de la empresa Caso pyme y la
falta de comunicación por parte de la dirección, no han favorecido la unificación de
objetivos para la compañía, lo cual se evidencia en la focalización de la gestión en
actividades diarias y no en la administración de procesos.
• Uno de los aspectos reflejados por las empresa Caso pyme es el desinterés en al
asociatividad empresarial; de acuerdo a estudios anteriores este comportamiento se ve
reflejado en las Pymes del sector, lo cual dificulta la posibilidad de mejorar la
competitividad de manera conjunta y poder obtener beneficios como, mayores
posibilidades de capacitación, actualización en disposiciones legales, mayor poder de
negociación y economía de escala en el manejo de compras de materia prima, maquinaria y
servicios, optimización de recursos para exploración de mercados en el extranjero.
85
• Durante el desarrollo del estudio se pudo observar dentro de la empresa Caso pyme,
un manejo empírico de varias de las actividades fundamentales de la empresa tales como la
planificación y control de sus procesos productivos, la comunicación con los clientes, la
definición de los parámetros para otorgar las garantías de los productos y en el desarrollo e
innovación de nuevos productos.
• Al momento de realizar este tipo de investigaciones se encuentra como obstáculo la
reserva de la información por parte de la empresa, lo cual afecta en gran medida el tiempo
de ejecución del proyecto, generando un gran nivel de incertidumbre sobre la información
brindada; esto afecta el resultado del estudio y la calidad de la retroalimentación dada a la
empresa.
• El desarrollo de estrategias y la definición de metas en la empresa Caso pyme es
mínimo y se evidencia en la ausencia de indicadores de gestión y registro histórico de la
información.
8. Recomendaciones
• Se requiere por parte de la dirección de Caso pyme, establecer una campaña de

sensibilización y capacitación del personal, para lograr mayor sentido de pertenencia e
identificación con los objetivos corporativos, de igual forma es necesario establecer
esquemas de capacitación para un desarrollo de labores con altos estándares y una cultura
documental en todos los niveles de la empresa.
• Es necesario para la empresa Caso pyme, la implementación concreta de un sistema
BPM y realizar una validación del decreto 3075 para dar cumplimiento a la legislación en
el manejo de este tipo de productos. De igual forma se requiere la gestión para
implementación de HACCP, para crear una ventaja competitiva frente a las Pymes del
sector.
• Para Caso pyme es una necesidad inmediata establecer un proceso de planificación
y control de sus procesos internos, como base de un mejoramiento continuo que permita un
incremento de competitividad de la empresa.
• Sería de gran importancia para las Pymes del sector poder aprovechar la alianza
gremial, para trabajar de manera conjunta, en la solución de problemas y aspectos que
86
afectan a todos los miembros del sector cárnico en cuales cuales cabe resaltar la
consecución de la materia prima, importación de maquinaria, así como también facilitaría la
exportación de productos.
• La empresa debe focalizar esfuerzos a generar una masa crítica en la participación
de ciudades y poblaciones por fuera de la ciudad de Cali lo cual impactará de manera clara
los costos Logísticos y por ende en la rentabilidad de los productos y de la empresa
BIBLIOGRAFIA
• Amezquita M. y Torres M., Diseño de un modelo para perfilar y medir la

competitividad de las Pyme del sector de alimentos de la ciudad de Cali,
relacionado con aspectos de soporte; Gestion tecnológica e infraestructura, Tesis De
Grado. Pontificia Universidad Javeriana Cali, 2004.
• ANIF. Mercados PYME 2003. Bogotá, Colombia. P. 13
• Caicedo Carlos Hernán; Castañeda Widberto Castañeda; Pacheco Juan Carlos.
Indicadores integrales de gestión. Mc Graw Hill, Marzo 2002.
• Córdoba Germán; Cano Carlos; Niño Jorge. La medición del desempeño
empresarial y la Competitividad. Revista Tecnicaña N. 15 Volumen 8. Junio 2004.
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• Drucker P.F; Eccles R.G; Ness J.A; Cucuza T.G; Simons R: Dávila A; Meyer C:
Kaplan R.S; Norton D.P. Harvard Business Review. Ed. Deusto. 1995. Cómo medir
el rendimiento en la empresa. 2005.
• Duran G. y Zuleta O., Metodologia para caracterizar y perfilar eslabones
transformadores de cadenas productivas, aplicada a Pyme del subsector carnico del
sector alimentos de la ciudad de Cali, Tesis De Grado. Pontificia Universidad
Javeriana Cali, 2004.
• FERNANDEZ, Humberto, Como Investigar Metodología De La Investigación,
Bogota, Espiga Dorada, 1990.
• García S. Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y aplicaciones.
Oscar León García Serna. Ed. 3, Cali, Colombia 1999.
• JALIL, Samy M. y Diego F. LOPEZ G, Diseño de un modelo para perfilar y medir
la competitividad de las Pyme del sector de alimentos de la ciudad de Cali,
basándose en los subsistemas de la cadena de valor: distribución, comercialización y
servicio post-venta, Tesis De Grado. Pontificia Universidad Javeriana Cali, 2004.
• Jasso Villazul, Javier, “La competitividad Internacional Empresarial: Intensidad
patentadora y de mercado” – Espacios. Vol. 18 (1). 1997
• Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992), “The balanced scorecard – measures that
drive performance”, Harvard Business Review, Vol. 70, March – April
• Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1997), “Cuadro de Mando Integral (The Balanced
Scorecard)”. Ediciones Gestión 2000, S.A. 1997
• Millán C. Felipe, “Fundamentos de productividad y Competitividad”, Centro
Nacional de Productividad, SENA, Cali, Agosto 21 de 2001
• MENDEZ, Carlos E. Guía para elaborar diseños de investigación en ciencia
Económicas, Contables y Administrativas, Bogota, McGRAW HILL, 1995.
• Niño, Jorge E. Vera, Germán Córdoba B y Carlos A. CANO H, Metodología de
Medición de la Competitividad de las empresas PYME de un sector industrial de
Santiago de Cali, Colombia.
• Niño, Jorge E. Vera, Germán Córdoba B y Carlos A. CANO H, Propuesta de
Aplicación Del Modelo De Medición De Competitividad Y Generalización.
• http://www.dane.gov.co
88
• http://www.ccc.org.co.
• http://www.anif.org/contenido/capitulo.asp?chapter=45
89
ANEXOS
90
ANEXO 1.
91
Diagrama De Operaciones Productivo Carnes Frías Calimas

Recepción
Empaque
de MP
en bolsas
(Carne)
Sellado
hermético
Verificación
Traslado a la zona de
del estado de Traslado al cuarto frío de
empaque
la carne PT
Climatización de los
productos
Clasificación
de la Carne
Almacenamiento
de PT
Se traslada a los hornos
para ahumar
Desinfección
de la carne
Espera hasta
Inspección de orden de pedido
temperatura
Se revisa la
Almacenamiento en Cocción de
Productos orden y se alista
cuarto frio de MP
pedido
Alistamiento
Se traslada a la
de
maquinas Cocina industrial
Se despacha el pedido a los
clientes
Preparación Amarrado
del de tripa
Personal con carne
Inspeccion de
Selección textura y
de la MP embutidora
Traslado de la MP al cuarto d Emulsificaci

eproducción ón
Molido de Chuteado
Carne de Carne
molida
Página 1
ANEXO 2.
92
LEGISLACIÓN SOBRE MATADEROS Y CÁRNES
Todas las normas, emitidas dan cumplimiento y se ajustan a la ley 9/79 sobre salud.
1. CODIGO SANITARIO NACIONAL PLANTAS DE ALIMENTOS (LEY

09/79)
- Objetivo: Establece el marco legal para la producción e importación de

alimentos en Colombia.
- Define los requisitos técnico-sanitarios y de calidad que deben cumplir

los alimentos procesados o importados: El min-salud definirá las normas
técnicas oficiales colombianas, o en su defecto las del codex alimentarius y
el control de bodegas dependerá de la autoridad sanitaria y de min-
agricultura.
2. NORMA SOBRE EL SACRIFICIO DE ANIMALES DE ABASTO PUBLICO,

TRANSPORTE, COMERCIALIZACIÓN E IMPORTA-CIÓN DE CARNES
(2278/82- MODIFICADO POR 1594/84)
- Objetivo. Todas las carnes que lleguen al territorio nacional deberán

someterse a las disposiciones establecidas en el decreto 2278/82.
- De la carne importada: No se admitirá la entrada a Colombia de ningún

tipo de carne que no ha sido considerada apta para el consumo humano en la
inspección sanitaria.
- De la certificación de importación: Todas las expediciones de carne
llegadas a Colombia importadas, irán acompañadas de una certificación de
los médicos veterinarios del país exportador.
93
- Del proceso del certificado sanitario: El certificado sanitario descrito

anteriormente será presentado a los médicos veterinarios de la aduana.
- De la conservación de las carnes: Las carnes destinadas para consumo

humano local deberán mantenerse a una temperatura entre 0-4°C, tomada en
el centro de la pieza de carne mas gruesa, si el tiempo de conservación no es
mas de 72 horas y hasta -20°C, si el tiempo es mayor.
- Del control en mataderos: Solo se permitirá la salida de carnes de los

mataderos en forma de canales enteras, medias canales, cuartos de canal y
carne deshuesada empacada.
- De la movilización de carnes: Los mataderos otorgaran las guías de

transporte para la movilización de carnes en las cuales se indique:
✓ Matadero de origen.
✓ Especie a que pertenece la carne.
✓ Cantidad de carne en kilos que se transporta.
✓ Destino de la carne.
✓ Tipo de producto que se transporta, cuando se trata de un proceso.
✓ Fecha de sacrificio
- Del tipo de vehículos de transporte: Los vehículos transportadores de

carne y víscera solo podrán ser utilizados para tal fin y deberán identificarse
con un aviso en el costado del furgón que diga " TRANSPORTE DE
CARNE".
3. NORMA SOBRE COMERCIALIZACIÓN DE CARNES (2162/83)

94
- Objetivo: Reglamenta la producción, procesamiento, transporte y expendio

de los productos cárnicos procesados.
Las plantas de productos cárnicos procesados deben:
- Disponer de registro sanitario para cada uno de los productos.
- Solo se podrán usar los productos de los animales de abasto sacrificados

en mataderos autorizados por min-salud, los cuales deben llevar
registros de la procedencia diaria de la carne.
- Los productos devueltos no pueden ser reutilizados en procesos:
- Se debe tener como mínimo sección de producción, de servicios y de

administración separadas.
- La sección de producción requiere de las siguientes áreas, las cuales

deben estar separadas entre sí:
✓ Área de recepción y pesaje de la carne.
✓ Área de deshuese.
✓ Área de elaboración.
✓ Área de procesamiento de jamón.
✓ Cámara frigorífica para productos terminados.
✓ Cámara de congelación para productos cárnicos procesados, crudos
frescos.
✓ Cuartos de maduración.
✓ Bodega de ingredientes y aditivos.
✓ Bodega de material de empaque y utensilios.
✓ Área para el lavado de utensilios.
✓ Área para la entrega de productos terminados.
✓ Las áreas de procesamiento de jamón, de cocción, ahumado y
maduración, debe estar separadas.
95
✓ La sala de máquinas debe estar separada de la zona de trabajo.

✓ Todas las dependencias a excepción de depósitos, oficinas, sala de
máquinas, deberán tener paredes y muros cubiertos con material
impermeable, fácil de lavar, y los ángulos entre paredes deben ser
en gorma de cañuela.
- La recepción de carnes debe disponer:

✓ El área destinada para ésta, debe estar aislada del ambiente externo.
✓ La descarga de canales se debe hacer con rieles aéreos, nunca en el
hombro.
- De las cámaras frigoríficas:

✓ Deben tener la suficiente capacidad para la recepción de la carne
diaria y tener suficiente espacio que facilite la circulación y
revisión de canales.
✓ Para salmueras y carnes congeladas en bloque, deben disponerse de
estantes y recipientes de materiales inalterables y no tóxicos.
✓ Deben tener temperaturas entre 0-4°C y HR del 90-95%.
- Del área de elaboración:

✓ Para la elaboración de productos procesados se requiere como
mínimo la cortadora de carnes, molino, mezcladora, embutidora,
mesas de acero inox., báscula y balanza.
✓ Los equipos y utensilios deben ser de material inoxidable y fáciles
de lavar.
✓ Durante la elaboración, corte y empaque, la temperatura del
ambiente no deber ser mayor de 15°C.
- De la cámara frigorífica para productos terminados:

✓ Solo se usara para tal fin. No se debe almacenar materias primas.
96
✓ Si se elabora productos procesados crudos y frescos, debe tener una

temperatura no mayor a -18°C.
- Del área de producción de jamón: Cuando se elabore jamón debe haber un

área exclusiva para ello. Además se requiere de:
✓ Inyectores.
✓ Masajeador mecánico.
✓ Tanques de cocción.
✓ Moldes
4. NORMA SOBRE CLASIFICACIÓN DE MATADEROS (1036/91)
- Objetivo. DE LA CLASIFICACION DE LOS MATADEROS Y SUS

REQUISITOS.
- Los mataderos de animales para consumo humano, en razón de la especie

que en ellos se sacrifique, se clasifican de la siguiente manera:
a) De bovinos.
b) De porcinos.
c) De ovinos.
d) De caprinos.
e) De conejos y animales producto de la caza.
f) De équidos.
g) De otras especies que el Ministerio de Salud declare para
el consumo humano.
- Los mataderos de animales para consumo humano, distintos a los de aves, por razón de
su capacidad de sacrificio y disponibilidades técnicas y de dotación, se clasifican de la
siguiente manera:
97
- Clase I
- Clase II
- Clase III
- Clase IV
- Mínimos.
- Los mataderos Clase I deberán tener capacidad instalada para sacrificar 480
o más reses y 400 o más cerdos, en turnos de 8 horas, de conformidad con
los requerimientos del Decreto 2278/82.
ANEXO 3.
Portafolio presentado a las empresas.
Ing. Jorge Niño V. Coordinador del grupo de investigación GEO (Gestión E Integración
Estratégica De Operaciones). Facultad de Ingeniera, Pontificia Universidad Javeriana Cali.
Pontificia Universidad Javeriana de Cali
Facultad de Ingeniería
Grupo de Investigación:
GEO
Gestión E Integración Estratégica De Operaciones
http://ingenieria.puj.edu.co/Investigacion/Investigacion/grupos.html
Investigadores:
• Jorge Niño Vera (Coordinador), jnino@puj.edu.co
• Carlos Cano, ccano@puj.edu.co
• Germán Córdoba, germancb@puj.edu.co
Interés de investigación:
El interés del grupo de investigación GEO en el campo de la Ingeniería Industrial, gira en torno a la
problemática de la gestión e integración de operaciones empresariales, aspecto fundamental en los
procesos de globalización de hoy en día, donde los cambios permanentes en los entornos en los que
se mueven las empresas, las obligan a la búsqueda de competitividad en función de la posición
competitiva y de la efectividad operativa.
La actividad del grupo de investigación gira en Los siguientes son los actuales campos o
torno a la siguiente temática general: líneas de interés del grupo para la
continuación de proyectos:
• Competitivad sectorial y asociatividad
empresarial • Gestión tecnológica y trazabilidad
• Mejoramiento de procesos de empresa • Modelos (o metodologías) de referencia
con énfasis en el uso de tecnología. competitiva
• Gestión empresarial y su control • Dinámica de los sistemas de medición
• Gestión de operaciones y logística de gestión
• Modelos ERP en Pymes
99
Área de Interés: Modelos (o metodologías) de MEDICIÓN y referencia competitiva
Proyecto Terminado:
“Metodología de Medición de la Competitividad para las empresas PYMES de un sector
industrial de Santiago de Cali”
Estudiantes vinculados y temas desarrollados como trabajos de grado:

Grupo: Tema:
1. Sammy Jalil, Diego Felipe López • Perfil competitivo de la cadena de
valor relacionada con aspectos de
distribución, comercialización y
servicio
2. Lina Ma. Duque, Andrés Felipe • Perfil competitivo de la cadena de
Mahecha valor relacionada con aspectos de la
Gestión Humana
3. Marcela Castaño, Maricela Banguero • Perfil competitivo de la cadena de
abastecimiento y proveedores
4. Mónica Andrade, Carolina Torres • Perfil competitivo de la cadena de
Actividades de soporte
100
5. Carlos García, Lina Johanna Palacios • Competitividad Internacional del

Sector
6. Julie Guerrero, Ana Ma. Arana • Perfil competitivo de la cadena de
producción
7. Juan Nicolás Raigosa, Paola Bernal • Priorización en el desarrollo de los
Sectores Industriales (prospectivas y
metodologías)
8. Camilo Antonio Acosta, Jose • Modelo de Medición de
Clemente Botía Competitividad de Pymes.
9. Clara Elvira Cano, Diana Moreno, • Modelo de organización asociativa
Andrea Melo para exportación
10. Juliana Durán, Diana Zuleta • Metodología de caracterización de
sectores
Artículos:
• La Medición del desempeño empresarial y la competitividad (publicado en la revista
Tecnicaña. Vol. 8 Nro. 15. Junio de 2004. ISSN 0123 - 0409).
• Introducción a la métrica de la medición del desempeño. En solicitud de publicación.
• La Competitividad Y Su Evaluación A Nivel De Nación Y De Sector. En revisión.
• Modelos Empresariales de Medición de la Competitividad (Estado del Arte). En
revisión.
Empresas vinculadas al proyecto anterior:
• Cárnicos Ltda.
• Carnes procesadas Frizz Ltda.
• Mercalimento S.A.
• Alimentos la Cali S.A.
• Carnes frías Enriko Ltda.
• Agropec S.A.
• Comil Ltda.
• Salsamentaría Cádiz Ltda.
• Salsamentaría Uribes
• Carnes Frías Calima
• Salchichería Cali
• Pollo Criollo
• Pollo Ricachon S.A.
Ponencias:
Se identificaron las necesidades de las empresas Pyme de Cali, información acogida por Acopi.
Estas se presentaron en una ponencia en el Congreso de la Universidad Distrital en la “Semana
Internacional de Ingeniería Industrial” en 2003
De los resultados de la investigación se presentó ponencia en el VIII Congreso La Investigación en
la Pontificia Universidad Javeriana, Septiembre de 2005
101
“Balanced Scorecard” como instrumento del modelo de medición de competitividad,

para las empresas pyme del sector de alimentos en Santiago de Cali, Colombia
Grado de
Competitividad
y aseguramiento
Perspectiva social
Financiera
Eva
Rentabilidad
Flujo Neto de
Efectivo
Perspectiva del
Cliente
Garantías y Tiempo de
Servicio Post- Respuesta al
venta Cliente
Perspectiva Tiempo de
Interna Ciclo de
Costos de
Comercializac
Sugerencias, Producción
Devoluciones y ión y
Reclamos Distribución
Planificación y
Control de la Información y
Empresa Organización de Comunicación
Despachos y
Rutas Uso de
SI/TIC
Perspectiva de
Competencias
Aprendizaje y crecimiento de la Dirección
Actualización
Tecnológica
Renovación de
equipos Desarrollo e
Innovación
de Productos
Grado de
Adaptación al
Cambio
Poder de Asociatividad
Perspectiva negociación de los Empresarial
Externa: clientes
Fuente: Elaboración propia del grupo

GEO
102
Proyecto en desarrollo:
Aplicación del Modelo de Medición de Competitividad y Generalización
Objetivo General:
Aplicación del Modelo propuesto de Medición de Competitividad y Generalización con fines de
verificación y validación, para liberar su utilización en las empresas Pyme.
Objetivos Específicos:
a) Adaptar y aplicar el modelo de medición de competitividad a cada empresa seleccionada.
Como meta específica se debe producir un informe de este trabajo, previo análisis de
resultados.
b) Efectuar la comparación entre empresas (benchmarking) de acuerdo a indicadores claves y
críticos. Como resultado se debe producir un informe de la comparación y obtener una
escala con la categorización de las empresas de acuerdo a su capacidad competitiva.
c) Ajustar el modelo de acuerdo a las experiencias logradas. Producto de ello debe ser un
informe con los análisis correspondientes y la presentación de la generalización del modelo
de medición para su implementación.
d) Producción de un manual (cartilla) con la metodología de medición revisada, para su
implementación por parte de los empresarios de las Pyme.
Metodología:
En general se trata de un estudio y aplicación en campo (directamente en la empresa) de la
metodología de medición propuesta, para lo cual se contará con monitores de investigación
y/o grupos de estudiantes que desarrollen sus trabajos de grado de manera simultanea, con
el desarrollo de un plan de implementación y seguimiento, bajo la dirección de los
profesores investigadores.
Se efectuará un estudio de las empresas PYME del sector que se viene trabajando (cárnicos) y
se seleccionarán las empresas a quienes se les visitará, para serles aplicado el modelo.
En este trabajo de campo dirigido, contando con los grupos de estudiantes y/o monitores como
auxiliares de investigación, se ajustará el modelo de medición a las condiciones propias de
la empresa y se aplicará el modelo a cada una de ellas, obteniendo datos de los resultados a
través de un tiempo de dos o tres meses de seguimiento.
Finalmente, se hará un trabajo de análisis de los datos y resultados cuantitativos y cualitativos
obtenidos para llegar a conclusiones y recomendaciones relacionadas con el modelo y que
servirán para su ajuste y generalización.
Para todo lo anterior es necesario diseñar tanto procedimientos de trabajo en los diferentes
eslabones y funciones del sistema o empresa, así como del sistema de información que
permita decantar, recolectar y hacerle seguimiento a los datos necesarios para la medición
de las variables esenciales, que lleven por tanto a la medición de la competitividad y
posteriormente a la comparación (benchmarking) entre empresas.
En resumen, la metodología a seguir contiene los siguientes pasos:

a) Escoger el grupo de empresas del sector seleccionado donde desarrollar la aplicación del
modelo (preferiblemente aunque no necesariamente, se definiría un tamaño de muestra y
con ello se seleccionaría el número de empresas y cuales serían)
b) Adaptar y aplicar el modelo de medición a cada empresa
c) Recolectar la información correspondiente y hacer análisis de los resultados de la aplicación
del modelo
d) Efectuar comparación entre empresas (benchmarking) de acuerdo a indicadores claves y
críticos.
e) Ajustar el modelo de acuerdo a las experiencias logradas
103
Productos esperados derivados del proyecto de investigación:

• Manual (Cartilla) de implementación del modelo de medición y de su aplicación.
• Uno o dos artículos en revistas indexada por Colciencias (Ej. Tecnicaña, “Ingeniería Y
Productividad” de la Universidad del Valle )
Estudiantes vinculados y temas a desarrollar como trabajos de grado:
Grupo: Tema:
• Elvia Fernanda Bernal, • Adaptación e implementación de un
Maria Carolina Ortiz modelo de medición de competitividad
en las Pymes del subsector de cárnicos
en la ciudad de Santiago de Cali
• Carolina Perfetti, Federico • Analizar y comparar la competitividad
Pardo de un grupo de empresas del subsector
cárnicos de la ciudad de Cali, mediante
la adaptación e implementación del
modelo balanced scorecard revisado
• Maria Isabel Tenorio, • Adecuación y Aplicación del Modelo
Viviana tenorio Balanced Scorecard Revisado
• Daniel Calderón, Gloria • Aplicación de un modelo para la
Fernanda Amador medición de la capacidad competitiva en
las empresas pymes del sector de
alimentos en la ciudad de Cali
104
ANEXO 4
Cuadro Resumen De La Herramienta De Medición De Competitividad
Elaborado por las autoras.

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ADAPTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE MEDICIÓN DE

COMPETITIVIDAD EN UNA EMPRESA PYME DEL SUBSECTOR DE

ELVIA FERNANDA BERNAL RODRIGUEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

ELVIA FERNANDA BERNAL RODRIGUEZ

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar el titulo

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

En calidad de director del trabajo de grado titulado: Adaptación e Implementación De Un

JORGE E. NIÑO VERA.

ELVIA FERNANDA BERNAL R. MARIA CAROLINA ORTIZ J.

Aprobado por el Comité de Trabajo de Grado en

Santiago de Cali, Julio de 2007

ARTÌCULO 23 de la Resolución No. 13 del 6

“La Universidad no se hace responsable por

Santiago de Cali, Julio de 2007

Dedicatoria de las autoras

Ante todo le agradezco a Dios por ser mi

Le agradezco a Dios, sobre todas las cosas

María Carolina Ortiz Jaramillo.

Los autores expresan sus agradecimientos a:

3.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento……………………………………………..32

Cuadro 1. Colombia, producto total sector producción, transformación y conservación de

Tabla 1. Formato Control de Rutas y Despachos 1 .................................................................. 47

Anexo 1. Portafolio Presentado a las Empresas ...................................................................... 83

El objetivo general del estudio es la adaptación e implementación de un modelo de

Para toda organización es esencial evaluar y medir en forma objetiva su grado de

Perspectiva del Cliente

Figura 1. Mapa Estratégico del BSC – Revisado

Fuente: Grupo GEO

1.3 Marco Teórico

1.1.1 Las Cinco Fuerzas Competitivas:

1.1.2 El Diamante Competitivo: (ver figura 2)

Figura 2. Diamante de Porter – Factores de Competitividad

1.1.3 Balanced Scorecard (BSC):

objetivos son fundamentales para la óptima medición de la gestión, administración y

1.1.3.1 Indicadores Genéricos del CMI: 3

1.4 Metodología de Medición de la Competitividad

organizaciones, es la exigencia del cliente. Finalmente, se concluyó que la transferencia de

1.3 Balanced Scorecard Revisado6

Perspectiva Procesos Internos

6 Niño V. Jorge E, Córdoba B. Germán, Cano H. Carlos A. Metodología De Medición De La Competitividad De

• Tiempo de Ciclo de Producción

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

7Niño V. Jorge E, Córdoba B. Germán, Cano H. Carlos A. Metodología De Medición De La Competitividad De

Perspectiva Procesos Internos

8 Definición tomada de: http://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtml

Esta variable hace referencia básicamente al proceso y/o sistema de planeación en el

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

2. El costo de cambio de proveedores por parte de los clientes (entendidos como

1.4 Cálculo del Grado de Competitividad

Indicadores para la “Perspectiva del Cliente” = f (Tiempo de respuesta al cliente,

Indicadores para la “Perspectiva Interna” = f (Tiempos de Ciclo, Costos)

Indicadores para la “Perspectiva Externa” = f (Grado de Asociatividad, Poder de

1.4.2 Grado de competitividad y de aseguramiento social (GCAS)

1.5 Marco Contextual

1.5.1 Descripción del subsector de cárnicos

Figura 3. Estructura de la Cadena de Cárnicos

1.5.1.2 Coyuntura Económica10

Cuadro 1. Colombia, producto total sector producción, transformación y conservación de carne y

-Grupos Industriales -CIIU Rev.3 A.C-(Miles de $)

FUENTE: DANE EAM

INDUSTRIA 7,249 428,138 324,515 103,623 4,864,818,379 3,582,390,626

FUENTE: DANE - Encuesta Anual Manufacturera y Cálculos de las autoras

Finalmente, de acuerdo con el cuadro 3, en el ciclo 2002-2005, en la ciudad de Cali, el