Introducir y estructurar los contenidos

de la Norma ISO 21500

Avanzamos a través del conocimiento

Índice de contenidos
Aspectos fundamentales de la dirección y gestión de proyectos ................................................................. 2
Introducción ............................................................................................................................................... 2
Conceptos asociados al proyecto, su dirección y gestión ........................................................................ 3
La estrategia de la organización, los proyectos y su entorno ....................................................................... 7
Estrategia y valor ....................................................................................................................................... 7
Entorno y gobierno del proyecto ............................................................................................................... 9
Proyectos y operaciones, partes interesadas y sus competencias ............................................................ 12
Diferencias entre operaciones y proyectos ............................................................................................. 12
Stakeholders............................................................................................................................................ 12
Competencias del personal del proyecto ................................................................................................ 14
Ciclo de vida y restricciones de los proyectos ............................................................................................ 16
Ciclo de vida ............................................................................................................................................ 16
Restricciones ........................................................................................................................................... 17
Procesos relacionados con la dirección y gestión de proyectos ............................................................. 17
Bibliografía................................................................................................................................................... 19
Referencias bibliográficas ....................................................................................................................... 19
Bibliografía recomendada ....................................................................................................................... 19
Enlaces ........................................................................................................................................................ 20

Introducir y estructurar los contenidos de la Norma ISO 21500

1
Aspectos fundamentales de la dirección y
gestión de proyectos
Introducción

La norma ISO 21500 proporciona orientación y pretende servir como base para conocer en
profundidad los conceptos y procesos relacionados con la dirección de proyectos, que son
importantes para la gestión y que afectan e impactan en el desempeño de los mismos.

El concepto de Project Management tiene diferentes traducciones, y por tanto puede ser entendido de
diferentes formas en los diferentes países de habla hispana. De esta forma en América Central y el
Caribe puede ser sinónimo de Administración de Proyectos. En el Sur de América los términos quizás
más arraigados puedan ser el de Gestión, Gerencia o Dirección de Proyectos, mientras que en
España es común también introducir un término que haga referencia a la integración, de forma que se
suele hablar de Dirección Integrada de Proyectos.

Por todo ello, ISO 21500 establece el Project Management como equivalente a la Dirección y
Gestión de Proyectos, con el fin de buscar el mayor consenso.

Objetivo Campo de aplicación Grupos a los que se dirige

Objeti vo de ISO 21500

Ofrecer una guía descriptiva sobre la dirección y gestión de proyectos que pueda ser utilizada por
cualquier tipo de organización, pública, privada, civil, sin ánimo de lucro, etc. y que sea aplicable a
cualquier tipo de proyecto independientemente de su tamaño, duración y complejidad.

Campo de aplicación de ISO 21500

Su ámbito se encuentra dentro de toda organización, organismo, compañía o empresa, que quiera
tener una descripción de alto nivel de los conceptos y procesos que forman parte de lo que se
consideran buenas prácticas en la dirección y gestión de proyectos.

Los proyectos están definidos dentro de programas de proyectos (conjuntos de proyectos que guardan
algún tipo de relación entre sí) y carteras de proyectos (grupos de proyectos y programas de proyectos
que pueden o no guardar algún tipo de relación entre sí), aunque la norma solamente comprende
temas relativos a la gestión general dentro del contexto de la dirección y gestión de proyectos.

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 Grupos fundament ales a los que se diri ge ISO 21500

 Altos directivos y patrocinadores de proyectos. Con el fin de hacer comprensibles los

principios y prácticas de la dirección y gestión de proyectos.
Para ayudarles y ofrecerles la orientación e información apropiada que puedan transmitir a los
directores de proyecto, equipos y miembros de los diferentes equipos de proyectos.
 Directores y miembros de los equipos de proyectos. Para que dispongan de una base
común que les permita comparar sus prácticas, normas y formas de hacer con las que realizan
otros compañeros de profesión.
 Personas y organizaciones implicadas en la redacción de normas. Con el objetivo de que
puedan desarrollar estándares, procesos y procedimientos sobre Project Management.

Conceptos asociados al proyecto, su dirección y gestión

La norma ISO 21500 describe tanto los conceptos clave durante todo el ciclo de vida de la mayoría
de los proyectos, como los contextos en los cuales se llevan a cabo los mismos. De este modo, se
destacan las siguientes definiciones relativas a lo que se entiende por proyecto y por dirección y
gestión de proyecto.

Vídeo: Time lapse Oficial de la construcción del One World Trade Center. Vídeo
Enlace cortesía de Earth Cam
externo

Proyecto

Un proyecto es una combinación y conjunto único de procesos, el cual consiste en la

realización y/o ejecución de actividades coordinadas, relacionadas y controladas mediante unas
fechas de comienzo y finalización, y que son llevadas a cabo con el fin de lograr los diferentes
objetivos del proyecto.

El éxito del proyecto requiere la provisión de entregables conforme a requerimientos específicos,

incluyendo el tratamiento de múltiples restricciones impuestas y relacionadas por ejemplo con: los
tiempos, los costes, los recursos, los stakeholders, la organización…

Hay que hacer hincapié en que a pesar de que puede haber muchos proyectos similares, cada
proyecto es único, con un inicio y un fin perfectamente definidos, pudiendo estar dividido en
fases que se podrían tratar como subproyectos.

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3
 Aspectos que pueden diferenciar unos proyectos de otros

 Los entregables.
 Las partes interesadas que influyen.
 Los recursos utilizados.
 Las restricciones.
 La manera en que se adaptan los procesos para proveer los entregables.

Dirección y gestión de proyecto, contexto y relación con su entorno

La dirección y gestión de proyectos es la aplicación de determinadas técnicas, métodos,

competencias y herramientas a un proyecto, incluyendo la integración de las distintas fases del
ciclo de vida del proyecto.

La gestión de proyectos se lleva a cabo mediante procesos seleccionados y que deberían

enfocarse desde un punto de vista sistémico. Así, cada fase del ciclo de vida debería proveer
entregables específicos, los cuales tendrían que ser revisados regularmente, con el fin de cumplir
y adecuarse a los requisitos y requerimientos de los clientes, patrocinadores y demás partes
interesadas o stakeholders.

Visión general de la dirección y gestión de proyectos y su interrelación

La organización, a través de su estrategia, identifica oportunidades, las cuales se documentan y

evalúan. Posteriormente, las oportunidades seleccionadas se desarrollan en los posibles casos de
negocio que pueden resultar en uno o más proyectos que proveerán entregables, usados a su vez
para proporcionar beneficios que servirán de nuevo de entrada para seguir desarrollando la
estrategia.

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 Términos presentes a lo largo de ISO 21500

Componente de trabajo que se identifica dentro de un cronograma y que

Actividad
requiere ser ejecutado para completar o finalizar un proyecto.

Área de Categoría de proyectos que tienen un enfoque común y que generalmente se

aplicación relacionan con uno o un conjunto de productos y clientes dentro de un sector.

Es aquella que sirve como referencia de comparación con la que se supervisa

Línea base
y controla el desempeño del proyecto.

Viene representada por la documentación que define una propuesta de

Solicitud de
modificación o cambio dentro del proyecto con respecto a lo definido o
cambio
planificado previamente.

Gestión de la Aplicación de procedimientos para controlar, correlacionar y mantener la

configuración documentación, las especificaciones técnicas y los atributos físicos.

Contrastaste y comparación del desempeño real del proyecto con el que se

Control había planificado, analizando y estudiando las variaciones y tomando las
acciones correctivas y preventivas adecuadas cuando sea oportuno.

Acción Actividad que se lleva a cabo para modificar el desempeño del trabajo con el
correctiva fin de que se ajuste a aquel que se había planificado.

Muestra la secuencia de actividades que determinan la fecha más temprana

Camino crítico
de finalización del proyecto o fase del mismo analizada.

Atributo que se aplica a una relación lógica entre actividades, bien para
Retraso
retardar el inicio y/o el final de las mismas.

Es el atributo que se aplica a una relación lógica entre actividades, bien para
Adelanto
adelantar el inicio y/o el final de las mismas.

Acción Actividad que sirve para modificar el trabajo con el objeto de evitar o reducir
preventiva desviaciones potenciales futuras del desempeño respecto al plan establecido.

Ciclo de vida del

Conjunto que define todas las fases, desde el inicio hasta el final del proyecto.
proyecto

Mapa documentado donde se encuentran y añaden los riesgos identificados a

Registro de
lo largo del ciclo de vida del proyecto, junto con su análisis y las respuestas
riesgos
planificadas para los mismos.

Es toda persona, organización o grupo que tiene interés, que puede afectar,
Parte interesada ser afectado, o percibir que puede ser afectado por cualquier aspecto
relacionado con el proyecto.

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 Documento en forma de respuesta a una licitación para suministrar un
Oferta producto, servicio o resultado, que surge generalmente en respuesta a una
solicitud o invitación.

Diccionario de la
Estructura de Documento o informe que explica y describe cada componente que forma
Desglose del parte de la estructura de desglose o de desagregación del trabajo.
Trabajo (EDT)

Análisis para la implantación de la norma ISO 21500

Enlace
externo

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6
La estrategia de la organización, los
proyectos y su entorno
Estrategia y valor

Según su misión, visión, valores, políticas y factores externos a los propios límites de las
organizaciones, estas definen su estrategia. Así, los proyectos son en muchos casos el medio
utilizado para alcanzar los objetivos estratégicos y crear valor. Por ello, es conveniente señalar las
diferencias entre las metas estratégicas y las que se persiguen con la ejecución del proyecto.

Estrategia Valor

Estrategia

Sirven de soporte para la identificación y el desarrollo de oportunidades.

Por otro lado, la selección de dichas oportunidades atenderá a distintos
Metas factores, como por ejemplo:
estratégicas
 La forma en que los beneficios pueden conseguirse.
 De qué manera pueden gestionarse los riesgos asociados.

Se centran en la creación de beneficios claramente medibles y que

contribuyen a plasmar las oportunidades seleccionadas.
A través de los entregables requeridos se consigue el objetivo del proyecto
que a su vez contribuye a alcanzar las metas del mismo.
Metas del
proyecto Características de las metas del proyecto:
 Cuando se logran, permiten alcanzar los beneficios.
 Podrían no alcanzarse hasta cierto periodo de tiempo después de
lograr los objetivos.

Los beneficios serán un nuevo input para la estrategia organizativa, cerrándose de esta forma el
ciclo.

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Valor

Aspectos a considerar en la creación de valor:

Para servir como base a la toma de decisiones por parte de la dirección, las
oportunidades son evaluadas con el fin de reconocer los proyectos viables y
poder transformar así dichas oportunidades en beneficios reales.
Ejemplos de oportunidades:
 Nueva demanda de mercado.
 Necesidad actual de la organización.
 Nuevo requisito legal.

Para la evaluación de oportunidades son frecuentemente necesarias

Identificación de actividades que dan lugar a autorizaciones formales para el inicio de los
oportunidades y nuevos proyectos.
comienzo del Son el patrocinador o patrocinadores del proyecto, identificados por la
proyecto organización, los responsables de alcanzar los objetivos y metas.
Los beneficios y metas pueden justificar la inversión en el proyecto y por
tanto contribuir a priorizar las diferentes oportunidades. Es por ello que el
fin de la justificación es conseguir el compromiso de la organización y la
aceptación de la inversión en el proyecto.
Criterios del proceso de evaluación:
 Suelen ser múltiples y variados y ser distintos de un proyecto a otro.
 Incorporan técnicas de valoración de la inversión financiera y criterios
cualitativos (alineamientos estratégicos, impacto social y ambiental…).

Es responsabilidad de la dirección obtener los beneficios alineados con la

estrategia a partir de los entregables del proyecto.
Obtención de
beneficios El director o directores de proyecto deben tener en consideración, en
medida de su influencia en la toma de decisiones, los beneficios y su
consecución a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

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Entorno y gobierno del proyecto

El desempeño y éxito del proyecto se verá afectado en gran medida por su entorno, resultando de
vital importancia para el equipo de proyecto tener en cuenta:

 Factores externos a la organización: geográficos, socioeconómicos, legislativos, políticos,

ecológicos, tecnológicos, etc.
 Factores internos a la organización: tecnología, estrategia, disponibilidad de recursos, cultura
y estructura de la compañía, grado de madurez en gestión y dirección de proyectos, etc.

Factores externos de la organización

Imponen restricciones e introducen riesgos que afectan al proyecto y que por tanto pueden tener
un impacto importante sobre el mismo.

En muchas ocasiones estos factores están fuera del control del director o directores de proyecto,
pero aun así deben ser tenidos en consideración.

Factores internos de la organización

El proyecto existe habitualmente dentro de una organización que realiza y abarca otras muchas
actividades, lo que implica la existencia de relaciones dentro del entorno en su conjunto, entre el
proyecto, la planificación del negocio y las operaciones.

Actividades anteriores y posteriores al proyecto

 Desarrollo de casos de negocio.

 Realización de estudios de viabilidad.
 Transición a las operaciones.

Por todo ello, los proyectos se agrupan dentro de programas y carteras.

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 Gestión de carteras y programas

Una cartera de proyectos permite conseguir, mediante su gestión eficiente, el

cumplimiento de las metas estratégicas a partir de un conjunto de proyectos,
programas y otro tipo de actividades y trabajos.

Gestión de la Es una gestión centralizada, e incluye para conseguir las metas estratégicas:
cartera  Identificación, establecimiento y selección de prioridades y
oportunidades.
 Autorización, aprobación, dirección y control de los proyectos,
programas y otros trabajos.

Un programa de proyectos es un conjunto de proyectos que guardan algún

tipo de relación entre sí y que junto a otras actividades se alinean con metas
Gestión del estratégicas.
programa
Consiste en actividades coordinadas y centralizadas que ayudan a conseguir
las metas.

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 Gobierno del proyecto

Representa el marco y la forma en la que la organización es controlada y dirigida. El gobierno de

proyectos incluye las tareas específicamente relacionadas con las actividades propias del
proyecto, si bien como es lógico, no se ciñe a estas exclusivamente.

La responsabilidad de mantener un adecuado gobierno del proyecto suele recaer sobre el

patrocinador o el comité de dirección del mismo.

Aspectos incluidos en el gobierno del proyecto:

 Definición de la estructura de gestión.

 Políticas, procesos, metodologías y herramientas a utilizar.
 Limitaciones a la hora de la toma de decisiones.
 Responsabilidades y rendición de cuentas a los stakeholders.
 Interacciones derivadas de la información y transmisión de asuntos y/o riesgos.

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Proyectos y operaciones, partes interesadas y
sus competencias
Diferencias entre operaciones y proyectos

La dirección de proyectos se sitúa dentro del entorno general de referencia relativo a la gestión. Se
distingue de otras disciplinas referenciadas en la gestión en el carácter temporal y la naturaleza única
de los proyectos gestionados.

Las organizaciones clasifican y culminan los trabajos a realizar y requeridos por el proyecto para
obtener las metas específicas, dentro del alcance, los plazos, los costes, los recursos, los riesgos, los
interesados, la calidad, las comunicaciones, las compras y la integración de todos estos aspectos. De
forma global estos trabajos pueden agruparse en:

Son aquellas realizadas y ejecutadas por equipos relativamente estables y que se

Operaciones basan en procesos continuos y repetitivos centrados en la sostenibilidad de la
organización.

Son esfuerzos en tiempo definido, únicos y progresivos, realizados por equipos

Proyectos temporales y generalmente no repetitivos y cuya finalidad es crear un producto y/o
servicio único.

Stakeholders

Tanto las partes interesadas como la organización del proyecto deben describirse con el detalle
suficiente para conseguir que este sea un éxito. Del mismo modo, los roles y responsabilidades
tienen que ser descritos y comunicados en base a las metas, tanto de la organización como del
proyecto.

Los stakeholders deben gestionarse a través de los procesos de dirección y gestión del proyecto
dentro del mismo.

Principales partes interesadas implicadas en un proyecto:

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 Organización del proyecto

Es una estructura temporal que debe incluir, definir y comunicar a todas las partes interesadas en
el proyecto, los roles, los niveles de autoridad, los límites y las responsabilidades que sean
necesarios para cumplir los objetivos del proyecto.

Esta organización puede estar sujeta a tratados y acuerdos comerciales, legales, entre
departamentos, o de otro tipo existentes entre los stakeholders.

 Director del proyecto. Es quien lidera y gestiona las actividades del proyecto y se
responsabiliza de la finalización del mismo.
 Equipo de dirección del proyecto. Es el grupo que ofrece soporte al director del proyecto
para liderar y dirigir las actividades del mismo.
 Equipo de proyecto. Conjunto de miembros que realizan y ejecutan las actividades
específicas del proyecto.

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 Gobernanza del proyecto

Parte de la gestión empresarial que se ocupa de dirigir y controlar el proyecto desde la perspectiva
organizacional y que establece el entorno adecuado para ejecutarlo.

 Patrocinador. Es quien autoriza el proyecto, toma las decisiones ejecutivas y resuelve los
problemas y conflictos cuando estos exceden la autoridad del director o directores del
proyecto.
 Comité de dirección o Consejo. Formado por aquellos miembros que contribuyen al
proyecto proporcionando una orientación a un nivel superior al mismo.

Clientes

Pueden también tener sus representantes, e interfieren en el proyecto mediante la especificación de

sus requisitos y la aceptación de sus entregables.

Proveedores

Son todos aquellos que suministran recursos al proyecto.

PMO (Oficina de Dirección de Proyectos, Project Management Office)

Entidad que puede afrontar y realizar multitud de tareas que implican desde el gobierno, la
estandarización, la planificación y el seguimiento y control de los proyectos de la organización, hasta la
formación en dirección y gestión de proyectos.

Competencias del personal del proyecto

El desarrollo de competencias de los miembros del proyecto en los principios y procesos de dirección
y gestión de proyectos serán sin duda de ayuda y debería postularse como un requisito previo para
garantizar el éxito del proyecto.

Cada equipo de proyecto requiere estar formado por personas competentes y capaces de
aplicar sus experiencias, conocimientos y actitudes, con el fin de facilitar y proveer los
entregables del proyecto según los requerimientos exigibles a los mismos.

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Todas aquellas diferencias entre los niveles de competencias disponibles y los requeridos que son
identificadas darán lugar a la introducción de riesgos que deberían abordarse. Dichos niveles de
competencia pueden mejorarse mediante procesos de desarrollo profesional y formación y
preparación, tanto dentro como fuera de la propia organización.

Tipos de competencias clasificadas y no limitadas:

Son aquellas relacionadas con las aptitudes técnicas necesarias para poder llevar a
Técnicas cabo los proyectos de forma estructurada. Se incluyen aquí las técnicas,
herramientas, conceptos, procesos y terminología definidos en ISO 21500.

De Estas se encuentran vinculadas con las relaciones personales y las actitudes de las
comportamiento personas implicadas y dentro de los límites del proyecto.

Son las habilidades asociadas a la dirección del proyecto dentro de la organización

Contextuales y el entorno externo, permitiendo comprender adecuadamente todas sus
relaciones.

Competencias en Project Management según IPMA (International Project

Management Association)
Enlace
externo

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15
Ciclo de vida y restricciones de los proyectos
Ciclo de vida

Los proyectos se organizan según sus necesidades de gobierno y control, por lo que de forma
habitual estos se dividen en fases determinadas.

Estas fases a su vez deberían seguir secuencias lógicas (marcadas por inicios y finalizaciones) y
utilizar adecuadamente los recursos disponibles para obtener los entregables.

En cada fase se llevará a cabo un conjunto de actividades o tareas para asegurar la eficiente gestión
del proyecto durante su vida.

Características Gestión a lo largo del ciclo de vida

Características

El ciclo de vida del proyecto constituye el periodo desde su inicio hasta su fin.

Las fases se dividen mediante hitos de decisión, que pueden cambiar según condiciones del entorno
de la organización y que ayudan y soportan el gobierno del proyecto.

Tras la conclusión de la última fase se deberían haber obtenido todos los entregables.

Gestión a lo largo del ciclo de vida

Para la gestión del proyecto durante todo su ciclo de vida, los procesos de gestión de proyectos se
emplearán:

 Como un todo, si se engloba el proyecto en conjunto.

 A cada una de las fases individuales, considerando estas como subproyectos con sus
correspondientes equipos.

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Restricciones

Normalmente las restricciones son interdependientes y de diferentes tipos. Es por ello importante
que el director del proyecto equilibre las restricciones respetando los requerimientos de todas las
partes interesadas.

Así, los entregables deberán cumplir todos los requisitos del proyecto, estando además relacionados
con las restricciones, como por ejemplo las referentes al alcance, los costes, los recursos, la calidad y
el cronograma.

Un cambio en una de las restricciones puede afectar a una o más de las otras restricciones. Por
ello, pueden tener un determinado y cambiante impacto en las decisiones a tomar dentro de los
procesos de dirección y gestión de proyectos, lo que hace imprescindible para el éxito el alcanzar el
consenso sobre las mismas entre las diferentes partes interesadas.

Ejemplos de restricciones

 Fecha prevista para la finalización o duración estimada del proyecto.

 Disponibilidad del presupuesto del proyecto.
 Disponibilidad de los recursos del proyecto:
□ Personal.
□ Instalaciones y equipamiento.
□ Materiales e infraestructuras.
□ Herramientas y otros recursos asociados a ciertos requisitos del proyecto.
 Factores vinculados a la salud y la seguridad del personal relacionado con el proyecto.
 Nivel de exposición aceptable a los riesgos.
 Potenciales impactos sociales y ecológicos del proyecto.
 Reglamentos, leyes y otros requisitos legales.

Procesos relacionados con la dirección y gestión de proyectos

La metodología para desarrollar una correcta y eficaz dirección y gestión de proyectos se pone de
manifiesto a través de procesos.

Proceso

Conjunto de acciones y actividades interrelacionadas llevadas a cabo para alcanzar un fin

previamente concretado de resultados, productos y/o servicios y usando para ello los conocimientos,
habilidades, actitudes y competencias necesarias.

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Procesos principales utilizados en los proyectos:

Procesos específicos de dirección y gestión de proyectos

Son procesos orientados a coordinar y establecer la gestión del trabajo y actividades del proyecto
y que pueden considerarse comunes a todos o la mayoría de los proyectos.

ISO 21500 se centra exclusivamente en ellos y los resume en 39 procesos y clasifica en función de
5 grupos o fases y 10 conjuntos o materias.

Procesos productivos, no específicos de dirección y gestión de proyectos

Procesos orientados hacia la especificación y creación del producto, servicio y/o resultado
particular. Son por tanto variables en función de los entregables concretos y no son exclusivos de la
dirección y gestión de proyectos.

Procesos de apoyo al proyecto

Tampoco son exclusivos de la dirección y gestión de proyectos y consiguen dar apoyo para producir,
dirigir y gestionar procesos en disciplinas tan variadas como por ejemplo: finanzas y contabilidad,
logística, seguridad…

Cabe reseñar que estos tres tipos de procesos continuamente se superponen e interactúan a lo
largo del ciclo de vida de un proyecto.

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Bibliografía
Referencias bibliográficas

1. ISO 21500:2012

Bibliografía recomendada

1. ICB (Individual Competence Baseline for Project, Programme & Portfolio Management ) Version 4.0
2. PMBoK (Project Management Body of Knowledge) 5ª y 6ª Editions

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19
Enlaces
Enlace url https://www.youtube.com/watch?v=Q3OL90HU_W4

Nombre de la página Time lapse Oficial de la construcción del One World Trade Center.
1 Vídeo cortesía de Earth Cam.

Descripción 11 Años de la construcción del One World Trade Center condensados

en algo más de 2 minutos.

Enlace url http://www.iso-21500.es/

2 Nombre de la página Grupo de Análisis Norma ISO 21500.

Descripción Grupo de análisis para la implantación de la norma ISO 21500.

Enlace url https://www.ipma.world/individuals/standard/

Nombre de la página IPMA (International Project Management Association).

3
Descripción Web que señala los elementos de competencia requeridos por los
Project Manager según IPMA.

Enlace url https://www.iso.org/standard/50003.html

4 Nombre de la página ISO (International Organization for Standardization)

Descripción Información general sobre el estándar ISO 21500 y su desarrollo.

Enlace url https://www.pmi.org/

Nombre de la página PMI (Project Management Institute).

5
Descripción Página Web de la institución PMI con toda la información relacionada
con el Project Management.

Enlace url https://www.ipma.world/

Nombre de la página IPMA (International Project Management Association).

6
Descripción Página Web de la institución IPMA con toda la información relacionada
con el Project Management.

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20
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