ANEXO:

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LOS

PROCESOS Y LA ELIMINACIÓN DEL DESPILFARRO
 Lean Manufacturing

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 Anexo: Herramientas para la mejora de los procesos y la eliminación del despilfarro

INDICE

INDICE........................................................................................................................................................................... 3

1. ANÁLISIS DEL VALOR AÑADIDO DEL PROCESO (VALUE STREAM MAPPING) .............................................. 4

1.1 Selección de la familia de productos sobre la que se va aplicar el VSM ............................................................... 6

1.2 Creación del mapa actual de valor añadido del proceso ....................................................................................... 7
1.3 Análisis del mapa actual y creación del mapa objetivo del proceso .................................................................... 11
1.4 Plan de implantación del mapa objetivo .............................................................................................................. 14
1.5 Informe A3 de resultados de los work-shops de mejora ...................................................................................... 17

2. ANÁLISIS DE PROCESOS. LAS 5W Y 1 H ........................................................................................................... 19

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1. ANÁLISIS DEL VALOR AÑADIDO DEL PROCESO (VALUE STREAM

MAPPING)
El Análisis del valor Añadido del procesos (Value Stream Mapping) es una herramienta que
permite la representación de procesos de fabricacióny logísticos en su globalidad, midiendo los
tiempo de las distintas operaciones y permitiendo la identificación de las áreas de despilfarro en
el proceso. Identificadas estas áreas, se procede al análisis de los distintos subprocesos y a la
proposición e implantación de acciones modificativas de eliminación/ mejora de actividades que
ha de conllevar una agilización del flujo mediante la reducción del lead time del proceso.

Ref. imagen: www.human.es

La parte superior del diagrama muestra los flujos de información y la parte inferior los flujos
físicos de movimiento de material a lo largo del proceso. A ambos extremos, en la parte
superior, tenemos representados al proveedor, a la izquierda, y al cliente a la derecha, junto
con las secuencias de las entregas y los envíos respectivamente en las dos flechas verticales
que unen al cliente y al proveedor con el final e inicio, respectivamente, del proceso. En el
ejemplo, el proveedor nos entrega rollos de 1 Tm, 2 veces por semana, martes y jueves, y

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nosotros hacemos una entrega diaria al cliente de piezas de acuerdo al total mensual que se
indica y la cantidad de piezas por contenedor.

A partir de aquí, pasando a la parte baja del diagrama, nos encontramos con dos líneas. La
primera de ellas marca los flujos de producto a través del proceso. En él se intercalan
triángulos que identifican puntos de almacenamiento con rectángulos que identifican las
distintas operaciones del proceso. Como se ve, entre cada dos operaciones sucesivas hay un
almacenamiento intermedio.

Cada punto de almacenamiento tiene indicado la cantidad de stock que hay en el mismo. Por
su parte, para cada operación aparece un cajetín con la siguiente información:

 Nombre de la operación.

 Numero de operarios.

 Tiempo de ciclo (TC), entendiendo como tal el tiempo de la operación de una pieza (o el
que media entre la operación de dos piezas sucesivas).

 Tiempo de preparación de máquina (TP), que es el tiempo que se requiere para

preparar la máquina para la fabricación de un modelo concreto de pieza.

 La fiabilidad del proceso, entendiendo como tal el % de tiempo efectivo de trabajo

respecto al total disponible (descontando los paros de máquina).

 Índice de calidad, % de piezas buenas respecto al total fabricado.

 Tiempo total disponible por jornada.

Finalmente, al pie, se representa la escala de tiempos, que nos marca el tiempo total que tarda
una unidad de materia prima que entra en el almacén en ser transformada y expedida al
cliente. El tiempo total se va desglosando en los tiempos que corresponden a los distintos
almacenamientos intermedios (se supone que una pieza que entra hoy tiene que esperar hasta
que se consuman todas las unidades almacenadas para seguir siendo procesada, método
FIFO), y en los tiempos de proceso de cada operación. Los tiempos de almacenamiento se
obtienen dividiendo el total de unidades en stock entre el tiempo de ciclo de la operación
siguiente, por cuanto que con ello representamos el tiempo que tardaríamos en consumir todo
ese stock. Por su parte, los tiempos de operación son por unidad, y corresponderían a un

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proceso continuo (1 a 1), no por lotes, de manera que en el momento en que una pieza es
procesada pasa a la fase siguiente, sin tener que esperar a que se complete el lote.

Al final se compara el lead time total de proceso, 23,6 días de producción, con el tiempo que
suman las operaciones productivas propiamente dichas que son las que aportan valor al
proceso y que, en este ejemplo, sumarían solo 188 segundos. El cociente entre este último
valor y el anterior de tiempo total del proceso es lo que antes hemos definido como Eficiencia
del proceso, que será tanto más baja cuanto mayor inventario en curso tengamos o mayores
sean los lotes de fabricación (siempre que no se mueva el material en continuo).

Definido a grandes rasgos el mapa de valor añadido del proceso, veamos a continuación como
es la secuencia de actividades a aplicar:

1.1 SELECCIÓN DE LA FAMILIA DE PRODUCTOS SOBRE LA QUE SE VA

APLICAR EL VSM

La aplicación del VSM para el análisis del despilfarro, ha de realizarse tras una selección previa
de las familias de productos a los que se va a aplicar. Lo lógico es aplicarlo sobre todos
aquellos productos de mayor venta que son los que mayores recursos consumen o, quizás
también en ocasiones, se puede aplicar a otros criterios relacionados con márgenes de
beneficio o mayores lead times de entrega. Un análisis ABC o diagrama de Pareto nos permite
clasificar los productos en base al criterio de selección elegido.

La familia de productos no ha de entenderse en base a clasificaciones de ventas/ marketing o

de ingeniería de producto, sino a productos cuyos procesos de fabricación son similares en la
medida en que intervienen en ellos los mismos o similares puestos de trabajo. La elaboración
de una matriz de pasos de fabricación de un producto es útil a estos efectos:

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Puestos de trabajo

Prod PT-1 PT-2 PT-3 PT-4 PT-5 PT-6 PT-7 PT-8

A X X X X

B X X X X X

C X X X X X

D X X X X X X

E X X X X X

En este caso los productos B y E compondrían una misma familia a efectos de proceso pro
cuanto que ambos pasan por los mismos puestos de trabajo.

1.2 CREACIÓN DEL MAPA ACTUAL DE VALOR AÑADIDO DEL PROCESO

Consistiría en la representación del VSM del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad
con la representación de los flujos de información y material, los datos de los procesos y de los
inventarios y la escala de tiempos. El proceso de elaboración del mapa actual se desarrollaría a
su vez en 4 etapas:

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a) Representar los pasos/ fases del proceso y las exigencias del cliente

En esta primera fase hay que empezar determinando cuáles son las características de la
demanda de estos productos (Frecuencia/ ritmo de la demanda y variabilidad) para, a
continuación proceder a detallar todos los pasos del proceso, desde el acopio de materia prima
hasta la última fase de terminación del proceso. En cada una de estas fases se detallarán las
operaciones o actividades concretas que se realizan y se contemplarán bifurcaciones en el
caso de que existan operaciones opcionales o que aplican sólo a parte de los productos de la
familia que se analiza.

Para representar los pasos del proceso y las características de la demanda se utiliza una
simbología específica tal y como hemos podido apreciar en el ejemplo que se incluye al inicio
de este apartado, y se representa de izquierda a derecha siguiendo el orden o la secuencia de
ejecución de las operaciones.

b) Registro de los parámetros del proceso y existencias

Hay que registrar los parámetros importantes del proceso y las existencias de los almacenes
de materia prima, en curso y de producto terminado, con referencia siempre a los productos de
la familia cuyo proceso se está analizando.

Los parámetros del proceso se representan en cajas de datos, una por cada operación, y las
existencias con símbolos en la posición concreta en la que se ubican en el proceso (al inicio,
entre las distintas operaciones y al final.

La simbología concreta que se utiliza para los parámetros del proceso es la siguiente:

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Los parámetros de cada operación conviene que se determinen en campo mejor que tomarlos
de ficheros de datos de procesos. Por lo que se refiere a las operaciones, los datos de
Eficiencia e Índice de calidad pueden sustituirse por el dato de OEE (Overall Equipment
Efficiency) que englobaría a ambos conceptos. Por lo que respecta al Tiempo de Trabajo Neto
hay que calcularlo sobre la base del número de turnos/ día existente en fábrica y el tiempo
disponible por turno (descontando descansos autorizados). Todos estos datos son necesarios
para calcular más adelante la escala de tiempos y estimar el tiempo de procesado del
inventario existente al inicio de la operación.

Por lo que respecta al símbolo de los inventarios se deberán reseñar el inventario de la materia
prima, semiterminados y producto terminado, con referencia al producto o la familia de
productos sobre la que se está desarrollando el análisis. En este último caso habrá que poner
las existencias de todos y cada uno de los productos.

c) Representar flujos de materiales y de información

Respecto a los flujos de información hay que indicar la forma de llevar a cabo la comunicación
con el cliente y con el proveedor, y cuál es el sistema de planificación/ programación de la
producción que se aplica. Así, por ejemplo, la comunicación con el cliente puede adoptar la
forma de rolling forecast o previsión trimestral y consolidación diaria de pedidos (en este caso
habría que trazar dos líneas por cuanto que son dos los flujos de información existentes).

La forma en la que transmitamos la información cliente/ proveedor, o programemos la

producción, es en muchas ocasiones responsable de la existencia de despilfarro en el proceso
en al forma de inventario y existencias: Si lanzamos pedidos semanales a nuestro proveedor
estaremos asumiendo unas existencias de una semana de materia prima.

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 Lean Manufacturing

Por lo que respecta a los flujos de material se representan de manera distinta según se trate de
flujos de empuje (push) o flujos de arrastre (pull). En el caso de flujos de arrastre hay que
indicar la cantidad de piezas de la tarjeta kanban. Una forma muy simple de kanban que no
requiere tarjeta es la que se conoce como kanban electrico o conexión tipo supermercado. Este
tipo de conexión permite enlazar dos puestos de trabajo contiguos de manera automática con
un buffer de almacenamiento intermedio limitado a un número de piezas. Sólo cuando el
proceso siguiente retira una pieza de este buffer intermedio se activa el proceso anterior para
fabricar y reponer.

La simbología que se utiliza en relación con los flujos citados es la siguiente:

d) Creación de la escala de tiempos

En este último paso se visualizan los tiempos de producción propiamente dicha y de circulación
o de ciclo de pedido.

La escala de tiempos es una línea quebrada. Las partes bajas de la línea corresponden con los
tiempos de ciclo o fabricación de todas y cada una de las operaciones, referidos siempre a la
unidad. Las partes superiores de la línea corresponden a la zona de los almacenamientos
intermedios y marcan los tiempos de proceso que se requerirían en esa operación para
consumir el total del inventario existente antes del puesto en base a los parámetros propios de
la operación. Así, por ejemplo, el tiempo equivalente de consumo de un inventario de 1000 uds.
en un proceso en el que se trabajara en lotes de 500 uds. y cuyos tiempos de ciclo o procesado
fueran de 30 segundos por pieza y los de preparación de 30 minutos, sería:

Tcc = 2 lotes x 30 minutos + 1.000 uds. x 0,5 minutos = 560 minutos

La suma de los tiempos productivos de las distintas operaciones, en la parte baja de la escala,
nos da el Tiempo total de Producción del proceso y la suma de los Tiempos de Circulación de

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las cantidades en inventario, parte alta de la escala, nos da el tiempo de circulación total o lead
time del proceso que es el tiempo que una unidad de materia prima tarda en ser entregada al
cliente una vez transformada en producto final. Cuanto mayor sea la diferencia entre ambos
tiempos más ineficiente es el proceso y mayor margen para la mejora y eliminación del
despilfarro hay en él.

e) Representación del mapa actual de valor añadido del proceso

Completadas todas las fases anteriores, se procedería a plasmar el mapa actual del proceso.

1.3 ANÁLISIS DEL MAPA ACTUAL Y CREACIÓN DEL MAPA OBJETIVO DEL
PROCESO

En el mapa objetivo se ha de desarrollar de forma optimizada los flujos de información y de

material.

Para ello hay que identificar en primer lugar los puntos de desperdicio de la cadena de valor
actual y tratar de eliminarlos. El objetivo principal es producir sólo y únicamente lo que el cliente
necesita y cuando lo necesita. Pasar a una situación “lean” es un proceso largo y hay que tener
en cuenta que parte del despilfarro existente en el proceso analizado es resultado de
decisiones tomadas con anterioridad, como por ejemplo la maquinaria de proceso existente o la
distribución en planta de algunas actividades, y que el cambio de alguno de estos aspectos
puede suponer inversiones sustanciales y tiempo de ejecución largo. Por ello, en una primera
fase, nos deberíamos centrar en los puntos de despilfarro que puedan ser eliminados en un
período de tiempo corto, apartando pro el momento los grandes cambios a acometer en fase
posterior.

Una forma sencilla de diseñar el VSM futuro es contestar a una lista de preguntas y marcar las
ideas derivadas de las respuestas sobre el VSM actual. Una vez trabajada la viabilidad de
estas ideas ya se puede comenzar a dibujar el VSM futuro.

¿Cuál es el Tact Time para la familia de productos?

Como ya sabemos el cálculo del Tact Time comienza con el tiempo de trabajo disponible, que
será igual al tiempo de la jornada menos todos los descansos y paradas que son tiempos de no
trabajo.

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 Lean Manufacturing

Supongamos que se trabaja a dos turnos de 8 horas y que los tiempos de paro/ descanso
autorizado ascienden a 30 minutos por turno. El Tiempo Disponible será 15 h o lo que es lo
mismo 54.000 segundos.

Supongamos ahora que la demanda diaria de productos es de 300 uds. Si dividimos el tiempo
disponible calculado antes entre la demanda diaria de productos, obtenemos el valor del tact
time o velocidad de la demanda que es de 54.000/ 300 = 180 segundos.

Esto quiere decir que para atender a la demanda diaria de los clientes necesitaríamos producir
una unidad de producto cada 180 segundos.

¿En qué partes del proceso podemos realizar una distribución en línea con flujo de producto de
unidad a unidad?

La situación normal de partida suele ser que la empresa tenga una distribución tipo job-shops,
organización funcional de máquinas, y trabaje por lotes, lo que conlleva la existencia de
almacenes o puntos intermedios de almacenamiento en todos los puestos de trabajo, tanto
antes del puesto, en espera de ser procesado, como después del puesto, en espera de
transferencia hasta el siguiente puesto de trabajo (movimiento de producto intermedio en lotes).

En el caso de que todos los puestos de trabajo del proceso en análisis se dedicaran
exclusivamente a esa familia de productos, lo lógico sería implantar una línea de flujo continuo,
o varias células en U encadenadas. Sin embargo, en la práctica, la mayoría de las
instalaciones o puestos de trabajo serán compartidos con otros procesos de fabricación de
otros productos por lo que no se podría llevar a cabo lo anterior, por cuanto que ello supondría
desaprovechar mucha parte del tiempo de las instalaciones comunes y, por otra parte, la
necesidad de invertir en nuevas instalaciones duplicadas para el resto de familias de productos.
Estas instalaciones compartidas deberían seguir funcionando con lotes que se trataría que
fueran lo más pequeños posibles en base a la reducción de los tiempos de preparación de
máquina.

Respecto al resto de puestos de trabajo, que sí son específicos de ese proceso, los
deberíamos acercar físicamente formando una línea de producción con transferencia unidad a
unidad y con conexión directa o tipo supermercado. Con esto disminuirá el stock en proceso.
Seguidamente se deberían equilibrar los puestos de trabajo, teniendo en cuenta que el tiempo
ciclo no puede superar la barrera del tack time, 180 segundos. Ello se consigue mediante la
reasignación de operaciones entre los puestos de trabajo.

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En aquellos casos en los que no fuera posible establecer esta transferencia de unidad a
unidad, se deberían establecer sistemas kanban.

¿Dónde se podrían implantar procesos de arrastre “pull”?

Se debería estudiar la posibilidad de implantar este tipo de procesos en las relaciones con los
proveedores y los clientes o, en su caso, el almacén de producto terminado, paso anterior al
envío al cliente.

La implantación de un sistema kanban con el proveedor de material o, cuando menos la

disminución del tamaño de los lotes con el aumento de la frecuencia de las entregas de
material, hará que los pedidos a nuestro proveedor se realicen en base al consumo real y no en
base a planificaciones generadas del MRP. Además ello supondría también una importante
reducción del inventario de materia prima que pasaría a tener ya consideración de stock de
seguridad.

VSM objetivo

En base a estas preguntas simples y al análisis que la respuesta a cada una de ellas conlleva,
se podría elaborar un mapa objetivo que ya debería incluir cambios sustanciales respecto al
VSM actual. Los principales cambios serían tal y como hemos visto los siguientes:

 Encadenado de las distintas fases del proceso productivo, bien manteniendo las
operaciones anteriores o agrupándolas en células de fabricación 1 es a 1.

 Realización del encadenado entre fases por sistemas tipo supermercado o tarjetas
kanban con disminución radical de los inventarios intermedios de producto en curso.

 Implantación de sistemas de transferencia de información de arrastre, ajustados a la

demanda.

 Aproximación de los tiempos de producción a los tiempos de circulación.

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1.4 PLAN DE IMPLANTACIÓN DEL MAPA OBJETIVO

Una vez trazado el mapa objetivo hay que definir el plan de implantación de los cambios
decididos. Para ello es muy útil operar en base a work-shops o equipos de mejora.

Un work-shop de mejora es una sesión de trabajo en la que participan personas de distintas

áreas involucradas en la realización de los procesos en análisis, con el objetivo de diseñar e
implantar las soluciones que se derivan del mapa objetivo definido.

El primer paso sería el de definir los work-shops de mejora a realizar, lo que se efectúa
trazando sobre el VSM objetivo círculos que delimitan las partes del proceso a estudiar. Cada
uno de estos círculos configuraría un work-shop específico.

Como resultado de cada work-shop se detallarían las propuestas a implantar y se elaboraría un

planning específico de implantación con las actividades concretas a realizar, el responsable de
realización de cada una y los plazos-objetivo de cumplimiento.

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Fecha
Grado de
de Respons
Acción implantaci Comentarios
Implanta able
ón
ción
OP 10/ 20.1/ 20.2
Reordenación/ Organización area de Semana Pendiente Se propone reevaluar para estudiar los
entrada de línea con el fin de suprimir 27 estudio tiempos frecuenciales así como la
uno de los puestos de trabajo final logística del área
Reestudiar ubicaciones de material en Semana Pendiente
zona y retirada de material de 27 estudio
embalaje. Reasignación de final
frecuenciales
Ayuda visual de muelles. Inclusión de Semana Pendiente Se incorporarán en las etiquetas
los colores de identificación del muelle 28 implantar
en la etiqueta
OP 20.3/ 120
Retorno automático de garras con la Semana Pendiente Se preparará un prototipo para validar
paleta 31 estudio con la instalación en parada
final
OP 60 / 100 y 45/ 80/ 90/ 95
Unir estaciones de atornillado OP60 y Semana Pendiente Se preparará un presupuesto estimado
OP100 con el fin de dotar un mayor 29 estudio de la operación. El compromiso refiere
buffer al cuello de botella (OP 80/90/95) final a este presupuesto.
y posibilitar los movimientos de ayuda
mutua
Incluir el tipo de barra en las etiquetas Semana Implantad Implantada
27 a
Sanear la zona de trabajo en OP80-90- Semana Pendiente
95 recolocando atornilladoras y 34 implantar
herramientas
Trasvase de tirantes de contenedores Semana Implantad Como consecuencia de esta acción,
grandes a gavetas pequeñas a pie de 27 a hay que actualizar la PCB
puesto/Actualizar PCB (tirantes): El
operario del lado derecho de la barra
suministra los tirantes desde el
contenedor al operario del lado
izquierdo
OP-111/ 210/ 230
Reasignación del montaje de barras a Semana Pendiente Se preparará un estudio del layout del
los 2 operarios de la línea de knuckles. 34 estudio área para evaluar si hay espacio
Descargar de operación 111 y pasar a final disponible
operarios lineas de Knuckles
Reasignar resto operaciones que se Semana Pendiente
hacen ahora en el puesto OP 111 a los 34 estudio
operarios de las lineas de knuckle final

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 Anexo: Herramientas para la mejora de los procesos y la eliminación del despilfarro

1.5 INFORME A3 DE RESULTADOS DE LOS WORK-SHOPS DE MEJORA

Para recoger cada uno de los work-shops de mejora se pueden utilizar unos formatos en papel
DIN A3, estructurados de tal manera que en solo una hoja se recoja la totalidad del trabajo
realizado en el work-shop, desde el planteamiento del problema y la situación existente, hasta
las propuestas y acciones de implantación.

Este tipo de Informe resumido se utiliza mucho en el sector del automóvil y es un ejemplo de
informe sintetizado al máximo que permite recibir toda la información de un solo golpe de vista.
Para prepararlo se necesita una gran precisión a la hora de escribir la información, se
previenen ambigüedades y se facilita el esfuerzo de los receptores del mismo para entenderlo.
Este informe es, sin embargo, mucho más que un informe ya que obliga a seguir una disciplina
concreta que lleva a abordar los problemas de una manera ordenada y eficaz.

El formato, tal y como se puede apreciar en la imagen se divide en varias secciones que habrá
que ir completando sucesivamente. Las secciones del mismo, de arriba abajo y de izquierda a
derecha son las siguientes:

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 Lean Manufacturing

1. Definición y descripción del problema

Definición clara y precisa del problema o de la situación actual, utilizando los datos necesarios
para su cuantificación y precisando toda la información necesaria para la comprensión total del
problema. En el ejemplo se ha incluido el plano de conjunto de la pieza que se fabrica y el
layout de la línea de fabricación.

2. Situación actual y oportunidades

En este apartado se deberá describir el proceso utilizando para ellos diagramas, mapas o
esquemas, y se deberá resaltar sobre el mismo el área o parte del proceso correspondiente al
problema a analizar. En el ejemplo se ha incluido el VSM del proceso con indicación de las
áreas de mejora que se van a estudiar.

3. Análisis de las causas del problema.

Se deberá mostrar el resultado de la herramienta que se haya utilizado para analizar las
posibles causas del problema en estudio, habitualmente el diagrama de Ishikawa (Causa-
Efecto), la hoja de Análisis de proceso o las 5 W y 1 H. En el caso que se recoge en el ejemplo
se trata de un problema de equilibrado de las líneas y se recogen los datos específicos que
muestran el desequilibrio existente con respecto a los tiempos de ciclo d ela línea

4. Propuestas de mejora o situación objetivo

Se representaría gráficamente cuál es la propuesta y se mostrarían los datos equivalentes al

proceso en esta circunstancia. En el ejemplo que se recoge al inicio de este apartado se
incluyen dos propuestas de mejora que se muestran con la modificación del lay-out y la línea
de tiempos de operación por puesto de trabajo que quedarían con esta nueva disposición.

5. Plan de acciones de implantación con columna de seguimiento

Se recogería el plan de acción necesario para implantar las propuestas de mejora. Incluiría
definición de acciones concretas de implantación, responsables y fechas más las
observaciones a que hubiera lugar. Se incluiría, asimismo, una columna adicional para
seguimiento del avance de las mismas.

6. Resumen de resultados

Incluiría un resumen de los resultados finales que se obtendrían con la implantación de las
propuestas en forma de variación de los indicadores característicos de rendimiento,
productividad, calidad, fiabilidad, etc. de la línea de fabricación.

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 Anexo: Herramientas para la mejora de los procesos y la eliminación del despilfarro

2. ANÁLISIS DE PROCESOS. LAS 5W Y 1 H

El VSM que hemos visto en el apartado anterior es una herramienta de gran utilidad para la
adaptación de procesos globales a la filosofía Lean manufacturing. El efecto fundamental de su
aplicación es, como se ha dicho, el encadenamiento de operaciones en un flujo que se
pretende sea lo más continuo posible y el arrastre desde la demanda del cliente.

Una vez conseguidos estos efectos la mejora de los procesos debe entrar también en el
análisis de las operaciones concretas y de la manera de realizarlas. En este apartado
presentaremos el análisis tradicional de procesos, herramienta adicional o complementaria al
VSM que ofrecen buenos resultados en la eliminación del despilfarro o desperdicio de los
sistemas, en la eliminación del muda.

Una vez definido el proceso y recogido en una hoja de proceso, con datos y observaciones,
habría que revisar una por una todas las operaciones y actividades que incorpora.

Fuente: http://administrandolaprod.blogspot.com.es/2012/11/analisis-de-procesos-y-operaciones.html

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 Lean Manufacturing

Desde el punto de vista del valor añadido, las operaciones de un proceso se clasifican en los
siguientes tipos:

 Puro despilfarro: Puro muda. Actividades innecesarias que deben eliminarse

inmediatamente: tiempos de espera, apilamiento de productos intermedios, movimientos
dobles, etc. La mejora en este caso se traduce en la eliminación de estas operaciones.

 Operaciones que no añaden valor: Actividades inútiles pero necesarias de acuerdo a los
procedimientos operativos actuales: Desplazamientos largos, desembalaje de material
de proveedores, cambios de mano de herramientas, etc. Estas operaciones han de
reducirse todo lo que sea posible.

 Operaciones que añaden valor: Actividades de transformación que aumentan el valor de

las materias primas o semielaborados mediante la adición de trabajo manual. El objetivo
en relación con estas operaciones es el de mejorarlas, eliminando el muda de
sobreprocesamiento y haciendo que requieran menos tiempo y recursos en su
ejecución.

 Operaciones correctoras: Actividades necesarias para recuperar o eliminar productos,

herramientas o equipos defectuosos, muda de producción defectuosa. El objetivo
debería ser el de reducir y minimizar.

Por ello, nos hemos de preguntar:

¿Existen operaciones en el proceso que no aportan valor?

Se trataría de identificar el despilfarro que corresponde a operaciones que no generan valor

añadido y tampoco son necesarias para proporcionar flujo de movimiento del material hasta el
cliente. En este despilfarro incluiríamos las esperas, los inventarios y los desplazamientos
inútiles fundamentalmente.

¿Existen otras operaciones productivas o necesarias que pudieran ser mejoradas?

Adicionalmente incluiríamos también otras operaciones no despilfarro, productivas o de

movimiento, que se vislumbra pudieran ser susceptibles de mejora en aras a la modificación de
los procesos actuales.

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 Anexo: Herramientas para la mejora de los procesos y la eliminación del despilfarro

Para responder de manera ordenada a estas preguntas, se suele utilizar el método que se
conoce de las 5W’s y 1H por las siglas en ingles de las preguntas QUÉ (WHAT), POR QUÉ
(WHY), QUIEN (WHO), CUANDO (WHEN), DONDE (WHERE), y COMO (HOW), a hacer para
cuestionarse todo lo que se hace en la actualidad:

 QUE: ¿Qué se hace? ¿Qué se debería hacer? ¿Se podría hacer otra cosa? ¿Qué
pasaría si no se hiciera?

 POR QUÉ: ¿Por qué se hace?

 QUIEN: ¿Quién lo hace? ¿Quién debería hacerlo? ¿Lo podría hacer otra persona?

 CUANDO: ¿Cuándo se hace? ¿Cuándo debería hacerse? ¿Se podría hacer en otro
momento?

 DONDE: ¿Dónde se hace? ¿Dónde debería hacerse? ¿Se podría hacer en otro sitio?

 COMO: ¿Cómo se hace? ¿Cómo debería hacerse? ¿Se podría hacer de otra manera?
¿Cuál sería la mejor forma de hacerlo?

De la respuesta a estas preguntas para todas y cada una de las operaciones se deducen
cambios en el proceso que pueden consistir en:

 Eliminación de las operaciones que son puro despilfarro.

 Agrupación y combinación de operaciones con objeto de eliminar movimientos,

existencias intermedias y transportes entre máquinas.

 Desplazamiento de máquinas y revisión de los layouts de fábrica con objeto de eliminar

desplazamientos y movimientos inútiles.

 Revisión de procedimientos de actuación y modificación de máquinas para mejorar la

productividad de las operaciones.

 Detección de desequilibrios entre los tiempos de ejecución de las distintas operaciones

del proceso que generan esperas y tiempo muertos.

 Mayor aprovechamiento de la mano de obra y mejora de los coeficientes de saturación

de la mano de obra en el proceso.

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 Lean Manufacturing

Una vez analizadas y revisadas todas las operaciones del proceso actual, se procederá a
determinar los tiempos de las operaciones del nuevo proceso, que deberán ofrecer mejoras
significativas con respecto a los anteriores.

Finalmente se deberá elaborar una nueva Hoja de Proceso y se deberá modificar toda la
documentación del proceso que se vea afectada por los cambios introducidos con el fin de
estandarizar la nueva situación. Este concepto de estandarización es la clave para conseguir el
doble objetivo de consolidar e implantar los cambios introducidos, por un lado, y sentar las
bases para la mejora futura de los procesos por otro.

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