Clase 2 de 8
LUNES
Una estrategia con foco
puede ser más exitosa
QUÉ SE ENTIENDE POR FOCO ESTRATÉGICO
El foco estratégico es la defi-
nición de aquellas pocas varia-
bles que van a hacer toda la di-
ferencia en la generación de
ventaja competitiva. Pero ¿por
qué deben ser pocos? Hay al
menos dos razones:
• Una estrategia focalizada
tiene mayor probabilidad de ser
ejecutada correctamente que
una que trata de abarcar mu-
cho. El principio básico aquí es
que tratar de hacer muchas co-
sas genera dispersión.
• Por lo general, lo que real-
mente genera ventaja competi-
tiva sostenida son pocos facto-
res, pero muy bien logrados.
Mercedes Benz no tiene 20 as-
pectos que le generan ventaja
competitiva. Posiblemente, no
son más de tres o cuatro los que
uno pudiera identificar y en los
cuales se han focalizado para
ganar: calidad, atención, diseño
y servicio técnico.
A continuación se entrega
una guía práctica acerca de có-
mo generar foco.
1. Separar lo estratégico de
lo importante. A los gerentes
les cuesta mucho dejar varia-
bles afuera. Todo les resulta im-
portante. Pero es ahí donde es-
tá la clave. No todo lo importan-
te es estratégico. Estratégico es
solo aquello que genera ventaja
competitiva, es decir, que me
produce una diferencia sosteni-
da respecto de un competidor.
Si tiene la duda frente a alguna
variable, pregúntese: ¿Si no
contara con ella conseguiría al-
canzar la estrategia o la visión?
Si la respuesta es sí, entonces
esa variable no es estratégica.
2. Seleccionar lo prioritario.
Dentro de lo estratégico, selec-
cionar aquello que es más prio-
ritario para un período. No es
posible hacerlo todo. Recuerde
que la empresa no se puede de-
dicar solo a la estrategia. Tiene
una operación que no se puede
descuidar y que demanda mu- Texto guía sin costo para los matri-
cho tiempo. culados en este curso.
3. Ponerse un tope. La canti-
dad no es irrelevante. Por lo tan-
to, limitar de antemano el nú-
mero de factores puede ser una
buena solución (por ejemplo,
no más de 8). Esto automática-
mente desarrolla la necesidad
de ser muy selectivo.
4. Analizar los factores críti-
cos para alcanzar el éxito. Si es
muy difícil para algunos enten-
der qué es ventaja competitiva,
entonces se podría usar este
otro concepto, que puede ser
más fácil de comprender. Nue-
vamente, en este caso suele
ocurrir, que si uno hace bien el
12 DE MAYO DE 2014
Hay que determinar lo que
verdaderamente “mueve la aguja”
y estructurarlo en un diagrama
sencillo y amigable.
ejercicio, los factores que hacen tar la “historia” de la estrategia
que una empresa tenga éxito en de una forma visual, de modo
el mercado estarán entre 5 y 9. de facilitar las conversaciones y
crear un entendimiento común.
5. Utilizar el concepto de Por ejemplo, en una manufac-
“estrategia en una página”. turera chilena nos reunimos con
Este enfoque se basa en la idea grupos de colaboradores a los
de concentrar los elementos cuales se les explicó en palabras
más fundamentales de una es- sencillas en qué consistía la es-
trategia en solo una página. trategia. Pero luego, para ase-
Restringir el análisis a ese espa- gurar su entendimiento, se ar-
cio obliga a desarrollar una bue- maron pequeños equipos a los
na capacidad de síntesis. que se les pidió que graficaran
la estrategia en una cartulina.
6. Graficar la estrategia. Pa- Posteriormente, se generó un
ra lograr foco, una práctica que collage con las mejores ideas y
ayuda es hacer una gráfica que dibujos, el que se usó en defini-
explique cuál es el camino a se- tiva para transmitir la estrategia
guir. La ventaja que tienen los a toda la organización.
dibujos es que para hacerlos • Utilizar mapa estratégico.
bien requieren una claridad ab- Este es una representación grá-
soluta sobre lo que significa la fica de cómo la empresa piensa
estrategia. alcanzar su visión. Es un modelo
De otra forma, puedo no en- causa-efecto de cómo pretende
tender bien lo que se me quiere agregar valor en los próximos
decir o se me olvide rápidamen- tres a cinco años.
te. Como dice el dicho: “Una El diagrama, que normalmen-
imagen vale más que mil pala- te cabe en una página, expone
bras”. Hay muchas maneras de los objetivos estratégicos (en los
graficar una estrategia. Algunas óvalos) para cada una de las
de ellas las comentaremos a cuatro perspectivas y las relacio-
continuación. nes causa-efecto.
Por ejemplo, la flechas que
CÓMO GRAFICAR UNA van desde los ingresos y la pro-
ESTRATEGIA ductividad a la utilidad señalan
que los dos primeros son causa
• Usar cualquier diagrama, del resultado final. Por su parte,
simple, llamativo, pero sólido y la flecha que va desde la pro- pa de la Figura 1: son 21 objeti-
que verdaderamente muestre puesta de valor a los ingresos vos estratégicos que dieron ori-
los pilares fundamentales sobre explica que en la medida que la gen a 52 indicadores. Si bien es-
los que se construye la estrate- empresa cumpla con la prome- tos objetivos son técnicamente
gia. Lo importante es que sea fá- sa al cliente, las ventas se verán correctos, la cantidad provocó
cil de usar y que realmente se aumentadas. más bien una desorientación y
use y tenga foco. A su vez, la flecha que conecta parálisis que una focalización.
• Usar mapas de aprendizaje. la perspectiva de procesos con • Administrable, en otras pa-
Estos usan íconos, dibujos, ilus- la productividad nos indica que labras, que el remedio sea me-
traciones y metáforas para con- algunos de los objetivos de esa jor que la enfermedad. Gestio-
perspectiva tendrán relación di- nar 21objetivos y 52 indicadores
recta con la mejora de la pro- no es trivial; terminaremos tra-
ductividad. bajando para los indicadores y
Veamos paso a paso cómo no al revés.
construir un mapa. • Comunicable, es decir, que
se pueda transmitir fácilmente
Paso 1: Perspectiva financie- el cómo hay que ejecutar la es-
ra. Normalmente, uno debiera trategia. La Figura 1, por ejem-
aquí establecer la estrategia de plo, es muy difícil de transmitir y
crecimiento de ingresos y la es- que se retenga. La Figura 2, por
trategia de productividad o el contrario, es una versión más
ahorro de costos que me llevará simple y amigable, y, por lo tan-
a los resultados esperados. Esto to, se puede transmitir en forma
Mercedes Benz no es así para las empresas con fi- relativamente más fácil.
nes de lucro. Sin embargo, para • Integral, de modo que con-
tiene 20 aspectos las que no tienen ese fin, el ma- tenga todos los elementos fun-
que le generan pa debiera iniciarse con la pers- damentales que se requieran
pectiva de los usuarios o de la para comunicar los distintos
ventaja competitiva. sociedad. Paso 3: Perspectiva de pro- con eficiencia y efectividad. frentes que se deben abordar
cesos. En este me aseguro de Para ello, necesito contar con en forma balanceada. En la Fi-
Posiblemente, no son Paso 2: Perspectiva de clien- que la propuesta de valor y la gente competente, tener una gura 2 podemos apreciar obje-
más de tres o cuatro tes. Acto seguido, debo pre- perspectiva financiera, desde el cultura organizacional afiatada y tivos de resultado (los financie-
guntarme cómo hago para au- punto de vista de los costos, se apoyarme en tecnologías de la ros y clientes) y objetivos de
los que uno pudiera mentar los ingresos de la forma sostengan mediante procesos información. causa (procesos y aprendizaje).
identificar y en los como lo definí. La respuesta de- internos robustos y eficientes.
biera ir por el lado de la pro- Así, el desafío es estructurar Hasta el próximo lunes.
cuales se han puesta de valor a mis clientes. Paso 4: Perspectiva de un mapa estratégico que sea:
En otras palabras, si logro armar aprendizaje y desarrollo. Fi- • Focalizado en las pocas co- El profesor ayudante de este
focalizado para una oferta atractiva y diferencia- nalmente, la pregunta que cabe sas que me van a dar ventaja curso es Alejandro Dezerega,
ganar. dora, mis clientes tenderán a hacerse es cómo hago para que competitiva. Un ejemplo de lo jefe de Planificación BancoEsta-
comprarme más. los procesos críticos funcionen que no hay que hacer es el ma- do Cobranzas.