Clase 8 de 8
LU N ES
¿Pasó de moda
el balanced scorecard?
ASEG UR AR LA IM PLEM ENTACIÓ N D E LA ESTR ATEG IA
Un interesante estudio de
Bain & Company, publicado en
2013, en el que se analiza cuáles
son las mejores herramientas
de gestión según más de 1.200
ejecutivos, muestra que el ba-
lanced scorecard (BSC) es a ni-
vel global la quinta metodolo-
gía más utilizada.
La misma investigación hace
un cruce entre el uso y la satis-
facción de varias herramientas
de gestión y concluye que el ba-
lanced scorecard es una de las
que tienen mayores niveles, jun-
to con la planificación estratégi-
ca, el customer relationship ma-
nagement (CR M ) y el ben-
chmarking (ver Figura 1).
O tro estudio, desarrollado
por la consultora inglesa 2G C
en 2013, detectó que el 75% de
los ejecutivos encuestados se-
ñalan que el BSC es extremada-
mente o bastante útil. También
se les preguntó en qué lo usa-
ban. El 34% contestó que para
la gestión estratégica, otro 34% ,
para la gestión operacional y un
15% , para calcular incentivos.
O tros estudios también han
determinado que:
• Aquellas organizaciones
que hacen uso extensivo de in-
dicadores financieros y no fi-
nancieros tienen mayores retor-
nos sobre el precio de la acción.
• El uso del balanced score-
card como herramienta de con-
trol de gestión reduce los cos-
tos administrativos en un 25% y
aumenta las ventas y utilidades.
Q ué conclusiones podemos
sacar de estos estudios:
1. Q ue el BSC no ha pasado
de moda.
2. Q ue no solo no ha pasado
de moda, sino que genera im-
portantes beneficios cuantitati-
vos (en los resultados financie-
ros de las empresas que lo usan
apropiadamente) y beneficios
cualitativos (comunicación, mo-
tivación, satisfacción, etc.).
3. Q ue el BSC está aquí para
BSC: SEIS PUNTOS CLAVE
Veamos seis puntos que re-
sumen la aplicación del BSC:
1.El balanced scorecard no
es una metodología para re-
solver todos los problemas de
una empresa.
2. Si su empresa ha desarro-
llado un buen mecanismo para
hacer que las cosas que quiere
hacer (estrategia) se hagan
(ejecuten), bien y a la primera,
no tiene para qué usar el BSC.
Por el contrario, siga haciendo
lo que le ha resultado bien y
perfecciónelo.
quedarse. Podemos estar más o
menos a favor del BSC, pode-
mos usarlo tal como lo concibió
Kaplan y N orton o con sus va-
riantes (al estilo del Diamante
de la Excelencia O rganizacio-
nal), pero debemos reconocer
que sus principios son valiosísi-
mos e indiscutibles.
El plantear que para imple-
mentar una estrategia, los cola-
boradores de una empresa la
deben conocer y entender y
que para ello debe haber un
diagrama, como el mapa estra-
tégico, puede ser muy útil; o
que lo que no se mide no se co-
noce y por lo tanto no se puede
gestionar; el decir que la estra-
tegia hay que traducirla hacia
los distintos niveles de una or-
ganización de modo que los
empleados contribuyan con su
tarea diaria a la obtención de la
estrategia, y el colocar metas
concretas y monitorear en for-
ma perseverante cuán cerca es-
tamos de esas metas y si hay
desviaciones conocer sus cau-
sas y corregirlas, etc., son todos
Texto guía sin costo para los
matriculados en este curso.
H oy,el eq uivalente al
p rob lema de la
calidad ob servado
hace años,se llama
ejecución de la
estrateg ia.
3. Si su empresa tiene difi-
cultades para ejecutar la estra-
tegia, porque el día a día se lo
“come”, si siente que le faltan
mediciones que le digan si la
estrategia está avanzando por
el buen camino o no, si se da
cuenta de que necesita delimi-
tar mejor las responsabilida-
des con objetivos claros e indi-
cadores medibles y concretos,
si percibe que la gente no está
alineada con la estrategia (no
tiene claro para dónde va la
empresa, por más que haya in-
aspectos introducidos por esta
metodología, dignos de ser
adoptados por todas las organi-
zaciones, grandes o chicas, del
sector público o privado, con o
sin fines de lucro.
4. Q ue las empresas tienen
que visualizar el BSC como un
proceso, como un cambio cultu-
ral más que como una herra-
mienta que se usa una vez. El lle-
gar a los niveles óptimos de uso
del BSC requiere tiempo (de
dos a tres años).
Por lo tanto, es importante
darse el tiempo para que esta
metodología o estilo de trabajo
penetre realmente en la organi-
zación. En el corto plazo es muy
posible que no veamos efectos.
Por el contrario, es muy posible
sufrir algunas frustraciones y de-
sencantos, propias de un proce-
so de acomodamiento.
5. Q ue las empresas deben
asegurarse de que el remedio
no salga más caro que la enfer-
medad. En algunas organizacio-
nes he visto que la aplicación
del BSC es tan compleja, con
tantos objetivos e indicadores
que el sistema se vuelve inma-
nejable y, por lo tanto, lo que se
ha tratado de mejorar (el que se
ejecute bien la estrategia) no se
logra. Y, junto con ello, se gana
un problema adicional, adminis-
trar el BSC. El foco estratégico
es definitivamente un factor crí-
tico de éxito.
6. Q ue las empresas tienen
que entender que esto es una
disciplina y como tal dolerá su
implementación y tomará tiem-
po. Todas las disciplinas son
complicadas de instaurar y re-
quieren de una gestión del cam-
bio, haciendo uso de técnicas
de comunicación, persuasión y
compromiso.
7. Q ue el balanced scorecard
no es algo que necesariamente
todas las empresas deban usar.
Es una metodología especial-
mente buena para empresas
sistido en el tema) y le falta que
todos remen para el mismo la-
do, si no existe el hábito de de-
tenerse a observar qué pasa y
revisar sistemáticamente por
qué, si se percata que a pesar
de que está teniendo éxito, le
podría estar yendo mejor aún
si logra hacer que su empresa
se mueva con foco, agilidad y
flexibilidad en pro de la estra-
tegia, etc., entonces debe bus-
car una herramienta como el
Diamante de la Excelencia,
que hemos visto en este curso.
Los p rincip ios de esta herramienta
de g estión son indiscutib lemente útiles
y certeros.V eamos p or q ué.
que quieran gestionar la estra-
tegia de una manera efectiva.
Pero es importante estar cons-
cientes de que no es la panacea
para resolver todos los proble-
mas de la empresa.
Esta herramienta es particu-
larmente buena si usted quiere
tener una disciplina que lo ayu-
de a sistemáticamente ejecutar
bien su estrategia.
Años atrás, muchas empresas
tenían serios problemas de cali-
dad de sus productos o de sus
4. Lo que sí es importante es
que si adoptamos esta meto-
dología no debemos transfor-
marnos en ortodoxos en el uso
de la herramienta en sí, sino
más bien recoger sus concep-
tos y principios. Por ello hay
que ser flexible y captar bien la
realidad de cada organización
y lo que los altos ejecutivos tie-
nen en mente.
Ahora bien, si usted decide
emprender este camino de
usar una herramienta como el
Diamante de la Excelencia, en-
servicios. Tanto así que fue ne-
cesario gestar toda una corrien-
te, con metodologías, certifica-
ciones, indicadores, etc. para
gestionar la calidad.
Por supuesto que las empre-
sas que no tenían este proble-
ma de calidad no adoptaron es-
tas disciplinas en particular, sino
que siguieron trabajando con
las políticas y normas que la pro-
pia empresa instauró para lo-
grar la calidad y que le dio el éxi-
to en ese ámbito.
tonces asegúrese de:
• Estar totalmente convenci-
do.
• Entender que esta meto-
dología es parte de un proce-
so más amplio que se inicia
con la estrategia.
• Contar con indicadores
medibles y los justos y necesa-
rios.
• Aprovechar el gran poten-
cial que tiene esta metodolo-
gía, desplegando a diferentes
niveles de la empresa.
• Transformarlo en un estilo
23 DE JUNIO DE 2014
Bueno, hoy, el equivalente al
problema de la calidad se llama
ejecución de la estrategia. Si
bien la calidad no está 100% re-
suelta, ya existen los mecanis-
mos para abordarla.
En cambio, en esta era mo-
derna, dada la complejidad y
velocidad de los negocios, a las
empresas les cuesta mucho eje-
cutar su estrategia. Buscan ex-
plorar mercados, innovar en
conceptos o modelos de nego-
cio, diversificar sus negocios, o
integrarse verticalmente, etc.,
pero no lo logran a la velocidad
que quisieran, porque se las
consume el día a día.
Lo que hemos descubierto es
que si la estrategia no se gestio-
na, se va quedando atrás, y para
gestionarla debe medirse, ali-
nearse en toda la organización,
hacerle seguimiento, instaurar
una disciplina de revisiones per-
manente con el fin de aprender
de los errores.
También en este caso, algu-
nas firmas que se han enfrenta-
do al problema, lo han resuelto
instaurando sus propios meca-
nismos, los que han funcionado
en forma perfecta.
de trabajo.
• Perseverar y comunicar.
¡Hasta pronto!
El profesor ayudante de es-
te curso fue Alejandro Dezere-
ga, jefe de Planificación Ban-
coEstado Cobranzas.
Próximo lunes: Primera cla-
se del curso “Desarrollo orga-
nizacional”.