INTRODUCCIÓN.

Mientras en los Estados Unidos, Taylor y

otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la
denominada administración científica, en 1916 surgió en
Francia la llamada teoría clásica de la administración, que se
difundió con rapidez por Europa. Si la administración
científica se caracterizaba por hacer énfasis en las tareas
que realiza el obrero, la teoría clásica se distinguía por el
énfasis en la estructura que debe tener una organización
para lograr la eficiencia. Ambas teorías perseguían el mismo
objetivo a la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones.
Según la administración científica, esa eficiencia se lograba
a través de la racionalización del trabajo del obrero y la
sumatoria de la eficiencia laboral. En la teoría clásica se
parte del todo organizacional y de su estructura para
garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas,
sean ella órganos (secciones, departamentos, etc.), o
personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas).
Fayol, ingeniero francés fundador de la teoría clásica de la
administración, parte de un enfoque sintético, global y
universal de la empresa, lo cual inicia la concepción
anatómica y estructural de la organización, que desplazó
con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.
PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORÍA CLÁSICA. •
Henry Fayol (1841-1925)
• Lyndall Urwick (1891)
• Luther GulicK.
• James D. Mooney.
• H.S. Dennison.
• Stuart Chase.
LA OBRA DE FAYOL.
Henri Fayol (1841 – 1925), fundador de la teoría clásica,
nació en Constantinopla y falleció en París. Vivió las
consecuencias de la Revolución Industrial y, más tarde, la
Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a
los 19 años e ingreso a una empresa metalúrgica y
carbonífera, donde desarrollo toda su carrera. Fayol expuso
su teoría de la administración en su famoso libros
Administración Industrial y General , publicado en parís en
1926. Fayol estructuró su teoría en cinco puntos, primero,
presentó las seis funciones básicas de la empresa, segundo,
aclaró lo que son las funciones administrativas, definiendo
el concepto de administración, tercero, demostró mediante
la proporcionalidad de las funciones administrativas, que la
jerarquía se reparte por toda la empresa y que no son
privativas de la alta gerencia, cuarto, diferenció los
conceptos entre administración y organización y quinto,
estableció los principios generales de la administración.
Seis funciones básicas de la empresa.
Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede
dividirse en seis grupos de funciones, a saber:
• Funciones técnicas (producción de bienes y servicios de la
empresa).
• Funciones comerciales (compra, venta o intercambio).
• Funciones financieras (relacionada con la búsqueda y
gerencia de capitales).
• Funciones seguridad (protección y preservación de los
bienes y las personas).
• Funciones contables (inventarios, registros, balances,
costos y estadísticas).
• Funciones administrativas (coordinan y sincronizan las
demás funciones y están siempre por encima de ellas.
Concepto de Administración.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol
define el acto de administrar como planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar. Definiendo los mismos de la
siguiente forma:
• Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de
acción.
• Organizar: construir las estructuras material y social de la
empresa.
• Dirigir: guiar y orientar al personal.
• Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y
esfuerzos colectivos.
• Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las
reglas establecidas y las ordenes dadas. Estos elementos de
la administración, que constituyen el llamado proceso
administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad
del administrador y en cualquier nivel o área de actividad de
la empresa.
Proporcionalidad de las funciones administrativas.
Según Fayol, la proporcionalidad de las funciones
administrativas, se reparten por todos los niveles de la
jerarquía de la empresa y no son privativas de la alta
dirección y concluyó en que:
• La capacidad principal de un obrero es la capacidad
técnica.
• A medida que se asciende en la escala jerárquica, la
importancia relativa de la capacidad administrativa
aumenta, en tanto que disminuye la de la capacidad
técnica.
• La capacidad principal del director es la capacidad
administrativa. Cuando más elevada sea el nivel jerárquico
del director, más necesita dicha capacidad.
• Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y
contabilidad tiene la máxima importancia para los niveles
inferiores. A medida que se asciende, su importancia
relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada categoría de
agentes.
Diferencia entre administración y organización.
Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra
administración como sinónimo de organización, hace una
profunda distinción entre estos vocablos.
Administración: es el conjunto de procesos estrechamente
relacionados y unificados que incluye aspectos que la
organización por sí sola no abarcaría, como es la planeación,
la dirección y el control.
La organización es estática y limitada ya que se refiere sólo
al establecimiento de la estructura y de la forma. A partir de
esta diferenciación, la palabra organización se utilizará con
dos significados:
• Organización como entidad social. En esta acepción, la
palabra organización designa cualquier iniciativa humana
intencional comprendida para alcanzar determinados
objetivos
. • Organización como función administrativa y parte del
proceso administrativo (planeación, dirección, coordinación
y control). En este sentido, organización significa el acto de
organizar, estructurar e integrar los recursos y los árganos
responsables de la administración, establecer las relaciones
entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas. 2.5.
Principios generales de la administración, según Fayol. La
ciencia de la administración, como toda ciencia, se de basar
en leyes o principios.
Fayol intentó definir los principios generales de
administración, sistematizándolos muy bien, aunque sin
mucha originalidad, por cuanto los tomó de diversos
autores de su época. Fayol adopta el termino principio para
apartarse así de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay
de rígido o absoluto en materia administrativa. En
administración, todo es cuestión de medida, ponderación y
sentido común.
En consecuencia, tales principios son maleables y se
adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Según
Fayol, los principios generales de la administración son:
• División del trabajo: especialización de las tareas y de las
personas para aumentar la eficiencia.
 • Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de
dar órdenes y el poder esperar obediencia; la
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad
e implica el deber de rendir cuentas.
• Disciplina: depende de la obediencia, dedicación, el
comportamiento y el respeto de las normas establecidas.
• Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes
de un solo superior. Principio de autoridad única.
• Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan
para cada grupo de actividades que tengan los mismos
objetivos.
• Subordinación de los intereses individuales a los intereses
generales: los interese generales deben estar por encima de
los intereses particulares.
• Remuneración del personal: debe haber una satisfacción
justa y garantizada para los empleados y para la
organización, en términos de retribución.
• Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula
de la jerarquía de la organización.
• Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del
escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.
• Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa
debe estar en su lugar. Es el orden material y humano.
• Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad
del personal.
• Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto
negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más
tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.
• Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar
personalmente su éxito.
• Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las
personas constituyen grandes fortalezas para la
organización
La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y
prescriptivo: determinar cuáles elementos de la
administración (funciones del administrador) y cuáles
principios generales deben seguir el administrador en su
actividad. Este enfoque se convirtió, por tanto, en la
principal razón de la teoría clásica.
TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN.
La Teoría clásica formuló una teoría de la organización que
considera a la administración como una ciencia. El énfasis
en la estructura lleva a que la organización sea entendida
como una disposición de las partes (organizo) que la
constituyen, su forma y la interrelación entre dichas partes.
Esta teoría de la organización se circunscribe
exclusivamente a la organización formal.
Para estudiar racionalmente la organización, ésta debe
caracterizarse por una división del trabajo y la
correspondiente especialización de las partes (órganos) que
la constituyen. La división del trabajo puede ser vertical
(niveles de autoridad) u horizontal (departamentalización).
Sin embargo a la par de la división del trabajo y la
especialización, debe establecerse la coordinación para
garantizar la perfecta armonía del conjunto y en
consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organización.
Además existen órganos de línea (línea de autoridad) y
órganos de staff (autoridad de staff para la prestación de
servicios y de consultoría).
EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA CLÁSICA. Varías críticas
pueden formularse a la teoría clásica:
• Enfoque simplificado de la organización formal: los
autores clásicos partían del supuesto de que la simple
adopción de los principios generales de la administración,
como la división del trabajo, la especialización, la unidad de
mando y la amplitud de control, permite una organización
formal de la empresa, capaz de proporcionar la máxima
eficiencia posible, ignorando la organización informal y los
aspectos psicológicos y sociales del trabajador.
• Ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base
científica a sus afirmaciones y principios, se considera que la
falla más grave de este enfoque es el hecho de que sus
autores no confrontaron la teoría con elementos de prueba:
las afirmaciones de los autores clásicos se diluyen cuando se
someten a experimentación. Fayol al igual que Taylor,
fundamentaron sus conceptos en la observación y en el
sentido común. Su método es empírico y concreto, basado
en la experiencia directa y el pragmatismo.
• El mecanicismo del enfoque, que le valió el nombre de
teoría de la máquina, los modelos administrativos de Taylor
y Fayol corresponden a la división mecanicista del trabajo,
en la cual la división de las tareas es la base del sistema; de
ahí la importancia de que el obrero sepa mucho respecto de
pocos aspectos.
APORTES DE LOS CIENTIFICOS
HENRY FAYOL

1.- División del trabajo

Para Fayol, la organización empresarial tiene que estar
dividida en varios departamentos, cada uno de ellos
dedicado a una tarea específica. Gracias a esta
especialización, se produce una mejora de la productividad
y un aumento de la eficacia.

2.- Autoridad y responsabilidad

Ambos aspectos deben presentarse siempre en perfecta
sintonía. Así, no tiene que haber más autoridad que
responsabilidad, ya que eso da lugar a abusos.

3.- Disciplina
La disciplina se presente cuando se respeta a la empresa
mediante el cumplimiento de sus normas y obligaciones.
Puede ser autoimpuesta por el propio trabajador o
impuesto por los supervisores, aunque el primer caso ofrece
muchos mejores resultados a medio y largo plazo.

4.- Unidad de mando

Cada trabajador solo debe responder ante un supervisor
concreto. Esta unidad de mando evita que exista desorden y
la eficacia se vea mermada.

5- Unidad de dirección
Otro aspecto importante para evitar el desorden es que
aquellas actividades cuyo fin sea el mismo estén dirigidas
siempre por el mismo gerente. Este será el responsable de
planificar, filtrar y tomar las decisiones oportunas sobre los
proyectos.
6.- Subordinación del interés individual al general
En cualquier empresa es fundamental que todos remen en
la misma dirección y que coloquen al bien común sobre el
interés general.

7.- Remuneración
La remuneración o salario es el precio que la empresa
abona por los servicios prestados, especialmente a los
trabajadores. La cantidad abonada debe adecuarse al
puesto de trabajo, a la experiencia acumulada y a la
productividad del trabajador.

8.- Centralización
La empresa debe tener un órgano de dirección con pocos
miembros. Es fundamental que los encargados de tomar las
decisiones no sean demasiado numerosos, ya que esto
suele provocar problemas y una mayor lentitud en llegar a
acuerdos.

9.- Jerarquía
La jerarquía es la escala que cubre todas las
responsabilidades dentro de una empresa, desde el director
general hasta el último de los empleados.

10.- Orden
La importancia de que todos los procesos mantengan el
orden se verá reflejada en todos los procesos que ocurren
en el interior de la empresa. De esta forma, un orden
adecuado mejora la gestión de recursos y tiempos, la
disposición de los materiales o las responsabilidades de
gerentes o empleados.

11.- Equidad
Cada empleado, sin importar el puesto que ocupe o su nivel
dentro de la empresa, ha de ser tratado con equidad, de
manera justa. Esto va a suponer que sus trabajadores
muestren una mayor lealtad e identificación con la
empresa.

12.- Estabilidad del personal

Ofrecer estabilidad laboral a los trabajadores, así como un
ambiente de trabajo seguro, son factores que mejoran su
conexión con la empresa. Esto, a su vez, ayuda a que la
productividad se incremente.

13.- Iniciativa
Los gerentes de la empresa deben encontrar vías para que
los empleados muestre interés y aporten sus propias ideas
para mejorar los proyectos.

14- Espíritu de grupo

El último punto aportado por Fayol hace referencia a la
estructura departamental. En este caso, se trata de que los
departamentos, al igual que los empleados, busquen la
mejor manera de cooperar entre sí. Se debe evitar la
aparición de conflictos y divisiones, ya que estas provocan
que la productividad de la empresa se resienta

MARY PARKERT
Coordinar a los diversos niveles de la organización a través
del contacto directo. La persona responsable deberá
contactar a todos los miembros de la organización sin
importar su posición.
Esto es aplicable tanto en las organizaciones horizontales
como en las verticales.
Incluir en el proceso de planificación a todos los integrantes
de la organización. En este proceso todos los miembros
deben ser tomados en cuenta y deben participar desde el
inicio.
Esta coordinación debe realizarse por relaciones recíprocas
tomando en cuenta los niveles de la organización; es decir,
que el más alto rango influya sobre los menores y viceversa.
Dicha coordinación debe ser un proceso continuo.
CHESTER BARNARD
Teoría de la cooperación
De la Garza   indica que Barnard proporcionó los
fundamentos de una conceptualización de la organización
como sistema social cooperativo, es decir, como sistema de
actividades o fuerzas sociales, biológicas y físicas
conscientemente coordinadas, y cuyo balance tanto interno
como externo debe mantenerse en equilibrio. Esta
perspectiva facilitará desde entonces la justificación de un
modelo organizativo en que se ubican las finalidades
generales de la organización en el que se ubican las
finalidades generales de la organización por encima de los
intereses particulares de los individuos, atendiendo a la
naturaleza esencialmente cooperativa de sus miembros.
Sin embargo Barnard reconoció que para asegurar la
cooperación es necesario proteger el balance entre las
restricciones que impone la organización formal y las
demandas que surgen en los grupos informales. Ésta será
una de las funciones esenciales de los ejecutivos, quienes
deberán facilitar la identificación de los trabajadores con las
finalidades de la empresa, pues muchos de ellos, sobre todo
los que se encuentran ubicados en los niveles más bajos no
han podido asimilar adecuadamente el propósito común
que implica la acción cooperativa.
Organización informal
Explica  Reyes  que la organización informal difiere de la
organización formal en que la cooperación entre los
individuos es más inconsciente y espontánea. De ninguna
manera afirma Barnard que en todo pueda sustituirse la
organización formal por la informal, pero enfatiza que el el
papel de esta última es muy importante ya que las cosas se
hacen con mucha mayor facilidad cuanto mejor se está
convencido de ellas, cuando parten del mismo que ha de
realizarlas y cuando le son menos impuestas.

Teoría de aceptación de la autoridad

Según Barnard, y contrariamente a la creencia popular, la
autoridad fluye desde la base hacia el vértice de la
organización. La teoría de aceptación de la autoridad
establece que la autoridad está personalizada en individuos
que están deseosos de ser controlados. Con ello, la realidad
de la autoridad, desde el punto de vista de Barnard, tiene
menos que ver con los directivos que con los empleados. En
vez de que el directivo posea derechos formales otorgados
por la organización que fuerzan un control imperativo sobre
los empleados, son los empleados realmente los
detentadores de la autoridad, porque depende de su
decisión aceptar o no las órdenes y determinar con ello si se
aplicará la influencia y, en caso de que así sea, hacia dónde
Los empleados tienen libre albedrío y por tanto eligen si
siguen las órdenes de la administración. Es decir, los
empleados seguirán las órdenes si entienden lo que se
requiere, creen que las órdenes son consistentes con las
metas de la organización y ven beneficios positivos para sí
mismos al ejecutar las órdenes serán dirigidos. El elemento
subjetivo de la autoridad es su aceptación por los
empleados, mientras que el aspecto objetivo se refiere al
carácter de la orden o comunicación en sí misma.