Si estos puestos, existe demasiada rotación de personal, ¿Qué criterios consideraría

para retenerlos?

Debemos tener claro que las empresas son equipos de personas trabajando en un fin

común y el éxito o fracaso de la compañía depende en gran medida del talento del
equipo.

La rotación de personal, dependerá en gran parte de las características que tenga cada
individuo, porque bien puede tener un sueldo alto y tener excelentes prestaciones, pero
si no se siente satisfecho con las actividades que realiza, con el horario que tiene, con el
ambiente laboral y si además le agregamos la distancia, este optará por partir de la
compañía y buscar su bienestar.

Para evitar la rotación de personal, el departamento de recursos humanos deberá hacer

lo posible para conseguir que los empleados logren sus objetivos y se sientan
satisfechos con lo que hacen y en el lugar en que laboran. A continuación, se mostrarán
los puntos a tener en cuenta para disminuir la rotación de personal.

Costos de Rotación de Personal

Según estudios realizados, en las empresas generalmente existen problemas de rotación

de personal; sin embargo, dicha rotación se puede presentar de manera más significativa
en algunas organizaciones, lo cual es un problema importante para muchas empresas; ya
que provoca la generación de grandes costos.

Por ello, el tener claro que cualquier tipo de desvinculación pro parte del empleado
genera una serie de costos o gastos para la organización da lugar a que las empresas
tengan bajo a la mano estrategias que puedan poner en prácticas y así lograr retener a su
personal, pero no con el objetivo de lograr una transacción laboral sino más bien una
relación laboral.

Chiavenato en su libro de Administración de recursos humanos publicado en 1999,

menciona que la rotación del personal involucra una serie de costos primarios y
secundarios, a los cuales se les debe brindar gran atención, ya que repercuten de manera
negativa en las finanzas de la empresa.
Índice de rotación de personal

Por otro lado, la empresa para implementar estrategias hacia su personal debe saberlo en
cifras exactas. El área de RRHH puede proporcionar dicha información con la
estadística interna que manejan sobre el personal. Después de ello, usarán fórmulas para
descifrar el Índice de rotación de personal, este cálculo se basará en el número de
personas que entran y salen de la organización.

1. Para medir el índice de rotación de personal, para efecto de planeación de recursos

humanos se utiliza la siguiente fórmula según Chiavenato (2007):

La fórmula expresa el porcentaje de rotación de personal obtenido que circula en la

empresa, en relación con el número promedio de empleados
2. Para realizar un análisis de las salidas de personal y sus causas, se aplica la siguiente
ecuación, en este caso no importa si la separación es voluntaria o no voluntaria. Pero si
se desea realizar un análisis del personal que abandono la compañía por voluntad
propia, solo se consideran en las salidas de personal, el número de empleados que salió
voluntariamente.

Esta ecuación puede

ocultar los resultados, al no considerar las entradas de personal a la organización.

3. Cuando se desea evaluar el número de rotación de personal por departamento, se

realiza el siguiente calculo:

Este índice se considera de flujo interno, ya que se da entre departamentos.

Estrategias de rotación de personal aplicadas en organizaciones

Finalmente, contamos con guías estratégicas aplicadas en otras organizaciones. Tales

estrategias nos ayudarán a tener un panorama más amplio para evitar la rotación de
personal, veamos en los cuatro campos que se puedan aplicar:

Las estrategias que se describieron anteriormente fueron los internos, como son: política
salarial, política de prestaciones, tipo de supervisión ejercida sobre el personal,
oportunidades de crecimiento, tipo de relaciones humanas, ambiente laboral, moral del
personal, cultura organizacional, política de reclutamiento y selección, programas de
capacitación, política disciplinaria y la evaluación de desempeño; los cuales ayudan a
que el empleado sienta mayor satisfacción y se reduzca la movilidad del personal.

¿Cómo se realizaría el proceso de evaluación del personal requerido?

El uso de los instrumentos de selección es de vital importancia cuando se habla del
proceso de evaluación del personal requerido o postulante.

Elección de instrumentos de selección: En todos los concursos se contemplará además

de la evaluación de los antecedentes curriculares de los postulantes (etapa de
reclutamiento) la aplicación de otros instrumentos de selección según sea el caso. Cabe
recalcar que los instrumentos que a continuación se muestran son a modo de ejemplo y
como un apoyo metodológico para las áreas de recursos humanos. Y que, por lo tanto,
deben ser adecuados según las particularidades de cada caso.

Se entiende por instrumento de selección, todas las pruebas y otros métodos utilizados
para evaluar la capacidad de un candidato de ocupar adecuadamente un cargo. Estos
instrumentos deberán estructurarse sobre bases que consideren una evaluación
cuantificable y estandarizada, que permita resultados comparables entre los postulantes
y entregue la ubicación relativa de cada uno de ellos en una escala de idoneidad.

Cada instrumento o batería de instrumentos que se escoja será en función del cargo para
el cuál se está evaluando al postulante y de las posibilidades de los establecimientos.
Los factores podrán evaluarse en forma simultánea o sucesiva lo que deberá ser
informado. Se deberá indicar el orden de aplicación de cada uno de ellos y el puntaje
mínimo de aprobación que habilitará a los postulantes para pasar etapas sucesivas.

Ejemplos de los instrumentos de selección a utilizar:

Pruebas técnicas o de conocimientos: Relacionadas a las funciones del cargo vacante.

Esta deberá ser realizada por la Jefatura solicitante u otra persona que pueda prestar
asesoría técnica en la materia.

Entrevista estructurada o
semiestructurada. Es necesario que las
preguntas base sean generalmente las mismas
para todos los candidatos de modo de
asegurar igualdad de oportunidades y poder
desarrollar puntajes por respuesta. Esta podrá
ser realizada por la Jefatura solicitante o
persona designada del área de Recursos
Humanos del Establecimiento.
Obtención de referencias laborales: Consiste en consultar, generalmente vía
telefónica, a anteriores jefaturas del postulante respecto a su desempeño en diferentes
variables de interés. Esta podrá ser realizada por la Jefatura solicitante o persona
designada del área de Recursos Humanos del Establecimiento.

En caso de que el establecimiento cuente con un profesional Psicólogo

Laboral/Organizacional, a estos instrumentos de selección se podrán agregar:

Assessment Center: simulaciones, análisis de caso y/o batería de test.

Aplicación de test proyectivos:

Aplicación de test psicométricos: Personalidad o específicos.

Finalmente:

Después de haber realizado la apreciación

general del personal requerido, haber
realizado evaluación de nivel de desarrollo
en competencias requeridas.

Se tiene a plasmar las conclusiones sobre el

postulante, es decir, consignar al candidato
en una escala de recomendación para el
cargo, ej:

 Recomendable: El candidato
cumple con la mayoría de las competencias requeridas para ejercer de manera
óptima el cargo, puede presentar en algunas un nivel más bajo de lo requerido,
pero sin hacerlo incompatible con las funciones del cargo y/o tiene una
personalidad acorde con el perfil solicitado en la mayoría de los aspectos
evaluados.
 Recomendable con observaciones: El candidato obtuvo buenos resultados en la
evaluación, aunque posee algunos aspectos de su personalidad que puede
desarrollar aún más para desempeñarse de manera óptima en el cargo al cual
postula y/o tiene una personalidad acorde con el perfil sólo en algunos de los
 aspectos evaluados, presentando incompatibilidades entre su personalidad y el
perfil óptimo, cumple sólo con algunas de las competencias requeridas para
ejercer de manera óptima el cargo, presentando en algunas un nivel inferior a lo
requerido, que no lo hace totalmente compatible con las funciones del cargo.
 No Recomendable: El candidato presenta serias incompatibilidades con el perfil
solicitado para el cargo, tanto en lo que refiere a las competencias como en su
personalidad, haciendo no recomendable desde el punto de vista Psicolaboral su
incorporación a la organización, de este modo, el candidato es incompatible con
el cargo, por lo que no puede desempeñarlo.
 Sugerencias en caso de contratación: aspectos a supervisar o apoyar, necesidades
de desarrollo, etc.