Analisis, Rediseño y Estandarizacion Del Proceso Principal de La Textil Amun ZAR, D.H Core11

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CÓRDOBA
Facultad de Ciencias Exactas Físicas y

Naturales
Escuela de Ingeniería Industrial
Análisis, Rediseño y Estandarización del

Proceso Principal de la Textil AMUN
AUTOR
ZAR, DARÍO HORACIO Matrícula: 199705115
TUTORA
Magister e Ingeniera AVILA, JULIA
CÓRDOBA, Diciembre de 2014.

Proyecto Integrador
Análisis, Rediseño y Estandarización del Proceso Principal de la Textil Amun
Resumen
En el siguiente trabajo se analizó, rediseño y estandarizo el proceso principal de la textil

AMUN, ubicada en la ciudad de Plaza Huincul, para que opere de manera eficiente y
sostenible a largo plazo. Se identificaron los puntos críticos, y se desarrollaron las
propuestas de mejoras. El análisis externo e interno de la organización contribuyó a la
elección de una estrategia adaptativa que mejora la fabricación del producto: Mameluco
Especial. Mediante el Estudio del Trabajo se reformuló el Lay-Out, se redefinieron los
puestos de trabajo, secuencias, métodos, operaciones y documentación de apoyo.
Con la aplicación del método de las 5´s se obtuvieron resultados interesantes. Esto produjo
un impacto positivo en las personas y un aumento el ritmo de trabajo. Si se implementase el
resto de las propuestas: acondicionar la infraestructura del lugar para obtener que los
puestos de trabajo funcionen casi al 100% durante cualquier horario del día. Proteger la
integridad física de las persona con el aporte de los elementos y medidas de seguridad
contra incendios que exige la ley. Con un plan de mantenimiento general se posibilita
extender la vida útil de todas las maquinas e equipos. Por último se pretende la contratación
de personal idóneo. Esto se puede llevar adelante a un costo bajo en comparación a los
costos propios de fabricación.
Abstract
In this paper analyzed, redesign and I standardize the main process of AMUN textile, located
in the city of Plaza Huincul, to operate efficiently and long-term sustainable manner. Critical
points were identified, and suggestions for improvements were developed. The external and
internal analysis of the organization contributed to the choice of an adaptive strategy that
improves product manufacturing: Special romper. Through the Study of Labor is reformulated
Lay-Out, jobs, sequences, methods, operations and supporting documentation were
redefined.
With the application of the method of the 5's interesting results. This produced a positive
impact on people and increased work rate. If the rest of the proposals were to be
implemented: put-site infrastructure for jobs that run almost 100% during any time of day.
Protect the physical integrity of the person with input from the elements and fire safety
measures required by law. With a general maintenance plan becomes possible to extend the
life of all machines and equipment. Finally the recruitment of qualified personnel is intended.
This can be carried forward at a low cost compared to its own manufacturing costs.
Zar, Darío Horacio Pág. 2

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Agradecimientos
Quiero dar las gracias a todas las personas que han hecho posible el desarrollo de este
trabajo;
A mi familia, en especialmente a mamá, papá, y hermanos, por todos sus sacrificios, y
mis amigos.
A todos los profesores, ingenieros, licenciados, y muy especialmente a mi tutora Magister
e Ingeniera Julia, Avila.
A la Escuela de Ingeniería Industrial, en la facultad de Ciencias Exactas Físicas y
Naturales.
A la Municipalidad de la ciudad de Plaza Huincul, y la textil Amun, en especial a la
Licenciada Marga Inés Yunes, que me han abierto sus puertas, durante mi Practica
Profesional Supervisada.
Correo electrónico (e-mail) del autor: zardario2003@hotmail.com.

Teléfono celular: (+54)0351-152164306.

Proyecto Integrador
ÍNDICE
Resumen ........................................................................................................................ 2
Abstract ........................................................................................................................... 2
Agradecimientos ........................................................................................................... 3
Capítulo 1: INTRODUCCION ......................................................................................... 7
1.1.- Oportunidades que da la región. ......................................................................... 8
1.2.- Planteo del problema ............................................................................................ 8
1.3.- Objetivo general .................................................................................................... 8
1.4.- Objetivos particulares .......................................................................................... 9
Capítulo 2: Marco Teórico y Marco Metodológico ...................................................... 9
2.1.- Marco Teórico ........................................................................................................ 9
2.2.- Marco Metodológico ............................................................................................10
2.2.1.- Relevamiento de datos.......................................................................................... 11
2.3.- Justificación y delimitación del trabajo ............................................................12
Capítulo 3: Presentación y Diagnostico de la Empresa ........................................... 12
3.1.- Diagnóstico de la situación actual .....................................................................12
3.1.2.-Análisis organizacional ............................................................................................ 12
3.1.2.1.- Análisis de Las 5 fuerzas de Porter .......................................................... 12
3.1.2.2.- Análisis de la Cadena de Valor .................................................................. 18
3.1.2.3.- Análisis del F.O.D.A ...................................................................................... 27
3.1.3.-Selección de un producto principal y definición de sus especificaciones ....... 30
Capítulo 4: Estudio del Trabajo .................................................................................. 35
4.1.- Presentación del LAY-OUT actual de la TEXTIL AMUN. ................................35
4.1.1.- Presentación de las máquinas de coser industriales ........................................ 36
4.2.- Infraestructura Edilicia y Servicios ....................................................................38
4.3.- Descripción y Elementos del Proceso ..............................................................39
4.3.1.- Análisis del proceso ................................................................................................ 43
4.3.1.2.- Puntos Críticos del Proceso ....................................................................... 44
Capítulo 5: Análisis y Propuestas de Mejoras .......................................................... 52
5.1.- Determinación de la Distribución, para el Proceso del Mameluco ................52
5.1.1.- Cursograma Analítico del Material ....................................................................... 52
5.1.2.- Aproximación de Propuesta .................................................................................. 55
5.1.2.1.- Representación de puestos según la precedencia .............................. 56
5.1.3.- Propuesta definitiva ................................................................................................ 56
5.1.3.1.- Tipos de Distribución ................................................................................... 56
5.1.3.2.- Selección y determinación de la Distribución ....................................... 59

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5.1.3.2.1.- Equilibrar o balancear la línea de ensamblaje. ............................... 59

5.1.3.2.1.1- Propuesta de Línea Flexible. ......................................................... 65
5.2.- Propuesta, para Puestos Incómodos. ...............................................................66
Capítulo 6: Resultado de las Mejoras ........................................................................ 67
6.1.- Nuevo proceso, para la fabricación del Mameluco ..........................................68
6.2.- Etapas operativas del nuevo proceso ...............................................................70
6.2.1.- POKA-YOKE en el transporte de insumos .......................................................... 70
6.3.- Documentación para la Fabricación ..................................................................72
Capítulo 7: Recursos Humanos ................................................................................. 80
7.1.-Propuesta de Nueva estructura organizacional ................................................80
7.2.- Perfil de Puestos Principales..............................................................................80
7.2.1.- Resumen del cuadro de Perfil de Puestos .......................................................... 85
Capítulo 8: Mejoras en Infraestructura eléctricas ..................................................... 85
8.1.- Propuesta para La Falta de Iluminación............................................................85
8.1.1.- Cálculo de Números de Artefactos, para la Iluminación ................................... 86
8.1.1.1.-METODO DE CAVIDADES ZONALES ........................................................ 86
8.1.1.1.2.- Distribución de luminarias en la nueva propuesta de Lay-Out 89
8.2.- Propuesta para el Circuito de Alimentación Eléctrica....................................89
8.2.1.- Diseño y Aplicación sobre el Lay-Out .................................................................. 90
Capítulo 9: Mejoras en el Mantenimiento .................................................................. 91
9.1.- Definición, Función, y Objetivos del Mantenimiento .......................................91
9.1.1.- Tipos de mantenimientos ....................................................................................... 92
9.1.2.- Propuesta de mejora; Elección y Plan general de Mantenimiento .................. 97
9.1.2.1.- Elección de Mantenimiento ......................................................................... 97
9.1.2.2.- Plan General de Mantenimiento ................................................................. 98
9.1.2.2.1.- Aplicación del Mantenimiento Autonomo........................................ 99
9.1.2.2.1.2.- Ficha para el Mantenimiento Autónomo ................................. 103
Capítulo 10: Mejoras en las condiciones de seguridad e higiene industrial ......... 104
10.1.- Mejoras para La Falta de Orden y Limpieza ................................................. 104
10.1.1.- Objetivos ............................................................................................................... 105
10.1.1.1.- Concientizar ................................................................................................ 105
10.1.1.1.2.- Temas tratados .................................................................................. 105
10.1.1.2.- Actuar ........................................................................................................... 106
10.2.- Seguridad Contra Incendios ........................................................................... 110
10.2.1.- Selección del Extintor, según clase de fuego ................................................. 111
10.2.1.1.- Selección del Extintor .............................................................................. 112

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10.2.1.2.- Manipulación de los Extintores de Polvo............................................ 113

10.2.1.3.- cantidad y ubicación de matafuegos ................................................... 113
10.2.1.4.- Algunas Recomendaciones para prevenir focos de incendios .... 114
10.3.- Señalizaciones de seguridad Industrial ........................................................ 115
Capítulo 11: Análisis de Costos ............................................................................... 119
Conclusiones............................................................................................................. 120
Competencias desarrolladas. ................................................................................... 122
Bibliografía ................................................................................................................ 124
ANEXOS ..................................................................................................................... 126
ANEXO 3: Capítulo 3 .................................................................................................. 126
ANEXO 6: Capítulo 6 .................................................................................................. 130
Anexo 8: Capítulo 8. ................................................................................................... 136
ANEXO 10: CAPITULO 10 .......................................................................................... 152
ANEXO 11: Capítulo 11 .............................................................................................. 155

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Capítulo 1: INTRODUCCION
La región Patagónica tiene una identidad propia, definida por su baja densidad
demográfica y sus recursos naturales, que hacen de la explotación de los hidrocarburiferos,
una de sus principales actividades productivas. La región, ha sufrido los vaivenes de la
fluctuación económica del país, la privatización de la empresa Yacimientos Petrolíferos
Fiscales y el cierre de muchas PYMES dependientes de la misma.
Sin embargo la explotación del petróleo y las actividades derivadas de ello, siguen
articulando la generación del mercado regional y los puestos de trabajo.
La localidad de PLAZA HUINCUL Provincia de Neuquén, no es ajena a esta realidad y en
ella se encuentran instaladas varias empresas, nacionales e internacionales. Además de
esto, como parte del programa de gestión del Gobierno Municipal se incuban P.Y.M.E.S, que
dentro de este contexto, encuentran condiciones favorables para su desarrollo.
Este es el caso de la organización, que es objeto de este trabajo, denominada TEXTIL
AMUN, que es un emprendimiento, que se desarrolla en el Parque Industrial de PLAZA
HUINCUL, en la AV. San Martín 801.
La ciudad tiene un alto índice de desempleo, y un porcentaje de estas personas son
subsidiadas con planes sociales otorgados por el Gobierno Nacional, a cambio de los
beneficios otorgados, estas personas desarrollan actividades laborales para la ciudad, que
generalmente son de limpieza o recolección en turnos de trabajo de 4 horas diarias. Por otro
lado el Municipio de PLAZA HUINCUL, también ha generado programas de inclusión y apoyo
de las personas desempleadas y ha desarrollado cursos de capacitación de forma gratuita
sobre oficios como panadería, albañilería y costura.
Además el Gobierno Municipal, de forma sostenida (por varios períodos de gestión) ha
otorgado préstamos a pequeños emprendedores de la región, a partir de los cuales surgieron
pequeños emprendimientos de diversos rubros, entre ellos talleres de costura.
Con el correr del tiempo mucho de estos emprendimientos fracasaron y se dieron a la
quiebra, el Gobierno Municipal no pudo recuperar la totalidad de estos préstamos, pero
recupero varias maquinarias adquiridas con los mismos, entre ellas varias máquinas de coser
industriales.
Esta maquinaria, era un recurso ocioso, dentro de un contexto donde se mantienen altos
niveles de desempleo y donde existen recursos humanos capacitados para su uso y
explotación.
Debido a estas circunstancias, el Municipio quiso darle un uso a estas máquinas y creo
varios proyectos para desarrollar emprendimientos destinados a paliar la situación de
desempleo de la localidad.
Entre esos proyectos se encuentran una organización productora de baldosas y otra
dedicada a la producción textil. De esta manera, se aprovecharon los recursos humanos,
las maquinarias rescatadas y galpones cedidos por Yacimiento Petrolíferos Fiscales (Y.P.F).
El personal que conforma el emprendimiento textil, es mayoritariamente femenino, que
están beneficiadas con planes sociales productivos, es decir un plan social con mayor
remuneración.

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A principios del año 2013, el Municipio impulsó a que el emprendimiento Textil AMUN,
se convirtiese en una cooperativa, hecho que se concretó desde el 14 de Diciembre del
mismo año.
Aun hoy, la organización cuenta con el acompañamiento y apoyo del Gobierno de la
Ciudad, que facilita la gestión administrativa y gestión de proveedores, hasta tanto logren ser
autónomos y competitivos en el mercado, gestionando sus propios recursos.
1.1.- Oportunidades que da la región.
La Textil AMUN, es la única productora de ropa de trabajo en la ciudad y en una amplia

región, que incluye las ciudades de Cutral-Có, PicúnLeufú, Zapala, Plottier, Senillosa,
Arroyito, que configuran un importante polo productivo.
Esto le otorga una ventaja con respecto a la competencia, que no son productores y solo
comercializan en el lugar por medio de pequeños centros de distribución, marcas provenientes
de otras fábricas que no están radicadas en la región.
Otra oportunidad es la expansión de numerosas empresas privadas dentro del parque
industrial y vinculado al petróleo, que las convierte en potenciales clientes para el
emprendimiento ya que necesitan ropa especial con diseños particulares. Otros clientes
potenciales son los hospitales, colegios técnicos y pymes existentes en el lugar, que
necesitan insumos menos específicos.
1.2.- Planteo del problema
La cooperativa AMUN, surgió como un emprendimiento a partir de la oportunidad de

aprovechar maquinaria disponible y como de dar empleo a personas en situación riesgo social
o precariedad laboral. La infraestructura edilicia con que cuentan es un predio recuperado de
antiguas empresas y que fueron acondicionados de manera básica por la gestión municipal.
Todos estos aspectos condicionan la capacidad de la organización para operar con eficiencia
y sosteniblemente a largo plazo.
Como se ha mencionado, la infraestructura no es la adecuada (Lay-Out, mantenimiento
de las máquinas, nivel de iluminación en el plano de trabajo, medidas de seguridad, espacios
de circulación, lugar para stock y productos terminados, etc.), a esto se le suma la escasa
formación del personal, métodos de trabajo no formalizados, y poca capacidad para gestionar
los procesos de apoyo y administrativos.
Desde este trabajo se pretende aportar a al desarrollo de mejores métodos de trabajo y
proponer mejoras en la infraestructura que afecta los procesos operativos.
Nota: a pesar de la escaza formación del personal, llevan adelante un buen desempeño
en el proceso de fabricación.
1.3.- Objetivo general
Revisar y rediseñar el proceso operativo principal de la Textil Amun, formalizando los

métodos de trabajo con la documentación pertinente.

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Proponer mejoras en las condiciones de infraestructura, enfocadas en el proceso,

teniendo en cuenta característica de la organización.
1.4.- Objetivos particulares
1) Describir y diagnosticar la situación actual de la organización.

2) Relevar el proceso y los elementos que lo componen.
3) Identificar los puntos críticos y oportunidades de mejora.
4) Seleccionar un producto principal y definir sus especificaciones.
5) Definir el proceso: Propuesta de Lay-Out mejorado y operaciones.
6) Describir las etapas operativas, puestos, documentos, controles.
7) Proponer una estructura organizativa
8) Elaborar perfiles de puestos.
9) Analizar los costos a nivel básico.
Capítulo 2: Marco Teórico y Marco Metodológico
2.1.- Marco Teórico
En función de los objetivos particulares planteados en el trabajo, se recurrirá al aporte

de diversos autores sobre gestión de empresas, procesos de manufactura, costos de
producción, seguridad e higiene, mantenimiento industrial y recursos humanos.
En el capítulo tres; con el objeto de profundizar más en la organización y a fin de
conocer el entorno en el cual se encuadra a nivel estratégico y competitivo, describiendo
dentro de este contexto todas las actividades que competen al funcionamiento actual de la
misma, se hará uso de las herramientas de análisis diseñadas y utilizadas por el autor
Michael Eugene Porter (2008): “La Cadena de Valor”, “Las Cinco Fuerzas de Porter” y el
FODA. Para seleccionar un producto rentable, y su posterior elaboración en la línea de
proceso, dentro de un gran abanico de posibilidades, se recurre al aporte de los autores
Murray R. Stigel , John Schiller, R. Alu Srinivasan (2009) con las herramientas gráficas y
visuales como son los diagramas estadísticos.
En el capítulo cuatro; con respecto a las causas que afectan la funcionalidad de la
cooperativa, se recurrirá al uso de Las 5 M, conocida como Espina de Pescado, que son
herramientas de la Calidad propuestas por el KAIZEN, que es una filosofía japonesa orientada
al mejoramiento continuo en todos los aspectos industriales, usada y publicada por su autor
Masaaki Imai (1999).
Una vez realizado el análisis situacional se obtendrán las conclusiones que serán
expresadas en los puntos críticos. A partir de allí se propondrán soluciones prácticas y
económicas, que puedan llevarse a cabo por la organización.
En el capítulo cinco y seis; sobre los temas aplicados para definir el proceso,
describir, analizar, y reubicar los puestos de trabajo relacionados con el proceso de fabricación
sobre el Lay-Out, que estén acordes con una distribución conveniente para la Textil, se recurre
a la Organización Internacional del Trabajo OIT (2000), empleando el Cursograma Sinóptico

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del Material, y con el aporte de los autores Chase, Aquilano, Jacobs(2000), mediante el uso
del Diagrama de Procesos, la Tabla de Precedencia con El Diagrama de Red, y los diferentes
Tipos de Distribución en planta y el balanceo de línea. Finalmente para evitar errores en el
recorrido se recurre al aporte del autor Shigeo Shingo (1993) con una de sus herramientas
conocidas como Poka-Yoke (“A Prueba de Errores”).
En el capítulo siete; para analizar y desarrollar los temas de estructura organizacional,
puestos y coordinación de tareas, se utiliza el marco teórico de; Henry Mintzberg (1993) e
Idalberto Chiavenato (2000).
En el capítulo ocho; a fin de analizar el nivel de adecuación de la infraestructura
eléctrica en la iluminación y alimentación de equipos sobre los puestos de trabajo, se hará
uso de la; Organización Internacional del Trabajo, La Ley N° 19.587 Higiene y Seguridad En
El Trabajo, Norma DIN 5035, el aporte de, la norma IRAM NM 247-5, y con el aporte de;
Carlos Laszlo en la aplicación del Método de Cavidades Zonales(2008), para determinar el
número de luminarias necesarias, y Antonio Colmenar Santos y Juan Luis Hernández Martín
con el cálculo de instalaciones eléctricas en baja tensión(2012).
En el capítulo nueve; para evaluar el estado de los equipos y su estado en cuanto a
la capacidad productiva, que se requiere de ellos, se hará referencia al aporte teórico de los
Ingenieros Daniel Pontelli e Iván Galara (2005), con la selección adecuada del tipo de
mantenimiento industrial que se requiera en el lugar, junto con los procedimientos a seguir
para la concreción y mantención del mismo.
En el capítulo diez; para analizar la aplicación y nivel de cumplimiento de la Ley de

Ambiente laboral, y las ART, se hará uso de la filosofía de las 5´S del Ing. Shigeo Shingo,
el empleo de la Ley N° 19.587 Higiene y Seguridad En El Trabajo con Norma IRAM 3517 de
seguridad contra el fuego, la Norma IRAM 10.005, y la Normativa UNE en los carteles de
señalización industrial.
En el capítulo 11; para determinar los costos a nivel aproximativo de este proyecto de
restructuración, se recurre al aporte de los autores Antón, Fernando E; Giovanini, Oscar F
(2007).
2.2.- Marco Metodológico
Para el desarrollo de este trabajo se escogió como diseño metodológico el estudio de

campo. Los datos de interés para el mismo, se recogieron en forma directa de la realidad,
mediante el trabajo concreto del tesista.
Estos datos son de tipo primario, es decir, datos de primera mano, extraídos de sus
fuentes originales y producto de visitas, trabajo en el taller y entrevistas con los trabajadores
del emprendimiento.
Pero es preciso señalar que el estudio no puede basarse exclusivamente en datos

primarios porque es necesario ubicar e integrar el problema planteado dentro de un marco
teórico, para cuya elaboración fue necesario realizar estudios bibliográficos.
No obstante los diseños de campo presentan la clara limitación de su reducido alcance

por razones de tiempo, restricciones espaciales y de recursos, por lo que sus conclusiones

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solo pueden aplicarse al caso analizado, aunque éste se aborda con mayor precisión y
seguridad.
Dentro del estudio de campo, se abordó el trabajo, como un estudio de caso, ya que tiene
la peculiaridad de que es un estudio profundizado y exhaustivo del objeto de investigación, lo
que permitió tener un conocimiento amplio y detallado del mismo, imposible de alcanzar
mediante otro tipo de diseño.
En general, el estudio de caso garantiza un mayor nivel de confianza para el conjunto de

la información obtenida, no obstante su principal limitación es su reducido alcance.
El tema de estudio es una situación real, inscripta en un marco espacial y temporal, para
comprender por medio de métodos cualitativos tales como la observación participante, la
entrevista en profundidad y otros que generan datos descriptivos.
En resumidas cuentas, el proceso metodológico aplicado para desarrollar este trabajo,

implica relevar información, observar, describir, explicar, analizar y proponer intervenciones
en el proceso y la infraestructura del taller, para lograr mejoras.
2.2.1.- Relevamiento de datos
Uno de los métodos utilizados, fue la observación participante, que requirió un

trabajo dilatado y cuidadoso, que implicó integrarse al grupo, en tareas productivas,
reuniones de trabajo, actividades de capacitación y sociales que desarrollan los empleados
de la empresa, para desempeñar una doble tarea: un rol dentro del conjunto, a la par que
recoge los datos que necesita conseguir
Los datos analizados, correlacionados y sintetizados permitieron obtener conclusiones

sobre los principales aspectos de la organización, como ser: su estructura, modo de
gestionarse y los niveles de competitividad que alcanza teniendo en cuenta el entorno y sus
condiciones internas.
Estas conclusiones se muestran en gráficos, diagramas y arreglos, como ser:
 Organigramas y mapeo del proceso principal.

 Matriz FODA para realizar la evaluación interna y externa de la empresa.
 Lay Out de la Empresa y de las Instalaciones Eléctricas actuales.
 Tablas para determinar la sección y carga a soportar de los conductores
eléctricos.
 Cursogramas analítico del material para el proceso actual y nuevo propuesto.
 Tablas de Precedencia para reorganizar las etapas del proceso actual y el
propuesto.
 Diagramas de red, para determinar las estaciones del proceso actual y el nuevo
propuesto.
 Tabla de pasos y tiempos de ensamblaje para el mameluco.
 Tabla de operaciones en orden descendente.
 Tabla para el balanceo de línea de distribución por producto.
 Lay Out mejorado con nueva distribución de proceso.
 Propuesta de diseños nuevos para las instalaciones eléctricas.

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 Diseño de carrito para transportar los insumos en el proceso.

 Señalización para la seguridad e higiene en Lay Out.
 Cuadro de perfil de puestos.
 Planilla de trabajo para el mantenimiento autónomo.
 Estructura Organizacional propuesta.
 Cuadro de costos estimativos.
En base a los resultados de la evaluación de las condiciones de competitividad, se

proponen líneas de acción prioritarias, el diseño de nuevas estructura, herramientas
y métodos de gestión.
2.3.- Justificación y delimitación del trabajo
Este trabajo está orientado, a encontrar soluciones para las situaciones desfavorables
que vive actualmente la textil, y que no permiten su crecimiento económico en el lugar,
perjudicando seriamente los ingresos, y el bienestar de las personas dentro de la misma, ni
tampoco permite a la organización sostenerse por sí sola en el transcurso del tiempo. Con el
desarrollo del trabajo, el planteo de las soluciones, se pensó y se realizó, teniendo en cuenta,
el uso de los recursos disponibles de la textil, y también del apoyo que se les pueda brindar
desde el municipio. Por estas razones solo se abocará a las soluciones con propuestas de
gestión interna, en RRHH, procesos, e infraestructura, dando un costo aproximativo, sin
realizar estrategias de marketing, e indagar en un proyecto de inversión.
De las propuestas que se realizaran en cada punto, se aclara cuáles de ellas fueron
implementadas por su simplicidad o bajo costo, y cuales quedan a modo de propuesta, porque
tienen costos importantes y su plazo de ejecución supera los límites de este trabajo.
Capítulo 3: Presentación y Diagnostico de la Empresa
3.1.- Diagnóstico de la situación actual
3.1.2.-Análisis organizacional
Retomando la situación de contexto planteada para la empresa y aplicando herramientas

de gestión organizacional que permitirá realizar el análisis de la situación interna del
emprendimiento, se obtendría conclusiones sobre su nivel de competitividad y puntos que
requieren intervención para la mejora de su desempeño.
3.1.2.1.- Análisis de Las 5 fuerzas de Porter
Se describe brevemente las 5 Fuerzas de Porter:
Análisis de las fuerzas competitivas: ¿quiénes son los competidores?
En 1980 Michael Eugene Porter publica Competitive Strategy y se constituye en el líder

de la moderna estrategia competitiva, desarrollando un análisis de los mercados industriales

Proyecto Integrador
y de las características de la lucha competitiva y exponiendo además técnicas para su

aplicación en esas condiciones estratégicas.
Así explica que su obra presenta una estructura de técnicas analíticas para los sectores
industriales en conjunto y su futura evolución, para entender a la competencia y a su propia
posición, y para traducir este análisis en una estrategia competitiva en el caso de una empresa
en particular. El libro consta de tres partes. La primera presenta un marco general para
analizar la estructura de un sector industrial y su competencia; la segunda muestra cómo se
traza y formula la estrategia competitiva en los distintos mercados y la tercera completa el
sistema analítico examinando los tipos importantes decisiones estratégicas.
En la primera parte expone su modelo de reestructuración competitiva bajo la
denominación de fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial.
Como se puede apreciar, la propuesta lleva a ampliar el concepto clásico de competencia,
reservado para la rivalidad de los operadores que circunstancialmente luchan en un mercado
determinado. Porter lo amplía a los competidores potenciales, o de productos sustitutos, de
proveedores que quieren integrarse hacia adelante y de clientes o compradores que evalúan
la posibilidad de integrarse hacia atrás.
Los competidores potenciales sustitutos pueden ser analizados en función de la cantidad
de recursos con los que ingresarán al sector existente -en el caso de potenciales -, o a un
nuevo sector -en el caso de los sustitutos -.
La identificación de los potenciales está referida a la búsqueda de competidores que no
pertenezcan pero que estén en condiciones de ingresar, con una estrategia similar a la ya
existente, al sector.
En un sentido amplio, los productos sustitutos son aquellos que, con una estrategia
diferente, inician un nuevo sector, dejando total o parcialmente obsoleto al anterior. Los
sustitutos no se refieren solamente a productos o servicios con una tecnología diferente.
También se puede hablar de sustitución en el caso, por ejemplo, de un mismo producto
comercializado de manera diferente: se hace a través de canales diferente distribución,
packaging no convencional, etc. es el caso, por ejemplo, de la leche en sachet como sustituto
de la leche en botella.
Tomando estas cinco fuerzas como la base de análisis se logrará determinar el grado de
la efectividad del sector y las oportunidades y amenazas provenientes de éste.

Proyecto Integrador
Este análisis debe ser, dinámico, o sea proyectado hacia el futuro. Se debe analizar cada
fuerza por separado y ver si se juega en forma positiva o negativa.
Si las cinco fuerzas juegan en su mayoría en forma positiva, el sector industrial gozará en
general de alta rentabilidad; por el contrario si las cinco fuerzas juegan en forma negativa, la
estructura determinará una rentabilidad muy baja o pérdidas para el sector industrial.
La importancia de la evaluación de estas fuerzas competitivas sería relativa, si sólo se la
tomaran en forma estática, y por un momento dado del tiempo.
En cambio, adquiere su plena magnitud, cuando se realiza un análisis dinámico y
proyectado con un espíritu anticipado.
A continuación se presenta el esquema de las cinco fuerzas actualizado:
Las barreras de ingreso y egreso competitivo
Uno de los elementos a tener en cuenta la lucha competitiva constituyen las ventajas
estratégicas derivadas de colocar altas barreras de ingreso al mercado. Con ello se protege
el segmento en forma más segura y la obtención de barreras resulta más importante que el
mero conocimiento de estar en una posición de privilegio o de contar con una "estrella" o con
una "vaca lechera".
Nota: cuando el autor E. Porter habla de “estrella” hace referncia a un buen negocio que
tiene todas las de ganar, con participacion creciente en el mercado, haciendo poca inversion
para crecer a futuro, siempre que tenga todas las de ganar(porque no siempre es asi). Cuando
habla de “vacas lecheras” hace referencia a un negocio que rinde buenos frutos pero a corto
plazo, porque al no hacer inversiones, se produce un deterioro gradual sobre toda la
organización.
Porter categoriza a las barreras de entrada y de salida, en base a cuyo concepto

desarrolla una matriz de dos por dos en la que se analizan, según el tipo de barreras, la
característica de utilidades a lograr y los niveles de riesgo para la inversiones en dichos
mercados.

Proyecto Integrador
En base a los distintos componentes se determinan, para cada mercado como barreras
de entrada y de salida, habiéndose además estudiado el tipo de impacto que será categorizar
o como alto o bajo según corresponda, se construyó una matriz de análisis de dos columnas
por dos filas, donde se puede realizar importantes estudios estrategia competitiva.
Como se ve en el caso del cuadrante inferior, toda vez que se consiga generar altas
barreras de ingreso al segmento o sector industrial y se logra tener bajas barreras de salida,
se obtendrá una alta rentabilidad con poco riesgo, o sea la mejor de las alternativas
estratégicas.
Por el contrario, en el caso del cuadrante superior derecho, la rentabilidad será baja y el
riesgo alto cuando las barreras de entrada al mercado son bajas y las barreras de salida del
negocio son altas.
Las barreras de entrada son elementos de protección para las empresas que pertenecen
a un sector industrial dado.

Proyecto Integrador
El concepto tradicional de barreras de entrada, expuesto por Michael porter en su libro

estrategia competitiva (1980), considera las barreras de entrada como elementos de tipo hard
o asociados a "inversiones hard", tales como economías de escala, requerimientos de capital,
grado de integración vertical, etc.
Se puede decir que este tipo de barreras que colocan los líderes del sector industrial
provienen de inversiones hard, ya que están asociados a desembolsos de fondos, vinculados
con infraestructura, equipo, máquinas, etc.
La construcción de una planta, la compra de instalaciones, maquinarias, moldes,

matrices, etc., son ejemplo claro de este tipo de barreras tradicionales, que son conocidas
como "barreras hard".
El nuevo concepto de barreras de entrada es el asociado a la inversiones soft,

entrenamiento de recursos humanos, marketing, ventas, servicios al cliente y management en
general.
Éstas barreras soft son de tipo dinámico, o sea que no pierden valor con el transcurso del
tiempo, sino todo lo contrario, ya que, a medida que se realicen inversiones soft, ésta se
realimentan y producen mejoras y aumento sobre las barreras existentes. Por ejemplo, si se
invierte en entrenamiento de recursos humanos, la inversión no se pierde si no que se
acumula (efecto gota a gota); en cambio, si invertimos en una maquinaria, en cualquier
momento puede quedar obsoleta y se pierde el efecto de barreras de entrada buscado, al
haber adquirido los equipos.
El enfoque actual trata de lograr una masa crítica mínima del hard con el máximo posible
de barreras del tipo soft. De esta forma se logra la mayor protección dinámica del sector
industrial al que pertenece la firma y se reducen los riesgos de alta inversiones en momentos
de gran turbulencia, como la actual década y la próxima.
En base a las 5 Fuerzas de Porter descripta y aplicada en la textil AMUN se obtiene lo

siguiente:
Entradas Potenciales.
Barreras de entrada:
La localidad geográfica del lugar, se encuentra demasiada apartada de las grandes

ciudades, donde radica la competencia, que cuenta con sus propios proveedores, operarios,
clientes, e infraestructura. La zona de por sí no se vuelca a rubro textil, por lo que no hay
muchas personas que se dediquen a la costura, sino más bien al rubro petrolero, con sueldos
mejores pagos, y es adonde apuntan la mayoría de las personas, para conseguir un puesto
de trabajo. Por ser la región zona desfavorable, los sueldos son relativamente altos, y por
ende también el costo de vida y esto no es un dato menor. Para finalizar cualquier
competencia que se quisiese instalar, tendría que hacer una fuerte inversión inicial en el lugar.
Conclusión: la competencia con los proveedores muy alejados, con una difícil búsqueda
de operarios calificados para la costura, lejos de sus clientes para sostener el negocio, y el

Proyecto Integrador
hecho de pagar por; sueldos más elevados para los nuevos operarios, el transporte para la
obtención de suministros, las capacitaciones para los empleados, conseguir un lugar y colocar
todas las instalaciones, hace realmente dificultoso que ingrese a competir.
Rivalidad sectorial:
El lugar cuenta con pequeños centros de distribución, y cada una de ellos tiene una gran
variedad de productos, que responden a las necesidades básicas del cliente común, como
ser; calidad, y tipo de producto. Cuentan solo con productos estandarizados y con poco stock
en sus anaqueles, cuyas marcas de renombre hacen que sus precios sean bastantes
elevados, con demoras para efectuar los recambios de productos defectuosos, y cortos
periodos de garantía para hacer los reclamos, no cuentan con ningún tipo de servicio
postventa, salvo el recambio por productos en mal estado. Se logran descuentos por mayor,
cuando se realiza un pedido con mucho tiempo de anticipación, generalmente antes de
comenzar el año en curso, o a mediados de este.
En un escenario pesimista, donde la cooperativa en un periodo de tiempo no mayo a tres
años, no lograse alcanzar el nivel económico, necesario para amortizar sus gastos y por ende
su funcionalidad, la misma no tendría el mismo fin que otras empresas, por el respaldo que
se le brinda desde el gobierno municipal, mediante un acuerdo mutuo firmado entre las partes,
que asegura las fuentes laborales de los miembros de la textil, reubicándolos en otros
sectores, a través de los planes sociales especiales, que volverían a retomar todos los
integrantes de la cooperativa, en cuanto a la textil, volvería a las manos del municipio, quien
es el que decidirá su destino. Es para la cooperativa un negocio con bajos riesgos.
En cambio los rivales corren un riesgo más elevado que la textil, por no tener a nadie que
las respalde, sin embargo, por tratarse de pequeños centros de distribución, donde no hay
manufactura, y sus empleados llegan a ser hasta un máximo de 3 a 4, hacen que el negocio
no sea tan riesgoso.
Conclusión: la textil Amun cuenta con una gran ventaja, la primera de ella es que corre
menos riesgos que sus rivales y su participación en la zona es de local, lo que le permite tener
un mayor contacto directo con sus clientes. Como su producción no tiene gran demandada,
le permite atender a los clientes en cualquier periodo del año, con pocas semanas de demora,
pero con un volumen de producción pequeño. Ofrece un producto similar o distinto, que se
ajusta al tipo de demanda especificada por el cliente.
Amenazas de sustitutos:
No hay productos sustitutos en la región, que puedan remplazar su uso.
Conclusión: el hecho de que no hallan sustitutos, es favorable para la textil, ya que

acapararía la atención de los clientes que buscan un producto que sea económico y este a su
alcance.
Poder del proveedor:
En la localidad se cuenta con poca concentración de proveedores; son pequeños centros

de distribución, en los cuales no se encuentra la cantidad, calidad, y oferta en precio de
materia prima que se requiere en la textil, es por este motivo que se trabaja mayormente con

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proveedores en el exterior a la localidad, en las provincias como Córdoba (telas e hilos), Bs.
As (insumos), y Neuquén Capital (insumos), cuyos productos son nacionales, de buena
calidad, variedad, y cantidades suficientes, sin embargo son muy pocos los que ofrecen esa
calidad, principalmente en la tela, aun precio medianamente accesibles, con bajísimos
descuentos por mayor, que los lleva a tener a los proveedores con un elevado poder de
negociación. Los proveedores solo se concentran, en la fabricación y distribución de sus
productos, en la zona y en el exterior del país, con lo cual no integran hacia adelante.
Conclusión: la textil depende de proveedores exclusivos ubicados en otras provincias,

los cuales la proveen con materia prima de muy buena calidad, poniéndola en el mercado de
igual a igual o por encima de la competencia.
La textil no ha sufrido desabastecimiento en el pasado, por las políticas nacionales de
bloqueo en aduanas (por el ingreso de productos extranjeros al país), por ser la materia prima
con la que trabaja exclusivamente de origen nacional.
Últimamente la textil se ha hecho accesible a los precios fluctuantes de materia prima, a
pesar de la situación inflacionaria que se vive, porque ha sabido trasladar este incremento al
precio de venta, sin mermar la venta misma, de acuerdo con un seguimiento previo y serio
que se va realizando sobre el mercado mes a mes.
El poder del comprador:
La localidad y sus inmediaciones concentran una elevada cantidad de compradores, que

van desde entidades públicas y privadas. Las mismas están adquiriendo con mayor frecuencia
ropa de trabajo, entre dos o tres veces por año. Una parte de ellos se inclinan por productos
de bajo costo y buena calidad, la otra parte va por productos que no solo cubre la calidad
sino también las expectativas de un diseño diferente, creado prácticamente a la medida del
cliente, sin escatimar en el coste. Aquí se ubican particularmente las empresas privadas del
lugar con un elevado poder de negociación. Estas empresas se dedican en forma directa o
indirecta y exclusivamente al rubro petrolero, el cual les produce excelentes ingresos, siendo
este el motivo principal por el cual no integran hacia atrás.
Conclusión: la textil ha logrado acaparar la atención de clientes potenciales, ofreciendo

un producto único y especial, lo que genera un nicho de compradores en aumento, y muy
buenos ingresos en un futuro no muy distante.
Conclusión de las cinco fuerzas de Porte: las fuerzas juegan en su mayoría

positivamente para el negocio, por lo tanto la Textil AMUN cuenta con condiciones favorables
para su desarrollo, incremento de sus ventas y para posicionarse como único proveedor de
un producto diferenciado. Viendo la matriz de análisis de las barreras de entrada y salida, se
concluye diciendo que se tiene “una posición ventajosa con pocos riesgos”.
3.1.2.2.- Análisis de la Cadena de Valor
Se describe brevemente la Cadena de Valor de Porter:
Michael Porter diseñó la cadena de valor como se ve en el cuadro.

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La cadena de valor "desagrega" a la empresa en sus nueve actividades estratégicas más

relevantes. Una empresa es "más" que otra si tiene más ventajas competitivas. Estas ventajas
competitivas no pueden ser entendidas mirando la organización en forma de bloque. Ellas
aparecen a partir de cada una de las actividades que una empresa desarrolla.
Las actividades primarias son las cinco categorías básicas que intervienen en el esquema
competitivo de cualquier sector industrial. Cada una de las cinco actividades primarias es
divisible en un número "X" de actividades que dependerán del sector industrial o de la
estrategia de la empresa en particular.
 Logística de entrada: son las actividades asociadas a la recepción; almacenamiento;

distribución de la materia prima al producto; control de inventarios; pagos a proveedores; etc.
 Operaciones: son las actividades relacionadas con la transformación de la materia
prima en producto final.
 Logística de salida: son las actividades relacionadas con las cobranzas; distribución
física del producto a los compradores; vehículos de entrega; etc.
 Marketing y ventas: son las actividades relacionadas con la información que detalla
cuáles son los compradores que podrían comprar el producto y cuáles son los mecanismos
para inducirlos a la compra. Por ejemplo: la publicidad, promoción, fuerza de ventas, selección
de canales, relación con los canales de distribución, etc.
 Servicio: son las actividades relacionadas con proveer servicios para acrecentar o
mantener el valor del producto luego que el comprador lo adquirió. Por ejemplo: instalación,
reparación, cambio de accesorios, ajustes del producto, etc.
Las actividades de soporte son las que se necesitan para que las actividades primarias
se realicen. Pueden ser divididas en cinco categorías genéricas correspondientes a cualquier
sector industrial. Pero cada categoría debe ser dividida en una serie de actividades que
dependerá del sector industrial o de la estrategia particular de la empresa.
 Infraestructura: consiste en una cantidad de actividades íntimamente relacionadas

con el planeamiento, la dirección General, los asuntos políticos, la calidad de la dirección, las
finanzas, la contabilidad, los asuntos legales, etc.

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Además de estos elementos relacionados con la dirección de la empresa, cuando se dice

infraestructura se refiere al lugar físico en donde funciona la empresa. Edificios, plantas,
oficina, etc.
 Manejo de recursos humanos: consiste en las actividades relacionadas con la
contratación, capacitación, entrenamiento, desarrollo, compensaciones y distintos aspectos
asociados al manejo del personal de la empresa.
 Tecnología: toda actividad que produzca valor, incluye la tecnología para ser
realizada. La tecnología se encuentra en todas las áreas. Puede apoyar actividades tales
como la tecnología en las telecomunicaciones para los sistemas de información, la
automatización de las oficinas de contaduría, etc.
 Abastecimiento: está referida la función de incorporar los inputs que se utilizan en la
cadena de valor. No sólo se requiere en la compra de materia prima sino a todos los elementos
que se "consumen" dentro de la empresa: maquinarias, edificios, equipo de oficina,
contratación de empresas de servicios, etc.
La cadena de valor puede ser vista como una "usina" generadora de ventajas
competitivas. Cada uno de los sectores de la cadena de valor es un "proveedor" potencial de
ventajas competitivas. La importancia de las actividades de soporte está dada por la secuencia
en la que se encuentran en la cadena de valor. La actividad soporte más importante son la
"infraestructura" (ya que influye todo lo relacionado con el sistema político), los "recursos
humanos" (la "gente" de la organización) y luego la "tecnología" y el "abastecimiento". Las
actividades primarias dependerán, en su grado de importancia, del sector o de la estrategia
particular de la organización.
El concepto de "margen" es una idea global más cualitativa y cuantitativa. Se refiere a la

diferencia entre el valor que puede generar la cadena de valor y el costo total que implica
desarrollar las actividades de la cadena de valor. La ecuación conceptual que se plantea es
la siguiente:
Margen = "Valor total generado" - "Costo en generar el valor total"
La posibilidad de lograr ventajas competitivas está dada por conseguir "ventajas de

diferenciación" o "ventaja de costo". La ventaja de diferenciación se logra cuando la empresa
consigue desempeñarse en alguna de sus actividades de la cadena de valor "mejor" que el
competidor (o los competidores). Un competidor tendrá una ventaja de diferenciación sobre
otros si consigue, por ejemplo, que los compradores perciban un servicio mejor que el de las
otras empresas.
La ventaja de costo se consigue desarrollando alguna actividad a más bajo costo que el
competidor. Por ejemplo, si una empresa adquiere "tecnología" a más bajo costo que su
competidor tendrá una ventaja de costo.
En base a la Cadena de Valor, descripta y aplicada en la textil AMUN se obtiene lo

siguiente:
Logística de entrada
Cuando llega la materia prima a la empresa, se controla esta visualmente durante el

desempaque, chequeando que este todo lo que figura en la orden de compra emitida. En el
caso de que se encuentren irregularidades, se da notificación inmediata a la Agencia de
Desarrollo, para gestionar los reclamos correspondientes hacia los proveedores. Terminado

Proyecto Integrador
el control, se transporta la materia prima en forma manual hasta el depósito, allí se acomoda
hasta que sea requerida en el proceso. Las telas necesarias para la producción así como resto
de los insumos no tienen una distribución que facilite el manejo de los mismos en los puestos
de trabajo. Al comenzar el proceso se busca la tela en el depósito, estas vienen por rollos, se
selecciona el rollo y se lo transporta hasta un porta rollo ubicado cerca de la mesa de corte,
posteriormente se procede a desenrollar y cortar los tramos a trabajar sobre la mesa,
comenzando a formar parte del producto, cuando se retiran los insumos del depósito se
distribuyen en forma desorganizada, dificultando su búsqueda para ser usados en los puestos
de trabajo.
Tampoco hay una planilla que sea destinada para hacer el control de inventarios, inclusive
cuando finaliza una producción no se realiza inventario alguno de la materia prima sobrante.
Las devoluciones de materia prima que por error llegan a la textil se gestionan directamente,
mediante la Agencia de Desarrollo.
Conclusión: la falta de identificación de insumos provoca demoras en el proceso

productivo, inclusive puede generar un nuevo pedido o reclamos al proveedor. La falta de una
lista de inventarios genera compras innecesarias, gastos excesivos, y acumulación de stock.
ETAPAS OPERATIVAS

Proyecto Integrador
Siglas e equivalentes:
MC; Mesa de corte.

A=MCR; Máquina de Coser Recta.
B=MCO-5H; Máquina de Coser Overlock de 5 hilos.
C=MCO-3H; Máquina de Coser Overlock de 3 hilos.
D=MCA; Máquina de Coser Ametralladora.
E=MCC; Máquina de Coser Cinturera.
F=MCH; Máquina de Coser hogareña.
G=Acta; Máquina de Coser Collareta.
Con 1,2,……….m+1…n operaciones.
En el diagrama se describe todas las etapas operativas, que van variando según el tipo
de producto a fabricar, sin embargo al entrar en las etapas de costura el proceso comienza a
salirse de línea, es decir aquí los operarios suelen confundirse fácilmente en el orden deberían
seguir, cometiendo errores en el proceso, llevando a inevitables re-trabajos, para después de
un tiempo volver a retomar la línea de procedimientos, a pesar de que hay un líder que dirige
el proceso siempre suelen suceder este tipo de inconvenientes en las etapas de costura.
Conclusión: no es suficiente que una sola persona sea la encargada de controlar todo
el proceso de fabricación, esto produce una dependencia total del resto de los integrantes de
la textil hacia esa persona, lo justo sería que todos los miembros de la cooperativa sean
responsables del proceso, para ello sería bueno conocer los procedimientos de principio a fin,
mediante una documentación donde figuren las operaciones, para que los empleados puedan
acceder al mismo y evitar así errores.
Logística de salida
Los clientes de la textil realizan sus pagos en las cajas correspondientes al edificio
municipal. Cuando la cooperativa finaliza la fabricación, lleva todos sus productos al depósito,

Proyecto Integrador
y se guardan provisoriamente en el lugar, como no se dispone de transporte propio se

encuentra impedimento para realizar entregas a domicilio. Por lo que antecede, se avisa al
cliente, que retire su producto.
Conclusión: para el cliente resulta beneficioso chequear el trabajo terminado según el

pedido expresado, y hacer presente cualquier tipo de reclamos o sugerencias, y la textil no
solo se ahorra los gastos de transporte sino que también suma información valiosa de sus
clientes, que puede mejorar aún más la próxima producción para dejar satisfecha la demanda
existente.
Mercadotecnia y venta
El precio de venta se fija mucho antes, mediante un estudio de mercado y evaluando los
costos totales de fabricación, con la participación decisiva de los socios de la textil.
Para el proceso de ventas los socios de la empresa pusieron al frente a la persona con
mejores actitudes, para recibir y atender a los clientes, la cual muestra los productos
existentes en el depósito, que van desde los diseños más comunes hasta los especiales,
también facilita al cliente el muestrario de tela, durante el transcurso de venta, el vendedor va
tomando nota del pedido en una lista, y responde atentamente a todas inquietudes del cliente,
como ser; el precio de venta, el lugar para efectuar el pago, las facilidades de pago, así como
también las fechas estimativas para la entrega del mismo. La textil ha logrado atraer a la
mayoría de sus clientes no solo con la buena atención personalizada, sino ofreciendo
productos como “el Mameluco Especial”, el producto más vendido y competitivo del
mercado, por ser, de buena calidad, con un diseño exclusivo a pedido, a precios accesibles,
donde se han facilitado los medios de pago, a través del débito, y tarjetas de crédito. En base
a estos datos se aclara que “el Mameluco Especial” va ser el producto elegido para el
desarrollo de este trabajo, justificando más adelante su elección y especificaciones.
A lo largo de este proceso de marketing, han sido de gran ayuda los canales de difusión
radial, televisiva de los medios locales, y se ha actualizado agregando una página web donde
se muestren todos los productos que se fabrican. Ahora bien la textil carece en el lugar
donde reside, como también en sus inmediaciones, de señalizaciones que den su ubicación
actual y un cartel institucional que los represente.
Conclusión: la textil ofrece una buena atención personalizada al cliente, captando hasta
el más mínimo detalle la verdadera necesidad del cliente. Y la ausencia de señalización vial
del cartel institucional le da una imagen de empresa poco seria o que nuevos clientes no
puedan hallarla.
Servicio
La textil mantiene una atención particularmente especial con todos sus clientes, cuando
hay que acondicionar talles, o cuando se tienen que cambiar accesorios fallados en el
producto, siempre se lo hace en un periodo corto de tiempo.
Conclusión: ofrece un servicio de garantía personalizado, que refuerza el lazo entre la

empresa y el cliente.

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Infraestructura
Hard: La empresa cuenta con una edificación muy antigua, las instalaciones eléctricas
fueron acondicionadas y puestas de forma improvisada, lo que no garantiza una iluminación
eficiente en el plano de trabajo, la alimentación eléctrica se encuentra adosada a las paredes,
y no llega al resto de las máquinas, en cuyo caso se usan prolongaciones o se desplaza la
maquina hasta la fuente de alimentación. También posee un total de catorce máquinas de
costura industrial, haciendo la salvedad que ocho de ellas son maquinarias viejas, restauradas
y utilizadas para realizar las tareas claves durante casi todo el proceso de fabricación, las seis
maquinas restantes son nuevas y especiales por ser diseñadas y utilizadas para realizar
trabajos particularmente específicos durante algunas de las etapas del proceso de costura,
que con la utilización de las otras máquinas no se lograría. También cuenta con una
planchadora industrial, un lavarropas de gran capacidad, una plancha manual, una maquina
manual de abrochado, una cortadora de tela industrial, tijera para telas, reglas, escuadras,
tizas para tela, dedales, alfileres, agujas y cuchilla de corte o trincheta. Los puestos de
costura, no disponen de asientos ergonómicamente adecuados para ejecutar las actividades.
Desprovista en todo el Lay-Out, de instalaciones de seguridad contra el fuego.
Conclusión: si bien la textil posee todas las maquinarias y herramientas para fabricar
cualquier producto, el uso de máquinas viejas al igual que las instalaciones eléctricas
deficientes, como los puestos de trabajo incómodos, hacen que se limite el proceso de
fabricación, haciendo imposible cumplir con una mayor demanda de volumen productivo, que
sea aceptable y beneficioso para la empresa.
Es necesario aplicar medidas, principalmente con la seguridad contra el fuego y luego
con la limpieza.
Soft: La textil AMUN es una Cooperativa, es decir una sociedad formada por todos los
integrantes que antes trabajaban dentro del emprendimiento, a excepción de los empleados
municipales correspondientes a la Agencia de Desarrollo, que prestaban y aun prestan
servicio a esta organización como medio de un acuerdo mutuo firmado entre los miembros del
emprendimiento y las autoridades del Municipio. Una Cooperativa por definición es una
asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para formar una
organización democrática, cuya administración y gestión debe llevarse a cabo de la forma que
acuerden los socios.
Nota: Se quiere dejar en claro, que las decisiones de la administración así como
evaluaciones de gestión y comportamiento organizacional se llevan en conjunto con el
Municipio de la ciudad de Plaza Huincul pero la última palabra la tienen los miembros que
conforman la cooperativa.
Conclusión: es un paso muy importante para los miembros que han formado la
cooperativa, ya que esto brinda a cada uno de ellos un mayor grado de pertenencia al lugar,
donde pueden dar su punto de vista, sobre las circunstancias reales menos o más favorables
para la textil, y que por una decisión conjunta, entre todos sus integrantes, sea tomada esta
como la última palabra valedera en la organización. Ahora bien han dejado temas vitales en
manos del municipio, y esta generación de dependencia impide la madurez.
Recursos humanos

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La cooperativa tiene un total de ocho integrantes, y sus edades rondan entre los
veinticinco y cincuenta años, con cierta formación escolar, de nivel primario completo en todos
los casos y con un nivel secundario incompleto o completo para otros, sin formación
académica alguna, también con diferentes niveles de experiencia, en algunos casos altos,
como la de personas que han trabajado en puestos similares en el pasado, y que son
estratégicamente importantes para la textil a la hora de ejecutar el proceso, como la del
cortador y el tizador, que son oficios que se ganan con muchos años de experiencia, y que
repercuten fuertemente en todo el proceso. El resto de los integrantes poseen conocimientos
en costura en menor nivel y con diferentes matices de formación, hay personas que se
formaron en el oficio aprendiendo tareas básicas, con cursos de capacitación cortos dictados
por el Municipio, en pequeños talleres con máquinas de coser industriales, y con
acompañamiento continuo de un instructor durante el proceso de aprendizaje, el resto de las
personas adquirieron este oficio con recursos propios, trabajando desde su hogar con
máquinas de coser hogareñas portátiles. Sin embargo en la organización para todo el personal
se han dictado algunos cursos de costura, únicamente orientado para el manejo de las nuevas
máquinas de coser industriales especiales, que por razones de escaso tiempo no se llevan a
la práctica en forma periódica. Durante el proceso de fabricación la mayoría de las personas
se ubican en los puestos junto a las máquinas que mejor entienden y manejan, para poder
trabajar, o se quedan ejecutando actividades sencillas, las máquinas más complejas con el
acompañamiento de la persona de mayor conocimiento en el lugar, esto le permite adquirir
experiencia y les da confianza con el puesto. Otras se ubican en otros puestos como recepción
de clientes.
Conclusión: si bien el nivel de experiencia no es parejo para todos, y teniendo un limitado

uso de empleados polivalentes, han logrado la manera de acomodarse a las circunstancias
que les toca vivir, distribuyéndose las diferentes actividades según las competencias de cada
miembro, para obtener en conjunto un solo objetivo en común, que es el bienestar de la
organización.
Desarrollo tecnológico
La textil ha ido muchos más lejos en la fabricación de sus productos, en sus comienzos
solo ofrecían ropa de trabajo generalmente estandarizada, pero el contacto directo con los
clientes hizo que se produjera un cambio de rumbo en parte de su producción. Por un lado se
utilizaron los moldes tradicionales y bosquejos de dibujos a mano alzada, para crear nuevos
moldes. Por otro lado mediante un gran muestrario de telas, se le fue dando al cliente la opción
de elegir el tipo de tela y el color de la misma. Por último el cliente aporta los logos de su
institución para que se fijen y ubiquen como él lo indique en el producto. De esta manera se
crea el nuevo producto que va mucho más allá de una ropa de trabajo tradicional estándar,
es un diseño exclusivo orientado a cubrir todas las expectativas del cliente.
Conclusión: la textil al atender directamente las necesidades del cliente, vio la

oportunidad de hacer un producto innovador y que se pueda vender, solo con los recursos
que tiene al alcance, y a su vez ha generado un fuerte lazo de negociación y de amistad con
el cliente.

Proyecto Integrador
Abastecimiento
La empresa cuenta con una lista de pedidos, para que el cliente in situ deje expresado
todos los requisitos del producto. Esta lista se remite a la Agencia de Desarrollo, donde se
confecciona un inventario para determinar, la cantidad de materias primas e insumos
necesarios para satisfacer la demanda del cliente, el inventario es enviado a la textil para
corroborar si hay existencias de algunos de estos materiales en el lugar, una vez finalizado
el chequeo, este inventario definitivo vuelve a la Agencia de Desarrollo, quienes a partir del
mismo confeccionan una listas de compras, y sin hacer efectiva la compra, se les comunica y
se las envía a todos sus proveedores, una vez que es chequeada por los mismos retorna
nuevamente a la Agencia de Desarrollo, aquí se determina las existencias de las materia prima
e insumos, plazo de entrega, y el costo total de los mismos, esta lista de compras se envía a
el Municipio, al sector de Contaduría, y una vez que el cliente acepta la compra, haciendo
efectiva parte de la misma o toda, se informa a contaduría quien es la que controla la compra
y libera los fondos, avisándoles y enviándoles los cheques a los proveedores, para efectivizar
la compra de estos pedidos.
Cuando surge la necesidad de comprar una máquina o sus accesorios, y herramientas
en la textil, se prepara una nota de pedido en el lugar, donde figuren a parte de los artículos
todas las características que los identifica y cuál es la parte del proceso que la requiere, se
envía la nota a la Agencia de Desarrollo, quien a su vez evalúa la envergadura del pedido,
porque si se tratase de compras accesible económicamente, con solo el bajo presupuesto de
la textil se podrían cubrir dichos requerimientos, en tal caso la función de la Agencia de
Desarrollo seria contactarse con los proveedores adecuados para gestionar el pedido de
compras, y la cooperativa es la que se encarga de efectuar el pago a los proveedores. Ahora
si se tratase de una compra de elevado presupuesto muy por encima de la textil, la función
de la Agencia de Desarrollo se duplica, por un lado tendría que contactarse con los
proveedores adecuados para poder negociar los precios, por el otro lado actuar como
intermediarios entre los socios de la cooperativa, contaduría y el Intendente quien es la
máxima autoridad municipal, para negociar los términos de la compra, una vez llegado a un
acuerdo entre las partes, contaduría libera los fondos, y envía el cheque a los proveedores,
para que concrete la compra y envíen el pedido.
Para el transporte de las compras se contrata a una empresa de servicios privada, al igual
que el mantenimiento para todas las instalaciones y la publicidad de la textil, y todos estos
gastos corren por cuenta de la cooperativa.
Conclusión: Este procedimiento tedioso se debe en parte a que la textil no genera Stock,
por los pequeños volúmenes de producción, y porque las compras se realizan una vez
efectivizada la venta del pedido. El hecho de no poder hacer un inventario para el proceso de
fabricación y otro para conocer las existencias de materia prima, insumos, y herramientas en
la textil, hacen que el procedimiento de adquisición sea aún más largo. Por otro lado hay
participación de los miembros de la textil en momentos claves.
El margen en la cadena de valor “es la diferencia del valor total y el costo colectivo
a efectuarlas”, en definitiva tenemos muy poco margen.
Conclusión:
Las actividades de apoyo, como infraestructura y abastecimiento, son muy vitales para
cualquier organización, siendo la primera de ellas la más importante, porque en ella es donde

Proyecto Integrador
se apoya todo el funcionamiento de la organización, y es la que no produce ninguna

diferenciación de costos, sino todo lo contrario, sólo resta valor, y en una menor medida
también lo hace el abastecimiento, No sucede lo mismo con las otras actividades de apoyo
como recursos humanos y tecnología, donde el trabajo que realizan estas personas en
conjunto rinde buenos resultados, que se ve reflejado en la terminación de sus productos, y
es aquí donde se ven los primeros signos que generan valor y por ende una buena
diferenciación de costos. Esta actividad induce a los buenos resultados que se obtiene en la
última actividad de apoyo, la tecnología, por lograr que un producto con pequeñas
alteraciones, se transforme en una innovación, bien valorada por los clientes. En lo referido a
las actividades primarias, como ser logística de entrada, no suman ninguna diferenciación al
igual que las operaciones, sino más bien costos, por diferentes implicancias comentadas con
anterioridad, que merman el tiempo productivo. Con respecto al marketing y ventas, que junto
con servicio, han logrado una buena diferenciación de costos, porque se lo acompaña el
cliente desde que ingresa por su producto, hasta la posterior venta, lo que deja no solo a un
cliente satisfecho por el producto que se lleva, sino por lo que se le transmite durante todo el
proceso de ventas y posteriores a esta, asegurando una próxima compra, y una buena
calificación de boca a boca en el mercado, lo que acrecienta más la diferenciación de costos.
Con lo cual se concluye diciendo que el margen entre el ingreso de la textil y el costo de llevar
adelante todas las actividades es un poco estrecho, por lo que habría que seguir mejorando
para revertir esta situación, porque como se ven las cosas, así tal cual están, este es un
negocio que apenas es apetecible económica y competitivamente. Y su subsistencia en estas
condiciones se debe y depende prácticamente del apoyo del gobierno de la ciudad.
3.1.2.3.- Análisis del F.O.D.A
Se describe brevemente el F.O.D.A:

El FODA o DAFO es una metodologia de estudio y una herramienta importante a la hora
de conocer la situasion real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, para
luego poder planificar una estrategia a futuro, partiendo del analisis de sus caracteristicas
internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación (Amenazas y Oportunidades) en una matriz
cuadrada.
El análisis consta de cuatro pasos:

 Análisis Externo
 Análisis Interno
 Confección de la matriz reducida FODA.

Proyecto Integrador
 Determinación de las estrategias a emplear en una matriz ampliada FODA como se

muestra en la figura siguiente.
En la columna vertical tendremos las Fortalezas y Debilidades, y en la columna horizontal

Oportunidades y Amenazas. Y de la intercepción de estas surgirán cuatro estrategias:
Entre la intersección de Fortalezas y Oportunidades, determinaremos la Estrategia
Ofensiva; donde se busca maximizar las oportunidades y maximizar las fortalezas de la
organización, se lograría aumentar la demanda en el mercado, y ser mucho más competitiva.
Entre la intersección de Fortalezas y Amenazas, determinaremos la Estrategia
Defensiva; utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas en el
ambiente. La meta es maximizar las primeras, minimizando las segundas. Así, una compañía
puede usar sus fortalezas tecnológicas, financieras, gerenciales o de marketing para hacer
frente a las amenazas de un nuevo producto introducido al mercado por su competidor.
Entre la intersección de Debilidades y Oportunidades, determinaremos la Estrategia
Adaptativa; intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Así, una
empresa con debilidades en algunas áreas puede desarrollar esas mismas áreas dentro de la
empresa, o adquirir las competencias necesarias (como tecnología o personas con
habilidades necesarias) del exterior para permitirle aprovechar las oportunidades en el
ambiente externo.
Entre la intersección de Debilidades y Amenazas, determinaremos la Estrategia de
Supervivencia; busca minimizar debilidades y amenazas y se le llama la estrategia mini-mini
(por “minimizar-minimizar”). Puede requerir que la compañía, por ejemplo, establezca una
inversión conjunta, se atrinchere, o hasta se liquide.
En base al F.O.D.A descripto y aplicado en la textil AMUN se obtiene lo siguiente:
Habiendo realizado un análisis previo de la Cadena de Valor y de las Cinco Fuerzas de

Porter, tendremos completados los dos primeros pasos del análisis FODA, ya que de las Cinco
Fuerzas de Porter hace un Análisis Externo de la textil, donde extraeremos las Amenazas y
Oportunidades, y la Cadena de Valor hace un Análisis Interno de la textil, y aquí extraeremos
las Fortalezas y Debilidades. El paso siguiente es realizar la confección de la matriz FODA,
como se muestra a continuación:

Proyecto Integrador
MATRIZ FODA
El último paso es determinar las estrategias a emplear, para ello, se elegirá un punto,
siendo este el más importante, para cada una de sus características analizadas, Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades, y Amenazas, y la incluiremos en nuestra Matriz Ampliada FODA
(matriz de confrontación).

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Por lo expresado, al definir cada lineamiento estratégico, este trabajo se enfocara a la

estrategia adaptativa y a desarrollar las tareas que en ellas se describan desde su
planificación, análisis, diseño, y propuesta técnica.
3.1.3.-Selección de un producto principal y definición de sus especificaciones
Selección del producto principal

La textil fabrica varios productos, todos dentro del mercado, que apunta Al sector laboral;
entre ellos:
Para poder seleccionar un producto entre todos ellos, se realizara un análisis estadístico,
del total de los ingresos en ventas, producido por cada uno de estos productos en la Textil,
durante dos años consecutivos. Las tablas que se muestran a continuación son la suma total
de los ingresos de la textil, durante el año 2012 y luego para año 2013.
Nota: las tablas completas, de los ingresos en venta de los productos, se anexaron al
final de este trabajo, en ella aparecen los clientes, las unidades producidas y vendidas, y
precios por unidad producida, también se aclara, que no se trata de años completos, y que en
esos años, la Textil aún era un emprendimiento, dependiente del municipio. Esta información
fue facilitada al tesista, por medio de la Municipalidad durante su Práctica Profesional
Supervisada en la Textil Amun. El Mameluco del cual se menciona no es un producto
estandarizado, si no que se trata de un diseño exclusivo de la Textil para sus clientes.
La primer tabla, que se muestra a continuación, corresponde al total de ingresos en venta
del año 2012, siendo este, el primer año, en que la Textil, comenzó a fabricar oficialmente
todos los productos fabricados, en ella se puede observar, que los Mamelucos, tuvieron el
ingreso de ventas más alto de ese año, junto con los Ambos, que se ubicaron en el segundo
lugar, seguidos de estos, los delantales, chaquetas, vaqueros, pecheras, pantalones,
chalecos, guardapolvos, camisas, y muy por debajo de estos, gorros, y bolsos las camperas
no tuvieron ventas, ese año.

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Con esta tabla se elaboró un gráfico estadístico circular partido, con los porcentajes
totales de los ingresos en venta de todos los productos fabricados en el año 2012, en él se
puede apreciar, a simple vista, que los Mamelucos con un 33,30% y Ambos con 32%, ocupan
el primer y segundo puesto, de los ingresos en ventas, y en tercer lugar, aparecen los
delantales con un 8,40%, y así continuaríamos con el resto de los productos, a excepción de
la Campera, que no se pidió y nunca se fabricó.
Hasta aquí, nuestros productos elegidos, serian; el Mameluco y el Ambo, pero se

analizaran otros datos, para quedarnos, con tan solo uno de ellos, con la ayuda de la siguiente
información; número de clientes, la cantidad de unidades producidas en el año, el tiempo de
fabricación por unidad producida, y un promedio del precio de venta por unidad, para estos
dos productos elegidos, como se muestra en el cuadro siguiente:
Como se puede observar la cantidad de unidades fabricadas, del Mameluco, superan a

los del Ambo, con tan solo 2 clientes, siendo su tiempo de elaboración por unidad producida,
levemente superior al del Ambo, esto se debe, a que el Ambo, consta de varias piezas,
aproximadamente 21, por tratarse de dos prendas (la Chaqueta y el Pantalón), en cambio el
mameluco tiene una menor cantidad de piezas aproximadamente 15, pero con un mayor grado
de terminación y refuerzos debido a su diseño exclusivo. Con respecto al promedio de precio
de venta, el Ambo supera al del Mameluco, esto se debe a varias causas; el Mameluco fue
un producto relativamente nuevo en el mercado, y para facilitar su ingreso a este, en el año
2012, la textil (en ese momento emprendimiento), decidió venderlo a un bajo precio, inclusive

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inferior al mameluco estándar de la competencia, sin embargo es de notar que a pesar de

tener un número de clientes inferior que el del Ambo 1/8, ha logrado una venta superior,
durante ese año.
La segunda tabla que se muestra, corresponde al total de ingresos en venta del año
2013, este año aún no ha finalizado, la Textil, comenzó a tener un crecimiento importante en
ventas, al igual que la tabla anterior, con todos los productos fabricados ese año, pero con la
diferencia, que ahora, en el primer puesto de las mejores ventas realizadas, la ocupa el Ambo,
superando ampliamente el número de ventas del año anterior, seguido en un segundo lugar
por el Mameluco, que también ha superado la venta del año anterior, y en un tercer lugar, la
Campera, un nuevo producto fabricado por la textil, con una muy buena venta inicial, luego
muy por debajo de estas buenas ventas, figuran el resto de los productos, que en algunos
casos han bajado las ventas obtenidas en año anterior, como los delantales a diferencia del
vaquero que mejoro un poco más, y otros que se han mantenido casi en el mismo monto.
Al igual que el año 2012 se elaboró a partir de esta tabla, un gráfico estadístico circular
partido, donde se pueden apreciar los porcentaje de ingresos en venta, solo hasta el mes de
septiembre del año 2013, en él, aumento el porcentaje de ingresos en ventas para el Ambo
en un 2,9%, escalando hasta un 34,87%, el Mameluco, ha disminuido su porcentaje de
ingresos en ventas hasta un 2,35%, llevándolo a 30,95%, esto también se debe, al ingreso de
la Campera de invierno con un 24% en ventas, sin embargo las recaudaciones en ventas, de
estos tres productos fueron muy buenas, luego muy por debajo de estos resultados, tenemos
los demás productos, con baja incidencia de los ingresos en ventas durante ese año.

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Hasta aquí, los productos elegidos, siguen siendo el Mameluco y el Ambo, no se

considerara la campera, por ser un producto que se vende en la temporada invernal, y se
pide solo una vez por año, y no dos veces o más, como el Mameluco y el Ambo.
Para continuar con el análisis se incorpora la información adicional, como se hizo en el
año 2012; número de clientes, la cantidad de unidades producidas en el año, el tiempo de
fabricación por unidad producida, y un promedio del precio de venta por unidad, para los dos
productos elegidos, como se muestra en el cuadro siguiente:
En las unidades vendidas por productos, no se precisa con exactitud la cantidad de

clientes para el Ambo, pero se aseguró que eran superiores a 16 (que en el 2012, más nuevos
clientes), sin embargo el número de clientes, para el Mameluco siguen siendo dos, y es
notable el incremento en ventas que tuvieron ambos productos, el Ambo casi cuadriplico el
número de ventas, ahora el mameluco triplico las ventas, este incremento se debió; en el caso
del Ambo, gracias a los canales de ventas que se pusieron en marcha, con la incorporación
de nuevos clientes, y otros fieles hacia la calidad del producto, en cambio el Mameluco por
ser un producto nuevo, ha salido de la fase experimental, entrando en una fase de aceptación,
muy buena por parte de sus dos clientes, tanto es así, que estos no solo han renovado la
confianza hacia la calidad del producto, si no que han triplicado las compras de la unidades
de este, para ese año(2013). En el trabajo, de Investigación de Mercado (por parte del tesista),
se evidencio que el precio promedio en ventas del Mameluco de la Textil, se encontraba por
debajo del precio de venta del Mameluco estándar que ofrecía la competencia.
Nota: los datos de la competencia se conocen, en el año 2012 porque fue una estrategia
de ventas utilizada por la textil, en cambio en el año 2013, se realizó un trabajo, para ajustar
los precios de ventas, de todos los productos de la textil, con un estudio profundo del mercado,
con la participación del tesista, durante su Práctica Profesional Supervisada.
Conclusión: Si bien el Ambo ha rendido bunas ganancias, por medio de canales de
ventas, y llevando su precio hasta casi igualar a la competencia, si se eligiese este producto,
no llegara a superar los precios de venta de la competencia, salvo igualarlas, ya que el Ambo
es solo un producto estándar, existente en el mercado, e inclusive tiene sustitutos en este
(Ambos descartables), y durante su fabricación, a la larga, y progresivamente, se llegara a
una producción constante, trabajando al máximo con todos sus recursos en la textil, corriendo
el riesgos, de perder parte de las ventas a manos de la competencia existente en la región,
que ocupan parte de ese mercado. En cambio el Mameluco da otras expectativas, muy
diferentes, por ser un producto único en la región, se vio, como en su fase experimental, fue
el producto más vendido de la textil, en el año 2012, y no a un buen precio, claro está que en
segundo año no fue el producto líder en ventas, porque todavía estaba en una fase de
aceptación, recordando que en este grafico del año 2013 no está completo, y con tan solo,
dos clientes, sus ventas, triplicaron la suma obtenida, en el año 2012. Si se empezara a
realizar marketing, al Mameluco, en el transcurso del tiempo, la historia podría ser otra. El
último dato, importante, son los tipos de clientes, que requieren este producto, que fueron
mencionados en las Cinco Fuerzas de PORTER, como son las empresas, que trabajan para
el rubro petrolero, que pueden llegar a pedir entre 2 y 3 veces el producto por año, lo que
dejara un buen margen de ganancia en la empresa.

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Para este trabajo, en base al análisis completo, que se ha realizado, se ha decidido elegir
como producto a fabricar el “Mameluco Especial”, que ampliara las expectativas esperadas,
por sus condiciones, de producto innovador, que ha demostrado tener buena aceptación, y
que generara muy buenas ganancias, otra de las razones para su elección, es que su proceso
de fabricación pasa por casi todas las operaciones de los puestos, y si se logra hacer más
eficiente su producción, sin lugar a dudas también será eficiente la producción de los demás
productos.
Definición de sus especificaciones
ESPECIFICACIONES DEL MAMELUCO ESPECIAL:
.
En estas imágenes se detallan las partes que componen el diseño de mameluco.
LA MOLDERIA NECESARIA PARA ARMAR LOS RECORTES
Eh aquí la moldería con la cual inicia las primeras piezas el proceso de fabricación, en el
puesto del Tisador-Cortador, con un total de 15 moldes de cartulina, para armar nuestro
Mameluco.

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Capítulo 4: Estudio del Trabajo
4.1.- Presentación del LAY-OUT actual de la TEXTIL AMUN.
En base a lo relevado se hará una descripción del LAY-OUT actual de la textil.
El edificio tiene un área de 7,40mts x 18,56mts, se encuentra dividida en sectores; el

sector A, es el área donde se realiza casi todo proceso, para la fabricación del mameluco,
cuenta con; mesas de trabajo, sillas, moldes del producto, maquinas, depósitos. En el sector
B, encontraremos el, lavadero, depósito, vestuario, baño. En el lugar solo funciona el área de
fabricación, y no hay áreas administrativas.

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Con la nomenclatura correspondiente, se detallan, todos los elementos existentes;

D.I.Y.R; depósito de insumos y recortes.
D.D.INS; depósito de insumos.
D.D.INS.L; depósito de insumos para el lavado.
Cal; calefactor.
S; sillas de madera.
M.C.R; Maquina de Costura Recta.
M.C.O-5H; Maquina de Costura Overlock de 5 hilos.
M.C.A; Maquina de Costura Ametralladora.
M.C.C; Maquina de Costura Cinturera.
M.C.COLL; Maquina de Costura Collareta.
E.S; ENTRADA Y SALIDA. S.E; SALIDA DE EMERGENCIA.
LAV; Lavarropas.
4.1.1.- Presentación de las máquinas de coser industriales
Todas las máquinas de coser están compuestas por la cabeza, la mesa, el motor y el
herraje. Los comandos son botones acoplados a la mesa y pedales fijados en el herraje.
La máquina de coser recta fija, se utiliza en casi todas la operaciones cuando se trata de
unir piezas.
Ahora cuando se necesita refuerzos en la costura se utiliza la máquina Overlock de 3

hilos, y con refuerzo adicional se usa la máquina Overlock de 5 hilos, este tipo de máquina

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cose los refuerzo y por otra parte corta el material, en su diseño se le ha incorporado un
embudo por donde se elimina ese scrapfig. b.
La Máquina de coser Ametralladora se utiliza para colocar mangas de manera prolija y

reforzándolas fig. (c).
La Máquina de coser Cinturera, se utiliza para colocar elásticos en cinturas y puños fig.
(d)
La Máquina de coser Collareta es muy parecida a la Overlock pero sin corte de tela fig.
(e).
Fuera de los puestos de costura tenemos la cortadora industrial Fig. (f), la plancha
industrial Fig. (g), un lavarropas de gran capacidad Fig. (j), una plancha común Fig. (g), una
abrochadora Fig. (g). y una máquina de coser hogareña Fig. (i).

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4.2.- Infraestructura Edilicia y Servicios
La iluminación: La textil, cuenta con las instalaciones de iluminación mínima y básica,

para el baño y la cocina, lavadero y vestuario, no así para el área productiva. Si se focaliza
el área productiva y en los puestos respectivamente de tizado y corte, y los de costura la
iluminación allí en los horarios nocturnos, y parte de los horarios diurnos, es muy tenue, tanto
es así que ocasiona fatiga visual, imperfecciones en la costuras, entre cortes de piezas, y
pequeños accidentes con las máquinas, por eso en determinados horarios se ha optado por
suspender los trabajos hasta el siguiente día. En invierno hace que las tareas den comienzo,
con el amanecer del día.
La alimentación eléctrica: la alimentación eléctrica de los equipos se encuentra limitada
en el área productiva, es decir está dispuesta de tal manera, que impide la libre distribución
de las máquinas y equipos de otra forma, tampoco alcanza para alimentar al resto de las
máquinas, haciendo necesario cruzar alargues por el área productiva para poder alimentar a
las mismos. También la instalación eléctrica comparte un espacio en común con la instalación
térmica, esto ha ocasionado un deterioro irreversible en el cableado eléctrico, sólo se han
tomaron medidas provisorias.

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4.3.- Descripción y Elementos del Proceso
Los procesos pueden variar según el producto y los requisitos solicitados por el cliente.
Preparar la tela:
Es la primera etapa de este proceso, consiste en; Desenrollar y enrollar la tela
requerida por el proceso, de la bobina proveniente del proveedor. Esto se debe a que
cuando el proveedor bobina las telas con sus máquinas, ejerce cierta presión sobre el pliego
de tela que allí se enrolla, esto estira de más sus fibras internas, produciendo una
deformación elástica en todo el pliego de la tela y por ende un alargamiento excesivo de esta.
Cortar la tela antes de realizar esta etapa arruinaría todas las etapas subsiguientes (por el
encogimiento de la tela). Por esa razón se desenrolla y enrolla la tela con nada de presión
en otra bobina, se deja reposar durante unas horas, o un día según la tela en cuestión.
Puede suceder, que cierta tela, no la mayoría de ellas, encojan, pero no durante las
etapas siguientes de elaboración, si no cuando se someten a las fibras de la tela a bruscos
cambios térmicos. Esto ocurre cuando el producto está en manos del cliente, después de un
cierto tiempo de uso de la prenda, esta requiere pasar por el lavarropas, y es allí donde se
produce el encogimiento indeseable de la tela en la prenda. Para evitar esto, se lleva la bobina
de tela que presentara estas características a la mesa de corte, se corta unos pliegos que
pasaran por el lavarropas de alta capacidad, una vez lavadas y secadas tenemos la tela listas
para el proceso siguiente.
Esta etapa del proceso, se lleva a cabo sobre la mesa dispuesta para el corte y tizado, y
en el sector lavadero-cocina, donde se disponen de todos los insumos necesarios para el
lavado de la tela. Esta esta etapa del proceso se usa para mamelucos de tela Jean y no es
necesaria para el “Mameluco Especial”, que utiliza otras telas que no encojen.
El puesto de corte y tizado, consiste en una mesa de 1,83m de ancho por 2,20m de largo
por 1,20m de alto. La iluminación en sobre el plano de trabajo es escasa. El operario
permanece parado durante toda la operación, el transporte de tela lo realiza manualmente,
desde el depósito a la mesa de corte y de allí hacia el lavadero (sector B del Lay-Out).
Nota: en ninguno de los casos se puede determinar con exactitud cuánto encogerá la
tela.
Preparar los moldes:

Los moldes, son cortes de cartulina, cartón o papel que en su conjunto representan los
cortes de piezas en las telas, que más adelante conformaran al producto solicitado. Estos
moldes se pueden obtener mediante una copia del producto original o se pueden adquirir
mediante una compra, donde se pueden pedir todas las tallas del mismo producto. El proceso
de copiado consiste en; desarmar una prenda completamente, se colocan todos los cortes
de piezas sobre la cartulina y se marcan con un lápiz los bordes de estas, con las reglas se
procede a dibujar todas las terminaciones, como la posición de cierres, botones, broches,
cintas refractarias, logos institucionales, marcas debidamente posicionadas (que servirán para
realizar uniones en los cortes de tela), el nombre con el cual se identifica la pieza y la talla.
Finalizado esta parte se realiza un orificio en cada uno de los moldes que se encastraran en
un gancho para ser colgados, se tapan con un nailon y se le adjunta un cartel con el nombre
del producto y talla, que facilitaran posteriormente su identificación.
Esta actividad se ejecuta sobre la mesa de corte y tizado. Los moldes una vez obtenidos
son dispuestos y clasificados ordenadamente sobre las paredes, a la par del puesto de tizado
y corte, donde el operario permanece parado durante toda la operación.

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Nota: a la copia original se le suele realizar modificaciones, para obtener un nuevo diseño
que será de uso exclusivo para el cliente.
Tizado y corte de la tela:
Metodología: Esta etapa operativa es fundamental, ya que del mismo dependen todos
los cortes de tela que componen el producto, realizar una buena ejecución de este optimiza
el aprovechamiento de la tela, disminuyendo el scrap y facilitando la operación subsiguiente.
La etapa consiste en; desplegar la tela del rollo de bobina previamente preparado (en el
proceso de preparar la tela), sobre la mesa de tizado y corte, se disponen de los moldes del
producto seleccionado encima de la tela de manera que todos los moldes quepan en el pliego
de tela sin desperdiciar material, una vez perfectamente ubicadas allí se comienza a tizar la
tela, este proceso se realiza con una tiza industrial para tela, su función en manos del operario
es marcar todos los contornos de los moldes sobre la tela, una vez realizada esta operación,
se corta el pliego completo de la tela, para tener una medida precisa que servirá para ser
colocada sobre otros pliegos de tela, haciendo que coincidan con sus dimensiones, en largo
y ancho. Estos pliegos se acumularan uno sobre otros por debajo del pliego marcado, hasta
alcanzar un espesor accesible para ser cortado por el operario con la tijera de tela, durante
toda la actividad la bobina de tela permanece sobre la mesa al igual que los moldes, para ser
nuevamente utilizados, su uso dependerá de la cantidad de productos y tallas a fabricar,
haciendo que la operación se repita reiteradas veces (tizado y luego corte). Usando
nuevamente los moldes, se copia sobre los recortes de tela las leyendas e inclusive las
terminaciones mencionadas con anterioridad para los moldes.
Si se usase la máquina de corte, el espesor de tela estará limitado por la capacidad de
esta, con la cual se realizaran todos los cortes sobre las figuras marcadas y a su vez
reproduciendo los mismos cortes en los demás pliegos (previamente sobre el pliego de tela
usada como guía), obteniéndose así los primeros cortes de tela.
No se usa la máquina de corte industrial para cortar la tela, porque; el uso no se justifica
cuando es poco material a cortar, y su tamaño que dificulta su maniobrabilidad.
El uso reiterado de moldes y rollos de tela, limita la disponibilidad dimensional de la mesa
ocupando espacio físico, y entorpece los movimientos del operario.
Nota: solo cuando el producto solicitado es de muy poco volumen seria justificable utilizar
la tijera para tela, y ejecutar los recortes en vez de la maquina industrial.
Etapa de costura:
Metodología; Sin dudas en esta etapa, es donde comienza a tomar forma el producto,
ya que aquí se produce la unión de los cortes, esto se logra mediante la utilización de las
máquinas de coser eléctricas industriales, y el personal que interviene en cada uno de estas
operaciones manejando estos equipos.
Si bien se emplean casi todas las máquinas de coser en un proceso, hay una máquina
que se emplean en todos ellos, hablamos de Máquina de Coser Recta, las demás maquinas
realizan intervención en algunos procesos.
En si el proceso consiste en tomar los cortes, y sobre la mesa de la máquina de coser se
ejecutan todos los procedimientos necesarios sobre estos, con ayuda de la tiza para tela y
la regla de costura. Luego con alfileres se unen los diferentes cortes de tela e insumos (cierres,
botones, abrojos elásticos) provisoriamente por las confecciones hechas con anterioridad. La
costura puede ser de una simple unión y confección, refuerzo con remallado e auxiliar y corte
de material, o algún tipo de trabajo especial.
Este proceso arranca en una maquina pasa por varias máquinas hasta terminar el ciclo
de costura, de esta manera se obtiene un producto casi finalizado.

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Etapa de abrochado:
Consiste en colocar los broches si la prenda lo requiere, se realiza con un abrochado
manual. Se toman medidas para marcar las posiciones de estos sobre el producto.
Etapa de planchado:
Unas vez que finalizada la etapa anterior, se procede a planchar el producto, esto se
realiza en una plancha industrial con el debido manejo que esta requiere. Cuando finaliza este
se embala el producto en bolsa, para su posterior almacenamiento y ser despacho
posteriormente.
Materiales:
De apoyo; mesa de cortes de 1,95m de largo por 0,95m de ancho y 1m de alto, no posee
ninguna identificación para los recortes que allí se suelen dejar, las sillas de madera son
pequeñas y se usan como asientos en los puestos de costura y como almacenamiento
provisorio de los cortes, no tienen ningún tipo de almodón en la base ni en el respaldar, y por
sus características descriptas ocasionan muchísima incomodidad para el operario. También
tenemos la mesa de piezas de 1,2 m ancho por 3 m largo y 1m de alto, en su base se guardan
insumos y scrap sin inventariar, la mesa no tiene ningún tipo de identificación para las piezas
o recorte que allí se depositen.
Herramientas; se usan escuadras y reglas de madera, tizas para tela o lápiz según la
tela a trabajar, también usa el metro de costura, dedales, agujas, alfileres, dedales,
marcadores y puntero, se usan en la mayor parte de las tareas. En ocasiones estos elementos
se extravían en las etapas de trabajo, y aparecen en otros lugares.
Insumos; la tela es el componente principal de los productos y vienen en rollos de tela
son 1,7 m de ancho por 100 m de largo, enrollados en un tubo de cartón de 4 cm de diámetro
y 1,75 m de largo, el peso y sus espesores varían según el tipo de tela, que pueden ser
gabardina, Jean, o grafa. La calidad de las telas es buena, y apreciada por el cliente en sus
productos. Las mismas son obtenidas por proveedores en Córdoba, Textiles Mayor SRL, son
líderes en el mercado de Córdoba e interior de Argentina en la venta por mayor de telas, y
desde Córdoba se venden a todo el país. Cumplen casi con todas las expectativas, a veces
el pedido no se realiza según el requerimiento de la textil, y la distancia en esta situación juega
una mala pasada, el costo de las telas es relativamente accesible pero la calidad de estas
equilibra la balanza a favor del proveedor, ahora bien se buscan proveedores que igualen
dicho producto. Otros insumos como ser; botones, cierres, broches, abrojos, cintas
refractarias, hilos, y guata provienen de Bs .As, Neuquén capital, e inclusive las ciudades
aledañas y la misma ciudad, son mucho más fáciles de conseguir, pero difieren los precios y
a veces las calidades. Los logos son suministrados por los mismos clientes, la textil solo se
encarga de unirlos al producto.
Maquinas: la máquina de corte industrial es nueva y de gran capacidad, posee en su

base ruedas que facilitan su desplazamiento sobre la superficie de trabajo. El no uso de la
maquina industrial de corte, es erróneo, porque a pesar de su tamaño la misma no deja de
ser más práctica y eficaz que la tijera, se hiso evidente que el no uso de este equipo, se debió
a otras cuestiones como; altura de la mesa vs altura del operario, (la mesa tiene una altura de
1,2 m y el operario de 1,55 - 1,60m) y por no tener una fuente de alimentación eléctrica más
práctica. . En la textil se dispone de 15 máquinas de coser 4 son de trabajos especiales la
Ametralladora, Cinturera, Cremallera, Atracadora, y una maquina hogareña, podemos
agrupar a las más viejas en 8 Máquinas de Coser Rectas y 2 Máquinas de Coser Overlok 3h-
5h respectivamente. Todas las máquinas de coser posen comandos, a botones en la base
para la parada y marcha, también poseen pedales, uno de ellos actúa como el embrague de
un vehículo, y cuando se va soltando genera el movimiento de la aguja en el cabezal de la

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máquina, el otro pedal se utiliza para levantar el pie del prensa tela. Las maquinas en el
proceso de costura, suelen tener desperfectos, que ocasionan paradas repentinas, sucede
mucho con las maquinas más antiguas que posee la textil, estas averías son de variada
magnitudes, y cuanto mayor es la avería mayor será el tiempo de parada, la falta de
componentes propios y suplementos en ellas como ser el cargador de bobina en algunas
Máquinas de Coser Rectas y carretel, también obligan a realizar paradas repentinas. La
función del cargador de bobinas es simple, mientras la maquina se mantiene trabajando a
velocidad nominal, al costado de la misma se encuentra el cargador que gira con la
transmisión de la máquina, allí se deposita el carretel y se le bobina un hilos a medida que
este gira con el cargador, mientras la maquina opera normalmente. De vez en cuanto se
realiza la limpieza de las máquinas, y en general es muy superficial. En el puesto de
abrochado consta de una abrochadora manual, montada en una pequeña mesa a la par de la
mesa de planchado, donde se ubica la planchadora industrial y la plancha de vapor.
Mano de obra: la persona que realiza esta tarea tiene experiencia anterior en el mismo
cargo, durante toda la operación en el puesto de tizado y corte el operario permanece parado,
el transporte de la tela lo realiza manualmente, del depósito a la mesa. Una vez obtenidos los
cortes el operario deja estos en algún lugar donde quepan, puede ser la mesa de cortes de
piezas, mesa de apoyo, sillas, o alguna caja donde apenas se pueden identificar, esto sucede
con mucha frecuencia, y lleva a la confusión para el resto del personal en las tareas
subsiguientes, lo que produce un dialogo permanente entre los operarios para la búsqueda
de estos cortes. El operario no posee consigo ninguna planilla de actividades, solo maneja
con información plasmada en las pizarras. El personal que se ocupa de la costura realiza sus
operaciones en las mesas de las máquinas de costura, sentado en pequeñas sillas de madera
la mayor parte del tiempo, la otra parte del tiempo busca los insumos para trabajar, y es allí
donde entran en confusión, ya que las mesas de apoyo no son indicadores fieles de lo que se
deja allí, y la masiva cantidad de cortes y tallas se encargan de generar más confusión. La
mayoría de los operarios de costura tienen experiencia adquirida en sus viviendas con
pequeñas máquinas de coser hogareñas, han tenido pequeños cursos de capacitación, que
ofrecen los vendedores de las máquinas para trabajos especiales, que han demostrado ser
ineficientes, y en algunos casos con falta de presencia del personal durante el dictado de los
mismos. Esto llevo a que muchos de los trabajos que se realizan, se lleven a cabo en
máquinas de coser recta, que a pesar de ser industriales son con las que más se han
familiarizado, hay trabajos que se podrían realizar en otras máquinas, y facilitaría mucho más
el proceso. En esos cursos no solo se dicta sobre el manejo de las maquinas sino que también
sobre los cuidados que se deben tener con la mismas, con pequeñas tareas de
mantenimiento. Como la mayoría de las maquinas son viejas no hubo un curso donde se halla
dictado el cuidado que se debe tener con estas. Es por eso que el operario solo realiza
limpiezas muy superficiales en ellas y solo cuando las pelusas son muy evidentes, tampoco
llevan consigo algún registro de cuando se realizó; la última limpieza, y lubricación u otra
mantención. Los que realizan tareas de acabado como abrochado y de planchado, no
necesitan de gran experiencia, solo saber utilizar la abrochadora, la plancha industrial y otra
plancha pequeña a vapor que es manual.
Medio ambiente: anteriormente a hemos hablado de la infraestructura cuyas
dimensiones son de 7,4m por 18,56m, cuenta con energía eléctrica y gas, dos puertas, la
ingreso y una puerta de salida, se divide en dos áreas, la primera A y la segunda B, ya
explicadas anteriormente. Como se mencionó antes las instalaciones de iluminación y
alimentación eléctrica son básicas y escazas para el funcionamiento óptimo de la textil, al
operario se le dificulta la visión, fuerza la vista y suele cometer errores, y ocasionan re trabajos,
en la mesa de tizado y corte, y en los puestos de costura, en definitiva donde se requiere
mayor concentración de tareas visuales. La calefacción a gas se encuentra muy próxima a los

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puestos de costura e instalaciones eléctricas, producen calor excesivo sobre estos, que han
dañado la instalación eléctrica en el lugar.
Nota: los elementos mencionados en el proceso, como ser; mesas de trabajo, maquinas
industriales, sillas y equipos, se desplazan libremente en el lugar.
4.3.1.- Análisis del proceso
Método de las 5M
Se describe brevemente el método de las 5 M:

Las 5 M es un sistema de análisis estructurado que se fija cinco pilares fundamentales
representados en el diagrama con las Espinas de Pescado, alrededor de los cuales giran las
posibles causas las pequeñas espinas, de un problema representado por la columna del
pescado. Estas cinco “M” son las siguientes; máquina, método, mano de obra, materia prima,
medio ambiente. Su creador KAORU ISHIKAWA.
En este caso Analizaremos las causas del problema, que generan “la baja efectividad
en la productividad”.
En base a las 5 M descripto y aplicado en la textil AMUN se obtiene lo siguiente:
Mano de Obra
Capacitación insuficiente.
Mal manejo de equipos.
Puestos de trabajos inadecuados.
Metodología
Trabajo improvisado.
Mala coordinación de las operaciones.
Falta de seguimiento en los procesos.
No están definidas claramente las funciones, que debe realizar cada unidad.
No existe un manual o instructivos de procedimientos estandarizado para los procesos.
Medio ambiente

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Poca iluminación para los puestos de trabajo.

La Instalación de alimentación eléctrica, limita la alimentación y distribución de puestos.
Falta de identificación en puestos y elementos de apoyo.
Falta de elementos de apoyos cercanos a los puestos.
Mala distribución de puestos.
Maquinas
Paradas necesarias no programadas para reabastecerse de hilo.
Falta de suplementos que conforman el cargador de bobinas en las Máquinas de Coser
Rectas.
Maquinas viejas, sin sus manuales.
Repuestos difíciles de conseguir en la zona.
Falta de mantenimiento.
Averías repentinas.
Reparaciones a largo plazo.
Materiales
Lejanía de proveedores.
Incumplimiento de los pedidos por parte de los proveedores.
No se realiza inventario de los insumos existentes.
4.3.1.2.- Puntos Críticos del Proceso
a) Proceso no estandarizado, transporte excesivo y desordenado.

En la cadena de valor se dio una visión general de las operaciones, ahora se describirá
donde se realizan; el puesto que inicia la operación es el de “tizado y corte”, el operario arranca
sus tareas trayendo los rollos de tela del depósito, hacia la mesa de corte y tizado, donde
extiende la tela, para presentar sobre la tela la totalidad de los moldes del mameluco, marca
la totalidad de ellos con la tiza y corta el tramo de tela donde están dibujados, luego corta
algunos tramos iguales de tela, para ser colocadas debajo del pliego tizado, y fabricar más
mamelucos de la misma talla. Una vez utilizadas las telas, se la vuelve a transportar hasta el
depósito. Luego el operario corta estos tramos de tela, siguiendo los contornos de los dibujos,
y extrae de ellos todos los cortes de piezas, que conformaran a los mamelucos. Los cortes
son depositados en diferentes lugares; sillas, mesas de cortes de piezas, mesa de apoyo,
sobre la misma mesa de corte y tizado, e inclusive sobre cajas de cartón, dichos elementos
carecen de identificación y documentación visible, que hagan reconocer el lugar y las
características propias de cada uno de los cortes, ya que en la siguiente operación, estos
deben ser tomados por otros operarios, para en una segunda instancia dar comienzo a los
procesos de costura, esto ocurre una vez que el operario logra localizar los cortes
correspondientes. La mayoría de las veces se cometen errores en este procedimiento y se
saltan operaciones que anteceden a las predecesoras, cuando se logra dar

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improvisadamente con las etapas correctas avanza el proceso, allí se producen las primeras
uniones de cortes de piezas, estas se depositan provisoriamente a un costado del puesto,
sobre una silla de madera, mesa de cortes de piezas, mesa de poyo o inclusive sobre la misma
mesa de corte y tizado, así continúa todo el proceso hasta finalizar con el mismo. Esta forma
de trabajar obliga al operario a estar muy atento, para recordar cada lugar y pasos a seguir,
cualquier distracción distorsionaría el proceso.La mayoría de los procesos presentan estas
condiciones de trabajo y suelen empeorar por no tener los procesos estandarizados, como
se puede ver en las figuras FIG A, B respectivamente.
Fig. A.

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FIG B.
Nomenclaturas:
Cal; calefactor.
S; sillas de madera.
M.C.R; Maquina de Costura Recta.
M.C.A; Maquina de Costura Ametralladora.
M.C.C; Maquina de Costura Cinturera.
M.C.COLL; Maquina de Costura Collareta.
E.S; ENTRADA Y SALIDA. S.E; SALIDA DE EMERGENCIA.
OPERACIÓN.
TRANSPORTE.
DEPOSITO PROVISORIO.
ALMACEN.
b) Falta de personal idóneo.

Por un lado; el desempeño del personal, en el proceso de fabricación es bueno, pero se
cumple esta meta, con poca eficiencia, mucho esfuerzo, y el seguimiento continuo de un líder
(el cual posee mayor conocimiento en costura), y por razones planteadas en la cadena de
valor, donde el nivel de conocimiento en costura no es parejo para todos los operarios, esta

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situación produce que, en cada puesto de trabajo, se vayan cometiendo errores claves, sobre;
las etapas de costura, y sobre la propia costura entre los cortes, a pesar de que sigan
correctamente las etapas del proceso, ambos errores, se enmienda con re trabajos,
generando pequeños cuellos de botella, en varios puestos de costura, y como resultado final,
merma notablemente el tiempo productivo.
Por otra parte; la textil, necesita personal con formación superior, a nivel académico, para
cubrir las áreas que acompañan al proceso, como ventas y compras, si bien está función se
realiza desde la Agencia de Desarrollo(área dependiente del municipio), esta no se ocupa en
su totalidad solo de la textil, funciona en un edificio diferente, y las decisiones claves, por falta
de formación académica en la cooperativa, a veces son tomadas directamente desde el lugar(
Agencia de Desarrollo), con una decisión mínima de los socios de la organización, estas
situaciones producen que se prolonguen las tareas administrativas.
c)Problemas infraestructurales:
En la figura C se puede apreciar por completo la instalacion electrica de la TEXTIL AMUN.
Y visualizar en conjunto todas las instalaciones, y ver que las máquinas están limitadas a
mantener este orden, adoptando las características de una distribución por proceso, debido
a la escaza mano de obra y la cercanía a la fuente de alimentación eléctrica, montadas sobre
las paredes. También hay varias máquinas de los puestos alejadas de la alimentación
eléctrica, como la Máquina de Coser Cinturera, Máquina de Coser Ametralladora, Máquina de
Coser Atracadora y Cortadora industrial de tela.
FIG C.
Con 2 círculos rojos en el Lay-Out, se indica la posición de los calefactores que han
deteriorado las instalaciones eléctricas de alimentación, se puede apreciar mejor en la foto
siguiente.

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Poca iluminacion:
La textil, cuenta con las instalaciones de iluminación mínima y básica, para el baño y la
cocina, lavadero y vestuario, no así para el área productiva. En el área productiva, en los
puestos respectivamente de tizado - corte y de costura, la iluminación en los horarios
nocturnos y parte de los horarios diurnos, es muy débil, tanto es así que ocasiona fatiga visual,
imperfecciones en la costuras de los cortes de piezas, y pequeños accidentes con las
máquinas, por este motivo en determinados horarios se ha optado por suspender los trabajos
hasta el siguiente día, cuando la luz es propicia para continuar las tareas. Se han intentado
acondicionar los puestos de costura con lámparas de bajo consumo de 20w, los resultados
fueron en vano, no solo por la poca iluminación que generan, si no que se encuentran fuera
del plano de trabajo del foco de atención del operario, esta instalación resulto ser escaza e
insuficiente.
En estas imágenes se observa toda la iluminación con la cual cuenta la textil.

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En la figura D, se visualiza las areas rayadas de rojo, que representan a los puestos mas
afectadas por la poca de iluminacion.
FIG D.
d) Paradas necesarias con demoras no programadas:
Generalmente todas las máquinas de coser, deben realizar una parada para
reabastecerse con bobinas de hilo para seguir trabajando, estas suelen estar ubicadas en su
parte superior, no obstante la mayoría de las máquinas de coser rectas, tienen un
aprovisionamiento un poco diferente, esto se debe a que posee dos mecanismos de tensión,
un mecanismo de tensión superior al igual que el resto de las máquinas, portando una bobina
completa de hilo, con la cual puede aguantar semanas funcionando, sin la necesidad de
recambio, y un mecanismo de tensión inferior, que porta una bobina llamada cangrejo y en su
interior un pequeño carretel donde se aloja el hilo, y debido a su poca capacidad necesita
reabastecerse cada 20 o 15 minutos, durante su funcionamiento, se ilustra en la Figura 1. El
bobinado del carretel se podría realizar en la misma máquina de coser, no obstante hay tres
razones por las cuales no se realiza; la primera de ellas, es porque faltan partes esenciales
en algunas de las máquinas de coser rectas, que conforman al cargador de bobina como se
muestra en la figura 2, la segunda razón, se debe a que solo se está trabajando con una sola
bobina por maquina (para economizar), y deberían ser dos bobinas por máquina, y una de
ellas servir como apoyo, y al trabajar con solo una bobina, hay que realizar un procedimiento
como; desenhebrar el hilo de la bobina superior para enhebrarla en el carretel inferior, luego
volver a enhebrar la bobina superior hasta nuevamente la aguja, dicha operación demandaría
demasiado tiempo, la tercera razón, se produce por falta de accesorios, como ser los
pequeños carreteles que van dentro de la bobina. Estas son las causas que los lleva a utilizar
una máquina adicional de coser recta cerca del proceso, como apoyo, para bobinar el carretel.
Mecanismo de tensión inferior.

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Se observa en la Fig. 3 el recorrido de los operarios, para recargar la bobina; sacando el

carretel de la M.C.R, para luego transportarlo hacia la otra M.C.R (que se utiliza de apoyo en
esta operación), para bobinarlo nuevamente con hilo. Durante este operación se produce una
demora de 10 minutos cada 20-15 minutos de funcionamiento nominal de la maquina en
producción, y este proceso, no resulta para nada práctico.

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Fig. 3.
d) Falta de mantenimiento.
En el proceso de costura, se utilizan catorce máquinas de coser industriales, de las cuales
ocho son máquinas de coser rectas, y dos máquinas de coser Overlock, estas máquinas
tienen aproximadamente cinco años de antigüedad, usadas anteriormente por casi dos años,
y se han vuelto a reincorporar a la textil, un año después de estar paradas, con motores y
correas nuevas, hoy llevan dos años de funcionamiento. Últimamente estas máquinas vienen
presentando algunas pequeñas averías, y otras un tanto mayor, presentando; rotura de
agujas, desgaste de bobinas (cangrejo) en el mecanismo de tensión inferior, enmarañamiento
de hilos, rotura de cuchillas(en máquina de coser Overlock) y rotura de correas, que producen
la parada de la máquina e interrupción del trabajo durante minutos, horas, o inclusive durante
días, hasta que se consiga el repuesto o se repare el daño, para volver a reanudar
nuevamente el trabajo. El resto de las máquinas son prácticamente nuevas, pero no quita la
posibilidad de que con el uso, presenten futuros desperfectos.
e) Puestos incómodos.
Durante la descripción del puesto de costura, se visualizó el lugar que ocupa el operario;
cuenta con la máquina de coser en frente de 1,2m largo por 0,54m de ancho por 0,75m de
alto, el operario se sienta en una pequeña silla de madera de 0,4m por 0,4m dispuesta entre
dos puestos más a 0,80m entre máquinas, suelen tener otra silla para apoyar recortes de tela,
y una caja de cartón para tirar los desperdicios, como se ilustra en la figura 4. La silla donde
se sienta es demasiado incómoda, y esto produce fatiga muscular en el cuerpo, acortando el
tiempo de permanencia del operario sobre el puesto. Los puestos muy aproximados, generan
espacios muy reducidos e incómodos evitando que se realicen movimientos más fluidos.

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f) Desorden, Depósitos no inventariados y no clasificados.

Durante los procesos muchos de los insumos quedan sin ser utilizados, se guardan sin
ser clasificados, muchas sobras de los procesos (scrap), bolsas de nailon y cartón cajas de
cartón (usados para guardar los productos), todos estos elementos se guardan
desordenadamente debajo la mesa de planchado, y mesa de piezas.
g) Falta de seguridad contra incendios.
La textil está desprovista de los elementos básicos para actuar en el caso de un siniestro,
como la cartelería que indique las salidas de emergencia más próximas, ausencia total de los
extintores, alarmas contra incendios, también con una inexistente capacitación para actuar
contra el fuego.
Capítulo 5: Análisis y Propuestas de Mejoras
Se entrara a analizar, los principales puntos críticos, detallados en los párrafos anteriores.
5.1.- Determinación de la Distribución, para el Proceso del Mameluco
5.1.1.- Cursograma Analítico del Material
Para tener un panorama general del proceso de fabricación del mameluco, se realizó un
Cursograma analítico del material según las O.I.T (Organización Internacional del Trabajo)
como se presenta a continuación;

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Aquí queda al descubierto, como se prolonga demasiado el proceso de fabricación del

Mameluco, debido al transporte excesivo.
Nota: en el proceso de fabricación, expuesto y desarrollado en el Cursograma, no se ha
considerado la etapa de lavado de tela, esto se debe a varias causas; la mayor parte de las
telas utilizadas en la fabricación del Mameluco no pasan por esta etapa, y si por alguna razón
remota, se considerase el uso de estas, la operación de lavado al cual se encontrara afectadas
es bastante simple, pero hasta que la tela lavada se encuentre en condiciones, es decir seca
(sin humedad), deben transcurrir varias horas, prácticamente el uso de estas, se postergara
recién para el día siguiente, por lo tanto, al no usarse prácticamente estas telas en la Textil,
para la fabricación del Mameluco, al no presentar dificultad alguna para su ejecución de esta
operación, y al estar muy apartada del proceso de fabricación, no se considerara en el análisis
de este trabajo.
5.1.2.- Aproximación de Propuesta
Tabla de Precedencia
Haciendo uso del cursograma analítico del material, se confecciona una tabla de
precedencia, que nos permitirá construir un diagrama de red del proceso, que nos mostrara
como podemos distribuir toda la línea de producción.
Diagrama de red
A partir de la tabla de precedencia se construye el diagrama de red, con todas las

operaciones involucradas.

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A continuación se agrupara operaciones que puedan llevarse a cabo en la misma

máquina, según el orden de precedencia, para ello se asigna letras desde la A que inicia las
tres primeras operaciones, luego la B, C, D, E, F, G, H, I, J, Y K, harían un total de 16 puestos
de trabajo.
5.1.2.1.- Representación de puestos según la precedencia
Como se puede observar da solo la representación de los puestos según la precedencia

y que se hace en cada puesto, no representa la distribución física espacial de los puestos de
trabajo en el Lay-Out.
Habiendo hecho este comentario es importante optar por un tipo de distribución para las
instalaciones.
5.1.3.- Propuesta definitiva
5.1.3.1.- Tipos de Distribución

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Las decisiones sobre distribución implican la determinación de la localización de los

departamentos, de los grupos de trabajo dentro de los departamentos, de las estaciones de
trabajo, de las máquinas, y de los puntos de mantenimiento de las existencias dentro de las
instalaciones de producción. El objetivo es organizar estos elementos de una manera tal que
se garantice un flujo de trabajo uniforme (en una fábrica) o un patrón de tráfico determinado
(en una organización de servicios).
En general, los componentes de la decisión sobre distribución son los siguientes:
1) La especificación de los objetivos y criterios correspondientes que se deben utilizar
para evaluar el diseño. La cantidad de espacio requerida y la distancia que debe ser recorrida
entre los elementos de la distribución, son criterios básicos comunes.
2) La demanda estimada del producto o del servicio sobre el sistema.
3) Los requisitos de procesamiento en términos del número de operaciones y de la
cantidad de flujo entre los elementos de la distribución.
4) Los requisitos de espacio para los elementos de la distribución.
5) La disponibilidad de espacio dentro de las instalaciones o, si estas son nuevas, las
posibles configuraciones del edificio.
Formatos básicos de la distribución de la producción.

Los formatos según los cuales se arreglan los departamentos están definidos por el patrón
general del flujo de trabajo; existen cuatro tipos básicos de formatos: la distribución por
proceso, la distribución por producto, la distribución de posición fija, y un tipo híbrido
que es la tecnología de grupo o distribución celular.
Una distribución por proceso (también llamada tipo taller o distribución funcional) es un
formato según el cual los equipos o funciones similares se agrupan. De acuerdo con la
secuencia establecida de las operaciones, una parte ya trabajada pasa de un área a otra, en
donde se encuentran ubicadas las maquinas apropiadas para cada operación.
Una distribución por producto (llamado también distribución del taller de flujos) es un
formato en el cual el equipo o los procesos de trabajo se arreglan de acuerdo con los pasos
progresivos mediante los cuales se hace el producto. El camino para cada parte es en efecto
una línea recta.
Una tecnología de grupo o distribución celular agrupa maquinas disimiles en centros

de trabajo (o células) para trabajar en productos que tengan formas y requisitos de
procesamiento similares. Una distribución de tecnología de grupo es similar a la distribución
por proceso en que las células están diseñadas para ejecutar una serie específica de
procesos, y es similar a la distribución por producto en que las células están dedicadas a una
gama limitada de productos.
En una distribución de posición fija, el producto en virtud de su volumen o peso

permanece en su sitio. El equipo de fabricación se mueve hacia el producto y no al revés. Los
astilleros, los sitios de construcción, son ejemplos de este formato.
Ventajas e inconvenientes de las distintas distribuciones.

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Distribución orientada a proceso:

Ventajas:
Menor inversión, equipos de uso general.
Flexibilidad para cambios en los productos y en el volumen de la demanda.
Facilidad de mantener el sistema en funcionamiento ante averías, o fallas en el
aprovisionamiento.
Posibilidad de individualizar rendimientos.
Inconvenientes:
Alta manipulación de materiales.
Alto stock de materiales en curso de elaboración.
Programación compleja.
Recomendable si:
Variedad de productos y demanda baja o intermitente.
Maquinaria cara y difícil de trasladar.
Distribución orientada a producto:

Ventajas:
Mínima manipulación de los materiales
Reducción en el tiempo entre el inicio del proceso y la obtención del producto final.
Menos material en proceso.
Mano de obra más fácil de entrenar y de sustituir.
Programación y control sencillos.
Inconvenientes:
Mayor inversión
Rigidez
Diseño y puesta a punto más complejo.
El ritmo de producción lo marca la maquina más lenta
Una avería puede interrumpir todo el proceso
Tiempos muertos en algunos puestos de trabajo
El aumento del rendimiento individual no repercute en el rendimiento global.
Recomendable:
Alto volumen de producción de unidades idénticas o bastante parecidas.
Demanda estable.
Distribución de posición fija:

Ventajas:
Poca manipulación de la unidad principal de montaje.
Alta flexibilidad para adaptarse a variantes de un producto e incluso a una diversidad de
productos.
Inconvenientes:
Ocupación del espacio
Manutención de las piezas hasta el emplazamiento principal de montaje
Dificultad para utilizar equipos difíciles de mover.
Recomendable:
El costo de mover la pieza principal es elevado.
El número de unidades a producir es bajo.

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Las operaciones requieren principalmente trabajo manual o herramientas o maquinas

ligeras.
5.1.3.2.- Selección y determinación de la Distribución
Ahora bien nuestra línea de producción, presenta las siguientes características; el

volumen de producción diario, aunque comenzó siendo este pequeño ha tenido un salto
significativo, las estadísticas de producción confirman este hecho, los productos son muy
similares entre sí, esto facilitaría la adaptación inmediata de la línea de producción, si es
necesario cambiar de producto, también cuenta con un grupo significativo de máquinas, entre
ellas maquinas nuevas y especiales, y la mayoría de ellas son máquinas más viejas que están
requiriendo un mayor mantenimiento, pero aun así estas máquinas han podido cumplir con su
cometido, superando en número notoriamente a las que posee cualquier taller de costura.
Haciendo un breve repaso por las características de las distribuciones, el tipo de distribución
a utilizar, será la Distribución por Producto.
Las líneas de ensamblaje son un caso especial en la Distribución por Producto. En
un sentido general, el termino línea de ensamble se refiere al ensamblaje progresivo enlazado
por algún dispositivo de manejo de material.
Línea de ensamblado; estas se diseñan teniendo en cuenta que la duración de cada
operación sea aproximadamente la misma para todos los puestos de trabajo, es decir se
equilibra la línea. Tal característica, que permite el funcionamiento sincrónico de los puestos
de trabajo, se traduce en que no se requiere material almacenado entre aquéllos. A diferencia
de las líneas de producción como las que se encuentran en industrias metalmecánicas, de
fabricación de muebles, estampado de la chapa, etc., requieren de acumulaciones o pulmones
de material entre puestos para desvincularlos entre sí, debido a las diferentes tasas de
producción horarias que suelen tener.
5.1.3.2.1.- Equilibrar o balancear la línea de ensamblaje.
Se realizara una breve explicación del tema:

La línea de ensamblaje más común es la de un transportador movible que pasa por una
serie de estaciones de trabajo en un intervalo de tiempo uniforme llamado el tiempo de ciclo
(que es el tiempo que transcurre entre las unidades sucesivas que llegan bien al final de la
línea). En cada estación se ejecuta un trabajo sobre un producto, ya sea añadiéndole partes
o terminando las operaciones de ensamblaje. El trabajo ejecutado en cada estación está
conformado por muchos “pedacitos", llamados tareas, elementos y unidades de trabajo. Estas
tareas están descriptas en un análisis de tiempo-movimiento.
El total de trabajo que debe ejecutarse en una estación es igual a la suma de las tareas
asignadas a esa estación de trabajo. El problema del balanceo de línea es la asignación de
todas las tareas a una serie de estaciones de trabajo, de manera tal que ninguna de ellas
tenga más trabajo del que puede hacer en el tiempo del ciclo y que se minimice el tiempo de
inactividad en todas las estaciones. El problema se complica por las relaciones entre las tareas
impuestas por el diseño de producto y por las tecnologías del proceso. Esto se llama relación
de precedencia, la cual especifica el orden en que se deben ejecutar las tareas en el proceso
de ensamblaje.
Pasos del balanceo de la línea de ensamblaje. Los pasos que deben darse para lograr
el balanceo de una línea son los siguientes:

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1) Especificar las relaciones secuenciales entre las tareas utilizando un diagrama de

precedencia. El diagrama consta de círculos y flechas. Los círculos representan las tareas
individuales; las flechas indican el orden de ejecución de las mismas.
2) Determinar el tiempo de ciclo requerido (C), utilizando la fórmula:
3) Determinar el número teórico mínimo de estaciones de trabajo (Nt) requeridas para

satisfacer la limitación del tiempo de ciclo utilizando la fórmula:
Suma de los tiempos de las operaciones(T)

𝑁𝑡 =
Tiempo de ciclo(C)
Notar que este debe redondearse al siguiente número entero superior.

4) Seleccionar una regla primaria según la cual se deben asignar las tareas a las
estaciones de trabajo, y una norma secundaria para romper los nexos.
5) Asignar las tareas, una a la vez, a la primera estación de trabajo hasta que la suma de
los tiempos de las tareas sea igual al tiempo de ciclo o hasta que no sean factibles más tareas
debido a restricciones de tiempo o de la secuencia. Repetir el proceso para la estación de
trabajo 2, para la 3, y así sucesivamente, hasta que todas las tareas sean asignadas.
6) Evaluar la eficiencia del equilibrio derivado utilizando la fórmula:
Suma de los tiempos de las operaciones(T)

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
Numero real de las estaciones (Na) × Tiempo de ciclo(C)
7) Si la eficiencia no es satisfactoria, vuelva a balancear utilizando una norma de decisión

diferente.
En base a lo descripto y aplicado en la textil AMUN se obtiene los siguientes resultados:
Realizaremos los cálculos y análisis de la línea ensamblaje para el mameluco.

Para ello necesitaremos los siguientes datos obtenidos de la textil:
Producción diaria de mamelucos.
Tiempo de las operaciones para armar un mameluco = T.ops.ar.m = 171 min.
Total de puestos que intervienen en el proceso de fabricación = 16.
Cantidad de Operarios que intervienen en el proceso de fabricación = C.Ops. i.p.f = 8.
Un solo turno de trabajo de 07:00 Hs. a 15:00 Hs.
Horario de descanso de 10:30 Hs. a 11:00 Hs.
Producción diaria de mamelucos:
Se hace este razonamiento porque la Línea Distribución por Producto, es solo por ahora
una propuesta, y se necesita tener, una aproximación, casi exacta de la producción que se
puede realizar con la misma, solo contando con los recursos disponibles del lugar, haciendo
el balance de línea para determinar finalmente la eficiencia de esta propuesta .
Ahora para armar un mameluco, hace falta una sola persona, y sería como tener una sola
estación de trabajo con todas las operaciones involucradas, pero al disponer de 8 operarios
más, equivale a tener un total de 8 estaciones, y el tiempo para armar un mameluco, se

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repartirá para cada una de estas estaciones, sin considerar por ahora, que las estaciones no
tendrán el mismo tiempo de trabajo, haciendo esta analogía, dará un tiempo inferior para la
fabricación del mameluco, es decir:
Tiempo de fabricación por unidad = T.f. x unid.

T.f. x unid.= (T.ops.ar.m)/ (C.Ops. i.p.f)= 171 min/ 8 = 21,37 min.
Con 8 Hs. De las cuales 7,5 Hs son productivas.
Entonces:
Tiempo Productivo Total = T.P.T = (7,5 Hs x 60 min)/ 1Hs = 450 min.
Es decir:
Cantidad de mamelucos producidos en un turno = Cant.Ms.
Cant.Ms. = T.P.T/ T.f x unid. = 450 min. /21,37min. = 21,06 = 21 por razones obvias de
unidad se redondea para abajo.
Las estaciones no tienen el mismo tiempo de trabajo, debido a la precedencia de las

operaciones, y los recursos de la textil.
Para evitar estos inconvenientes, se balancea la línea, con dos números menores al
determinado en el cálculo, es decir con 19 unidades, se procede a realizar la operación.
Se requiera balancear la línea para realizar 19 mamelucos diariamente en la textil, esto
se lleva a cabo en un solo turno de 8hs, de las cuales 7,5hs son productivas, es decir el tiempo
de producción por día es de 450 minutos, y los pasos y tiempos de ensamblaje para el
mameluco se indican en la tabla siguiente. Se quiere encontrar el balanceo que minimice el
número de estaciones de trabajo, sujeto el tiempo de ciclo y a las restricciones de precedencia.
Tabla 1.Pasos y tiempos de ensamble para el mameluco.

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Solución:
1) Se debe dibujar un diagrama de precedencia (se hizo con anterioridad). La figura A
ilustra las relaciones secuenciales identificadas en la tabla 1.
Figura A. Gráfica de precedencia para el mameluco.
2) Determinaremos el tiempo de ciclo.
450 min.
𝐶= = 23,68 𝑚𝑖𝑛.
19 unid.
3) El número teórico mínimo de estaciones de trabajo requeridas (el número real puede
ser mayor):
(T) 171 min.

𝑁𝑡 = = = 7.22 = 8 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
(C) 23.68 min.
4) Se selecciona las reglas de asignación. La investigación ha demostrado que algunas

normas son mejores que otras para ciertas estructuras problemáticas. En general, la
estrategia es utilizar una regla que asigne las tareas que sean de larga duración puesto que
estas limitan el balanceo que se puede lograr. En este caso, se utiliza como regla primaria:
a) Asignar las operaciones en un orden descendente, desde el mayor número de
operaciones que siguen tabla B.
Tabla B.
La regla secundaria es:

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b) asignar las operaciones en orden desde el tiempo más largo de la operación, tabla C.
Tabla C. Balanceo logrado de acuerdo con la regla del número más largo de operaciones
que siguen.
Nota: se aclara, que las operaciones las realiza un solo operario por estación, por lo el
tiempo de ciclo se usara por estación, como propone el autor.
5) Se realizara las asignaciones de las operaciones para formar la estación de trabajo

A, la estación de trabajo B, y así sucesivamente hasta que todas las operaciones hayan sido
asignadas. La asignación real está indicada en la tabla C y se muestra gráficamente en la
figura B.
FIG. B. Gráfico de precedencia.

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6) Se hace el cálculo de la eficiencia:
171 min. (T)

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = × 100% = 90,27 %
8(Na) × 23,68min. (C)
7) Se evalúa la solución: Una eficiencia del 90,27 %, indica un desequilibrio o tiempo de

inactividad de 9,73 % (1.0-.9027) a través de toda la línea. En la tabla C se puede ver que hay
un total de 18,44 minutos de inactividad y que el trabajo de escogencia se encuentra en las
estaciones de trabajo C, E, G y H si queremos mejorar la eficiencia.
Probemos con 20 y 21 mamelucos, y veamos que sucede:
Como se puede observar para ambos casos, hay estaciones que no pueden cumplir con
el tiempo de ciclo C. Aclarando que el tiempo requerido para la tarea más larga forma el tiempo
de ciclo más corto para la línea de producción. Este tiempo para la tarea es el límite de tiempo
más bajo, es decir C.
Para remediar esta situación, hay otras posibilidades:

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1. Dividir la tarea. ¿Se puede dividir la tarea de manera que las unidades completas
sean procesadas en dos estaciones de trabajo?
2. Compartir la tarea. ¿una tarea podría compartirse de manera tal que una estación de
trabajo adyacente realice parte del trabajo? Esto difiere de la tarea dividida de la primera
opción porque la estación adyacente actúa para ayudar y no para ejecutar algunas unidades
contentivas de la tarea completa.
3. Utilizar estaciones de trabajo paralelas. Puede ser necesario asignar la tarea a dos
estaciones de trabajo que operarían en forma paralela.
4. Utilizar un trabajador más capacitado. Dado que estas tareas dentro de las
estaciones excede el tiempo de ciclo en porcentajes pequeños, entre 10% y 2%
aproximadamente, y un trabajador más rápido podría ajustarse al tiempo de ciclo.
5. Horas suplementarias de trabajo.
6. Rediseño. Puede ser posible rediseñar el producto para reducir levemente el tiempo
de tarea.
Todos son buenos puntos a tener en cuenta, pero se desestima algunos de ellos, ya que
esta propuesta de distribución, está desarrollada para utilizar los recursos que actualmente
posee la textil, descriptos en el análisis situacional.
Por estas razones se opta por una producción de 19 mamelucos fabricados por día, con
una buena eficiencia del 90,27 %.
Nota: Los datos fueron tomados, desde las fuentes, con tomas de tiempos, y con acceso
a registros de fabricación, por parte del tesista.
5.1.3.2.1.1- Propuesta de Línea Flexible.
Distribución de Líneas Flexibles.

Como se vio en el cálculo, los balanceos de las líneas de ensamblaje con frecuencia dan
como resultado unos tiempos desiguales para las estaciones de trabajo. Las distribuciones de
líneas flexibles, como las que se muestran en la figura C, constituyen la manera común de
resolver este problema. La línea en forma de U con trabajo compartido puede ayudar a
resolver el desbalanceo.
FIGURA C.
Se opta por una línea en U.

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5.2.- Propuesta, para Puestos Incómodos.
Si se compara la ilustración del puesto de la Organización Internacional del Trabajo con

el puesto de la textil Amun, a simple vista, equidista demasiado uno del otro por diferentes
situaciones pero una lleva a la otra;
Los codos están por debajo de la mesa.
No se cumple la altura mínima entre la silla y la mesa de trabajo.
El operario debe flexionarse demasiado para aproximarse al plano de trabajo, arqueando
demasiado la columna.
Según las O.I.T. estas son las dimensiones recomendadas, como muestra fig. 1.
En la textil, esta es la posición que toman los operarios en sus puestos.

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Recomendaciones:
● La silla en todos los casos es un factor fundamental, como se puede visualizar en el

puesto de la O.I.T. esta debe poder regularse, para cumplir con las medidas recomendadas
por estas normativas, ya que no todas las contexturas físicas son iguales.
● Para el plano de asiento de la silla se recomiendan unas dimensiones de 4OX4O cm.
Será ligeramente cóncavo, mullido, de un tejido transpirable, y redondeado, a fin de evitar
presiones sobre las venas y nervios de las piernas.
● El respaldo de la silla de trabajo, debe ser tal que la columna vertebral pueda apoyarse
en toda su extensión en posición correcta. Debe contar con un apoyo lumbar regulable en
altura y profundidad.
● La silla debe poseer un hueco, con solo un apoyo central como muestra la O.I.T, esto
facilitaría el acceso al plano de trabajo.
En definitiva hay que cambiar las sillas por las especificadas, de esta manera se lograra
obtener una buena postura del operario durante el tiempo que corresponde realizar la tarea.
Capítulo 6: Resultado de las Mejoras
Para mejorar con la nueva propuesta de la línea de la producción, no basta solo con una
nueva distribución, es necesario incorporar las áreas que acompañan al proceso, y que están
ausentes actualmente en el lugar, como las áreas administrativas, de compras y ventas, para
ello haría falta realizar ciertos cambios; el primero de ellos sería relocalizar o eliminar los
objetos innecesarios del lugar, que no participaran en este nuevo proceso productivo, como;
cajas con insumos sin clasificar, algunas de las mesas, como la de corte (apoyada contra la
pared), la mesa de piezas, y máquinas, también se tendría que reubicar el depósito, dejándolo
más cerca del proceso. Con el desalojo de estos elementos y reacomodamiento de los

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insumos inventariados, y reubicación del depósito, se ganaría más espacio, y de esta manera,
se podría acondicionar parte del LAY-OUT, para incluir en la empresa las áreas gestiónales
de vital importancia, en cualquier organización como el de ventas y compras inexistentes
físicamente en el lugar.
Siguiendo todas las pautas mencionadas, en el nuevo diseño del Lay-Out, las áreas
tendrían las siguientes distribuciones:
Finalmente, junto con la nueva distribución de la línea de producción, más los nuevos
sectores de trabajo, quedaría plasmada en el diseño la nueva propuesta de Lay- Out, como
se muestra en la figura siguiente.
Se esquematizo como circularían los insumos, por todos los puestos, mediante flechas,
haciendo que sea muy fluida la circulación, el transporte sigue una sola dirección, lo que
evitaría dejar acumulaciones excesivas de materiales.
6.1.- Nuevo proceso, para la fabricación del Mameluco

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Como se podrá apreciar, el nuevo cursograma analítico del material para el nuevo
proceso es muchísimo más simplificado que el anterior. Aquí se ahorra, en tiempo de
transporte, y disminuye notablemente el stock de insumos y materiales en el transcurso del
proceso. Esto sin ninguna duda, trae aparejado un mayor aprovechamiento del tiempo
productivo, y de los recursos en todo sentido, mejorando así la eficiencia del proceso, dando
como resultado un mayor incremento del volumen productivo, y al aumentar la capacidad
productiva, se mejoraría los tiempos de respuesta hacia los clientes, lo que permite acaparar

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un poco más el mercado de venta de ropa de trabajo, siendo esto sin ningún lugar a dudas un
mayor beneficio para el negocio.
6.2.- Etapas operativas del nuevo proceso
Esta es la secuencia de los procedimientos que se deben llevar a cabo para fabricar un
mameluco, que cumpla con los requerimientos de calidad establecidos por el emprendimiento
y los requisitos del cliente, en tiempo y forma acordada entre las partes.
 El pedido del cliente, receptado en ventas.
Este debe quedar registrado en una planilla, donde figuren:

El tipo de tela.
El talle requerido.
El color de la prenda.
El sexo de la persona, si corresponde.
Tipo de diseños requeridos.
 Se deriva el pedido a compras, para determinar los materiales necesarios, y realizar

dicho pedido.
 Se deriva el pedido a producción, donde inicia el proceso productivo en sí.
Proceso de corte y tizado: aquí las operaciones son casi las mismas que se describieron
en las etapas anteriores, pero se diferencia porque los cortes e insumos son depositados en
recipientes de chapa ordenadamente, y por talla, a su vez estos se montan sobre un carrito
móvil, que se desplazara sobre toda línea productiva reabasteciéndola, a medida que va
cargando con el trabajo que se ejecuta en cada una de las estaciones, para que finalmente
llegue el producto terminado hasta el último puesto antes de regresar al tizador, quien reinicia
la carga del carrito con cortes al inicio del recorrido.
Los documentos usados durante estas etapas son los moldes, pero el carrito con los
recipientes, aparte de ser un medio para trasladar los materiales funcionan como un control,
para que los operarios no se equivoquen, o pierdan tiempo en la búsqueda de cortes e
insumos, esta explicación se detalla en el punto siguiente.
En los procesos de costura: aquí las etapas operativas han bajado notablemente, ya
que se focaliza más en las operaciones que en el transporte. Las operaciones siguen siendo
las mismas, el único transporte que debe realizarse es de hacer correr el carrito móvil sobre
la pista tricolor.
6.2.1.- POKA-YOKE en el transporte de insumos

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Los materiales necesarios para la producción van depositados dentro de recipientes,

montados sobre un del Carrito Móvil, eh aquí un interrogante; ¿qué seguridad tienen las
personas que manipulen estos elementos para no cometer errores en este proceso?, es
necesario aquí aplicar un sistema que asegure no tener defectos, o cero defectos que es la
filosofía comúnmente conocida como “Poka-Yoke”.
¿Cómo llevar la metodología a este tramo de la producción y convertirlo en un sistema a
prueba de errores?; la mejor manera es hacer una lectura simple de las operaciones del
circuito de alimentación en el proceso sobre el Cursograma Analítico del Material en el Nuevo
Proceso. Para ello se divide el proceso en tres etapas que engloban todas las operaciones,
cada etapa representa un recipiente del carrito, es decir un total de tres recipientes que
conforman el carrito, como se puede ver más abajo, en representación gráfica, son un total
tres recipientes que deben utilizarse, como se indica en la columna del Cursograma durante
el recorrido, y en la representación gráfica, del Lay-Out nuevo, figura el camino tricolor que
recorrería, el carrito móvil con sus respectivos recipientes. Cada recipiente con un color
diferente, la mesa por donde circulara el carrito también tendrá los mismos tres colores que
los recipientes, para que coincidan según las etapas correspondientes del proceso, es decir
se hará manipulación de los cortes y los elementos que allí se depositan por parte del
operario, cuando el color del recipiente coincida con el de la mesa, y al finalizar las
operaciones correspondientes, en esa etapa, estos subproductos sean depositados en el
siguiente recipiente con el color correspondiente al camino de la mesa, para continuar el
proceso a la siguiente etapa, y así nuevamente hasta completar todo el proceso.
Representación gráfica:
Circuito para el recorrido del carrito.
Recipientes y carrito móvil.
Al final del trabajo se anexo las dimensiones del carrito móvil, recipientes, y las mesas
replegables para el circuito junto con la ubicación espacial en el Lay-Out.

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Nota: todos los objetos en este trabajo, fueron pensados y diseñados, teniendo en
cuenta las condiciones económicas y características infraestructurales de la Textil.
6.3.- Documentación para la Fabricación
A continuación, en la figura siguiente, se elaboró un cuadro, teniendo en cuenta las

estaciones, los operarios, los puestos, y todas las operaciones, para determinar finalmente la
necesidad de documentación, a partir de quien va a ejecutar las actividades en el proceso
nuevo de fabricación.
A partir de este cuadro, se elaboraran, instructivos con las recomendaciones, y los

registros, necesarios para los perfiles de puestos (Tizador-Cortador y Costurero). Que estarán
en poder según la designación de los operarios, y los puestos a cubrir en la línea de fabricación
como se muestra en el grafico siguiente:

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Instructivos para los Operarios y Recomendaciones:

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Se puede apreciar que los instructivos llevan el color de la mesa de circulacion,

respetando el sistema POKA-YOKE.
Instructivo final es la Planilla de Control:
Esta debe llevarse a cabo, finalizado el proceso de fabricación de una unidad de
Mameluco, ya que la producción por día es de 19 Mamelucos, y no se puede dar el lujo de
chequear la producción finalizada la jornada laboral diaria.

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Acompaña a esta planilla, Las Acciones correctivas.

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Registros necesarios:

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NOTA: Los instructivos no tienen un formato definido, es para que en la Textil, le den el
formato que crean conveniente.
No es necesaria una identificación que acompañe al proceso, ya que el sistema de control
POKA-YOKE, cubrirá esta necesidad, al transportar las piezas por talle único, y algunos
insumos, (dentro de las bandejas), por cada una de las estaciones, recorriendo todos los
puestos de trabajo, como se dejó expresado claramente con anterioridad. Lo que evita que
los operarios abandones sus puestos de trabajo, para abastecerse. Lo único que se tendrá
que identificar son los puestos de trabajo, como se muestra a continuación:

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Tampoco es necesaria la utilización de planos. Si bien se pensaría, que los moldes

provienen de planos, podría ser el caso para una producción de mameluco estandarizada,
pero aquí, los moldes se obtienen a partir de las modificaciones que se realizan; sobre un
molde existente, o a partir del desarme y modificación de una prenda real, donde se toman
todas las medidas necesarias, de cada una de sus piezas, para luego ser volcadas
directamente sobre papel o una cartulina, que luego estos dibujos se cortan, para representar
a los moldes del Mameluco a fabricar.
Los moldes, son documentos vitales en el proceso de fabricación del mameluco, por
contener; todas las medidas, nombres, referencias, para la colocación de logos, estampas,
instructivos, broches, cierres, elásticos, abrojos, botones, y talles de las piezas, que
conformaran al producto, cuando el operario Tizador-Cortador de comienzo al proceso en el
puesto N°1(como se explicó en la unidades anteriores), trasladando esta información a las
piezas o cortes creados a partir de estas operaciones, que recibirán posteriormente los
operarios en los puestos restantes. Es por eso que durante el proceso de fabricación, solo se
utilizara los moldes y no un plano de trabajo.
En cuanto los moldes, no es el objetivo de este trabajo realizar su elaboración, sino
simplemente, se ha mencionado la importancia del contenido documental, que tienen para el
proceso de fabricación del Mameluco. A continuación se ilustrara con imágenes los moldes
del Mameluco, para mostrar el contenido documental, y las piezas que a partir de estos
trasladan la información.
Moldes del Mameluco.
Aquí se puede apreciar como se traslada la informacion hacia las piezas sueltas, del
Mameluco.

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El tipo de costura simple y de refuerzo, para consolidar la unión de las piezas, depende
del puesto donde se realicen las operaciones, la determinación de los espacios entre las
piezas a unir, está definida por los operarios, debido a su nivel conocimiento en costura.
Capítulo 7: Recursos Humanos
7.1.-Propuesta de Nueva estructura organizacional
Esta nueva estructura empresarial, tiende a una combinación de la Estructura Simple y

Burocracia Maquinal.
Es una estructura simple porque las decisiones desde el Ápice estratégico hasta el núcleo
operativo son tomadas por todos los representantes de la cooperativa:
La descentralización presenta la importante ventaja asegurar que la reacción estratégica
refleje un conocimiento profundo del núcleo de operaciones. Facilita también la flexibilidad y
adaptabilidad de la reacción estratégica.
Aquí las decisiones son tomadas por un grupo de personas por tratarse de una
cooperativa, lo que evita estar a merced de la salud y caprichos de un solo individuo.
Una de las grandes ventajas esta estructura es su sentido de misión, porque muchas
personas disfrutan trabajando en una organización pequeña e íntima, con liderazgos
compartidos, hay menos niveles de jerarquía organizativa. Aquí la toma de decisiones por
parte de los líderes es más democrática.
En parte Burocracia porque sus procesos tienden a estandarizase:
Su principal mecanismo de coordinación en la normalización de los procesos de trabajo,
por lo tanto se apoya en la tecno estructura, dicha normalización reduce la necesidad de
supervisión directa.
7.2.- Perfil de Puestos Principales
Descripción y Análisis del cargo.

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Nombre: Tizador y cortador.

Sección: Industrial/producción
Objetivo general del puesto:
Fabricar los moldes patrones a partir de un modelo, obtener todos los cortes que
conformaran al producto.
Dificultad y características del cargo
Nivel de dificultad alto, requiere concentración, y habilidades y destreza manual, debe
evitar distracciones que pueden ocasionar pérdidas materiales, retrasos en toda la línea de
producción. El puesto, tiene alto impacto en todo el proceso, ya que inicia el mismo.
Descripción del cargo/ tarea

● Desarmar el modelo del producto solicitado por el cliente; con una tijerilla o trincheta se
desarman todas las uniones del producto, pieza por pieza, en su totalidad.
● Colocar las piezas sobre la lámina de cartulina, cartón o papel de la manera más
conveniente.
● marcar con un lápiz los contornos de las piezas sobre la cartulina, colocarles todas las
especificaciones convenientes a cada molde; nombre y talla con el cual se identifica, lugares
para la ubicación de cierres, botones, broches, bolsillos, tapas, y espacios para uniones
convenientemente tomados y documentados.
● Cortar con tijera los moldes copiados de la lámina, aplicarle un orificio a cada uno de
ellos, para colgarlos y agruparlos del mismo en un gancho.
● Identificar con un letrero en nombre del producto y talla para el molde fabricado.
● Seleccionar la tela; según el requerimiento del cliente.
● Preparar la tela; revisar minuciosamente el estado de la tela, para descartar y evitar
imperfecciones en su superficie.
● Preparar los moldes; seleccionar los moldes según el producto requerido por el cliente,
ubicarlos debidamente sobre el pliego de tela, para aprovechar al máximo su uso y evitar
desperdicios excesivos.
● Tizar (marcar con una tiza de tela o lápiz) los contornos de los moldes sobre el pliego
de tela.
● Cortar con tijera o máquina de coser industrial las figuras impresas en el pliego de tela.
● Colocar todas las especificaciones correspondientes en cada uno de los recortes según
lo documentado en el molde.
● Acomodar debidamente los recortes en sectores y elementos de apoyo indicados por
el proceso en la línea de producción.
Nota: el diseño del molde se realiza una sola vez si no es adquirido en una compra para
ese producto, luego se utiliza continuamente para obtener los recortes. Todas estas
actividades se realizan en la mesa de tizado y corte.

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Análisis del cargo

A. Requisitos intelectuales:
● Educación: Nivel medio, ciclo básico. Operaciones varias con números reales,
conocimiento de materiales utilizados en el proceso de costura y manejo de herramientas de
medición básicas.
● Experiencia: un año como mínimo en tareas similares; período que se juzga necesario
para adquirir las habilidades y familiarizarse por completo con su campo de actividad.
● Actitudes: inteligencia (grupo medio inferior), introversión equilibrada, iniciativa,
espíritu crítico y creativo, resistencia a la fatiga física, y en especial, a la visual, percepción
discriminatoria y diferencial (aguda), gran destreza manual, rapidez de reacción ante los
estímulos, agudeza visual.
B. Requisitos físicos:
●Esfuerzo físico: movimiento constante de brazos y piernas, coordinación de
movimiento de los brazos: en todas las direcciones, firmeza en el pulso, articulación del cuello,
espalda y cadera para agacharse, levantarse, y desplazarse; el trabajo se ejecuta de pie.
● Constitución física necesaria: entre 30-50 años, altura> 1,65m, persona
medianamente corpulenta; se trabaja en una mesa de 1,2m de alto, se recorre distancias y
manipula objetos pesados.
● Capacidad visual: buena capacidad visual; se requiere trabajar sobre superficies
oscuras.
● Destreza o habilidad: buen manejo de elementos para dibujar y cortar.
C. Responsabilidad implícita:
● Patrimonio: las perdidas parciales o totales pueden comprobarse por lo que dice el
obrero respecto del material empleado y la mano de obra desperdiciada; es poco probable
que se causen daños al equipo (perdidas pequeñas).
● Documentos: la mantención, integridad, y uso de los documentos quedan a plena
disposición del operario, durante el inicio y finalización de sus actividades.
● Contactos internos: ser atento, una persona abierta, sincera y con modales correctos
hacia sus compañeros, y tacto para lograr cooperación.
● Información confidencial: mantener secretamente guardado para sí mismo o con
mucha discreción toda información que comprometa la competitividad de la empresa en el
mercado.
D. Condiciones de trabajo:
● Ambiente: condiciones de trabajo agradables, compañía de un buen grupo de trabajo,
se valora mucho el aporte al lugar.
● Seguridad: posibilidad de sufrir algún tipo caída en el transporte de materia prima.
Descripción y Análisis del cargo.

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Nombre: Costurero de Maquina Recta.

Sección: industrial.
Resumen: dar terminaciones y unir parte de los recortes que conformaran al producto
final.
Dificultad del cargo
Es un puesto medianamente difícil, ya que requiere mucha concentración visual, cualquier
distracción repercute en re trabajo, y esto entorpece la sincronía del proceso, produciendo
pérdida de tiempo.
Descripción del cargo
● Preparar la máquina de costura; montar y preparar las bobinas de hilo seleccionada,
en la parte inferior llenar el carretel en el cargador de bobina que luego va dentro del cangrejo
y superior bobina completa montada en el porta hilo , y enhebrar el hilo en la aguja,
debidamente montada procurar tener todos los elementos de trabajo a mano; lápiz, tiza de
tela, regla flexible, alfileres, agujas, dedal, puntero, tijerita o tijerilla, trincheta, pincel,
destornillador, pies e insumos correspondientes; cierres, cinta refractaria, abrojos, elásticos y
logos.
● tomar los recortes del lugar debidamente familiarizado e identificado por el operario.
Llevarlo al puesto de trabajo, y comenzar el proceso de costura.
● marcar con un lápiz o tiza para tela la ubicación de cierres, botones, broches, bolsillos,
tapas, y espacios para uniones, en el caso de que no fuese hecho en el puesto de tizado y
corte.
● unir los recortes con alfileres, para no perder la linealidad, entre ellos.
● comenzar a coser los recortes para confeccionarlos o unir piezas.
● recortar los tramos de hilos excedentes.
● terminado el proceso de costura, se lleva la pieza a otro elemento debidamente visible
e identificado, que será tomado para la siguiente tarea.
Nota: el diseño del molde se realiza una sola vez si no es adquirido en una compra para
ese producto, luego se utiliza continuamente para obtener los recortes.
Análisis del cargo
A. Requisitos intelectuales:
● Educación: primaria. Operaciones varias con números reales, conocimiento de
materiales utilizados en el proceso de costura y manejo de herramientas de medición básicas.
● Experiencia: un año (por lo menos); período que se juzga necesario para adquirir las
habilidades y familiarizarse por completo con su campo de actividad.
● Actitudes: inteligencia (grupo medio inferior), introversión equilibrada, iniciativa,
espíritu crítico y creativo, resistencia a la fatiga visual, percepción discriminatoria y diferencial
(aguda), gran destreza manual, rapidez de reacción ante los estímulos, agudeza visual.
B. Requisitos físicos:

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●Esfuerzo físico: movimiento constante de brazos, piernas y pies, coordinación de

movimiento de los brazos: en todas las direcciones, firmeza en el pulso, articulación del cuello;
el trabajo se ejecuta sentado.
● Constitución física necesaria: entre 18 y 55 años de edad.
● Capacidad visual: buena capacidad visual; se requiere trabajar sobre superficies
oscuras.
● Destreza o habilidad: buen manejo de elementos para dibujar y cortar
C. Responsabilidad implícita:
● Patrimonio: las perdidas parciales o totales pueden comprobarse por lo que dice el
obrero respecto del material empleado y la mano de obra desperdiciada; es probable que se
causen daños al equipo (perdidas grandes).
● Contactos internos: ser atento, una persona abierta, sincera y con modales correctos
hacia sus compañeros, y tacto para lograr cooperativismo grupal.
● Información confidencial: mantener secretamente guardado para sí mismo o con
mucha discreción toda información que comprometa la competitividad de la empresa en el
mercado.
D. Condiciones de trabajo:
● Ambiente: condiciones de trabajo agradables, compañía de un buen grupo de trabajo,
se valora mucho el aporte al lugar.
● Seguridad: posibilidad de sufrir algún tipo caída en el transporte de recortes y piezas
terminadas, algún accidente con la mano en el pie o aguja de la máquina de coser recta al
pisar la tela.
Puesto de costura; el mismo consta de una Máquina de Coser Recta Industrial, dicha
maquina consta de una mesa 1,20m x 0,54m donde se apoya la cabeza de la máquina, y un
espacio físico del lado izquierdo donde se apoyan los cortes o piezas a coser, tiene una silla
con respaldar frente a la pedalera de la máquina de coser, desde allí el operario maneja las
velocidades, el control del pie del cabezal, encendido y parada del motor mediante una
botonera del lado derecho de la máquina de costura. Del otro lado de la máquina, se
encuentra el circuito de alimentación, allí el operario debe separar los materiales que le
competen en el proceso de elaboración, debajo de la mesa de la máquina, hay cajoneras con
las herramientas para la producción y el mantenimiento del equipo. En las inmediaciones se
encuentran los cestos para desechar los desperdicios.
Puesto de Tizado y Corte; consta de una mesa de 2,2m x 1,83m de superficie, elevada
a una altura de 1,20m, libres en sus costados para poder maniobrar libremente durante las
operaciones, en ella se apoyan las telas que se desenrollan los rollos de tela, donde se
inspecciona, marca y corta la misma, también consta de un porta rollo de telas y moldes
móvil, a la mesa se sujetan tijeras y escuadras, debajo de ella se encuentra la cortadora
industrial cubierta con un cobertor lista para ser utilizada, este equipo consta de rueditas para
desplazarse sobre la mesa, también de una manija y palanca para poder maniobrarla, tiene
regulador de altura de pie para sujetar la tela, junto con una perilla de apagado y encendido.
También hay dos bachas móviles donde se almacenan los recipientes, donde se alojaran los
recortes según las necesidades de las estaciones cuando es llevada a la línea de montaje, y
otra bacha que deberá retirar con los carritos móviles vacíos al final de la línea. Las telas y

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moldes así como todos los insumos se deben seleccionar del almacén, también poseen un
cesto para eliminar los residuos.
7.2.1.- Resumen del cuadro de Perfil de Puestos
Capítulo 8: Mejoras en Infraestructura eléctricas
8.1.- Propuesta para La Falta de Iluminación
La Falta de iluminación; Para atender este punto, hace falta determinar el número de
lámparas necesarias para obtener la iluminación adecuada, pues existen métodos para
determinar este cálculo, entre ellos se menciona; el Método del Lúmen (año 1964), y el
método de Cavidades Zonales (año 1967) muy parecido al anterior, ambos métodos están

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fuertemente vinculados con el diseño y datos técnicos de los artefactos. En nuestro país se
optó por la utilización del método de Cavidades Zonales, dado que para su aplicación se
requiere disponer de una tabla de coeficientes de utilización de cada una de las iluminarias
en particular y cuya apariencia es muy parecida al Método del Lúmen pero estructurada de
manera diferente a partir de su novedosa forma de determinar el índice Local, fueron en
realidad los laboratorios de Luminotecnia Nacionales quienes han debido configurar sus
informes fotométricos, y con ellos las tablas de coeficientes de utilización a este método. Lo
cual lo hace un método mucho más preciso que el anterior y bastante sencillo
conceptualmente. Permite hacer cálculos en locales con diversos tipos de obstáculos y formas
geométricas, aquí el cálculo se pone largo y tedioso, pero existen softwares para realizar los
cálculos luminotécnicos de forma inmediata.
Este método requiere hacer un análisis previo del lugar, es decir saber el uso para el cual
está destinado, sacar y tomar información dimensional del mismo, y utilizar tablas con datos
técnicos de los artefactos y lámparas de iluminación, así como los datos de la reflectancia
según la superficie, y obtener la reflectancia efectiva para sacar el coeficiente de utilización,
y determinar así, el número de artefactos, para una iluminación adecuada, que cumplan las
disposiciones vigentes en la O.I.T y la ley Nº 19.587 HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL
TRABAJO ambas acordes a las DIN 5035 Instituto Alemán de Investigación.
8.1.1.- Cálculo de Números de Artefactos, para la Iluminación
8.1.1.1.-METODO DE CAVIDADES ZONALES
El método permite considerar entre otros casos:

1) altura de suspensión de las luminarias, variable.
2) altura del plano de trabajo, variable.
3) distintas reflectancias de paredes sobre y bajo el plano de trabajo y por encima del
plano de las luminarias.
4) obstrucciones en el espacio existente sobre el plano de las luminarias (por ejemplo
vigas).
5) locales de formas geométricas diversas (por ejemplos circulares, triangulares, etc.).
6) distintos tipos de cielo rasos (por ejemplo bóvedas, un agua, dos aguas, etc.).
A tal fin, divide al local entre cavidades como se observa en la figura 4 cada una de las
cuales queda caracterizada por un índice, calculable en base a las siguientes expresiones que
tienen en cuenta las dimensiones de las mismas.

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5 ℎ₁ ( 𝑎+𝐼 )
Índice de cavidad local K1 𝑘1 = 𝑎. 𝐼
5 ℎ₂ ( 𝑎+𝐼 )
Índice de cavidad cielorraso k2 𝑘2 =
𝑎. 𝐼
Índice de la cavidad piso

5 ℎ₃ ( 𝑎+𝐼 )
k3 𝑘3 = 𝑎. 𝐼
La idea que ha llevado a la consideración de tres cavidades, reside la necesidad remplazar el

complejo análisis y distribución del flujo emitido por las luminarias y sus interreflexiones en los
planos aparentes de luminarias y de trabajo, por las reflexiones en los planos aparentes
luminarias y de trabajo a los cuales se le asigna reflectancias reales de las superficies que
limita las cavidades ( de cielorraso y piso) cuyas dimensiones quedan caracterizadas por los
índices K2 y K3 respectivamente.
Para el caso de luminarias embutidas o aplicadas al cielorraso, h₂=0, o sea que la
reflectancia efectiva coincide con la reflectancia real del cielorraso. De igual manera si el plano
de trabajo coincide con el piso, h₃=0, la reflectancia efectiva real del piso.

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En la práctica, y a los efectos de la implementación del Método de las Cavidades Zonales,

serán de aplicación las mismas fórmulas que se utilizaran con el Método del Lumen, es decir,
que para determinar el número total de luminarias necesario para iluminar un local dado con
un nivel de iluminación o iluminancia media pre-establecido, tendremos:
𝐸𝑚 . 𝑎 . 𝐼
𝑁=
𝑐𝑢 . 𝑓𝑚 . 𝜙𝐿
Donde:
N = número de luminarias.
Em = nivel de iluminación o iluminancia media pre establecido (en lux).
a = ancho del local (en m).
I = largo del local (en m).
cu = coeficiente de utilización.
fm = factor de mantenimiento o depreciación de la instalación.
J.R. Jones y B.F. Jones establecen el método de cálculo de cu para cada luminaria a
partir de la información proveniente del diagrama zonal y considerando las dimensiones del
local, caracterizadas K1 (índice de la cavidad local) y las reflectancias efectivas de las tres
cavidades. Los laboratorios nacionales proporcionan las tablas de coeficientes de utilización
para cada luminaria en particular en concordancia con las recomendaciones de la IESNA.
Estas tablas se calculan y proporcionan para tres relaciones espaciamiento entre las
luminarias y la altura de la cavidad local: 0,4, 0,7 y 1,0.
La IESNA recomienda:
● Para luminarias con tubos fluorescentes, relación igual a 0,4.
● Para luminarias con lámparas incandescentes o a vapor de mercurio, relación igual a
0,7.
En general será suficiente que el fabricante suministre para cada luminaria una sola tabla
completa o resumida según la recomendación de la IESNA para la relación espaciamiento
sobre alturas más conveniente.
Estas tablas se calculan admitiendo una reflectancia efectiva de piso ρ₃E = 20%.
Nota: es de hacer notar, y a modo de advertencia, que los laboratorios de luminotecnia
de USA acostumbrar a presentar sus ensayos fotométricos en valores absolutos, es decir,
para el flujo total contenido en cada luminaria, y no para 1000 lm, como la Argentina y otros
países.
Estos ensayos, además, son efectuados considerando los planos verticales φ girados
90°.
Los cálculos realizados el anexo arrojan los siguientes resultados:
Un total de N=18 artefactos a instalar.
Y se tendrá una iluminancia efectiva Emef de 730 lux, en los planos de trabajo.

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8.1.1.1.2.- Distribución de luminarias en la nueva propuesta de Lay-Out
Para la distribución de los artefactos sobre el cielorraso del Lay-Out, se tendra en cuenta
los siguientes datos:
9m/6und=1,5 m por unidad. Contra la pared 1,5m/2=0,75m.
7,2m/3nid= 2,40 m por unidad. Luego contra la pared 2,4m/2=1,2 m.
Las 18 luminarias, quedarían distribuidas como muestra la imagen siguiente
Las demas luminarias fueron agregadas para sectores destinados a usos de menor
requerimiento luminico y no de menor importancia como almacen y de administraciones. Cuyo
calculo quedara sujeto al instalador.
Para luminarias Según la tabla IRAM NM 247-5 las secciones de los conductores serán de
1,5 mm².
Los calculos de la seccion de los conductores para la luminaria se anexaron al final del
trabajo.
8.2.- Propuesta para el Circuito de Alimentación Eléctrica
Seguridad de la instalación eléctrica: Otro punto a tratar son los problemas de

inseguridad de la instalación eléctrica, y de suministro de energía para todas las máquinas.
Para resolver este inconveniente, se podría mover toda la instalación eléctrica, un poco
más elevada de lo que se encuentra actualmente, sería una solución provisoria poco
satisfactoria, por varias razones; una es que los materiales ya están deteriorados, y es
cuestión de tiempo para que se presenten inconvenientes, el otro tema es que no se podría
alimentar a todas las máquinas, y seguiríamos igual que antes.
Hay una propuesta mucho más fiable, en todos los aspectos, un sistema de alimentación
eléctrica suspendida y móvil, es muy utilizado en las industrias modernas, se trata de tomas

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en sus cajas enganchados a roldanas, que a su vez ruedan sobre un cable acerado
debidamente montado y tensado, permitiendo el libre desplazamiento sobre todas las áreas
que requieran energía, en las figuras siguientes, se presenta el diseño, y su distribución en el
Lay-Out sobre el proceso de fabricación.
8.2.1.- Diseño y Aplicación sobre el Lay-Out
Diseño
Vista en Planta
Instalación de circuitos de alimentación;

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Esto no solo soluciona los inconvenientes planteados en los puntos críticos, sino que,
permite distribuir las máquinas y por ende los puestos según la necesidad que tenga el
proceso, de manera que facilite la ejecución del mismo. Es una solución práctica, eficaz,
duradera, segura, y no tan onerosa, habría que incurrir en gastos de insumos y mano de obra.
Como se puede apreciar en el diseño, todos los elementos que intervienen se encuentran
estandarizados. Por lo tanto, estos materiales para armar el diseño, pueden adquirirse
fácilmente, con lo que respecta, a las cantidades de materiales necesarios, para llevar
adelante la instalaciones, se tuvieron en cuenta, las máquinas y equipos que intervienen en
el proceso, junto con las dimensiones del Lay-Out para determinar los metros de cables
conductores. Solo restara determinar la sección de los conductores por circuito.
Se tendrán secciones, de circuitos con 2,5 mm², sub circuitos de 1,5 mm², este cálculo
solo se realizó para la totalidad de las máquinas de la textil, si se quisiese incrementar aún
más su número, se debe sobredimensionar las secciones en circuitos 4 mm², y sub circuitos
2,5 mm² según las tablas.
El cálculo de sección de conductores se anexo al final del trabajo.
Capítulo 9: Mejoras en el Mantenimiento
9.1.- Definición, Función, y Objetivos del Mantenimiento
El mantenimiento es una de las áreas de apoyo que tiene la línea de producción, como
se puede observar en la fig.1.

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Fig 1.
Definición de Mantenimiento Industrial: Se entiende por Mantenimiento a la función
empresarial a la que se encomienda el control del estado de las instalaciones de todo tipo,
tanto las productivas como las auxiliares y de servicios. En ese sentido se puede decir que el
mantenimiento es el conjunto de acciones necesarias para conservar o restablecer un sistema
en un estado que permita garantizar su funcionamiento a un coste mínimo.
Conforme con la anterior definición se deducen distintas actividades:
- prevenir y/o corregir averías.
- cuantificar y/o evaluar el estado de las instalaciones.
- aspecto económico (costes).

Funciones del mantenimiento:
1) Como proceso con un fin determinado, es el conjunto de las actividades tendientes a
permitir que los medios tecnológicos productivos no sufran detenciones que ocasionen
pérdidas en la productividad de un proceso de elaboración. Los resultados de las
intervenciones del mantenimiento serán evaluados primeramente por este enfoque simple: los
medios deben estar en perfectas condiciones para realizar la producción con los niveles
requeridos de calidad, seguridad y cuidado ambiental.
2) Para cumplir esta exigencia, que por resumida no deja de ser a veces muy completa,
el mantenimiento debe gestionar sus recursos. Demás está decir que estos casi siempre son
escasos, debido a los permanentes pedidos que se realizan con gastos en busca de un
incremento en la productividad de la empresa. A su vez esto hace que las dotaciones de
personal sean cada vez más reducidas y demanda una mayor competencia profesional, que
los repuestos en los almacenes deban satisfacer un criterio racional, equilibrando el capital
inmovilizado con la pronta respuesta a los desperfectos, que los medios con que cuenta el
servicio deben ser adecuados y estar bien conservados. Todos estos factores inciden
directamente en el tiempo de respuesta, que también deben tender al mínimo. Esta situación
lleva conformar una gestión dinámica del mantenimiento dentro del cual la recolección de
información, la evaluación de las situaciones y las acciones que se deban tomar requieran de
una administración calificada.
Objetivos del Área de Mantenimiento:
1) bregar para que los medios productivos tengan un alto nivel de disponibilidad a fin de
garantizar el cumplimiento de las metas de producción con la calidad requerida respetando
las condiciones de seguridad y cuidado del ambiente.
2) Matar a los activos de la empresa en sus niveles más altos de prestaciones de manera
de minimizar el deterioro propio del uso y de esa manera conservar su valor de mercado.
3) Desarrollar una gestión del área de manera que las intervenciones garanticen el
correcto funcionamiento de las áreas productivas racionalizando los costos del servicio y de
los materiales. Esto es equivalente a decir que el mantenimiento debe ser eficaz y eficiente.
9.1.1.- Tipos de mantenimientos
Los tipos de mantenimiento surgieron como consecuencia de su evolución misma el

orden cronológico se corresponde con el grado de complejidad y efectividad de mantenimiento

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a las formas más primitivas siguen otras más elaboradas sin embargo aquellas no dejan de
usar sino que complementan a las posteriores.
Las fallas son algo no deseado y por lo tanto el control que tengamos sobre su ocurrencia
determina la primera gran división: la falla no toma por sorpresa o bien, sabiendo que ocurrirá,
nos anticipamos realizando acciones para evitarla. Así surge primeramente el mantenimiento
rotura y luego el mantenimiento programado o planificado.
El cuadro siguiente muestra los tipos de mantenimiento.
Definiciones y aplicaciones
Mantenimiento a rotura.
Este tipo de mantenimiento tiene por misión intervenir para restablecer de manera
inmediata la parada de la maquinaria a como dé lugar. Tiene la característica de ser
intempestivo y desorganizado y por lo tanto, está lejos de ser planificado en principio.
Es una actividad creativa o se actúa una vez ocurrido el hecho. Por lo tanto es costosa
pues aparecen las temidas pérdidas por para hacer producción: mano de obra directa ociosa
y atrasos en la entrega de los programas. A raíz de esto se movilizó un grupo de gente
generalmente de manera digital y nerviosa por la presión del departamento de producción
ejerce. En este ambiente es poco probable que la reparación sea satisfactoria, será un solo
parche que permita, en el caso de haber detectado la verdadera causa de la falla, ganar un
poco de tiempo, hasta llegar al turno libre o a un fin de semana que la planta no produzca.
Pero esto será posible si se cuenta con los materiales de repuestos en el almacén y si la mano
de obra tiene calificación necesaria. Sin duda estas intervenciones están lejos de ser las
ideales porque tampoco responden a los objetivos enunciados. Evidentemente si no se
realizan intervenciones sintonías, las fallas serán cada vez más frecuentes y profundizarán
sus efectos con el notable incremento en los costos. Por otro lado las condiciones originales
de la máquina se pierden disminuyendo así la capacidad operativa, su calidad y su valor
residual están lejos de los valores de mercado acelerando su depreciación.

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Pese a todo, este tipo de mantenimiento nunca desaparecerá pero sí se deberá ser
reducido al mínimo. La lógica en estos casos es que, si bien no se puede evitar la recurrencia
de algunas fallas, hay que minimizar sus efectos. Es decir, se hay incertidumbre respecto a
cuándo fallaran algunos sistemas de la máquina, lo mejor es tener alternativas de intervención
y los repuestos cerca. Pero en esencia esto es algo planificado y no es puramente
mantenimiento a rotura.
Es casi bochornoso que un departamento de mantenimiento no tenga, al menos en alguna
etapa de implementación, otra forma de trabajar que no sea la de intervenir por roturas porque
denota poco apego a la productividad y a la gestión. Pero a pesar de lo duro de estas
afirmaciones el mantenimiento a rotura no desaparecerá nunca.
Mantenimiento programado o planificado
Esta forma de mantenimiento se diferencia notablemente de su antecesor en la medida
que planifica las intervenciones aún aquellas que son emergentes.
Dentro de esta calificación encontramos al mantenimiento de averías, mantenimiento
preventivo y el mantenimiento correctivo. La base de esta modalidad es la planificación o sea
establecer que se hará, quien o quienes intervendrán, cuando se procederá, cómo y con qué
medios se trabajara.
El mantenimiento de averías es el mismo que el mantenimiento roturas, la diferencia en
que en este caso se hace uso de los recursos de manera racional en un plazo establecido y
sin afectar de producción. Se fija en conjunto con el área operativa el momento adecuado para
disponer de la máquina a fin de reparar y, como no es intempestivo, se puede establecer,
previo análisis del tipo de desperfecto, las especialidades de profesionales que intervendrán
como así también los repuestos necesarios y los plazos. Bajo esta modalidad la gestión del
mantenimiento es más eficaz y eficiente permitiendo a sus conductores realizar presupuesto
de operación y llevar registros de las intervenciones así el control de los gastos de las distintas
cuentas es más racional.
Mantenimiento preventivo
Sin duda esta tipología es el pilar fundamental de todo departamento de mantenimiento
que se precie de serio y profesional. Consta de dos tipologías: el mantenimiento basado en el
tiempo o TBM (Time Based Maintenance) y el mantenimiento predictivo o CBM (Conditions
Based Maintenace).
Mantenimiento periódico o TBM
Es una metodología de intervención partiendo de la definición de los puntos críticos de
los equipos a fin de minimizar los tiempos de paradas o de bajo rendimiento de los mismos.
Esta forma de mantenimiento se basa la planificación, construcción de estándares y en
revisiones sistemáticas con el fin de detectar señales de malfuncionamiento. La determinación
de los lugares neurálgicos de control tiene su origen en la ingeniería de mantenimiento. Está
sobre la base de recomendaciones del fabricante de equipo expresadas en forma directa en
el momento de la instalación o bien recabada a partir de los manuales, como así también la
experiencia adquirida por el personal desarrollo de su tarea profesional o la recibida partir una
capacitación especificada, determina un mapa de control de los equipos. Con estos elementos
se confeccionan los estándares, es decir los procedimientos que establece que en lo que se
debe hacer, cómo efectuar la frecuencia de las inspecciones en cada medio. Este tipo de
mantenimiento requiere un soporte informático donde se cargarán los datos de los equipos y
su tipicidad es como así también los registros de las intervenciones y toda información
adicional acerca de los mismos, que servirá como historial. Este medio permite realizar la

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planificación de las tareas, asignando recursos humanos, materiales y tiempos de ejecución.

La tarea, en síntesis, consiste en realización de rutinas periódicas de inspección en los puntos
mencionados, efectuando pequeños ajustes y relevando las novedades para conformar una
posible intervención de detectar anomalías. Estas rutinas desplegadas a lo largo del tiempo
serán cumplidas por operarios especializados si las tareas son de cierta complejidad o pueden
ser realizadas por operarios de producción si son más simples.
Pero como contrapartida del expresado este mantenimiento es oneroso por requiere una
estructura técnica, humana y administrativa y solamente puede implementarse en aquellas
empresas cuya tecnología de proceso, niveles productivos y recursos lo permita.
Mantenimiento predictivo
El mantenimiento predictivo o CBM se encuadra dentro del mantenimiento programado y
de idéntica manera al TBM o mantenimiento periódico realiza inspecciones en plazos
preestablecidos con el fin de detectar fallas pero sí diferencia fundamentalmente porque el
TBM los estándares requerirán que, a intervalos regulares, se registrarán datos y realizarán
inspecciones periféricas, pequeños ajustes y limpieza. En cambio en el CBM se predice la
ocurrencia de una pasa a través de la apreciación de síntomas o señales que la máquina
emite y según la complejidad de las mismas estas serán detectadas con los sentidos humanos
o con instrumentos. Al igual que el mantenimiento periódico o TBM, aquí se establecen puntos
de importancia que deben ser monitoreados con una frecuencia dada naturalmente en el caso
del control no especializado la búsqueda de señales será guiada por un check list, que utilizará
por lo general el operario de producción.
Por otro lado el mantenimiento predictivo especializado la detención de futuras fallas se
efectúa por medio de instrumentos y ensayo de cierta complejidad basados en desarrollos
tecnológicos y siguiendo una serie de procedimiento normalizado. Se fijan secuencias de
control de los puntos críticos según el tipo de ensayo y se llevó un historial de los resultados.
De esta manera se tiene una idea de cuándo ocurrirá la farsa y por lo tanto permite planificar
la intervención.
Los parámetros a controlar son:
1.- Vibraciones anómalas:
Los elementos flotante de las máquinas como rodamientos, manchones de acople,
engranajes, ejes, autores, poleas, etc., pueden estar desgastados, desbalanceados,
desaliñados, deformados, lo que origina el principio pequeñas migraciones imperceptibles a
los sentidos y luego a medida que el deterioro continúa se incrementa llegando al colapso. A
través de un análisis del espectro de vibraciones se tiene clara idea de cuán cerca el elemento
está de la rotura y por lo tanto permite programar su remplazo o reparación.
2.- Temperaturas elevadas:
Se puede analizar el exceso de temperatura los componentes eléctricos o en los
mecanismos en los primeros es difícil percibir la sobre temperatura porque los operadores
para detectarla deben hacer contacto con el elemento anómalo y siendo un circuito eléctrico
eso no es posible. Para ello mediante un análisis termo gráfico infrarrojo se detecta los puntos
calientes del sistema que generalmente son producto de una sobrecarga o de un falso
contacto. En cuanto a la sobre temperaturas de índole mecánico generalmente son de
detección más fácil porque se puede acceder a los puntos críticos sin riesgos y se puede
controlar con instrumentos de contacto como el termómetro digital. Ejemplo de este tipo de
anomalía son los elementos carentes de una buena lubricación o lubricantes con su

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característica diseño alteradas puede ocurrir que los elementos mecánicos que manifiestan
alta temperatura tengan asociado también la emisión de ruidos y vibraciones anómalas.
3.- Potencia absorbida:
Los motores eléctricos están calibrados para el hogar una determinada potencia nominal
de servicio. Cuando por alguna causa la carga que debe mover excede su capacidad se
produce un incremento en la intensidad y con ello un aumento en la potencia sórdida. La carga
a la que se hace referencia puede ser originada por elementos flotantes o sistema de
traslación con excesivo rozamiento o desgaste causado por un juego entre partes no correcto
o por una lubricación deficiente.
4.- Análisis de los lubricantes:
Los lubricantes son sustancias muy útiles para determinar qué está pasando en el
mecanismo, ya sea porque se degradan fuera de los límites diseños denotando anomalías de
funcionamiento o porque en ellos se detectan partículas metálicas, óxido o contaminación
líquida (agua otros aceites). Igualmente las máquinas que utilizan la oleohidráulica como
principal fuente de potencia, el estado del aceite hidráulico determina la situación del equipo
o bien se existen riesgos de una falla potencial.
Todas estas técnicas no sustituyen a los demás mantenimientos sino que las
complementan y se justifican en aquellos equipos que tiene una condición crítica frente a la
producción pues son ensayos caros con los datos que nos brindan de confeccionar los planes
de mantenimiento y las intervenciones programadas.
Mantenimiento autónomo
El mantenimiento autónomo que más que un tipo es un estilo de hacer mantenimiento.
Se encuadra dentro de las rutinas de mantenimiento preventivo y predictivo tomando de estos
dos la parte no especializada. Las tareas de esta modalidad la realizan los operarios de
producción. Son actividades simples porque estas personas no tienen la calificación
profesional ni el tiempo asignado por el proceso para realizar trabajos complejos ni de
envergadura pero, no por simples dejan de ser importantes pues el operario de producción
convive con el equipo y conocer sus características y su funcionamiento. Mediante secuencias
cíclicas preestablecidas de barrido se hacen pequeños ajustes y reparaciones, limpieza,
inspección y detección de señales con los sentidos. Así cuando surge una señal fuera de lo
común, esta es detectada por el mismo e informada a mantenimiento para que se realice un
análisis con detenimiento.
Por otra parte si el operario no conduce la máquina de manera idónea y no respeta las
indicaciones del servicio seguramente se producirán anomalías. Además el operador
contribuye a mejorar tanto las condiciones en que se encuentra su máquina como sus
características diseño.
Dentro de mantenimiento autónomo se deben tener en cuenta los siguientes criterios para
su desarrollo:
1) se debe procurar los métodos más sencillos y eficaces de realizar las tareas en las
distintas maquinarias.
2) Se deben poner de manifiesto la relevancia de cada uno de los componentes de la
máquina y conformar una rutina de mantenimiento apropiada para ellos.

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3) Es necesario coordinar y distribuirlas tarea de los operarios de producción y de

mantenimiento de manera lógica.
Finalmente los objetivos de mantenimiento autónomo se pueden resumir en los siguientes
puntos:
1) operar correctamente el equipo y realizar chequeos periódicos de manera de evitar la
rotura del mismo.
2) Definir y mantener las condiciones necesarias para el correcto funcionamiento del
equipo.
3) Restaurar el equipo a sus condiciones iníciales.
4) Involucra al personal a través de la capacitación para modificar los modos de pensar
y trabajar.
5) Tender al desempeño a través de la autogestión operativa.
Mantenimiento correctivo
Este mantenimiento tiende optimizar las condiciones y elementos de la máquina de
manera que mejore su performance o facilite el acceso para realizar un mantenimiento más
eficaz y eficiente.
Por lo general esta instancia del mantenimiento la desarrolló reingeniería de planta sobre
la base de registro histórico de la máquina, su rotura, sus reparaciones, y sus intervenciones.
Es la encargada de estudiar la conveniencia y la factibilidad de realizar modificaciones al
diseño original para adaptar un componente de nueva generación o uno que tenga un mejor
desempeño. También cuando se busca aumentar la eficiencia de la máquina, optimizar la
calidad del proceso, mejorar la seguridad laboral o el cuidado del ambiente se puede introducir
modificaciones al diseño. Aquí también entra en juego el mantenimiento autónomo con las
personas que operan en equipo deben ser consultadas y analizadas sus propuestas.
9.1.2.- Propuesta de mejora; Elección y Plan general de Mantenimiento
9.1.2.1.- Elección de Mantenimiento
Habiendo descrito; la definición, importancia, y los tipo de mantenimiento, el paso

siguiente, es hacer una elección de cuál de todos ellos, se debe aplicar dentro de la textil, se
pluraliza esta elección, por la razón de que puede usarse más de un tipo de mantenimiento.
Para la elección, consideramos los siguientes puntos:
a) Con bajo costo de mano de obra; lo que implica sólo utilizar la mano de obra disponible
en el lugar, ya que contratar, mano de obra especializada sería excederse en los costos.
b) Un relativo bajo costo de materiales; la textil no podría comprar maquinarias o equipos
sofisticados para realizar el mantenimiento, y si pudiera no tendría la mano de obra calificada
para el manejo de estos elementos, en los únicos gastos que ésta podría incurrir, serían para
los componentes necesarios para el normal funcionamiento de los equipos, al igual que
elementos básicos, para efectuar la intervención.
c) Prestación de servicio tercia rizado; esto se puede lograr, gracias al apoyo del gobierno
municipal.
d) Roturas repentinas en las máquinas de coser y desgastes progresivos; es uno de los
acontecimientos más recientes, que ha tenido en estos últimos tiempos la textil, sucede con

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las máquinas de coser más viejas en el lugar, y con mayor utilización en los procesos. Éste
grupo de máquinas está compuesto por, máquinas de coser rectas, y máquinas de coser
Overlock.
e) Falta de limpieza.
f) Falta de lubricación.
g) Falta de ajuste.
Aquí sin ninguna duda se debe aplicar el MANTENIMIENTO DE AVERIAS, seguido del
CORRECTIVO, de manera que las máquinas queden completamente restauradas, y
funcionando normalmente, este sería un gasto inicial muy necesario (que corre por cuenta del
municipio). Esta tarea no se realizaría por parte de los empleados de la textil, sería una tarea
encomendada a terceros, los cuales disponen el equipamiento y la mano de obra
especializada, para llevar adelante, dichas tareas de restauración.
Una vez realizado el MANTENIMIENTO A AVERIAS, correspondería realizar un
MANTENIMIENTO PREVENTIVO, sin hacer referencia a un mantenimiento periódico o un
mantenimiento predictivo, sino a un mantenimiento básico, con tareas simples, que puedan
llevarse adelante por los operarios del lugar, sin tener la necesidad de poseer alguna
especialización o competencias, es decir un MANTENIMIENTO AUTÓNOMO.
9.1.2.2.- Plan General de Mantenimiento
En el gráfico de los tipos de mantenimiento se enumera, la elección para entender mejor

las medidas y el plan general a llevar adelante:
La 1° medida, es llevar adelante el Mantenimiento a Averias, para dejar a las maquinas

funcionando correctamente,seguido a esta la 2° medida es continuar con un Mantenimiento
Correctivo, que es necesario para que las maquinas no solo funcionen si no que al hacerlo
lo hagan normalmente con la sincronia correspondiente, este es un gasto en el cual debe
incurrir fuertemente al principio, continua la 3° medida con el Mantenimiento Autónomo, la

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1° y 2° medidas pasarian a realizarce en intervalos de tiempo mucho mas prolongados,

hablamos de meses o solo una vez al año, y tambien en un intervalo mayor de tiempo la 4° y
ultima medida que es el Mantenimiento a Rotura, con un menor porcentaje de probabilidad
que suceda, la rotura de un equipo, que genera, un inconveniente mayor en cualquiera de las
maquinas, y lleva a paradas muy prolongadas. Llevando adelante estas medidas, se
prolongaria favorablemente la vida util de las maquinas.
9.1.2.2.1.- Aplicación del Mantenimiento Autonomo
Tareas
El mantenimiento autónomo consistirá en tareas básicas realizadas sobre las máquinas,
entre ellas están:
1- Limpieza (remover polvo, suciedad, descubrir y erradicar defectos).
2- Lubricación (evitar el desgaste y quemaduras).
3- Apretado de pernos (evitar disfunciones y pérdidas)
La importancia de la limpieza.
Consisten remover todo el polvo la suciedad, grasas, aceites y otros contaminantes que
se adhieran a los componentes y equipos, con la finalidad de descubrir los defectos,
problemas o deterioros ocultos (lo que finalmente implica algo más que cosmética).
Los efectos derivados de la falta de limpieza pueden ser: fallas, defectos de calidad,
deterioro acelerado, pérdidas de velocidad.
Dentro de los puntos claves de la limpieza figuran los siguientes:
● Limpiar el equipo diaria y regularmente.
● Limpiar profundamente (quitar adherencias acumuladas).
● Abrir las tapas anteriormente ignoradas.
● Limpiar las unidades auxiliares y accesorios como las principales.
● No dar por terminada la tarea sin una pieza se ensucia inmediatamente después de
limpiarla. Si no por lo contrario se observa de donde proviene el problema y su grado de
severidad.
Ahora bien parte de esta limpieza, sería llevada a cabo por personal mucho más
especializada, en el mantenimiento correctivo.
Limpieza y lubricación de la máquina de coser.
Por lo general toda máquina de coser nueva viene con sus manuales de instrucciones y
mantenimiento, que le indica de forma precisa los cuidados que debe tener con la misma,
dependiendo de la marca y uso.
Sin embargo, en líneas generales, existen algunas reglas básicas que sirven para todas
las máquinas de coser, a continuación veremos algunas de ellas:
● Cada vez que utilice la máquina, quite todo el polvo y la pelusa de la bobina o canilla y
debajo de la aguja. Para ello se puede ayudar de un pincel de cerraduras. Si no se limpia el
mecanismo podría atrancarse.

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● Para la limpieza se comienza con la zona donde se encuentra la bobina. Se retira la

tapa con un destornillador y procede a la limpieza de la bobina y el interior de la máquina,
utilizando un cepillito pequeño pero duro. Una vez retirada toda la suciedad, se aceita el porta
bobinas y girara un poco para que el aceite se disperse. Se coloca nuevamente la tapa.
● Se abre el compartimento de la barra que guía la aguja, para limpiar y aceitar también.
En este paso es importante limpiar todo exceso de aceite, pues de lo contrario, será absorbido
por las telas e hilos, dejando manchas muy difíciles de quitar.
● Periódicamente se ajustan los diferentes tornillos de los mecanismos de la máquina,

para evitar que las piezas se muevan de su posición.

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● Cada cierto tiempo es necesario realizar una limpieza general de la máquina y un

engrasado. Esto evitará el desgaste innecesario de las distintas partes de la máquina y
también los atascamientos.
Recomendaciones para el Mantenimiento

• Mantenga siempre cerca de su máquina un kit básico de herramientas y utensilios para
su mantenimiento, como: una brocha o pincel de cerdas duras, un destornillador pequeño,
aceite lubricante de muy buena calidad, y un trapito de franela absorbente.
• No olvide que el objetivo principal de la lubricación es evitar el desgaste de las piezas

que se encuentran en movimiento. Además evita el recalentamiento de éstas piezas. La
lubricación hace que se forme una película (capa) aislante entre las superficies de contacto,
la cual evita la fricción o la reduce a un mínimo tolerable.
La mayoría de las máquinas de coser industriales por la carga de trabajo a que son
sometidas tienen el sistema de lubricación automática; ya que poseen una bomba centrífuga
la cual se encarga de repartir el aceite hacia todas las direcciones. Otras máquinas poseen la
lubricación semi-automática, otras poseen la lubricación manual.
Generalmente el aceite de las máquinas de coser industriales es almacenado en el cárter
(depósito de aceite). El cárter viene indicado con unas letras o palabras, que generalmente
son:

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- H……………..HIGH……………Lleno
- M……………..MEDIUM……… Mitad
- L………………LOW………….. Bajo
Estas nos indican el nivel en que se encuentra el aceite.

Cómo realizar la lubricación:
a) Lo que no debe lubricarse: cojinetes o salineras de bolas selladas y provistas de grasa.
b) Lo que sí debe lubricarse: ejes, pernos, cojinetes, carriles, pistas de rodadura, barra
de aguja, barra del pie prénsatelas, garfio, etc.
c) Con qué frecuencia y cuánto debe lubricarse: los datos concretos al respecto se indican
en los manuales de servicio de cada máquina. La norma general es: lubricación frecuente
pero muy dosificada, o sea, poco aceite pero con regularidad.
Generalmente las máquinas de coser industriales poseen una abertura u ojo visor, por
el cual se puede detectar si la lubricación se está dando de una forma correcta; esto
principalmente en las máquinas de lubricación automática: planas de 1 o 2 agujas, Overlock,
etc.

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Expediente Técnico de la Máquina de Coser

Es importante llevar un expediente técnico de la/las máquina/s de coser a fin de contar
con información sobre:
- Mantenimiento preventivo.
- Mantenimiento correctivo y cambio de piezas.
- Problemas recurrentes de la máquina.
Para esto es importante contar con formatos específicos que también son útiles para el
control y el seguimiento de la persona que utiliza la máquina y realiza el mantenimiento
autónomo del técnico a cargo del mantenimiento correctivo.
Una vez que se tienen listos los formatos para el control y seguimiento de la máquina de
coser se debe abrir un expediente que consiste en:
- Un folder o carpeta, rotulada con el nombre, modelo y serie de la máquina de coser.
- Formatos de control preventivo en este caso el mantenimiento autónomo.
- Formato de control correctivo.
- Manual de usuario de la máquina (manuales de fábrica).
El expediente debe guardarse en un lugar seguro, como una gaveta mesa, escritorio o
archivador para tenerlo a mano cuando sea necesario.
9.1.2.2.1.2.- Ficha para el Mantenimiento Autónomo

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Instrucción para el operario;
Capítulo 10: Mejoras en las condiciones de seguridad e higiene industrial
10.1.- Mejoras para La Falta de Orden y Limpieza
En estas primeras imágenes se nota, que no todo se encuentra limpio y ordenado. Las
excusas más frecuentes eran; “no hay tiempo, porque tenemos mucho trabajo”, “no vino la
persona encargada para hacer la limpieza en los puestos de trabajo” (una vez cada cuatro
días).
Estas imágenes se repiten diariamente;
Botellas de agua sobre los puestos de trabajo, residuos debajo de las mesas de trabajo.

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Mesa de corte inclinada y apoyada contra la pared, ocupaba espacio y bloqueaba el

acceso a los moldes para trabajar, a su vez que los moldes estaban mal ubicados sobre los
tomas corriente.
Faltaba la identificación de insumos, y una acumulación excesiva de inventario.
Recipiente de cartón mal ubicados y no adecuado para depositar scrap de material que
aporta peligrosamente combustible sólido en el caso de un siniestro.
10.1.1.- Objetivos
10.1.1.1.- Concientizar
A todo los miembros de la cooperativa, sobre la importancia del orden y la limpieza en la

organización, y de qué manera repercute estos temas en sus tareas diarias, con la meta de
lograr concientización colectiva, y participativa.
10.1.1.1.2.- Temas tratados

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La importancia del orden y la limpieza

Al ser humano le gusta el ambiente limpio.
El buen orden y la limpieza Afectan la vida de las personas, todos los días y en todos los
lugares. Pero si la empresa está desordenada o sucia ¿algo no está bien?
El orden y limpieza en el lugar de trabajo es un binomio que anda lado a lado con la
seguridad y la eficiencia.
¿Por qué tener un lugar de trabajo organizado?:
El ser humano disfruta trabajar en un lugar limpio y organizado.
La desorganización y la suciedad provocan accidentes.
Tener aéreas limpias y organizadas nos garantiza la seguridad e eficacia.
Un buen lugar de trabajo asegura una mayor rapidez, agilidad, para que cualquier
diferencia salta a la vista.
Tener un buen ambiente laboral, con cordialidad y respeto se logran mejores actividades
en conjunto, con sinergia, y crecimiento grupal.
10.1.1.2.- Actuar
Se realizara una breve explicación de la herramienta utilizada en esta acción;

Las 5S´s
Para tener un lugar de trabajo organizado no basta con ordenar y limpiar los sectores de
trabajo una sola vez, se necesita un método que asegure un orden correcto de los elementos,
donde todos puedan tener conocimiento del lugar o espacio físico, para ello se presenta la
metodología conocida como las 5S´s, que definimos a continuación:
1° SEIRI= seleccionar = separar.

Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en
desprenderse de éstos últimos.
2°SEINTON=orden.
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
3° SEISO= limpieza.
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.
4° SEIKETSU= control visual= sanear = estandarizar.
Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas
sencillas y visibles para todos. Y de esta manera mantener el estado de limpieza y orden
obtenido en los tres pasos anteriores.
5° SHITSUKE=auto-disciplina.
Significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y
estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
En base a lo descripto y aplicado sobre la textil AMUN, se obtiene lo siguiente;
Aplicamos SEIRI, sobre los materiales en cajas no inventariados, debajo de la mesa de

piezas, y sobre los puestos de trabajo (que incluye todas las mesas), de allí se retiró todos los

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elementos innecesarios, como scrap, botellas de agua, alimentos, pedazos de rollos de telas
sin terminar, piezas(telas) de otros productos, insumos; como cierres, broches, botones,
elásticos, rollos de hilos, abrojos, cintas refractarias, bolsas de consorcio, cartulinas-papeles
(usados para moldes), solo se dejaron herramientas como; tijeras, agujas, alfileres, tizas,
lápices, escuadras, reglas de costura, dedales sobre los puestos de trabajo, y rollos de telas
del proceso en curso, así como las piezas generadas por los cortes de estos.
Aplicamos SEINTON, se retiró e inventario, todos los materiales acumulados y
amontonados debajo de las mesas de trabajo, solo se juntó lo que servía, para una posterior
producción, y se eliminó el resto. Al material rescatado, se los ordeno y clasifico en las
estanterías existentes y correspondientes del lugar.
Aplicamos SEISO, se eliminaron todos los scrap existentes, se asearon los puestos de
trabajo, se taparon con bolsas todas las máquinas, para evitar el ingreso de suciedad
(arenisca o ceniza volcánica, que es muy común en esta región, potenciados por los vientos
fuertes y variables del Sur Patagónico), por último se limpiaron los pisos.
Aplicamos SHITSUKE, Se dejó en claro a todos los miembros de la organización que La

limpieza es una parte fundamental a tener en cuenta, mediante los siguientes puntos:
● La limpieza es una responsabilidad de todos: no se puede estar pendientes y pretender

un tercero realice la limpieza siempre, o peor aún, tratar de realizar una limpieza general,
cuando se finaliza toda la producción pendiente, en un plazo de tiempo prolongado y casi
indeterminable (debido a que siempre hay algo que hacer). La limpieza es una parte
fundamental de la organización y debe ser tenida en cuenta dentro del proceso productivo,
antes, durante y después de finalizado el mismo, y no tomarlo como una pérdida de tiempo.
● La limpieza es parte de la calidad; la falta de limpieza juega un rol negativo en proceso

productivo, cuando la suciedad(como restos de comida, lubricantes minerales, manos en el
manipuleo mal aseadas, etc.), hace contacto con los productos fabricados (en este caso ropa
de trabajo),evitando que estos puedan ser entregados al cliente, lo más presentable y
aseadamente posible, o cuando la suciedad más el scrap propio del proceso de fabricación,
obstruyen los mecanismos de las máquinas de costura, produciendo desgaste de las bobinas,
engranajes, llenando y tapando el filtro de lubricación en su interior, roturas de agujas, e hilos
(por desgaste de los engranajes), baja calidad en las costuras, todo afecta directamente a la
producción, restando tiempo valioso en el proceso, bajando notablemente la calidad del
trabajo, y expectativas del cliente.
● Un lugar es más agradable cuanto más limpio esta; la empresa, debe ser tomada, por
todos sus integrantes, como su segunda casa, y no como un lugar recreativo o de paso, y
depende del compromiso, y responsabilidad de todos, para hacer, y mantener la limpieza
dentro del establecimiento. Recordándoles a todos, que un lugar, que no se mantiene limpio,
es un indicador claro de que algo está fallando, y esto se traduce como la no calidad.
● La limpieza evita accidentes; la acumulación excesiva de scrap y suciedad en el lugar

de trabajo incrementa los accidentes desde una simple pinchadura con una aguja (por
problemas direccionales de la aguja en la máquina de costura) hasta la remota pero no nula
posibilidad de alimentar un foco de incendio, este último puede producirse, ya que el scrap
retirado suele estar impregnado de aceite, lo que lo hace, un material muy combustible, y la
acumulación de estos, al ser desechados en recipientes de cartón (cajas), junto con un
chispazo eléctrico proveniente de las maquinas o cableados cercanos sobre ellos, podría
iniciar rápidamente un importante foco de incendio, que se trasladaría fácilmente por el resto
de los puestos. Se recuerda que para que inicie un foco de incendio es necesario tres factores,
Oxigeno, Un iniciador (arco eléctrico, calor, algún químico), y Combustible, el primero es
imposible de evitar, el segundo es de muy baja probabilidad de que se dé, pero la posibilidad

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no es nula, si le sacamos el último factor es decir el combustible evitaríamos un foco de

incendio, y una catástrofe de mayor magnitud.
¿Que se logró y que se debe mejorar?

Logros: se acomodó y clasifico todos los insumos sobre las estanterías, dentro del
depósito con la materia prima y en una estantería fuera del mismo.
Insumos ordenados en su lugar en la estantería cercana a la producción.
Materia prima eh insumos ordenados y clasificados dentro del deposito.

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Se acomodaron y taparon todos los moldes contra la pared.
Se muestran los puestos totalmente aseados, con las maquinas tapadas, y otras
destapadas para comenzar a trabajar. También se aprecia uno de los tantos carritos móviles
prácticos, por ser plegables, que se diseñó para transportar los cortes e insumos de la mesa
de corte hacia los puestos de trabajo.

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Estas imágenes muestran algunos logros alcanzados en el año 2013 y mantenidos hasta
el día de hoy.
Mejoras pendientes
Se propone para realizar sobre el nuevo Lay-Out, la colocación de Carteles de
Señalización Industrial, con uso universal y tan comunes en muchas organizaciones, para
recordarles e instruir a los operarios en los accionares relacionados con el orden, la limpieza,
procedimientos, prohibiciones y permitidos. Este tema se tratara al finalizar el capítulo 10.2.
10.2.- Seguridad Contra Incendios
Las imágenes siguientes son prueba claras de que el lugar no cuenta con ningún cartel
que indique la salida de emergencia así como también la ausencia de la presencia de algún
extintor contra el fuego.
Si bien, con las nuevas instalaciones eléctricas, propuestas en el LAY-OUT, elimina los
riesgos potenciales de focos de calor en el lugar, nunca es nula la posibilidad de pueda
producirse un siniestro.

Proyecto Integrador
La textil no cuenta con instalaciones de matafuegos, y carteles que informen o instruya

a los empleados o visitantes, para actuar ante cualquier suceso de siniestro que pueda
producirse, o bien prevenir algún accidente en el edificio. Es de vital importancia hacer un alto
aquí, principalmente cuando se trata de asegurar o garantizar la seguridad del lugar.
¿Primero se debe analizar contra que protegerse, con qué, y cuáles serán las medidas a
tomar?
Haciendo uso de la ley de higiene y seguridad en el trabajo N° 19.587 y las Normas IRAM
3517 se pueden contestar, nuestras preguntas.
10.2.1.- Selección del Extintor, según clase de fuego
En la textil se trabaja con materiales sólidos, en su mayoría con telas cuyas

composiciones son de las más diversas, desde algodón hasta sintéticas, almacenadas en el
depósito, sobre los puestos de trabajo se encuentra; mesas aglomeradas, maquinarias
industriales, cuya lubricación es a aceite, con funcionamiento eléctrico, cortes de telas y
residuos de telas en su superficie y alrededores. Según la ley citada en el anexo 7 de
protección contra incendios corresponde a materiales muy combustibles.
Según las condiciones de extinción: constituyen el conjunto de exigencias destinadas a
suministrar los medios que faciliten la extinción de un incendio en sus distintas etapas. Dice
que todo edificio deberá poseer matafuegos con un potencial mínimo de extinción equivalente
a 1A y 3BC, en cada piso, en lugares accesibles y prácticos, distribuidos a razón de 1 cada
200 m² de superficie cubierta o fracción. Pero la autoridad competente podrá exigir, cuando a
su juicio la naturaleza del riesgo lo justifique, una mayor cantidad de matafuegos, así como
también la ejecución de instalaciones fijas automáticas de extinción.
Clase de fuegos
La clase de elementos que se ha mencionado se corresponderán las clases de fuego

que pueden presentarse A, B, C y D. y para cada uno de ellos existe un extintor.
Los extintores o matafuegos; Son todos aquellos equipos que portan en su interior un
agente extinguidor, para su fácil ubicación en un área a proteger y traslado al sitio del fuego
incipiente.
Clasificación según E.E.U.U de Clases de fuegos más conocidas se dividen en cuatro
grupos;
Clase A: incendios que implican sólidos inflamables que dejan brazas, como la madera,
tejidos, gomas, papel y algunos tipos de plásticos.
Clase B: incendios que implican líquidos inflamables o sólidos licuables, como el petróleo,
o la gasolina, aceites, gases, pinturas algunas ceras y plásticos.
Clase C: son aquellos incendios que comprometen la parte eléctrica.
Clase D: incendios que implican metales combustibles, como el sodio, el magnesio, el
potasio muchos otros cuando están reducidos a virutas muy finas.
Agentes extintores
Y para cada clase de fuego existe un agente extintor;
Extintor de Fuegos Clase "A"
Es aquel extintor cuyo uso es el más apropiado para los fuegos del tipo "A", es decir, para
los que se conocen como materiales combustibles sólidos comunes, tales como: la madera,
textiles, papel, caucho y ciertos tipos de cauchos. La base o agente extinguidor de este extintor

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es el agua. Estos operan por presión permanente, con depósito de bombeo o por reacción
química.
Estos extintores se dejaron de fabricar, debido a que otros extintores para otra clase de
fuego cumplían la misma función.
Extintor de Fuegos Clase "B"
Este tipo de extintor es el que resulta más efectivo para el combate de fuegos clase "B",
anteriormente son estos los fuegos que se suceden en líquidos inflamables y/o combustibles
derivados del petróleo. La base o agente extinguidor de este extintor son los Polvos Químicos
Mezclados, entre los cuales podemos nombrar: Bicarbonato Sódico, Bicarbonato de Potasio
(Purple K), Cloruro Potásico, Monofosfato de Amonio, Bicarbonato de Urea Potásico.
Extintor de Fuegos Clase "C"
Así como los hay para clase "A" y " B ", los fuegos clase " C también poseen un agente
extinguidor efectivo y en este tipo de fuego se debe tener en cuenta el riesgo existente en lo
referente al contacto con la energía eléctrica, por lo tanto, el uso indebido de un extintor puede
perjudicarnos. La base o agente extinguidor utilizado en este extintor es el dióxido de carbono
(C02), el cual entre sus propiedades se resalta la no- conductividad eléctrica. Su operación es
a través de presión interna, la cual es dada por el mismo C02 dentro de su contenedor.
Extintor de Fuegos Clase " D"
Es aquel extintor indispensable y efectivo en el combate de fuegos clase " D ", sabiendo
de antemano que estos son los fuegos que se presentan en Materiales reactivos. Como
agente extinguidor base de este tipo de extintor tenemos:
Polvo G-1 es un grafito tamizado de fosfato orgánico que desprende gases, los cuales
sofocan y enfrían, se utilizan en incendios de magnesio, sodio, litio, titanio, calcio, aluminio,
acero, etc.
Polvo Metal, es un extracto metálico principalmente de Clorato de Sodio y Fosfato
Tricálcico. Se utilizan en incendios de magnesio, odio, potasio y aleaciones.
Polvos no Comerciales, tales como talco, polvo de grafito, arena seca, bicarbonato de
sodio.
10.2.1.1.- Selección del Extintor
En la textil se pueden presentar 3 clases de fuegos A, B, y C, en estos casos se

recomienda utilizar el extintor clase B o C.
Los EXTINTORES DE POLVO clase B son adecuados para casi todos los tipos de
incendio que puedes encontrar. Por eso es el tipo más difundido.
Los EXTINTORES DE CO2 clase C son apropiados para incendios en equipos delicados
ya que los estropean menos que otros agentes extintores, pero son menos eficaces que los
extintores de polvo.
En Resumen

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Por los materiales existentes en la textil, se debe recurrir un extintor de clase B que
cubrirá la extinción de las otras dos clases de fuego A y C. se elegirá un “extintor de Polvo
ABC”.
10.2.1.2.- Manipulación de los Extintores de Polvo
Con polvos aptos para fuegos Clases BC o ABC

a. La descarga debe dirigirse a la base de las llamas. Los mejores resultados se obtienen
atacando el borde más próximo del fuego y avanzando progresivamente, moviendo la tobera
rápidamente con movimiento de vaivén de lado a lado.
b. Los matafuegos que tienen tobera de alta velocidad cuando se aplican sobre capas de
líquidos inflamables de considerable profundidad, deben descargarse inicialmente desde no
menos de 2,5 m a 3 m de distancia a fin de evitar salpicar.
c. Para los fuegos en líquidos inflamables la descarga se debe continuar hasta después
que se hayan extinguido las llamas a fin de evitar posible re ignición.
d. Para los fuegos de la Clase A, la descarga se debe continuar intermitente para cubrir
las zonas de ignición de los materiales de la Clase A.
El uso de los matafuegos a polvo sobre equipo eléctrico humedecido y energizado, tales
como postes mojados por la lluvia, cajas de interruptores de alta tensión y transformadores,
puede agravar los problemas de la aislación eléctrica. Los polvos en combinación con la
humedad provocan un paso eléctrico que pueden reducir la efectividad de la aislación
protectora. Se recomienda quitar todo rastro de polvo de aquellos equipos, luego de la
extinción.
10.2.1.3.- cantidad y ubicación de matafuegos

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Ahora atendiendo a la norma IRAM 3517 La cantidad y ubicación de matafuegos

necesarios, se determinan según las características y zonas a abarcar, importancia del riesgo,
carga de fuego, clases de fuegos involucrados y distancia a recorrer para alcanzarlos.
Potencial Extintor mínimo de los matafuegos a instalar según la carga de fuego y el riesgo:
A. El potencial extintor mínimo de los matafuegos para fuegos Clase A responderá a lo

establecido en la tabla I.
TABLA I
POTENCIAL EXTINTOR MINIMO PARA FUEGOS CLASE A
B. El potencial extintor mínimo de los matafuegos para fuegos de Clase B responderá a

lo establecido en la tabla II, exceptuando fuegos de líquidos inflamables que presenten una
superficie mayor que 1 m2.
TABLA II
POTENCIAL EXTINTOR MINIMO PARA FUEGOS CLASE B
Como se trata de una textil predomina el fuego de clase A, y es de mayor relevancia cerca
del depósito, para se selecciona el extintor con potencial mínimo de 6 A y 10 B ya que 6 y 8
B no se encuentran normalizados.
Se decidió la colocación de un total de 6 matafuegos portátiles, la mayoría cercanos al
depósito, y otros a diferentes áreas, como se indica más adelante en el Lay-Out.
10.2.1.4.- Algunas Recomendaciones para prevenir focos de incendios
● No sobrecargar enchufes con adaptadores.

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● No colocar alargues debajo de objetos combustibles.

● No tapar bocas de luz con objetos combustibles.
● No colocar telas cerca de las estufas.
● No fumar, dentro de la empresa.
● Almacenar los productos químicos, y el scrap, en el exterior.
● Colocar los matafuegos en lugares accesibles.
10.3.- Señalizaciones de seguridad Industrial
Se propone, la colocación de las señalizaciones industriales en la Textil; se realizara una

breve descripción de los colores de las señalizaciones, junto con una selección de carteles,
dentro de un amplia variedad existentes, según las normas, en el mercado, referidos al tema,
acordes a la situación a expresar, y que se requiere en determinados puntos del lugar, para
luego hacer una representación gráfica sobre el Lay-Out, en aquellos lugares donde se
elegiría su colocación inicialmente.
Tipos de carteles de seguridad
Según el tipo de cartel variará el tamaño y los colores; a grandes rasgos podemos
establecer según el color el tipo de indicación:
ROJO: Denota parada o prohibición e identifica además los elementos contra incendio.
Este color se utilizará para señalar dispositivos de parada de emergencia, botones de alarma,
botones que accionen los sistemas de seguridad contra incendio, como así también la
ubicación de matafuegos, nichos, hidrantes, baldes y todo elemento de uso contra incendio.
Para el color Rojo, se seleccionan estos carteles;
Por cada cartel de extintor con sus respectivas balizas.
AMARILLO: Se usará solo o combinado con bandas de color negro, de igual ancho,
inclinadas 45º respecto de la horizontal para indicar precaución o advertir sobre riesgos
ocasionados por máquinas que puedan golpear, cortar o electrocutar; en desniveles del piso;
en el primer y último escalón de escaleras; en barreras y vallas.

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Para el color Amarillo, se selecciona este cartel;
VERDE: Se usa en elementos de seguridad general, excepto incendio. Por ejemplo

botiquines, camillas, lavaojos, duchas de seguridad y armarios con elementos de seguridad o
protección personal.
Para el color Verde, se seleccionan estos carteles;
AZUL: Se aplica sobre aquellas partes de artefactos cuya remoción o accionamiento

implique la obligación de proceder con precaución, como pueden ser tableros eléctricos, tapas
de cajas de engranajes, cajas de comando de aparejos y máquinas.
Para el color Azul, se seleccionan estos carteles;

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La distribución de los carteles responderá a las características físicas del lugar pero es
recomendable el asesoramiento de consultoras especializadas en seguridad e higiene
industrial. La decisión de su colocación al principio para higiene industrial, quedara
representada, como se indica sobre el Lay-Out.

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Estas modificaciones permitirán acercarse mucho más a una organización independiente,

con el manejo funcional de todas las áreas dentro de su estructura, con una mejor
predisposición de las mismas, con mayor organización y orden.
Las señalizaciones de seguridad correspondiente, obligatoria e informativa en el lugar.

Sobre el Lay-Out, se indican los lugares elegidos para tal causa;

Proyecto Integrador
Nota: el uso de extintores, y la evacuación del lugar (en el caso de un siniestro), deben
llevarse adelante mediante cursos correspondientes del manejo del fuego, con las personas
autorizadas y certificadas para dictarlos, poniendo en práctica, el o los planes de evacuación,
realizando simulacros de incendios en forma periódica, según como se convenga en el lugar,
eligiendo una o varias personas responsables y encargadas de dirigir todas las acciones
correspondientes durante el manejo del fuego.
Al final de este trabajo, se anexo la amplia gama de Carteles de Señalización Industrial,
acordes a las normas UNE.
Capítulo 11: Análisis de Costos
A continuación, se presenta una tabla resumida, con los costos necesarios, a nivel básico,
para, llevar a adelante la fabricación de 400 mamelucos por mes, y todas las mejoras,
propuestas en este trabajo, la tabla de Costos, mucho más detallada, se anexara al final del
mismo.
Se advierte, en la tabla, que los costos más elevados, se darán, por la compra de la
Materia Prima, y por la Mano de Obra, y los costos más bajos estarán, sobre los servicios,
por el consumo de gas, y energía eléctrica, subsidiados, por el Estado Nacional, y por otro
lado, un beneficio especial sobre el consumo de gas, que otorga el municipio, a todas las
P.Y.M.E.S, instaladas en la ciudad, abaratando aún más el servicio, el agua es un servicio
que no se cobra, no se paga, rentas, ni alquiler, y esto se debe al convenio establecido entre
la Municipalidad y la Textil, y explicado al comienzo de este trabajo. Por otro lado, el costo
logístico, es bajo, ya que solo se utiliza para el abastecimiento en la fabricación (como se
explicó en la Cadena de Valor) y esta tercia rizado, en cuanto al costo para la Gestión de
Administración, seria levemente bajo, comparado con el resto de los costos, por último se
tendrán los Gastos de Ingeniería, que ocuparan el tercer lugar, entre los costos más altos de
la tabla, esta posición ventajosa, no se daría, sin el respaldo del municipio, quien es la que
se encargara de cubrir los costos, en la mayoría de las mejoras propuestas en este trabajo(por
el convenio prexistente con la textil).

Proyecto Integrador
A partir de la tabla, se realizó, un gráfico circular partido, para analizar cómo influyen los
costos, para llevar adelante, las propuestas.
Se aprecia, que la materia prima con un 43,18%, y la mano de obra 23,80%, ocupara el
primer y segundo lugar, en los costos generales, muy por debajo de estos la energía eléctrica
0,62%, gas 0,06%, logística 0,35%, y la gestión de administración 2,38%, y por último los
materiales de consumo 16,98%, estos costos, en parte son propios del proceso de fabricación,
luego ingresarían los costos para llevar adelante las mejoras propuestas en este trabajo, como
la gestión del mantenimiento 6,94%, y gasto de ingeniería 6,64%, que como se observa no
son tan abultados, por lo planteado al principio de este análisis, por lo tanto, el costo de
mejorar rondaría entre 14% y 20% de costo total.
Al final de este trabajo se anexo los costos detalladamente, por las propuestas de mejora.
Nota: el respaldo, que recibe la Textil, por parte del municipio de la Ciudad, es para que
la cooperativa, pueda llevar adelante su propia fabricación, de la forma más exitosa en el
mercado, y hasta un periodo, en el que se mantenga por sus propios recursos.
Conclusiones
Objetivos cumplidos

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Se describió y diagnostico la situación de la organización en base a su ubicación regional

y nivel de competitividad.
Se relevó el proceso tal cual esta, en base a el cursograma analítico del material y
diagrama de operaciones.
Se identificaron claramente los puntos críticos, y se pudo definir mediante la observación
directa de la infraestructura del lay-out y los puestos durante el proceso de fabricación.
Se seleccionó el producto principal como al Mameluco Especial, por medio de una
comparación estadística entre dos diagramas circulares, que representan dos años
consecutivos de ingresos en la textil.
Se definió el proceso con el lay-out mejorado y operaciones, en base a la aplicación de
un nuevo formato de distribución para el proceso, y diseño de un nuevo sistema eléctrico.
Se describió las etapas operativas, puestos, documentos y controles, en base al análisis
de las operaciones que transcurren, desde que inicia el proceso de fabricación hasta donde
concluye.
Se propuso una estructura organizativa mixta entre burocrática y simple, porque es la
situación a la cual arribaría la textil, implementando las mejoras propuestas.
Se elaboró dos perfiles de puestos, en base a los requerimientos intelectuales, físicos y
responsabilidad implícita que requieren los puestos en la organización.
Se analizó los costos, por medio de un diagrama circular, con los costos para implementar
las mejoras propuestas, y el costo de fabricar los productos en un mes.
Metodología:
El diseño metodológico escogido para este trabajo es el estudio de campo. Los datos
de interés fueron tomados por el autor directamente de la realidad.
Dichos datos son de tipo primario, es decir escogidos de primera mano de sus fuentes
originales y producto de la investigación en curso, sin intermediaciones de ninguna naturaleza.
El estudio de campo es muy valiosos porque permite conocer el contexto en el que se
tomaron los datos, posibilitando su revisión o modificación en función de la dinámica
cambiante de las organizaciones. Por otra parte los diseños de campo presentan la clara
limitación de su reducido alcance por razones tiempo espaciales y de recursos, y abordan un
sector más pequeño de la realidad, aunque lo hagan con mayor precisión y claridad.
Dentro del estudio de campo, se abordó el trabajo como un estudio de caso, por ser el
mismo un estudio profundizado y exhaustivo del objeto de investigación, lo que permitió tener
un amplio y detallado conocimiento del mismo, imposible de lograr mediante otro diseño
metodológico.
El estudio de caso garantiza un mayor nivel de confianza para el conjunto de información
obtenida, sin embargo su principal limitación es su reducido alcance. El tema de estudio es
una situación real que se inscribe en el marco espacio temporal descripto en la introducción.
En síntesis el proceso metodológico aplicado al desarrollo de este trabajo, implica
observar, relevar, describir, analizar, realizar propuestas de mejoras y avanzar en la
implementación de las más sencillas.

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Relevamiento de datos
Los instrumentos utilizados por el autor para la recolección de datos fueron variados, según
la forma y contenido de los mismos.
Uno de los métodos utilizados fue la observación participante, implico su integración al
grupo, en tareas productivas, reuniones de trabajo, actividades de capacitación, para
desempeñar una doble tarea: un rol dentro del conjunto (realización PPS), a la par que recoge
los datos que le interesa y necesita conseguir.
Otro de los métodos utilizados fue la entrevista, que se realizaron acorde a pautas
preestablecidas y fueron del tipo semiestructuradas para permitir, por su flexibilidad, captar
datos y el registro de ideas y comentarios para establecer relación entre los mismos.
Análisis de datos
En este trabajo, del relevamiento se obtuvo una enorme masa de datos, la cual se procedió
a ordenar, clasificar y analizar de manera sistemática, para interpretarlos, describir y explicar
los fenómenos observados.
Los datos se agruparon y relacionaron de acurdo a las áreas o procesos de donde fueron
relevados y a partir de los mismos se aplicaron las herramientas de trabajo que proporcionan
las distintas temáticas abordadas.
Conclusiones y propuestas
Los datos analizados y revisados sistemáticamente, permitieron obtener conclusiones
sobre los principales aspectos de la organización, como ser: su estructura, modo de
gestionarse y los niveles de competitividad que alcanza teniendo en cuenta el entorno y sus
condiciones internas.
Estas conclusiones se muestran en gráficos, diagramas y propuestas de acción para
superar los problemas identificados.
Competencias desarrolladas.
Las áreas de conocimiento donde se profundizo el mismo, por aplicación de las

herramientas fueron;
Planificación de la Producción, porque se hizo uso de la técnica de la precedencia, con el
diagrama de red, determinantes en el planteo de la orientación de los puestos y posteriores
cálculos, en la elección del tipo la distribución para el proceso dentro de esta área, como
también lo fue el análisis y propuestas de la ergonomía en los puestos de trabajo.
Estudio del Trabajo, porque se hizo uso del cursograma analítico del material, para definir
las etapas operativas, redefinir el recorrido del proceso, y elaboración de la documentación
en los puestos de trabajo.

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Relaciones Industriales, porque se definieron perfiles de puestos, con la documentación

apropiada.
Costos Industriales, porque se estudió, por un lado, como impactaban los precios de venta
de los productos en la Textil, y justificar la elección del Mameluco. Para contemplar los costos
de llevar adelante las propuestas planteadas.
Gestión de Empresas, porque se hizo uso de la matriz BCG, la elección del tipo estructura
organizacional, herramientas de análisis, como la Cadena de Valor, las Cinco Fuerzas de
Porter, Matriz F.O.D.A, y 5 M.
Mantenimiento Industrial, porque se hizo uso de los tipos de mantenimiento, al igual que
la documentación necesaria para su implementación.
Seguridad e Higiene Industrial, porque se hizo uso en la selección de extintores de fuego,
y tablas con valores recomendados. Y en la señalización industrial.
La Probabilidad y Estadística, porque se hizo uso en la elaboración de gráficos circulares,
para contemplar los costos y precios de ventas.
Instalaciones Eléctricas, porque se hizo uso, en el cálculo y ubicación, de los artefactos
lumínicos en Lay-Out, y la determinación de la sección de los conductores eléctricos.
Eh logrado desarrollar habilidades para comunicación, porque interactúe con distintas
áreas, con gente con distintos niveles de formación y distintos niveles de educación.
Esto me permitió colaborar con el desarrollo socio-económico de mi región a partir del
emprendimiento que tiene un valor social muy importante.

Proyecto Integrador
Bibliografía
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español. Córdoba, AR: Universitas.
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ELÉCTRICAS EN BAJA TENSIÓN: DISEÑO, CÁLCULO, DIRECCIÓN, SEGURIDAD Y
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 Henry Mintzberg. Diciembre 1993. La Estructuración de las Organizaciones. Tercera
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Santa Fe de Bogotá, CO: Mc Graw-Hill Interamericana.
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Ingeniería. Primera Edición. Universitas, Editorial Científica Universitaria. Córdoba, AR:
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Editorial Continental, S.A. de C.V. México.
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reimpresión. México, MX: CECSA, Grupo Editorial Patria.
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Para Ingenieros. Tercera edición, Serie Schaum. Mc Graw-Hill Interamericana de España S.L.
 NORMA IRAM 10.005 disponible en;
http://www.posgradofadu.com.ar/archivos/biblio_doc/a1-segobra1-28-senalizacion_2.pdf
 NORMA IRAM NM 247-5 disponible en;
http://www.cruzzolin.com.ar/downloads/archivos/prismian/TPR_Ecoplus.pdf
 NORMATIVA UNE, Carteles de Señalización, disponible en;
http://www.sela.es/archivos/catalogo-senalizacion-1296060764-descarga.pdf

Proyecto Integrador
 POKA-YOKE disponible en;

http://www.uaemex.mx/SGCUAEMex/pdf/Cursos/Curso%20Poka%20Yoke%20Kaizen%20G
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 Serway-Jewett. 2005. Física; Electricidad y Magnetismo. Sexta edición. México, MX:
International Thomson.

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ANEXOS
ANEXO 3: Capítulo 3

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Proyecto Integrador

Proyecto Integrador

Proyecto Integrador
Diseño del Carrito y Moldes de Chapa.

DISEÑO DEL CARRITO

Proyecto Integrador

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DISEÑO DEL MOLDE
1 = MOLDE N°1. DE COLOR VIOLETA.

2 = MOLDE N°2. DE COLOR ROJO.
3 = MOLDE N°3. DE COLOR VERDE.
EL MOLDE N°2 N°3 SON DE LAS MISMAS DIMENCIONES.

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DETALLES MESA A
DETALLES MESA B
DETALLES MESA D

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DETALLES MESA C, Y DETALLES DE VISAGRA ESTANDARIZADA Y TUERCAS CON

CAÑOS ROSCADOS EN SUS PATAS.

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Anexo 8: Capítulo 8.
Ahora procederemos al cálculo de las iluminarias para área de procesos de la textil:

Datos:
Ancho a = 7,2mts
Largo l = 9mts
Alto H= 4mts
Como h₂ = 0 por ende K2= 0(por tratarse de luminarias embutidas, como cavidad
cielorraso se considera directamente el cielorraso).
K3 no es necesario calcularlo pues se estima ρ₃E= 20%.
Cielorraso es marrón oscuro entonces la reflectancia del cielorraso ρ₂=10%, y el valor de
ρ₁= 70% por ser la pared de color blanca, cuando los colores se tornan más claros mayor es
su reflectancia. Estos valores se extraen de la tabla de reflectancia que se muestra a
continuación:

Proyecto Integrador
Por estar la luminarias embutidas en el cielorraso, la reflectancia efectiva de la cavidad

del cielorraso es la reflectancia real del mismo ρ₂=ρ₂E=10%.

Proyecto Integrador
Según la tabla DIN 5035 para una textil que diseña ropa la iluminancia media Em = 750
lux.
5 (4𝑚−0,75𝑚) . ( 7,2𝑚+9𝑚 )
𝑘1 = 7,2𝑚 . 9𝑚
= 4,0625
Con los valores de ρ₂E, ρ₁ y K1 se entra en la tabla de coeficiente de utilización tabla A

Como se puede apreciar en la tabla A, si se ingresa por la reflectancia de cavidad de
cielorraso ρ₂E= 10%, se tiene una reflectancia de pared ρ₁=70%, si no de ρ₁=50%, pero
consideramos que existe una relación lineal entre los valores, y se completa esa franja de la
tabla de la siguiente manera:

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El índice de local K1 se encuentra entre 4 y 5, se debe realizar una interpolación lineal

para obtener el coeficiente de utilización cu.
Regla de interpolación lineal:
Ecuacion de interpolacion lineal.
𝒚₂ − 𝒚₁
𝒚 = 𝒚₁ + . (𝒙 − 𝒙₁)
𝒙₂ − 𝒙₁
Con:
X=K1=4.0625
X₁= 4
X₂ = 5
y₁= 0,47
y₂ = 0.42
Entonces :
0.42 − 0.47
𝑦 = 0.47 + . (4,0625 − 4)
5−4
𝑦 =0,467= cu
Ahora se determina el numero de luminarias necesarias N:

Proyecto Integrador
Para ello hay que tener en cuenta el flujo luminoso 𝜙𝐿 de el tubo flourescente para 36w
es de 3000 lm ahora bien por tratarce de una luminaria para dos tubos nuestro flujo luminoso
sera de 2x3000lm= 6000lm= 𝜙𝐿.
El fm se conciderara de 0.8.
1000𝑙𝑢𝑥 . 7.2 𝑚 . 9 𝑚
𝑁=
0,467 . 0,8 .6000𝑙𝑚
𝑁 = 28,91 𝑙𝑢𝑚𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠
Esta claro que hay que redondear a 30 luminarias por razones constructivas de
uniformidad de iluminacion sobre el local.
𝑁 = 30 𝑙𝑢𝑚𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠.
Es un numero significativo de luminarias, no solo por el costo de materiales e instalacion
de los cuales se hara cargo el municipio, si no por el costo energetico que esto traera
aparejado a la larga.
Para disminuir esta cifra se plantea que el cielorraso es haora de color blanco por lo que
lograra un ρ₂E= 80% luego se considera el nivel de iluminancia media mínima que según la
tabla se encuentra entre 900 y 700 lux, optamos por 700lux según las O.I.T. Volviendo
nuevamente a la tabla A y se repiten los procedimientos anteriores:
Y SEGÚN LA O.I.T (ORG.INTER.DEL TRABAJO)

Proyecto Integrador
Deberemos interpolar nuevamente:
y₁= 0,55
y₂ = 0.51
0.51 − 0.55
𝑦 = 0.55 + . (4,0625 − 4)
5−4
𝑦 = 0.5475
Se determina el número de artefactos N:
700𝑙𝑢𝑥 . 7.2 𝑚 . 9 𝑚
𝑁=
0,5475 . 0,8 .6000𝑙𝑚
𝑁 = 17,26 = 18 𝑙𝑢𝑚𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠
Con estas iluminarias, se determinara nuevamente el nivel de iluminación Em.
𝑁. 𝑐𝑢 . 𝑓𝑚 . 𝜙𝐿
𝐸𝑚 =
𝑎 . 𝐼.
18𝑢𝑛𝑖.0,5475. 0,8 .6000 𝑙𝑚

𝐸𝑚𝑒𝑓 = 7,2 𝑚. 9𝑚.
= 730 lux

Proyecto Integrador
Es decir tendrá una iluminancia efectiva Emef de 730 lux.

La distribución quedaría de 3x6 luminarias haciendo un total de 18 luminarias
uniformemente repartidas.
Determinacion de Seccion de Conductores, para las luminarias.
Las lamparas elegidas son tubos de 36w como se muestra en la figura:
Los calculos se anexaran al

Cuyo consumo electrico es de 0,44 A.
Las 18 luminarias, pueden dividirce en dos circuitos electricos de 9 luminarias cada
luminaria tiene un total de dos tubos flourescentes. Un tubo flurescente demanda un consumo
electrico de 0,44 A, entonces por cada circuito tendriamos;
C1L= circuito 1 con 9 luminarias tendrian un consumo de
= 9 LUMINARIAS x 2 TUBOS (POR LUM) X 0.44 A= 7,92 A.
El mismo consumo para el circuito C2L= 7,92 A.
Solo restaria elegir la seccion del T.P.R en la tabla IRAM.

Proyecto Integrador
Según Normas IRAM las secciones de los conductores seran de 1,5 mm², por circuito, y
una longitud de 80 m de TPR 3 X 1,5 mm², para ser distribuidos por toda la superficie del Lay-
Out.
Calculos para la seccion de los conductores en los circuitos de alimentación

electrica:
1º)
Es necesario conocer todas las máquinas y equipos que se conectaran al suministro
eléctrico, para obtener el consumo total de la línea de producción, al igual que la cantidad de
bocas para los tomas.
2º)
Una vez obtenido el consumo total, se determina el número de circuitos necesarios para
línea de producción, como así también, sección de cables, colores para identificarlos, y las
protecciones necesarias a instalar en el tablero eléctrico.

Proyecto Integrador
3º)
En esta etapa presentaremos el diseño de la instalación eléctrica para el consumo de las
maquinas e equipos. Aquí se definirá; las ubicaciones con todas las dimensiones para la
instalación de todos los elementos que integraran el o los circuitos eléctricos.
4º)
Se realizara un inventario de todos los elementos necesarios para la instalación. Que se
agrega en la tabla de costos estimativos en Anexo.
1º)
Para ello se hará un relevamiento solo orientado al consumo:
Se toma en cuenta como si estuviesen todas las maquinas conectadas a la línea de

producción independientemente del producto a fabricar.
2º)
Calculo térmico, será el que determine en principio la sección del conductor. El valor
eficaz de la intensidad de corriente nominal del circuito no tendrá que ocasionar un incremento
de temperatura superior a la especificada para cada tipo de cable. Para los conductores
aislados y con envoltura de protección, la norma IRAM NM 247-5 refiere las intensidades
máximas admisibles para cables instalados en bandejas, servicio continuó, con temperaturas
límites de 40°C para el ambiente, 70°C en el conductor y 160°C en caso de cortocircuito, tal
como se muestra en la tabla siguiente junto con las especificaciones del cable:

Proyecto Integrador

Proyecto Integrador
Como se puede apreciar en la tabla la suma de las cargas es altísima para un solo circuito
de 2,5 mm² de sección entre todas los equipos conectados, ahora se divide el circuito en dos
tendremos, 9 equipos por cada circuito.

Proyecto Integrador
Está claro que el circuito C2 acusara mayor consumo que C1 debido a que suministra
alimentación eléctrica a las planchas, y estas son resistencias puras. También se está lejos
de la sección mayor que admite la norma.
Ahora se opta por dividir el circuito general en tres circuitos generales, con sub circuitos
dentro de estos, a los cuales la sección 2,5 mm² les vendría muy bien, pero se focalizara en
los circuitos en el retorno de la corriente en los circuitos generales.

Proyecto Integrador
Es claro que el circuito C3 aún es demasiado elevado su consumo, entonces este circuito
se lo divide en dos más, es decir tendremos 4 circuitos.

Proyecto Integrador
Ahora hay cuatro circuitos aproximadamente con el mismo consumo.

Según la tabla IRAM las secciones para los circuitos serán los siguientes:
Por último resta determinar la sección por verificación al cortocircuito, de allí decidirá l
sección final a instalar en cada circuito.
Verificación al cortocircuito
Se realiza para determinar la máxima solicitación térmica a que se ve expuesto el
conductor durante la evolución de corrientes de breve duración o cortocircuitos. Existirá
entonces, una sección mínima S que será función del valor de la potencia de cortocircuito en
el punto de alimentación, el tipo de conductor evaluado y su protección automática asociada.
En esta verificación se deberá cumplir con:
S = Sc
Siendo Sc la sección calculada térmicamente y verificada por caída de tensión.
El cálculo de esta sección mínima está dado por:
S ≥ Icc. T / K
Siendo:
S = Sección mínima del conductor en mm2 que soporta el cortocircuito.
Icc = Valor eficaz de la corriente de cortocircuito en Amper.
Icc=0,8.U/RL
RL= 2.L/C.S
RL= resistencia del conductor o de línea, desde donde se conecta la fuente de

alimentación hasta donde alimenta a la carga.
S= sección del conductor según la tabla IRAM.
U= tensión de línea.
T = Tiempo de actuación de la protección en segundos. Se estima en 150 mseg, es decir
0,15 seg.

Proyecto Integrador
K = Constante que contempla el tipo de conductor sus temperaturas máximas de servicio

y la alcanzada al finalizar el cortocircuito previsto por la norma:
K = 114 para conductores de cobre aislados en PVC.
K = 74 para conductores de aluminio aislados en PVC.
K = 142 para conductores de cobre tipo XLP y EPR
K = ídem para el aluminio
Si la S que verifica el cortocircuito es menor que Sc, se adopta esta última. En caso
contrario, se deberá incrementar la sección del cable y volver a realizar la verificación hasta
que se compruebe S = Sc.
Luego restaría realizar la verificación de la caída de tensión:
Verificación de la caída de tensión

Elegido el tipo y la sección Sc de los conductores por la corriente de carga, su modo de
instalación y temperatura ambiente, es necesario realizar dos verificaciones. De no cumplirse
alguna de ellas, se optará por la sección inmediata superior y se vuelve a verificar hasta que
ambas se cumplan.
La verificación de la caída de tensión considera la diferencia de tensión entre los extremos
del conductor, calculada en base a la corriente absorbida por todos los elementos conectados
al mismo y susceptibles de funcionar simultáneamente. Se deberá cumplir que no supere la
carga máxima admisible por la carga, de acuerdo con:
ΔU = ΔUadm
Como valores tentativos de caída de tensión admisible se puede tomar:
Circuitos de iluminación: ΔUadm = 3 %
Circuitos de fuerza motriz: ΔUadm = 5 % (en régimen)=11 volt
ΔUadm = 15 % (en arranque)

Cabe señalar la conveniencia de consultar con los fabricantes de los equipos a instalar,
con el fin de determinar exactamente los valores límite de la caída de tensión para su correcto
funcionamiento.
Para su cálculo debe aplicarse la siguiente expresión:
ΔU= In.RL.cosϕ
Donde:
ΔU= caída de tensión expresada en Volt. Para 220 volt el 5% seria 11 volt.
In= corriente nominal de la instalación

Cosϕ= 0.95 según E.P.E.C.

Proyecto Integrador
Se pueden elegir las secciones de la tabla IRAM, pero se está incurriendo en un pequeño
costo excesivo. Aunque la diferencia es mínima, no se puede desatender las normas IRAM,
en caso de no haber tenido en cuenta alguna otra verificación, se opta por los valores de la
norma y como las cargas se tuvieron en cuenta según el orden que llevaban, es muy posible
que se conecten más equipos por lo tanto se usaran en los sub-circuitos secciones de 2,5

Proyecto Integrador
mm² para estar prevenidos. Y en los circuitos secciones de 4 mm², esto dará una mayor
estabilidad.
ANEXO 10: CAPITULO 10
CARTELES DE SEÑALIZACION INDUSTRIAL SEGÚN NORMAS UNE:

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Analisis, Rediseño y Estandarizacion Del Proceso Principal de La Textil Amun ZAR, D.H Core11

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CÓRDOBA

Facultad de Ciencias Exactas Físicas y

Análisis, Rediseño y Estandarización del

CÓRDOBA, Diciembre de 2014.

En el siguiente trabajo se analizó, rediseño y estandarizo el proceso principal de la textil

Zar, Darío Horacio Pág. 2

Correo electrónico (e-mail) del autor: zardario2003@hotmail.com.

Zar, Darío Horacio Pág. 3

Zar, Darío Horacio Pág. 4

5.1.3.2.1.- Equilibrar o balancear la línea de ensamblaje. ............................... 59

Zar, Darío Horacio Pág. 5

10.2.1.2.- Manipulación de los Extintores de Polvo............................................ 113

Zar, Darío Horacio Pág. 6

Zar, Darío Horacio Pág. 7

1.1.- Oportunidades que da la región.

La Textil AMUN, es la única productora de ropa de trabajo en la ciudad y en una amplia

1.2.- Planteo del problema

La cooperativa AMUN, surgió como un emprendimiento a partir de la oportunidad de

1.3.- Objetivo general

Revisar y rediseñar el proceso operativo principal de la Textil Amun, formalizando los

Zar, Darío Horacio Pág. 8

Proponer mejoras en las condiciones de infraestructura, enfocadas en el proceso,

1.4.- Objetivos particulares

1) Describir y diagnosticar la situación actual de la organización.

Capítulo 2: Marco Teórico y Marco Metodológico

2.1.- Marco Teórico

En función de los objetivos particulares planteados en el trabajo, se recurrirá al aporte

Zar, Darío Horacio Pág. 9

En el capítulo diez; para analizar la aplicación y nivel de cumplimiento de la Ley de

2.2.- Marco Metodológico

Para el desarrollo de este trabajo se escogió como diseño metodológico el estudio de

Pero es preciso señalar que el estudio no puede basarse exclusivamente en datos

No obstante los diseños de campo presentan la clara limitación de su reducido alcance

Zar, Darío Horacio Pág. 10

En general, el estudio de caso garantiza un mayor nivel de confianza para el conjunto de

En resumidas cuentas, el proceso metodológico aplicado para desarrollar este trabajo,

2.2.1.- Relevamiento de datos

Uno de los métodos utilizados, fue la observación participante, que requirió un

Los datos analizados, correlacionados y sintetizados permitieron obtener conclusiones

Estas conclusiones se muestran en gráficos, diagramas y arreglos, como ser:

 Organigramas y mapeo del proceso principal.

Zar, Darío Horacio Pág. 11

 Diseño de carrito para transportar los insumos en el proceso.

En base a los resultados de la evaluación de las condiciones de competitividad, se

2.3.- Justificación y delimitación del trabajo

Capítulo 3: Presentación y Diagnostico de la Empresa

3.1.- Diagnóstico de la situación actual

Retomando la situación de contexto planteada para la empresa y aplicando herramientas

3.1.2.1.- Análisis de Las 5 fuerzas de Porter

Se describe brevemente las 5 Fuerzas de Porter:

Análisis de las fuerzas competitivas: ¿quiénes son los competidores?

En 1980 Michael Eugene Porter publica Competitive Strategy y se constituye en el líder

Zar, Darío Horacio Pág. 12

y de las características de la lucha competitiva y exponiendo además técnicas para su

Zar, Darío Horacio Pág. 13

Las barreras de ingreso y egreso competitivo

Porter categoriza a las barreras de entrada y de salida, en base a cuyo concepto

Zar, Darío Horacio Pág. 14

Zar, Darío Horacio Pág. 15

El concepto tradicional de barreras de entrada, expuesto por Michael porter en su libro

La construcción de una planta, la compra de instalaciones, maquinarias, moldes,

El nuevo concepto de barreras de entrada es el asociado a la inversiones soft,

En base a las 5 Fuerzas de Porter descripta y aplicada en la textil AMUN se obtiene lo

La localidad geográfica del lugar, se encuentra demasiada apartada de las grandes