Neuromarketing y Emprendimiento Plan de

Universidad Internacional de La Rioja
Máster Universitario en Neuromarketing
Neuromarketing y emprendimiento
Plan de neuromarketing para el diseño de un servicio de
asesoramiento emprendedor con perspectiva neurocientífica.
Trabajo fin de máster presentado por: Carlos Domínguez Ruiz
Modelo de TFM: Profesional
Director: Jesús Perán López

Ciudad: Barcelona, España
Fecha: 25/07/2019
Domínguez Ruiz, Carlos
2
ÍNDICE
Resumen y palabras clave .................................................................................................................... 6

Abstract y keywords ............................................................................................................................. 7
1. Introducción ................................................................................................................................. 8
1.1. Justificación y problema ................................................................................................................ 8
1.2. Objetivos generales y específicos ................................................................................................ 10

2. Análisis y diagnóstico de la situación .......................................................................................... 11
2.1. Análisis externo ............................................................................................................................. 11
2.1.1. Análisis del entorno PEST ................................................................................................... 11
2.1.2. Análisis del sector ................................................................................................................. 18
2.2. Análisis interno ............................................................................................................................. 26
2.2.1. Misión, visión y valores ............................................................................................................. 26
2.2.2. Resumen del plan de marketing .............................................................................................. 27
2.2.3. Stakeholders ............................................................................................................................... 30
2.3. Resumen DAFO............................................................................................................................. 32
3. Investigación neurocualitativa y cuantitativa ............................................................................ 35

3.1. Hipótesis o preguntas de investigación ..................................................................................... 35
3.2. Diseño metodológico .................................................................................................................... 36
3.3. Resultados de la investigación aplicada .................................................................................... 39
3.4. Resumen de los principales insights .......................................................................................... 52

4. Plan de neuromarketing y plan de acción .................................................................................. 53
4.1. Objetivos del plan de neuromarketing ....................................................................................... 53
4.2. Estrategias de posicionamiento y segmentación ...................................................................... 53
4.3. Estrategias funcionales ................................................................................................................ 56
4.4. Plan de acción ................................................................................................................................ 66
4.5. Calendario de ejecución y presupuesto...................................................................................... 72
4.6. Retorno de la inversión ................................................................................................................ 74
4.7. Evaluación...................................................................................................................................... 76
5. Conclusiones ............................................................................................................................... 79
Bibliografía ......................................................................................................................................... 81
Anexos ................................................................................................................................................86
3
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Riesgo político de España. .......................................................................................................... 12
Figura 2: Comparación de la evolución del PIB de España y el de los países de la Unión Económica
Monetaria de la Unión europea 2008-2017 .............................................................................................. 13
Figura 3: Evolución de la tasa de paro española 2008-2017 .................................................................. 14
Figura 4: Tasas de variación anuales del PIB y del nivel de empleo español 2008-2017 ................... 14
Figura 5: Pirámide de población de España a 1 de enero de 2017 ........................................................... 15
Figura 6: Evolución de los ingresos medios por hogar y por persona en euros. .................................. 16
Figura 7: Principales hubs del ecosistema startup español por número de startups sobre el total
estatal. ............................................................................................................................................................ 19
Figura 8: Evolución de la tasa de actividad emprendedora por países 2008-2018 ............................ 19
Figura 9: Resultados del test de asociación implícita (TAI). .................................................................. 44
Figura 10: Importancia del asesoramiento en el proceso de creación de la empresa. ........................ 46
Figura 11: Complejidad percibida del proceso de creación de una empresa. ....................................... 46
Figura 12: Percepción de la cantidad de oferta de servicios de asesoramiento emprendedor

existente. ........................................................................................................................................................ 47
Figura 13: Percepción de la facilidad de acceso a la oferta de servicios de asesoramiento

emprendedor. ................................................................................................................................................ 47
Figura 14: Percepción de claridad en relación a la información ofrecida por los servicios de
asesoramiento emprendedor sobre sus servicios y requisitos de acceso. ............................................. 48
Figura 15: Calidad percibida de los servicios de asesoramiento emprendedor. .................................. 48
Figura 16: Percepción de personalización ofrecida por los servicios de asesoramiento emprendedor.
......................................................................................................................................................................... 49
Figura 17: Percepción de la comprensibilidad del lenguaje utilizado por los asesores de servicios de
emprendimiento. .......................................................................................................................................... 49
Figura 18: Percepción de la posibilidad de realizar un itinerario emprendedor completo con un

único servicio de asesoramiento emprendedor. ....................................................................................... 50
Figura 19: Percepción de entretenimiento en el proceso de creación de una empresa. ..................... 50
Figura 20: Percepción del impacto de los recursos virtuales en los servicios de asesoramiento
emprendedor. ................................................................................................................................................ 51
Figura 21: Calidad percibida de los recursos virtuales. ........................................................................... 51
Figura 22: Ordenador portátil..................................................................................................................... 92
Figura 23: Ordenador portátil..................................................................................................................... 92
Figura 24: Smartphone ................................................................................................................................ 92

4
Figura 25: Smartphone ................................................................................................................................ 92
Figura 26: Ordenador de sobremesa.......................................................................................................... 93
Figura 27: Ordenador de sobremesa .......................................................................................................... 93
Figura 28: Tablet........................................................................................................................................... 93
Figura 29: Tablet ........................................................................................................................................... 93
Figura 30: Agenda ........................................................................................................................................ 94
Figura 31: Agenda ......................................................................................................................................... 94
Figura 32: Pizarra ......................................................................................................................................... 94
Figura 33: Pizarra ......................................................................................................................................... 94
Figura 34: Libro ............................................................................................................................................ 95
Figura 35: Libro ............................................................................................................................................ 95
Figura 36: Libreta ......................................................................................................................................... 95
Figura 37: Libreta ......................................................................................................................................... 95
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Estudiantes matriculados en grado y 1º y 2º ciclo. Máster y Doctorado. Curso 2016-2017 15
Tabla 2: Gasto medio por hogar español en 2016. ................................................................................... 16
Tabla 3: Principales indicadores de equipamiento y uso TIC en hogares. 2017 .................................. 17
Tabla 4: Mapa de organismos públicos que ofrecen acompañamiento al emprendedor ................... 22
Tabla 5: Principales competidores en el ámbito de incubación ............................................................. 24
Tabla 6: Resumen del plan de neuromarketing ....................................................................................... 57
Tabla 7: Calendario del plan de neuromarketing. .................................................................................... 73
Tabla 8: Estimación de ingresos derivados del uso de servicios de Hubbik ........................................ 75
Tabla 9: Servicios de aceleración en Cataluña .......................................................................................... 86
Tabla 10: Servicios de incubación en Cataluña......................................................................................... 87
Tabla 11: Otros servicios de asesoramiento a startups en Cataluña ...................................................... 88
Tabla 12: Servicios de incubación de universidades catalanas ............................................................... 89
Tabla 13: Otros servicios de asesoramiento emprendedor de universidades catalanas ..................... 89
Tabla 14: Atributos utilizados en el test de asociación implícita............................................................ 96
5
Resumen y palabras clave
En la actualidad, el emprendimiento se ha convertido en un fenómeno con una creciente

relevancia, repercutiendo en un crecimiento importante de la oferta de servicios de asesoramiento
emprendedor. Entre esta oferta, se encuentra Hubbik, la plataforma de apoyo al emprendimiento y
la innovación de la UOC.
Ante la necesidad de diferenciarse en un mercado con una competitiva y amplia oferta, se presenta
el siguiente trabajo, que tiene por objetivo la elaboración de un plan de neuromarketing que
permita posicionar Hubbik como referente de asesoramiento emprendedor de la comunidad UOC.
Así, para evaluar y caracterizar la existencia de un pain de los emprendedores en relación a estos
servicios, que permita establecer el elemento central del plan, se lleva a cabo una investigación
desde una triple perspectiva. Además del análisis de información secundaria, se plantea una
investigación cualitativa, a través de la realización de entrevistas en profundidad, cuantitativa, a
través de la realización de encuestas online, y neuromarketing, mediante la aplicación de test de
asociación implícita.
Los principales hallazgos de la investigación, además de evidenciar la alta demanda de este tipo de
servicios por parte de los emprendedores, confirman la existencia de un pain asociado a una oferta
confusa y con baja capacidad para adaptarse a las necesidades concretas de los proyectos
emprendedores.
De esta forma, en base a estos resultados, se diseña finalmente el plan de neuromarketing de
Hubbik, basándose en cuatro pilares básicos: la disposición de un itinerario emprendedor, el
acompañamiento a lo largo del proceso, la personalización del servicio y la disposición de recursos
virtuales. Partiendo de la importante emotividad del proceso emprendedor y de la inexistencia del
factor emocional en la oferta de servicios existentes, el plan se diseña desde el ámbito de las
neurociencias dotándolo de una perspectiva dirigida a impactar en las emociones de los
emprendedores. Este enfoque, a través de la aplicación de estrategias de neuroproducto,
neurocomercialización, neurocomunicación y neuroprecio, se plantea como un elemento clave para
potenciar el impacto de la estrategia de Hubbik y conseguir así el objetivo de posicionarse como el
referente de asesoramiento emprendedor de la comunidad UOC.
Palabras clave: Hubbik, UOC, emprendimiento, emprendedor, startup, asesoramiento,

neuromarketing, neurociencias, neuroemprendimiento, pain.
6
Abstract y keywords
Nowadays, entrepreneurship has become a phenomenon with growing relevance, resulting in a

significant growth in the supply of entrepreneurial advisory services. Among this offer is Hubbik,
the UOC's platform for supporting entrepreneurship and innovation.
Due to the need to stand out in a market with a competitive and broad offer, the following work is
presented, the aim of which is to design a neuromarketing plan to position Hubbik as a reference
for entrepreneurial advice for the UOC community.
Thus, in order to evaluate and characterise the existence of an entrepreneur’s pain related to these
services that allows to stablish the central element of the plan, research is carried out from a triple
perspective. In addition to the analysis of secondary information, is carried out a qualitative, by
means of in-depth interviews, quantitative, by means of online surveys, and neuromarketing
investigation, by means of implicit association tests.
The main findings of the research, in addition to the high demand for this type of service by
entrepreneurs, confirm the existence of a pain associated with a confusing offer and low capacity to
adapt services to the specifics needs of entrepreneurial projects.
In this way, based on these results, Hubbik's neuromarketing plan is finally designed, based on
four basic pillars: the provision of an entrepreneurial itinerary, the accompaniment throughout the
process, the personalisation of the service and the provision of virtual resources. Having into
account the important emotiveness of the entrepreneurial process and the inexistence of the
emotional factor in the offer of existing services, the plan is designed from the field of
neurosciences giving it a perspective that allows impacting on entrepreneur’s emotions. This
approach, through the application of neuroproduct, neurocommercialisation, neurocommunication
and neuroprice strategies, is proposed as a key element to boost the impact of Hubbik's strategy
and thus achieve the objective of positioning itself as the reference for entrepreneurial advice for
the UOC’s community.
Keywords: Hubbik, UOC, entrepreneurship, entrepreneur, startup, advice, neuromarketing,

neuroscience, neuroentrepreneurship, pain.
7
1. Introducción
1.1. Justificación y problema
El emprendimiento es, a día de hoy, un fenómeno con una creciente relevancia a nivel
internacional. Tal como comenta Nyström (2008), esto es debido, principalmente, al auge de
estudios que relacionan emprendimiento con crecimiento económico, así como con creación de
empleo, pasando a ser estratégico en las agendas políticas locales e internacionales.
Este hecho ha fomentado la generación de ecosistemas emprendedores. Y España no es una
excepción. Según Mobile World Capital [MWC] (2019), tal como indica en su informe Digital
Startup Ecosystem Overview 2019, en 2018 se crearon 4.115 startups en España, un 26,3% más
que el año anterior, con una inversión total de 1,311,797,000 billones de euros, un 67,3% más
respecto al año previo, estando dos de sus ciudades, Barcelona y Madrid, situadas entre las diez
más potentes de Europa en este ámbito.
De esta forma, el efecto halo asociado al emprendimiento en sí mismo, como a Madrid y Barcelona
como polos de atracción, ha derivado en un incremento considerable de servicios de asesoramiento
emprendedor, generando un importante ecosistema emprendedor.
Pese a ello, la oferta que se encuentra hoy en día en relación al asesoramiento a startups e inversión
en las mismas, es bastante difusa, sin referentes de cercanía claros y generando confusión e
indecisión entre aquellos interesados en crear una startup o invertir en ellas.
Tal como se desprende del análisis del Massachusets Institute of Technology [MIT] (2015) en su
“Barómetro de emprendimiento de éxito”, y ante propuestas atomizadas que no ofrecen servicios
que integren todo el proceso, los emprendedores buscan asesoramiento para la creación de sus
startups, pero se encuentran con ecosistemas que perciben como complejos, demandando mayor
facilidad de acceso a los recursos, es decir, una menor tensión cognitiva al afrontar sus procesos de
emprendimiento así como en la búsqueda y disposición de servicios de asesoramiento.
Esta percepción se ve potenciada por el importante componente emocional del emprendimiento.
Tal como indican Cardon, Foo, Shepherd y Wiklund (2012), es un ámbito que ofrece un contexto
emocional extremo, teniendo una importancia fundamental la gestión de esas emociones en el
desarrollo de sus proyectos emprendedores. Y así lo confirman los emprendedores, siendo la
autorrealización y la vocación sus principales motivaciones (MIT, 2015).
8
En este sentido, tal como indican Wuebker et al. (2014), los crecientes estudios acerca de la mente
del emprendedor relacionan el comportamiento de estos con un mayor número de receptores de
dopamina, siendo más tendentes al riesgo, y con un mayor impacto de factores emocionales,
respecto a los racionales, en sus evaluaciones cognitivas de las oportunidades.
Aun así, la perspectiva emocional está completamente olvidada en el diseño de la oferta de
servicios de asesoramiento emprendedores, evidenciando el impacto positivo que tendría la
aplicación de las neurociencias tanto en la investigación de las motivaciones emprendedoras como
en el diseño de estos servicios.
En este contexto de creciente relevancia del emprendimiento, la Universitat Oberta de Catalunya
(UOC) crea, en el año 2015, Hubbik, la plataforma de apoyo a la innovación y al emprendimiento
de la universidad. Esta plataforma ofrece asesoramiento a los emprendedores de la comunidad
UOC, ofreciendo una serie de recursos especializados con la intención de fomentar la creación de
startups a través de su asesoramiento.
A lo largo de estos años, Hubbik ha crecido de forma rápida, tanto en cantidad de usuarios como en
servicios y recursos ofrecidos, basada en un modelo híbrido de asesoramiento, presencial y virtual.
Hubbik captó y acompañó 39 proyectos emprendedores en el 2016, 184 en el 2017 y 201 en el 2018.
Hasta el momento, este desarrollo se ha basado en la oferta de programas de asesoramiento
aislados, con un objetivo específico por programa y con unas convocatorias y fechas cerradas, en
línea con la oferta ya existente en el mercado y centrado exclusivamente en el componente racional
del emprendimiento.
A día de hoy, por tanto, se hace necesario un nuevo enfoque, identificando los elementos que los
emprendedores perciben como claves y estableciendo un servicio que abarque desde el inicio del
proceso emprendedor hasta su conversión en startup. En este reenfoque, es clave la comprensión
de la mente de los emprendedores, con la doble intención de ofrecer un nuevo valor añadido
respecto a la oferta existente y de mejorar la experiencia percibida de los mismos respecto al
servicio emprendedor y su engagement con Hubbik.
Es por este motivo que, ante la falta percibida de propuestas de asesoramiento emprendedor que
ofrezcan servicios integrales, de cercanía y adaptados a las nuevas tendencias de consumo, y con la
posibilidad de ofrecer un alto valor añadido a través del enfoque neurocientífico, se plantea el
siguiente trabajo.
9
En él, se desarrolla una investigación desde esta disciplina, tanto a través de fuentes secundarias
como primarias, que pretende identificar las necesidades y motivaciones conscientes y
subconscientes de los emprendedores respecto a los servicios de asesoramiento emprendedor.
A continuación, se aplican los resultados de esta investigación en la generación de un plan de
neuromarketing que defina un servicio de asesoramiento con enfoque neurocientífico, abarcando
desde el inicio del proceso emprendedor hasta su conversión en empresa, y que permita
incrementar el número de startups asesoradas, así como la calidad de las mismas, posicionando a
Hubbik como referente de asesoramiento emprendedor de la comunidad UOC.
1.2. Objetivos generales y específicos
Objetivo general
Aplicar los conocimientos de las neurociencias para la elaboración de un plan de neuromarketing y
plan de acción que permita incrementar el número de startups asesoradas, con especial foco sobre
las de alto potencial1, posicionando a Hubbik como la referencia de asesoramiento emprendedor de
la comunidad UOC.
Objetivos específicos
Se establecen tres objetivos específicos en base al objetivo general planteado:
• Identificar y validar el pain asociado a los servicios de asesoramiento emprendedor
tradicionales a través de una investigación piloto cuantitativa, cualitativa y con herramientas
de neuromarketing.
• Determinar los elementos percibidos por parte del target como clave en la oferta de servicios
de asesoramiento emprendedor.
• Elaborar un plan de acción en base a los resultados obtenidos en la investigación.
1
Startup de alto potencial: A lo largo del trabajo, se establece startup de alto potencial como aquella que ha definido un Mínimo Producto Viable
(MVP) y que ya ha comenzado a tener sus primeras ventas.
10
2. Análisis y diagnóstico de la situación
2.1. Análisis externo
Pese a que la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) tiene su sede principal en Cataluña, su ámbito
principal de influencia es todo el territorio español. Esto se debe principalmente a dos motivos: a la
fuerte interdependencia entre comunidad autónoma y estado, así como a la propia naturaleza de la
UOC, siendo ésta una universidad a distancia desde sus inicios, que hace que sus estudiantes
procedan de alrededor del mundo, estando concentrado este alumnado principalmente en España
y, más concretamente, en Cataluña. Por este motivo, se plantea el análisis externo desde una
perspectiva de ámbito español.
Además de los indicadores clave del país, para obtener una visión externa que aporte objetividad,
los ámbitos político-legal y económico incluyen la visión de 5 agencias financieras de referencia
sobre la situación actual del país: AM Best (2018), DBRS (2018), Coface (2019), Creditreform
(2018) y Scope Ratings (2018).
2.1.1. Análisis del entorno PEST
a) Análisis político-legal
A nivel político, España atraviesa unos años de inestabilidad. Esto es debido, principalmente, a dos
factores: por un lado, a los escándalos de corrupción que han aflorado en los últimos años,
afectando mayormente a los dos principales partidos políticos españoles, PP y PSOE, y al principal
partido político catalán, Convergencia i Unió; por otro lado, por el auge y enquistamiento de la
cuestión catalana, debido a la petición de un referéndum de independencia. Sumado a ello, la
irrupción con fuerza de nuevos partidos como Podemos y Ciudadanos en las elecciones de 2016,
acabando con el bipartidismo, ha establecido un marco político fragmentado y complejo,
generando la inestabilidad política antes citada.
De esta forma, y después de unas elecciones en 2016 que se resolvieron por mayoría simple por
falta de acuerdo, se ha vivido un referéndum catalán no autorizado (2017) y una moción de censura
(2018) que resultó en un gobierno temporal e inestable, acabando en una nueva convocatoria de
elecciones por incapacidad de acuerdos de gobierno.
A día de hoy, después de estas nuevas elecciones (2019), se prevé un marco político más estable,
debido a una ratificación del partido que venía gobernando después de la moción de censura,
estando este más cercano a una opción de consenso respecto a la cuestión catalana.
Según las agencias financieras analizadas:
11
• Riesgo político de España bajo. AM Best (2018) y Scope Ratings (2018) señalan la
pertenencia de España a la UE como un valor seguro para su estabilidad. Creditreform añade
la alta calidad de su marco institucional y DBRS la moderación en el enfrentamiento catalán.
• Principales riesgos políticos: Fragmentación de los partidos y la cuestión catalana.
Figura 1: Riesgo político de España.
Fuente: A.M. Best Company. (2018). Best's Country Risk

Report: Spain August 2018. Recuperado de
http://www3.ambest.com/ratings/cr/reports/spain.pdf
En cuanto al ámbito legal, destaca lo siguiente:

• Sólido marco legal para emprender (destacando la ley 11/2013, ley 14/2013, ley 25/2015 y ley
5/2015) (Gobierno de España, s.f.), pese a no encontrarse entre las naciones con marcos más
favorables.
• Falta de adaptación de estas leyes a las características y retos particulares de las startups
(Gobierno de España, s.f.).
• Establecimiento de la estrategia “España Nación Emprendedora” del Gobierno Español para
fomentar el emprendimiento de alto crecimiento, dotada de 130 millones de euros (Europa
Press, 2019).
• Lanzamiento, en diciembre de 2018, de una consulta pública sobre la futura Ley de Startups.
El objetivo es posicionar a España “en la primera línea de emprendimiento estratégico”
(Gobierno de España, s.f.).
12
b) Análisis económico
En cuanto al aspecto económico, y pese a que ya hace 11 años desde su inicio y 5 de su fin, es
importante contextualizar la situación con la crisis económica entre los años 2008 y 2014. Según el
Ministerio de sanidad, consumo y bienestar social del Gobierno de España (2018), a través de su
informe “Crisis económica y salud en España”, durante el contexto económico de crisis se redujo la
renta per cápita un 10% (2007-2013), se destruyeron más de 3,6 millones de puestos de trabajo,
incrementando en 2,1 puntos el índice de desigualdad (2008-2013), y creció el porcentaje de
población en riesgo de pobreza un 4,1% (2008-2016)
Estos datos podrían dar a entender un escenario negativo de la economía española a día de hoy.
Nada más lejos de la realidad. Tal como indica el Banco de España (2018) en su “Informe anual
2017”:
• Crecimiento del PIB y del empleo por encima de la media europea y la de países avanzados
(figura 2).
• En el período 2014-2018, se dan 4 años de crecimiento positivo del PIB (figura 3), sustentado
principalmente en la mejora de la competitividad exterior y la disminución del
sobreendeudamiento a nivel privado.
• Importante crecimiento del empleo y reducción de la tasa de paro (figura 4), sustentado en la
moderación salarial y la flexibilización del mercado laboral.
Figura 2: Comparación de la evolución del PIB de España y el de

los países de la Unión Económica Monetaria de la Unión europea
2008-2017
Fuente: Banco de España. (2018). Informe anual 2017. Recuperado

de
https://www.bde.es/f/webbde/SES/Secciones/Publicaciones/Public
acionesAnuales/InformesAnuales/17/Descargar/Fich/Inf2017.pdf
13
Figura 4: Tasas de variación anuales del PIB y del Figura 3: Evolución de la tasa de paro española
nivel de empleo español 2008-2017 2008-2017
Fuente: Banco de España. (2018). Informe anual 2017. Fuente: Banco de España. (2018). Informe anual 2017.
Recuperado de Recuperado de
https://www.bde.es/f/webbde/SES/Secciones/Publicacio https://www.bde.es/f/webbde/SES/Secciones/Publicacione
nes/PublicacionesAnuales/InformesAnuales/17/Descarga s/PublicacionesAnuales/InformesAnuales/17/Descargar/Fi
r/Fich/Inf2017.pdf ch/Inf2017.pdf
Pese a los datos de optimismo, es importante destacar también:

• Contexto actual de desaceleración económica (en 2018, valor más bajo de crecimiento del PIB
desde 2015). Pese a ello, se dan buenos datos de crecimiento, por encima de la media UE.
• Previsión de desaceleración sostenida, pese a no percibirse riesgo de nueva crisis económica
(S&P Global, 2018).
Finalmente, las agencias financieras analizadas indican:
• Bajo riesgo económico de España.
• Principales retos: elevado nivel de deuda pública, desempleo estructural, bajo crecimiento de
la productividad y fragmentación política, pese a destacar el impacto económico reducido del
conflicto catalán.
c) Análisis sociodemográfico- cultural
Según el Instituto Nacional de Estadística [INE] (2018) a través de su informe “España en cifras.
2018”, España presenta, a 1 de enero de 2018, el siguiente perfil sociodemográfico-cultural.
• Población: Presenta una pirámide de población regresiva (figura 5), con una población
concentrada principalmente en la franja de 30 a 59 años. Este envejecimiento se debe
principalmente al descenso de la natalidad, el descenso de la tasa bruta de mortalidad y
crecimiento de la esperanza de vida, que a su misma vez se ve moderado por la inmigración y
su natalidad, siendo el 2016 el primer año desde 2009 con saldo migratorio positivo
(entradas>salidas).
14
Figura 5: Pirámide de población de España a 1 de enero de 2017
Fuente: Instituto Nacional de Estadística. (2018). España en cifras 2018.

Recuperado de
https://www.ine.es/prodyser/espa_cifras/2018/files/assets/common/do
wnloads/publication.pdf?uni=4f7e7b429c56ccbc4bf56b3e93ebc47b
• Educación y cultura: según la Federación de Sindicatos de Trabajadoras y Trabajadores de la

Enseñanza de Castilla y León, intersindical [STECyL-i] (2018) destacan una alta tasa de
escolarización inicial (96%) y de matriculación en educación terciaria (37% a los 18 años, 47%
a los 19 y 49% a los 20), por encima de las medias de la OCDE. Pese a ello, es el segundo país
de la OCDE con mayor tasa de abandono post secundario, careciendo el 34% de la población
entre 25 y 34 años de estudios secundarios, frente al 14,5% de la OCDE.
Además, según el INE (2018), en educación superior destaca un crecimiento elevado en
estudios de máster y/o doctorado (8% y 19,5% respectivamente en 2017) y su posición como
3er país con mayor número de matriculados en carreras CTIM (Ciencias, tecnología,
ingeniería, matemáticas, industria y construcción) tal como se puede ver en la tabla 1.
Tabla 1: Estudiantes matriculados en grado y 1º y 2º ciclo. Máster y Doctorado. Curso 2016-2017
Nota Fuente: Instituto Nacional de Estadística. (2018). España en cifras 2018.

Recuperado de
https://www.ine.es/prodyser/espa_cifras/2018/files/assets/common/downloads/
publication.pdf?uni=4f7e7b429c56ccbc4bf56b3e93ebc47b
15
• Consumo: destaca el incremento del gasto medio por hogar y el gasto medio por persona que
crecieron un 2,6% y un 3% respectivamente en el 2016 respecto al año anterior, siendo el
gasto en comunicaciones uno de los más representativos tal como se puede ver en la tabla 2
(INE, 2018).
Tabla 2: Gasto medio por hogar español en 2016.
Nota Fuente: Instituto Nacional de Estadística. (2018). España en cifras 2018.

Recuperado de
https://www.ine.es/prodyser/espa_cifras/2018/files/assets/common/downlo
ads/publication.pdf?uni=4f7e7b429c56ccbc4bf56b3e93ebc47b
• Bienestar: según el INE (2018), a través de su “Encuesta de condiciones de vida”, cabe

destacar el crecimiento del ingreso medio anual neto por hogar en un 3,1% así como el
ingreso medio por persona en un 3,4% (figura 6), pese a que el porcentaje de población en
riesgo de pobreza se mantuvo por encima del 20%, concretamente en el 21,6%.
Figura 6: Evolución de los ingresos medios por hogar y por persona en

euros.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística. (2018). España en cifras 2018.

Recuperado de
https://www.ine.es/prodyser/espa_cifras/2018/files/assets/common/downloads/
publication.pdf?uni=4f7e7b429c56ccbc4bf56b3e93ebc47b
16
• TIC: Dada la naturaleza virtual de la UOC y de sus servicios, es importante tener en cuenta el
perfil TIC del ciudadano español. En este sentido, tal como se puede ver en la tabla 3, destaca
el amplio acceso a ordenadores y a internet (el 78,4% y el 83,4% de hogares con miembros
entre 16 a 74 años respectivamente), con un crecimiento del uso intensivo de internet.
Además, según el informe “Global Digital Report 2018”, elaborado por Hootsuite y We Are
Social (2019), crece el uso de internet a través de móviles (+9%) y dispositivos diferentes a
tablets y portátiles (+17%), habiendo un 57% de la población que prefiere realizar las tareas
digitalmente, si es posible.
A nivel empresarial, España se sitúa en la media europea, en 2018, en porcentaje de
empresas que cuentan con especialistas TIC (18% respecto al 20%UE) (Eurostat, s.f.).
Tabla 3: Principales indicadores de equipamiento y uso TIC en hogares. 2017
Nota Fuente: Instituto Nacional de Estadística. (2018). España en cifras

2018. Recuperado de
https://www.ine.es/prodyser/espa_cifras/2018/files/assets/common/do
wnloads/publication.pdf?uni=4f7e7b429c56ccbc4bf56b3e93ebc47b
• I+D: Pese a que el porcentaje de I+D sobre el PIB es reducido, casi la mitad de la media UE
(1,2% respecto a 2,07% de la UE), destaca el incremento del gasto total en I+D (6% en 2017),
impulsado por la empresa privada, estabilizándose el gasto de la administración y la
enseñanza superior (INE, 2019).
17
d) Análisis tecnológico
En cuanto al análisis tecnológico, cabe señalar el entorno favorable que ofrece España para el
desarrollo de propuestas digitales, situándose por encima de la media en el índice DESI 2019
(Digital Economy and Society Index), que mide el progreso en el ámbito digital, destacando el uso
de las tecnologías digitales por parte de las empresas y la prestación de servicios públicos en línea
por encima de la media de la UE, así como un buen progreso en materia de conectividad.
(European Comission [UE], 2019).
Además, y dada la naturaleza virtual de la UOC, el principal elemento a tener en cuenta en el
ámbito tecnológico son las herramientas digitales para la enseñanza y asesoramiento virtual. En
concreto, estas soluciones se incorporan dentro del marco de LMS (Learning Management
System). Según Bezhovski y Poorani (2016), existe una gran evolución e integración del LMS como
herramienta habitual, con una eficacia y fiabilidad tecnológica demostrada, siendo un mercado
consolidado y en crecimiento. Sus principales tendencias son el blended learning, gamificación,
micro-learning, fragmentación del proceso de aprendizaje, personalización y aprendizaje continuo.
2.1.2. Análisis del sector
a) Demanda
Según los informes anuales elaborados por Mobile World Capital (2017-2019), los principales datos
del sector startup son los siguientes:
• Creación de 2.663 startups en 2016, 3.258 en 2017 y 4.115 en 2018, con un crecimiento
interanual del 0,94%, 22,34% y 26,3% respectivamente.
• Barcelona es el principal hub en 2016 y 2017, igualándola Madrid en 2018, con un 28,4% del
total de startups creadas en 2016, un 34% en 2017 y un 29% en 2018 (figura 7).
• En 2018 la inversión total en startups fue de 1,311,797,000 billones de euros, un 67,3% más
respecto al año previo.
• Los sectores de mayor creación de startups fueron hogar (34%), salud y bienestar (29%),
transporte (23%) y viajes (21%), centrándose principalmente en el desarrollo de marketplaces
(62%), eCommerce (43%) y apps móviles (42%).
• España es percibido como el 3er país más atractivo de Europa por parte del talento
emprendedor tecnológico europeo.
18
Figura 7: Principales hubs del ecosistema startup

español por número de startups sobre el total estatal.
Fuente: Mobile World Capital Barcelona. (2019). Startup

Ecosystem Overview 2019. Recuperado de
https://mobileworldcapital.com/wp-
content/uploads/2019/02/DIGITAL-STARTUP-
ECOSYSTEM_OVERVIEW_ALTA.pdf
Además, según datos extraídos de la base de datos de Global Entrepreneurshp Monitor [GEM]
(s.f.) y de su “Informe GEM España” (GEM, 2018), España presenta el máximo histórico desde el
inicio de la crisis (6,39%) de la tasa de actividad emprendedora en 2018 (figura 8), situándose en la
media de las principales naciones europeas.
Figura 8: Evolución de la tasa de actividad emprendedora por

países 2008-2018
Fuente: Elaboración propia
En cuanto al perfil demográfico del emprendedor tipo, según el mismo informe, se caracteriza por
los siguientes rasgos:
• Principalmente hombre, disminuyendo la desigualdad (55,1% vs 44,9%).
• Edad entre 35 y 44 años.
• Poder adquisitivo medio-alto.
• Formación superior o de posgrado (49,8%), destacando un porcentaje alto de
emprendedores, un 49,2%, que han recibido formación específica para crear empresas.
19
En cuanto a su perfil psicológico, según Kerr S.P., Kerr W.R. y Xu (2017) y el “Barómetro de
emprendimiento en España” (MIT, 2015), destaca:
• Las principales motivaciones son la autorrealización y la vocación, percibiendo la educación
como factor fundamental de éxito.
• Mayor necesidad de éxito y orientación hacia él, con una mayor sensación de control sobre la
capacidad de influir sobre su futuro a través de sus decisiones, ligada a una percepción
importante de alta eficacia.
• Están más abiertos a la innovación y a la experimentación, con una menor aversión al riesgo.
• Son extrovertidos y tienen una menor tendencia a complacer a lo demás.
En cuanto a su comportamiento de compra, según el mismo “Barómetro de emprendimiento en
España” (MIT, 2015), destaca:
• En etapas iniciales, acuden a instituciones o incubadoras para obtener asesoramiento,
recursos o apoyo. Un 40% considera que la administración debería ofrecer más apoyo en este
aspecto y un 67% han recibido apoyo del estado, como por ejemplo a través de incubadoras.
En etapas más avanzadas, se dirige a bancos o fondos de capital riesgo.
• Perciben el ecosistema emprendedor español como un factor obstaculizador de su éxito.
• Perciben dificultad en la consecución de financiación e incluso en el conocimiento de las vías
existentes, dirigiéndose en su mayoría a capital semilla o riesgo.
• Percepción de falta de redes de conocimiento y experiencia a disposición del emprendedor
(por ejemplo, mentores), así como de un ecosistema emprendedor cerrado en cuanto a
realizar contactos, demandando facilitadores de contactos.
Finalmente, en relación al componente virtual de la UOC, y según el informe “E-learning market
trends and forecast 2017-2021”, elaborado por Docebo (2016), se prevé un crecimiento de la
demanda del mercado eLearning del 5% hasta 2020. En cuanto al comportamiento de compra, se
prevé un incremento del uso de aulas virtuales (crecimiento del 80%) para el aprendizaje social,
principalmente a través del móvil, incrementando a la vez el uso de material de apoyo al
aprendizaje (crecimiento del 71%), siendo el video el más solicitado (crecimiento del 81%).
20
b) Competencia
Para analizar el estado de la competencia, es importante diferenciar entre entidades privadas y

entidades públicas.
• Ámbito privado
Según el informe “Visión 2018 del ecosistema inversor en España” de StartupXplore (2019) el
nivel de competencia en el ámbito privado es alto. En 2018 en España existían alrededor de 149
aceleradoras (crecimiento del 1,7%) y 99 incubadoras (crecimiento del 0,1%).
Únicamente en Cataluña, y según datos de la Agència per la Competitivitat de l’Empresa de la

Generalitat de Catalunya [ACCIO] (s.f.), existen 53 servicios de incubación y aceleración. Para
poder conocer el perfil concreto de cada una de ellas, se ha analizado las páginas web de las
mismas, dividiéndolas en tres tipos:
- Incubación: Ofrecen servicios de asesoramiento y recursos para startups en su etapa
inicial de creación y validación del modelo de negocio.
- Aceleración: Ofrecen servicios de asesoramiento y recursos para startups en su etapa de
aceleración, una vez validado el modelo de negocio y se encuentra en la fase de mercado.
- Otros recursos para startups: ofrecen recursos aislados para startups, sin disponerlos
sobre un servicio de asesoramiento.
Hay que destacar que los límites entre incubación y aceleración no son rígidos, por lo que en
ocasiones pueden existir propuestas que incluyen elementos de una y otra. Pese a ello,
generalmente, la oferta se caracteriza por su especialización en uno de los ámbitos.
El criterio en este trabajo para clasificar las propuestas en uno u otro grupo, se ha basado en el
análisis del foco principal de los servicios ofrecidos. Únicamente se han considerado propuestas
de incubación/aceleración aquellas que, entre sus servicios, ofrecen asesoramiento y mentoría,
separando el resto de oferta en “otros recursos”.
En el anexo 1, se puede ver una relación de las empresas por tipo de oferta.
Las principales conclusiones del análisis de la competencia a nivel privado son:
- Centrada principalmente en aceleración, y concretamente en inversión sobre las mismas,
con alta especialización o bien en incubación o bien en aceleración.
- Importante componente sectorial, especializándose sobre la atracción de startups de
sectores concretos.
- Ámbito de actuación principalmente nacional o internacional, siendo residuales las que se
enfocan únicamente a nivel local.
21
- En cuanto a incubación, se perciben dos modelos: por un lado, el basado en programas de

convocatoria cerrada y duración determinada y, por otro lado, el basado en asesoramiento
continuo. Este último modelo se encuentra en la oferta del ámbito universitario (LaSalle y
Tecnocampus) y del venture builder (Napptilus, Nuclio e Iris).
- En cuanto a aceleración, la detección de startups y el asesoramiento se realiza a medida en
función del caso a través del contacto directo con el emprendedor y el análisis de su
proyecto.
- La oferta está basada en servicios físicos, con presencia esporádica de recursos digitales. En
los casos que existe oferta digital, se establece como recursos autoformativos o modelos de
documentos.
- Existe poca diferenciación tanto en la oferta de servicios de incubación como de aceleración,
basado en una oferta tradicional y con un inexistente enfoque emocional.
- Información opaca acerca de las contraprestaciones del servicio, ya sea en pago directo o a
través de inversión.
- De las 53 empresas identificadas en ACCIO como incubación y/o aceleración, 17 ofrecen
servicios puntuales, sin un asesoramiento asociado, y 1 se encuentra cerrada.
• Ámbito público
Si bien a nivel público no existe un análisis integrado que cuantifique el tamaño de la red de
apoyo al emprendedor, se establece una compleja red de entidades orientadas a su
acompañamiento. Según el GEM (2016), y tal como se puede ver en la tabla 4 extraída del
Informe GEM 2015, el mapa de organismos públicos en España es el siguiente:
Tabla 4: Mapa de organismos públicos que ofrecen acompañamiento al emprendedor
Nota Fuente: Global Entrepreneurship Monitor. (2016). Informe GEM España 2015.
Recuperado de http://www.gem-spain.com/wp-content/uploads/2015/03/Informe-GEM-2015-
esafp.pdf
22
En relación al ámbito público, lo más importante a destacar es el enfoque de su asesoramiento.

En este sentido, estos servicios tienen una clara orientación hacia el asesoramiento dirigido al
autoempleo, siendo su apoyo a la creación de startups bastante limitado debido a la importante
diferencia en cuanto a las dinámicas de asesoramiento para un perfil y otro.
Dentro de este grupo, se podría destacar únicamente el compuesto por las universidades, que sí
se centran en el perfil startup. En el anexo 2 se puede ver una relación de las universidades por
tipo de oferta. En cuanto a sus características principales:
- Centradas en incubación, con enfoque prioritario hacia spin-off2 teniendo como foco
secundario las startups, a excepción de la UPF.
- Enfocadas hacia su propia comunidad universitaria.
- Percepción de recursos aislados, sin la disposición de un proceso emprendedor, a excepción
de la UPF.
- Poca diferenciación entre la oferta, de tipo más bien académica y con un inexistente
enfoque desde las neurociencias.
- Falta de información sobre los requisitos para ser asesorados.
- Disponen de recursos digitales, pero no de asesoramiento digital.
- Información muy limitada y, la que se dispone, es genérica y poco atrayente.
Al margen del ámbito universitario, se podrían destacar tres excepciones en el sector público
catalán que sí disponen de enfoque hacia startup, siendo las principales referencias en este
ámbito: ACCIO, la Agencia por la Competitividad de la Empresa de la Generalitat de Catalunya;
Barcelona Activa, servicio de emprendimiento del Ayuntamiento de Barcelona; y TecnoCampus
Mataró, que pese a ser público-privado, ofrece sus servicios de emprendimiento de forma
gratuita bajo el paraguas del Ayuntamiento de Mataró.
Tanto Barcelona Activa como TecnoCampus Mataró se caracterizan por ser servicios de
incubación con enfoque startup. En cambio, ACCIO, se centra en la etapa de aceleración. Los
tres comparten un rasgo común, y es que pese a ofrecer recursos que abarcan todo el proceso de
incubación o aceleración, respectivamente, no se disponen bajo un proceso de asesoramiento,
sino como recursos atomizados y separados.
La información que ofrecen también se dispone de forma confusa, con una oferta de servicios
tradicional. También ofrecen recursos digitales, pero no servicio de asesoramiento virtual.
• Comparativa
A continuación, en la tabla 5, se presenta una comparación de los principales servicios de
incubación, tanto del ámbito privado como del público, que se podrían considerar como los
principales competidores de Hubbik.
2
Spin-off: empresa derivada de investigación universitaria.
23
Tabla 5: Principales competidores en el ámbito de incubación

Se estructura
Enfoque de ¿Dispone un itinerario
Empresa/Institución Ámbito principalmente a Servicios principales
asesoramiento emprendedor?
través de…
- Formación.
- Recursos de apoyo.
Asesoramiento genérico.
- Mentoría.
Dirigido a detectar
Demium Startup Privado Programas - Plan de negocio. No
empresas con potencial
- Financiación externa.
de inversión.
- Inversión.
- Networking.
- Formación.
Asesoramiento de baja - Recursos de apoyo.
intensidad. - Mentoría.
Público-
Tecnocampus Mataró Dirigido a dar servicio a Programas - Plan de negocio. No
Privado
todo aquel que lo - Financiación externa.
necesite. - Networking.
- Incubación física.
- Formación.
Asesoramiento de baja
intensidad pero alto
- Mentoría.
conocimiento.
Barcelona Activa Público Programas - Plan de negocio. No
Dirigido a dar servicio a
todo aquel que lo
- Networking.
necesite.
- Formación.
Asesoramiento
- Mentoría.
especializado. Asesoramiento
Universitat Pompeu Fabra Público - Plan de negocio. No
Dirigido a generar personalizado
startups de alto impacto
- Networking.
- Formación.
Asesoramiento - Mentoría.
especializado. Asesoramiento - Plan de negocio.
Universitat de Barcelona Público No
Dirigido a generar personalizado - Financiación externa.
startups de alto impacto - Inversión.
- Networking.
- Formación.
Asesoramiento - Mentoría.
especializado. - Plan de negocio.
Hubbik (UOC) Público Programas No
Dirigido a generar - Financiación externa.
startups de alto impacto - Inversión.
- Networking.
Nota Fuente: Elaboración propia
24
¿Incluye
Empresa/Institución asesoramiento Posicionamiento Valor principal Principal debilidad
virtual?
Posicionada
Asesoramiento
principalmente por Acceso a inversión y
Demium Startup No técnico de poco
acceso a financiación red de contactos.
impacto.
y contactos.
Posicionada por
acceso gratuito y Asesoramiento
Asesoramiento
asesoramiento de gratuito, en el proceso
Tecnocampus Mataró No genérico para llegar a
buena calidad. emprendedor general, y
un público amplio.
Percibida en ámbito de buena calidad.
local.
Posicionada por
acceso gratuito y alta
Asesoramiento Asesoramiento
calidad.
gratuito, en el proceso estandarizado para
Barcelona Activa No Percibida como
emprendedor general, y llegar a un público
asesoramiento de
de alta calidad. amplio.
masas (poco
personalizada).
Posicionada por alta

calidad y Asesoramiento
asesoramiento gratuito, en el proceso
personalizado. emprendedor general, Limitación a la
Universitat Pompeu Fabra No
Posicionada con alto comunidad UPF.
principalmente en acompañamiento
comunidad UPF y técnico.
universitaria general.

Asesoramiento
calidad y
gratuito, en el proceso
asesoramiento
emprendedor general,
personalizado. Limitación a la
Universitat de Barcelona No con alto
Posicionada comunidad UB.
acompañamiento
principalmente en
técnico y acceso a
comunidad UB y
inversión.
universitaria general.

calidad y Asesoramiento
asesoramiento gratuito, en el proceso
personalizado. emprendedor general, Limitación a la
Poco posicionada en con alto comunidad UOC.
Hubbik (UOC) Si
comunidad UOC y acompañamiento Poco posicionada al
universitaria general técnico y acceso a ser de nueva creación.
por ser de reciente inversión.
creación. Adaptación virtual.
25
En conclusión, se podría afirmar que la principal fuente de competencia de Hubbik proviene del
ámbito público, estando las propuestas privadas más enfocadas hacia la aceleración y, en el caso
de la incubación, hacia la detección de posibles startups que ofrezcan retorno a través de la
inversión.
El ámbito público se centra más en el impacto de las startups sobre el mercado, teniendo un
objetivo secundario, en algunos casos, sobre el retorno que pueda derivarse de la inversión. En
este sentido, la Universitat de Barcelona establecería un enfoque similar, al tener también un
vehículo propio de inversión.
2.2. Análisis interno
2.2.1. Misión, visión y valores
a) Misión
La misión de Hubbik es fomentar el emprendimiento, la innovación abierta (open innovation), el

apoyo a la transferencia de resultados y la colaboración entre toda la comunidad UOC (Hubbik,
s.f.).
b) Visión
Ser el referente de asesoramiento emprendedor de la comunidad UOC, posicionándose en el

ecosistema emprendedor español como un servicio de valor en la creación de startups de alto
potencial, principalmente en los ámbitos eLearning, eHealth y TIC ahondando en el componente
social de los mismos.
c) Valores
Los valores que rigen Hubbik, al igual que los de la UOC, son compromiso, respeto, transparencia,
profesionalidad y sostenibilidad.
26
2.2.2. Resumen del plan de marketing
a) Productos
Hubbik ofrece una serie de servicios emprendedores que dan soporte a estos en su proceso, desde
el planteamiento de la idea hasta su conversión a empresa y posterior financiación, recogiendo
todo el ciclo de vida de la creación de la startup.
En la actualidad, estos servicios se basan principalmente en programas aislados, con unas fechas
de apertura y cierre, a través de los cuales se brinda este asesoramiento a los emprendedores. Todo
ello, soportado por una plataforma digital de enseñanza, Moodle, que sirve como vehículo para
canalizar el contenido y la comunicación con estos. Además, no se disponen de sistemas de
medición de la satisfacción por parte de los emprendedores, desconociendo el engagement y el
sentido de pertenencia de los emprendedores con la marca. El único dato relacionado
indirectamente es la vinculación alumno-UOC, con un 88% de alumnos que volvería a repetir la
misma titulación y el 93% que volvería a elegir la UOC.
Principalmente, se podrían identificar como productos de Hubbik los siguientes:
• SpinUOC
Es el principal servicio de Hubbik, siendo el canal a través del que más emprendedores se
captan. Del total de 201 emprendedores en 2018, 112 se captaron a través de este servicio.
SpinUOC consiste en un concurso de emprendimiento, en el que se ofrece, además de tres
premios en metálico, un servicio de asesoramiento de 6 meses que culmina con la presentación
pública de los 8 mejores proyectos emprendedores en el acto final SpinUOC.
El SpinUOC se divide en tres fases:
- Fase 1: Entrada de todos los proyectos, con disposición de 40h de formación virtual
autodidacta, así como dos cápsulas presenciales de emprendimiento (canvas y pitch), y con
el objetivo de realizar un canvas, un pitch y un resumen ejecutivo.
- Fase 2: Selección de los 20 mejores proyectos, que acceden a 4h de mentoría virtual en
emprendimiento con el objetivo de mejorar los documentos entregados en fase 1.
- Fase 3: Selección de los 8 mejores proyectos, que acceden a 20h de mentoría virtual en
emprendimiento y 10 horas de mentoría virtual en comunicación, con el objetivo de definir
un pitch para la presentación final en el evento SpinUOC.
Finalmente, se realiza el evento SpinUOC, donde los ocho proyectos finalistas presentan ante el
público y se otorgan tres categorías de premios.
27
• EduTech Emprèn
Consiste en un programa de acompañamiento a emprendedores del ámbito educación y TIC,
dividido en dos fases, con el objetivo de convertir ideas en proyectos emprendedores:
- Fase 1: 150 horas de formación virtual en gestión empresarial, innovación y tecnología.
- Fase 2: 20 horas de acompañamiento y asesoramiento individualizado por proyecto
constituido.
En este caso, no es necesario que los participantes pertenezcan a la UOC.
• Cápsulas de emprendimiento.
Cápsulas virtuales de autoformación en temas de emprendimiento, divididas en módulos
compuestos por vídeo, power point y test sobre la temática. Se abren de forma intermitente a
lo largo del año y se subdivide en 4 ámbitos:
- GMIN (generación y maduración de ideas de negocio). Consta de 9 módulos que capacitan
al emprendedor en los diferentes ámbitos necesarios para convertir una idea en un proyecto
emprendedor.
- Financiación emprendedora: Consta de 6 módulos que capacitan al emprendedor en
habilidades y recursos para financiar su proyecto.
- Cuestiones jurídicas: Consta de 6 módulos que capacitan al emprendedor en cuestiones
jurídicas para constituir su proyecto.
- Comunicación: Consta de 7 módulos que capacitan al emprendedor en aspectos de
comunicación para promocionar su proyecto.
• Acompañamiento en el acceso a la financiación

Además de disponer de un vehículo de inversión propio, en los casos que se consideran de
interés, se acompaña a los emprendedores en la elaboración de sus memorias para acceder a
financiación.
• Invergy.
A través de la identificación previa de las startups de más potencial, la UOC pone a disposición
un vehículo de inversión: Invergy. Adapta las condiciones de la inversión en función del
proyecto y la negociación.
• 4YFN.
Dentro del evento de emprendimiento del MWC, la UOC tiene presencia, ofreciendo a las 8
startups con mayor potencial un stand dentro de la feria, ayudando a su promoción y a la
consecución de contactos.
28
• Crowdfunding.
Este año se ha iniciado una prueba piloto de crowdfunding, en la que se ha realizado una
campaña integral de crowdfunding para una de las startups de la UOC, consistiendo en el
acompañamiento, la disposición de la campaña y la gestión de las recompensas.
• Coworking
Disposición de dos espacios físicos de incubación para las startups, con espacios de trabajo
compartidos y espacios de trabajo privados.
b) Precios
Hubbik ofrece sus servicios de forma gratuita a los emprendedores, dado que su principal objetivo
es la consecución de impacto social y económico a través de las startups asesoradas por el servicio.
A nivel monetario, la única contrapartida que establece Hubbik en relación a las startups es el
retorno de las empresas invertidas.
c) Comunicación
La estrategia comunicativa de Hubbik se basa en el siguiente mensaje de posicionamiento central:

Hubbik es la plataforma que impulsa el emprendimiento y la innovación abierta vinculada a los
ámbitos de conocimiento de la UOC, siendo sus sectores estratégicos TIC, eLearning, eHealth e
impacto social.
Los aspectos principales de su estrategia son:
• Definición de mensajes clave, diferenciados por segmentos identificados, para establecer
coherencia comunicativa y narrativa al relato Hubbik.
• Uso de un tono serio pero atractivo, estableciendo mensajes claros y directos que atraigan.
• Grupos de interés: comunidad UOC (estudiantes, PDC, PDI, PG y Alumni), emprendimiento
(emprendedores UOC y organizaciones de emprendimiento), Invergy (startups del sector
TIC, e-learning, e-health e impacto social así como inversores) e innovación abierta
(Startups, profesionales R&I, emprendedores así como organizaciones y agentes de la
sociedad con necesidades de soluciones innovadoras).
• Segmentación de los grupos en función del ámbito: público interno (Alumni, estudiantes,
PDC, PDI y PG) y externo (público general, organizaciones y colectivos en busca de
innovación, emprendedores e inversores).
29
• Canales: páginas web (Web de Hubbik, web de la UOC, sección alumni, web de R&I de la
UOC, blog del eLearn Center y blog de los estudios TIC), intranet (CampusUOC y Intra UOC),
newsletters (resumen UOC de la semana, boletín alumni y R&I insights) y redes sociales
(canales UOC, canales R&I, canales Alumni y el hashtag #HubbikUOC).
Pese a la definición de una estrategia de comunicación propia, hay que destacar que, a día de hoy,
el impacto sobre el conocimiento de Hubbik en la comunidad UOC es creciente pero limitado.
En relación al neuromarketing, cabe destacar el uso de casos de éxito en la web, potenciando las
neuronas espejo.
d) Distribución
Los servicios de Hubbik destacan por su oferta a través del formato virtual. La capacitación del
emprendedor contenida en los diferentes productos de Hubbik es 100% online, mientras que las
mentorías son principalmente virtuales, pese a que se lleven a cabo reuniones presenciales, de
forma excepcional, con proyectos que se consideran estratégicos.
Pese a ello, esta presencialidad no está planificada dentro del proceso de asesoramiento ni
dispuesta con un objetivo concreto, sino que se ofrece como una opción más para facilitar al
emprendedor el acceso al asesoramiento.
2.2.3. Stakeholders
a) Clientes
El emprendedor de Hubbik se caracteriza por tener el siguiente perfil tipo:

• Hombre de 25 a 45 años, con una creciente presencia de la mujer.
• Estudiante activo de la universidad (63,6%), seguido de los Alumni (26,1%).
• Con un proyecto en fase idea (48,3%) o de maduración (39,3%).
• Con proyectos del sector e-Learning, e-health y con un componente transversal TIC y de
impacto social.
• Con capacidad financiera media.
• Con interés por la innovación, dinámico y con aversión al riesgo inferior a la media.
En este sentido, se podrían identificar los siguientes segmentos:
• Según procedencia: Comunidad UOC (estudiantes, Alumni o personal laboral de la UOC) o
externos a la comunidad.
• Según ámbito: TIC, eLearning, eHealth e impacto social.
• Según estado del proyecto empresarial: fase idea, fase de maduración y fase de aceleración.
30
b) Inversores
Tienen una función crucial, siendo Invergy la culminación del proceso de transformación de una
idea en proyecto empresarial. Además, Invergy es un elemento clave tanto para la atracción de
empresas de alto potencial como para generar un retorno del asesoramiento ofrecido.
c) Proveedores
Por un lado, el servicio de asesoramiento se realiza, principalmente, a través de proveedores

externos en dos ámbitos principales: mentoría en emprendimiento y mentoría en comunicación.
Por otro lado, el servicio de desarrollo y mantenimiento del aula virtual se lleva a cabo a través de
un proveedor de servicios tecnológicos.
Es importante destacar que el asesoramiento a proyectos estratégicos se hace de forma interna, a
través de un equipo de 4 personas con importantes conocimientos tanto en emprendimiento como
en gestión de la innovación.
d) Entidades colaboradoras
Principalmente en los dos programas que se ofertan, SpinUOC y EduTech, se cuenta con el apoyo
de entidades colaboradoras, ya sea de forma monetaria o no monetaria. Los principales son:
Catalunya Emprèn (Generalitat de Catalunya), Fondo Social Europeo, 4YFN, Foment del Treball,
Ramón Molinas Foundation, Seed&Click y Estrella Damm.
Destacar también que, a nivel de financiación, el Fondo Social Europeo es clave.
e) Prescriptores
Los principales grupos de prescripción son: startups asesoradas, personal académico de la UOC,
personal de gestión de la UOC, proveedores de mentoría y organismos públicos de
emprendimiento.
31
2.3. Resumen DAFO
Oportunidades
• Alto crecimiento en la creación de startups y de su relevancia a nivel comunicativo,

incrementando la ilusión de frecuencia y haciéndola una alternativa más disponible en
la mente de las personas.
• Entorno económico de auge, fomentando el sistema de recompensa y el efecto manada
en el consumo, la creación de startups y la inversión.
• Aumento de la renta per cápita e incremento del consumo, por la reducción de la aversión a
la pérdida derivada de la crisis.
• Mejora de la percepción de la estabilidad política, reduciendo la activación de la amígdala y,
por consiguiente, la aversión al riesgo, mejorando la predisposición a emprender y al
consumo. Efecto aún moderado por la reciente crisis política.
• Mejora prevista del marco legal para startups, mejorando la facilidad cognitiva del proceso
emprendedor y disminuyendo la aversión al riesgo.
• Efecto halo del emprendedor de éxito, provocando un incremento del interés en la materia
asociado a su creciente relevancia, así como de Barcelona y Madrid, al estar dentro de los 10
mejores hubs del mundo. Capacidad de impactar sobre el cerebro emocional aludiendo a la
figura del emprendedor de éxito y a la pertenencia a los mejores ecosistemas emprendedores.
• Importante capacidad de impacto sobre el cerebro emocional de los emprendedores.
Proceso muy emocional y motivaciones en los escalones 4º y 5º de la pirámide de Maslow.
• Percepción de los servicios de apoyo al emprendimiento como claves de éxito, con alta
demanda en etapas iniciales preferiblemente a servicios públicos de acceso gratuito.
• Demanda de mayor facilidad cognitiva, con propuestas integrales de asesoramiento que
incluyan recursos para el emprendimiento, redes de conocimiento y contactos, así como apoyo
en financiación.
• Oferta de incubación confusa y basada en recursos aislados, no en un itinerario emprendedor
de asesoramiento integral.
• Posibilidad de establecer sinergias con el ámbito privado, siendo su especialización en
aceleración, complementaria.
• Entorno digital favorable y preferencia a realizar tareas digitalmente
• Crecimiento de servicios on-demand y entrada de los millenials a la fuerza laboral y al
consumo, con una importante inclinación hacia lo digital.
• Previsión de crecimiento de uso de LMS, aulas virtuales y dispositivos electrónicos para el
aprendizaje, con un mercado consolidado y en crecimiento.
32
Amenazas
• Actual marco legal poco favorable para el emprendimiento, actuando sobre la facilidad
cognitiva de esta opción y concibiendo una mayor aversión al riesgo.
• Incertidumbre ante el cambio de gobierno y la posible evolución de la cuestión catalana,
incidiendo sobre una mayor aversión al riesgo.
• Desaceleración económica sostenida con dudas sobre una nueva crisis, pudiendo activar el
sistema de aversión a la pérdida e impactando sobre una reducción del consumo, la
inversión y el emprendimiento.
• Envejecimiento de la población, con mayor aversión al riesgo a emprender en rangos de
edad altos.
• Alto nivel de competencia, pública y privada.
• Riesgo de percepción de falta de calidad del servicio derivado de heurísticas de
representatividad generadas por la percepción sobre el resto de servicios emprendedores.
• Posible efecto manada en el crecimiento de la competencia por la mejor relación entre
aversión a la pérdida y sistema de recompensa derivada de ecosistemas
emprendedores consolidados en Barcelona y Madrid.
• Crecimiento de servicios virtuales, por la mejora del equilibrio entre el sistema de
aversión a la pérdida y el de recompensa en relación al asesoramiento virtual, gracias a
la consolidación del sector LMS y la creciente tendencia hacia lo digital.
Debilidades
• Falta de puesta en valor de los recursos gratuitos de Hubbik, perdiendo la oportunidad de

decantar la balanza hacia el sistema de recompensa (cuantía de la recompensa y
expectativa) en detrimento de la aversión al riesgo (relación entre gratis, poca calidad y
miedo al error), mejorando así el valor percibido de producto.
• Falta de un storytelling que integre los servicios de forma clara y sencilla, mejorando la
facilidad cognitiva, y que incida sobre las expectativas acerca de los beneficios para el
emprendedor.
• Limitación de la plataforma Moodle en relación al engagement, debido a las limitaciones de
usabilidad, disposición visual de recursos y gamificación.
• Capacidad interna de crecimiento limitada, debido al equipo humano de 4 personas.
• Estrategia comunicativa basada en un enfoque tradicional y dependiente de la de la
universidad, pudiendo suponer un problema de incentivos debido a objetivos y visiones
distintas.
33
• Falta de posicionamiento de Hubbik entre la comunidad UOC, con un gran porcentaje de

la misma que desconoce el servicio.
• Falta de indicadores sobre la experiencia del emprendedor.
• Poco uso de aspectos neurocientíficos en la estrategia global, pese a detalles como el uso
de casos de éxito.
Fortalezas
• Solidez del servicio, con la apuesta estratégica de la UOC por el emprendimiento y el apoyo
del Fondo Social Europeo.
• Recursos emprendedores testeados y con buena calificación por parte de los emprendedores.
• Vehículo de inversión propio (Invergy), elemento crucial para la activación del sistema de
recompensa y la diferenciación respecto a la gran mayoría de servicios de apoyo al
emprendimiento públicos. Mejora del status de la UOC respecto a la competencia.
• Gratuidad de los servicios, minorando el efecto del sistema de aversión a la pérdida por
la percepción de arriesgar poco.
• Alta capacidad de atención a volumen de usuarios y de personalización del proceso
emprendedor, debido a la virtualización y automatización de parte de los servicios.
• Ley de la mente: percepción asociada de la UOC como pionera en aprendizaje 100% virtual
en España.
• Coste limitado sobre proyectos de bajo impacto, destinando los recursos de alto valor a los de
mayor impacto (efecto embudo).
• Equipo humano estable y con conocimientos tanto de gestión como de emprendimiento.
Mejora de la facilidad cognitiva y minoración de la aversión al riesgo por la disposición
de expertos.
• Estrategia comunicativa propia de Hubbik, diferenciándose de la de la universidad, pese a la
dependencia de esta.
• Gran comunidad universitaria, superando las 100.000 personas.
• Importante sentido de pertenencia de la comunidad UOC con la universidad.
• Importante red de stakeholders.
• Importante red de prescriptores.
• Efecto halo de la UOC en el ámbito virtual.
Pain hipotético derivado del análisis DAFO
“La oferta de servicios de asesoramiento a emprendedores es confusa y no encuentro propuestas

que me ofrezcan un servicio integral, adaptándose a las particularidades de mi proyecto. Además,
prefiero desplazarme únicamente para cosas que me aporten valor, haciendo parte del trabajo
digitalmente”
34
3. Investigación neurocualitativa y cuantitativa
Con la intención de profundizar sobre los insights del target, a continuación, se complementa la
información secundaria presentada con una investigación cualitativa y cuantitativa. Además, con el
objetivo de poder obtener una visión subconsciente de las motivaciones de los emprendedores, se
incorporan técnicas de neuromarketing, reduciendo el impacto de posibles sesgos declarativos de
sus respuestas conscientes. Para la elaboración de la investigación, se ha tomado como referencia
el tema 4 del temario de la asignatura Neurociencias y marketing, elaborado por la Universidad
Internacional de La Rioja (Universidad Internacional de La Rioja [UNIR], s.f.), así como
referencias puntuales a otros trabajos que se indican a lo largo del desarrollo de la investigación.
3.1. Hipótesis o preguntas de investigación
Esta investigación pretende dar respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Existe un pain real en relación a los servicios emprendedores? ¿Cuál es?
• Incluyendo a Hubbik, ¿cómo percibe el target la oferta actual de estos servicios?
• ¿Qué elementos perciben como claves de un buen servicio de asesoramiento emprendedor?
Por ello, se establecen los siguientes objetivos de investigación.
Objetivos generales
• Validar la existencia del pain hipotético: “La oferta de servicios de asesoramiento a
emprendedores es confusa y no encuentro propuestas que me ofrezcan un servicio integral,
adaptándose a las particularidades de mi proyecto. Además, prefiero desplazarme únicamente
para cosas que me aporten valor, haciendo gran parte del trabajo digitalmente.”
• Conocer el posicionamiento de Hubbik respecto a la competencia.
Objetivos específicos
• Caracterizar el perfil demandante de servicios de asesoramiento emprendedor.
• Identificar y validar problemas no resueltos (pains) así como motivaciones y beneficios
esperados (gains) respecto a los servicios de asesoramiento emprendedor.
• Identificar qué elementos percibe el target como claves en la oferta de un servicio de
asesoramiento emprendedor.
• Medir el grado de movilización a la compra del target.
• Caracterizar la percepción del target sobre la oferta de servicios de asesoramiento
emprendedor y evaluar qué lugar ocupa Hubbik en ésta.
• Comparar la percepción del target entre recursos digitales y analógicos.
35
3.2. Diseño metodológico
Con la intención de mejorar la validez de los resultados reduciendo los posibles sesgos propios de
cada una de las metodologías, se ha llevado a cabo una triangulación metodológica. A continuación,
se presentan las etapas y las metodologías utilizadas, así como las características principales del
target.
Para poder acceder a un mayor número de participantes, mejorando así la validez externa de los
resultados, y teniendo en cuenta la importante similitud del perfil emprendedor general con el
emprendedor UOC descrito, se han tenido en cuenta emprendedores más allá de la comunidad
UOC.
Además, y con la intención de minimizar los posibles sesgos de selección, tanto en las encuestas
online como en las entrevistas en profundidad, se han incluido emprendedores provenientes de
diferentes servicios de asesoramiento, de diferentes zonas de España y respetando las
características definidas en el perfil del target.
En cuanto al test de asociación implícita (TAI) el muestreo por conveniencia se ha limitado a
personal de la UOC, debido a las limitaciones de recursos para ampliar la muestra
En cuanto a las características sociodemográficas del target de la investigación:
• Entre 25 y 45 años.
• Hombre y mujer indistintamente.
• Residente en España.
• Clase social media ampliada.
En cuanto a su perfil psicográfico, son personas con una importante inclinación hacia la
innovación, el descubrimiento y la creación. Relacionado con ello, tienen una menor aversión al
riesgo y una mayor orientación al éxito, con una menor dependencia sobre la aprobación de los
demás. Por último, tienen una mayor propensión al impacto emocional e integran su labor
profesional con su día a día, haciéndolas parte de un mismo todo.
A continuación, se describen las etapas de la investigación realizada.
a) Primera etapa: desk research
Enfocada en la búsqueda y análisis de fuentes secundarias.

Con la intención de contextualizar la investigación y obtener una primera aproximación sobre las
cuestiones planteadas, se han analizado diferentes fuentes de información, principalmente
artículos científicos e informes especializados.
36
b) Segunda etapa: cualitativa y neurocualitativa
Enfocada en la obtención de una visión amplia sobre las percepciones del target estudiado, así
como en la orientación de los elementos a incluir en la etapa cuantitativa (Martínez, 2008).
Dividida en:
• Entrevistas en profundidad
Descripción: Entrevista individual, dirigida a ahondar en las percepciones personales del
individuo. Permite profundizar sobre su realidad psicológica, pudiendo estudiar las relaciones
existentes entre lo que piensa, siente, dice y hace (Martínez, 2008).
Objetivo: Entender el perfil psicográfico y de comportamiento del target, así como su
percepción de la oferta actual, incluyendo Hubbik, para obtener insights sobre los elementos
clave que debe tener un servicio de asesoramiento emprendedor.
Desarrollo: Realización de las entrevistas, de forma individual, partiendo de un enfoque
general del tema para conducir hacia aspectos concretos. Si bien gran parte de la riqueza de esta
metodología reside en la espontaneidad del discurso y en la capacidad del entrevistador de
profundizar sobre comentarios que identifique de interés (Ibertic, s.f.), se define un marco de los
temas clave a abordar. En el anexo 3 se dispone la guía que se ha utilizado como referencia para
guiar las entrevistas en profundidad de este trabajo.
Nº de entrevistas: 8.
Perfil de los entrevistados: 37,5% mujer y 62,5% hombre, con edades comprendidas entre
los 25 y los 45 años, residente en España (75% Barcelona y 25% resto de España) y de clase
social media.
Entrevistas realizadas en fecha: Junio de 2019.
Lugar: Barcelona.
• Test de Asociación Implícita (TAI)

Descripción: Permite obtener respuestas no declarativas, ofreciendo una visión subconsciente
por parte del sujeto y minimizando posibles sesgos declarativos.
Tal como se indica en el tema 8 de la asignatura Técnicas de neurociencia y biometría para
neuromarketing (UNIR, s.f.), el TAI ofrece una medida de la fuerza asociativa entre un par de
conceptos y atributos en la memoria de la persona. A mayor asociación mental, más fácil y
rápido podrá asociarlos en el test, resultando en una mayor correlación entre concepto y
atributo.
37
Objetivo: Validar la asociación entre los pares “digital-bueno” y “analógico-malo” en la mente

de los emprendedores. Dado que el concepto “digital” está altamente presente en nuestro día a
día, asociado a una imagen de modernidad y evolución, se pretende contrastar que la respuesta
declarativa favorable a recursos digitales no está sesgada por estos factores. Este aspecto es
importante debido a la naturaleza digital de la UOC, pudiendo ser determinante en la
disposición de recursos digitales en el servicio.
Desarrollo: Presentación de los conceptos “digital” y “analógico” relacionados con los
atributos “bueno” y “malo”, respectivamente, en cinco bloques.
- Primer bloque: ensayo para relacionar los conceptos con el estímulo (imágenes).
- Segundo bloque: ensayo para relacionar los atributos con el estímulo (palabras).
- Tercer bloque (compatible): combina los conceptos y los atributos en consonancia con la
hipótesis planteada (“digital-bueno” y “analógico-malo”)
- Cuarto bloque: se disponen los conceptos en orden inverso a la presentada en el primer
bloque.
- Quinto bloque (incompatible): combina los conceptos y los atributos de forma inversa a la
hipótesis planteada (“analógico-bueno” y “digital-malo”).
Cada estímulo se dispone dos veces por bloque.
La comparación entre los tiempos de respuesta, así como de los errores de los bloques
compatible e incompatible, procesados a través de un algoritmo, nos ofrece el resultado del TAI,
indicándonos si realmente hay una asociación entre el concepto “digital” y el atributo “bueno”
tal como se define en el tema 8 del temario de la asignatura Técnicas de neurociencia y
biometría para neuromarketing (UNIR, s.f.).
En el anexo 4 se disponen las imágenes y atributos seleccionados.
Nº de test: 30.
Perfil de los participantes: Personal laboral de la UOC.
Test realizados en fecha: Junio de 2019.
Lugar: Barcelona.
c) Tercera etapa: cuantitativa
Enfocada en la obtención de una visión concreta sobre los objetivos establecidos, a través de
números y estadística (Martínez, 2008). Cabe destacar que, dado el tamaño de la muestra, los
datos obtenidos no serían extrapolables al conjunto de la población, teniendo que realizarse una
ampliación futura de la muestra para poder inferir, ofreciendo, en este caso, unos insights
generales.
38
• Encuestas online (CAWI)

Descripción: Encuesta estructurada dirigida a la obtención de datos concretos acerca de los
objetivos planteados, adaptándose mejor a las tendencias digitales actuales y mejorando la
relación coste-resultado.
Objetivo: Caracterizar al target, tanto a nivel demográfico como psicográfico, medir su
intención de compra en relación a servicios de asesoramiento emprendedor y caracterizar la
oferta percibida por parte del target, incluyendo la percepción sobre los recursos digitales.
Desarrollo: Encuestas realizadas online a través de la herramienta Google Forms. Se disponen
dos preguntas de filtro al inicio, para determinar que quien responde se adecúa al perfil
establecido, y a continuación se disponen una serie de preguntas que recorren los objetivos
establecidos.
En el anexo 5 se disponen las preguntas realizadas.
Nº de encuestas: 75.
Perfil de los participantes: Emprendedores con empresa creada o emprendedores, sin
empresa creada, pero que hayan pasado por un proceso de asesoramiento. El perfil resultante
del encuestado se indica en el apartado de resultados de las encuestas.
Encuestas realizadas en fecha: Junio 2019.
Lugar: España (online).
3.3. Resultados de la investigación aplicada
a) Desk Research
Para definir una primera aproximación del perfil emprendedor así como de su percepción en
relación a los servicios de asesoramiento emprendedor y la oferta existente, se han analizado los
resultados de diferentes estudios e informes especializados en la temática. A continuación, se
detallan las principales fuentes consultadas:
- Barómetro de emprendimiento de éxito (MIT, 2015).
- Informe GEM España 2017-2018 (GEM, 2018).
- Informe GEM España 2015 (GEM, 2015).
- Neuroentrepreneurship: Can Entrepreneurship Learn from Neuroscience? (Wuebker et al,
2014).
- Personality Traits of Entrepreneurs: A Review of Recent Literature (Kerr et al, 2017).
- Startup ecosystem overview (MWC, 2017-2019).
- Visión del ecosistema inversor en España 2018 (StartupXplore, 2018).
39
También se han consultado las bases de datos de las siguientes páginas web:
- GEM Consortium: www.gemconsortium.org
- Catalonia Trade & Investment (Generalitat de Catalunya): www.catalonia.com
Los resultados extraídos se presentan en el apartado “análisis y diagnóstico de la situación” del
presente trabajo, recogiendo las principales conclusiones en el “resumen DAFO”.
b) Entrevistas en profundidad
A continuación, se presentan los principales resultados de las entrevistas en profundidad.
• Perfil psicográfico del emprendedor

Los entrevistados, a través de su propia descripción, así como de la proyección de los principales
rasgos que debe tener un emprendedor, describen el perfil psicográfico de éste de la siguiente
manera:
- Principales características: Destacan la paciencia y la perseverancia, para hacer frente a un
proceso largo y duro. Por ello, también ven al emprendedor como una persona resiliente y
con alta capacidad de adaptación y sacrificio. Además, lo perciben como una persona con
pasión por aprender y con capacidad creativa, pero con una importante autodisciplina.
Finalmente, destacan su menor aversión al riesgo y una inquietud intrínseca por emprender.
- Estilo de vida: Coinciden en un estilo de vida dinámico, con propensión a combinar muchas
actividades en su día a día, y con tendencia a la socialización y el aprendizaje, lo que los lleva
a tener un tiempo libre limitado. La práctica de deporte es su principal vía de desconexión y
dan mucha importancia a la gestión de su propio tiempo, así como al control de sus propias
decisiones
- Motivaciones: Les mueven factores internos, como la vocación, la autorrealización y la
contribución a la sociedad. Coinciden en que el dinero es importante pero no como
motivación, sino como herramienta para sostener el proyecto emprendedor.
- Concepción del emprendimiento: Lo definen como una herramienta para convertir una idea
en realidad, así como una forma de realización personal.
- Implicaciones en la vida personal: Destacan, por un lado, la difusión de los límites entre la
vida personal y la profesional y la disminución del tiempo dedicado a la vida social y, por otro
lado, mayor capacidad de autogestión del tiempo y adaptabilidad. La comprensión y apoyo de
su entorno son básicos para llevar a cabo el proyecto.
- Emotividad del proceso emprendedor: Todos los entrevistados coinciden en señalar un alto
impacto emocional del proceso emprendedor y en la necesidad de gestionar los vaivenes
emocionales como una de las características claves del emprendedor. Lo relacionan con
palabras como “muy duro”, “montaña rusa” o “fuerza mental”.
40
• Comportamiento de compra.
Todos destacan la importancia de acudir a servicios de asesoramiento emprendedor,
destacándolo sobre todo en la fase que comprende desde la idea hasta la inversión. Utilizan
palabras como “clave”, “fundamental”, “imprescindible” o “vital”, incidiendo sobre el impacto
positivo que tiene este asesoramiento sobre sus proyectos.
En cuanto al comportamiento de búsqueda y compra, una vez tienen la idea clara, el primer
paso es dirigirse a estos servicios. La búsqueda la llevan a cabo principalmente a través de
internet o de su entorno próximo.
La implicación en el proceso de búsqueda es alta, percibiendo diferencia entre los diferentes
servicios. Esto deriva, tal y como se indica en el tema 1 del temario de la asignatura
Neurociencias y marketing (UNIR, s.f.), en un comportamiento complejo de compra donde
cobra especial importancia la facilidad cognitiva.
• Caracterización de la oferta de servicios de emprendimiento.

Su percepción sobre la oferta de servicios emprendedores se puede resumir en:
- Cantidad y accesibilidad: Coinciden en señalar que existe una cantidad considerable de oferta
pero que es de difícil acceso, teniendo dificultad para conocer qué servicios existen, qué es lo
que ofrecen y cuáles son sus requisitos. Se refieren a ella como “confusa”, “poco
transparente” o “poco clara”.
- Calidad y personalización del servicio: La calidad percibida de estos servicios es buena, pero
con poca capacidad de personalización. Se refieren a ella como “poco personalizada”,
“estándar”, “muy generalista” o “poco adaptada”, echando en falta servicios que adapten el
asesoramiento en base a sus necesidades concretas.
- Destacan el hándicap que supone la presencialidad de estos servicios, suponiendo una
decisión más radical el participar en ellos al dificultar enormemente el compaginarlo con
otras responsabilidades o actividades y siendo una variable determinante para elegir o
descartar un servicio.
- Disposición de recursos en el proceso emprendedor: conciben buena calidad de los recursos
ofrecidos, pero falta disponerlos a lo largo de un itinerario que los guie.
- Exponen la necesidad de acudir a diferentes entidades a lo largo del proceso según la etapa y
la necesidad concreta, con poca orientación en ese proceso.
- Pese a ello, comprenden que no se pueda ofrecer todo desde una misma entidad, pero sí
demandan un servicio que, en caso que no pueda ofrecer el recurso internamente, se les
oriente hacia su obtención externa, siendo su referente a lo largo del proceso.
- Importante observar que perciben la oferta relacionada con inversión como servicios
totalmente diferenciados de los dirigidos a asesorar en el proceso emprendedor hasta llegar a
esa última fase de inversión.
41
• Posicionamiento de la competencia y Hubbik.

Los principales servicios de asesoramiento que destacan los entrevistados son:
- Barcelona Activa: Citada por 4 de los 8 entrevistados, destaca claramente. Se describe como
un servicio generalista, dirigido a atención de masas, con una buena calidad de recursos, pero
con una baja personalización y una falta de disposición de un itinerario emprendedor y
acompañamiento a lo largo de él.
Se refieren a ella con adjetivos como “gigante” “conservadora”, “clásica”, “fugaz”, “inflexible”
o “variopinta”.
- Lanzadera: Citada por 2 de los 8 entrevistados, se define como una entidad enfocada
totalmente a inversión, más cercana a una relación comercial inversor-invertido que no de
asesoramiento, y en la que tienes que desplazarte a vivir a su entorno cercano debido a la
exigencia. Se percibe como buena calidad, demandante y algo agresiva, dirigida a un objetivo
de rentabilidad con adjetivos como, “prestigio”, “calidad” o “agresiva”.
Es importante destacar que se percibe dentro de un grupo totalmente diferente al de los
servicios de asesoramiento centrados en la etapa previa a la inversión.
- UPF: Citada por 2 de los 8 entrevistados. Se define como una entidad de buena calidad,
centrada únicamente en su comunidad universitaria, pero con baja proactividad y con
recursos aislados que no disponen un itinerario emprendedor. Se utilizan adjetivos como
“selecta” o “reactiva”.
Otros servicios, citados de forma puntual por alguno de los entrevistados, son:
- Tecnocampus: Se percibe buena calidad pero se describe como un asesoramiento más
estandarizado, para cubrir un número importante de personas, y dirigido a una etapa muy
inicial, sin cubrir las diferentes fases hasta llegar a inversión. Se refiere a ella como “padre”,
definiéndola como una crianza inicial de la que tienes que independizarte para poder
continuar con el proceso de asesoramiento.
- Universitat de Barcelona: Se destaca como una entidad que admite emprendedores más allá
de su comunidad universitaria, asignándole el adjetivo de “acogedora”. Se describe como un
servicio de buena calidad, pero con falta de establecer una guía sobre un itinerario
emprendedor concreto.
- ESADE: Se describe como una entidad cerrada, poco transparente sobre qué ofrece y cómo lo
ofrece, y con un mecanismo de admisión a través de contactos o recomendaciones. Se asocia
el adjetivo de “excluyente”.
42
En relación a Hubbik:
- Hubbik: Se describe como un servicio de buena calidad, donde destaca la flexibilidad y
adaptabilidad a las necesidades de los emprendedores gracias a los recursos virtuales. Ligado
a esto, también se percibe una buena capacidad de personalización gracias a la asignación de
mentores de referencia. Estos aspectos se destacan como las principales diferencias respecto
a la competencia.
Se destaca también un importante conocimiento técnico y mayor cercanía al mercado que las
entidades públicas como Tecnocampus Mataró o Barcelona Activa. Por otro lado, demandan
una mayor atención y recursos en la etapa cercana a inversión, así como una mayor
proactividad en la difusión del servicio.
- Se refieren a ella con adjetivos tales como “accesible”, repitiéndolo 3 de los 8 entrevistados,
“moderna”, “flexible, “realista”, “digital” o “abierta”.
• Disposición de recursos virtuales.

Todos los entrevistados coinciden en la importancia de los recursos virtuales en este tipo de
servicios debido a una mejor adaptación a las necesidades del emprendedor, destacando la
reducción de tiempo y la capacidad de decidir cuándo y cómo se consumen los recursos, y
mejorando el servicio. Lo identifican como un factor diferencial para decantarse por un servicio
u otro.
Lo describen con adjetivos como “fundamental”, “clave”, “práctico”, “importante”, “esencial” o
“maravilloso”
• Caracterización del servicio de asesoramiento ideal

En cuanto a las características que debería tener un servicio de asesoramiento ideal, destacan:
- Claro, transparente y proactivo en la comunicación de sus servicios.
- Acompaña pero no es intrusivo.
- Dispone de un itinerario emprendedor de inicio a fin, con unos pasos concretos, en el que es
el referente, aunque no ofrezca de manera interna todos los recursos.
- Dispone de documentos guía y recursos concretos para cada fase del itinerario.
- Asigna un referente (mentor experto) que acompaña a lo largo del proceso.
- Es cercano a mercado y tiene conocimiento del mismo.
- Es flexible y se adapta a las necesidades concretas de cada proyecto.
- Dispone de recursos para consumir dónde, cómo y cuando quieras y te permite desplazarte
sólo para aspectos concretos, ofreciendo recursos virtuales.
43
c) Test de Asociación Implícita (TAI)
Los resultados del TAI indican que no hay una asociación determinante entre “digital” y ”bueno”. Si
bien en las entrevistas en profundidad se observa una clara inclinación a incluir estos recursos en el
proceso de asesoramiento, se podría decir que no es por una cuestión de calidad, sino por
practicidad y adaptabilidad.
El resultado medio obtenido es de 0,05 lo que indica una asociación ligera entre “digital” y
“bueno”. Además, hay que tener en cuenta la gran variabilidad de los datos. Tal como se puede ver
en la figura 9, los resultados por participante se distribuyen a lo largo de todo el rango [1,-1] de
manera prácticamente uniforme, siendo el valor máximo observado 0,984 y el mínimo
-0,763.
Figura 9: Resultados del test de asociación implícita (TAI).
Fuente: Elaboración propia.
Por este motivo, será importante disponer de recursos digitales de calidad a lo largo del proceso
emprendedor, pues no se observa una relación intrínseca entre “digital” y “bueno”, pudiendo
afectar la calidad de restos recursos de la misma forma que cualquier otro recurso analógico a la
percepción global del servicio.
Estos resultados también se confirman a continuación en la etapa cuantitativa, dónde los
emprendedores consideran importante la inclusión de recursos virtuales, pero no consideran que
haya una relación directa entre “digital” y “mayor calidad”.
44
d) Encuestas online (CAWI)
A continuación, se recogen los principales resultados obtenidos a través de la encuesta online.

Importante destacar que, al inicio se han dispuesto dos preguntas de filtro:
- “¿Has puesto en marcha un proyecto empresarial (como autónomo o sociedad) o has estado en
contacto con servicios de asesoramiento emprendedor (entidades públicas, gestorías, asesorías,
consultorías, formación en emprendimiento, bancos, universidades, etc)?
- ¿Crees que emprender es una alternativa profesional?
Para dar por válida una encuesta, ha sido requisito indispensable que los encuestados contestasen
de forma afirmativa a ambas preguntas.
• Perfil demográfico del emprendedor.

Los datos obtenidos confirman, en gran medida, el perfil descrito en la etapa de desk research.
Concretamente, el perfil demográfico tipo del emprendedor está caracterizado por la paridad de
sexo (50,7% hombre y 49,3% mujer), con una edad comprendida entre los 25 y 50 años (46,6%
entre 25 y 35 y 42,5% entre 35 y 50), con formación superior o de posgrado (89,1%), con un
porcentaje alto de personas con formación específica en emprendimiento (45,2%), y de poder
adquisitivo medio, con un 63% de los encuestados entre 20.000€ y 50.000€.
• Demanda de servicios emprendedores.

Los encuestados otorgan una importancia de 9,39 a recibir asesoramiento en el proceso de
creación de la empresa, en línea con lo descrito en la fase cualitativa, siendo un 64% el
porcentaje de encuestados que le otorgan la máxima nota y un 84% los que le otorgan entre 9 y
10 (figura 10). Se reafirma, por tanto, la tendencia emprendedora a acudir a servicios de
asesoramiento. Este aspecto va unido a la percepción de la complejidad asociada a la creación de
una empresa, que califican con una nota media de 7,84 (figura 11).
45
Nota media
9,39
Figura 10: Importancia del asesoramiento en el proceso de creación de la

empresa.
Nota media
7,84
Figura 11: Complejidad percibida del proceso de creación de una empresa.
46
• Caracterización de la oferta existente.

En cuanto a la cantidad de servicios de asesoramiento emprendedor percibida por los
encuestados, un 54,7% considera que es abundante. Pese a ello, los que consideran que es
moderada o escasa suman un 42,6% (figura 12), evidenciando que, pese a la amplia oferta de
este tipo de servicios, no consiguen llegar de forma adecuada hasta los emprendedores.
Figura 12: Percepción de la cantidad de oferta de servicios de asesoramiento

emprendedor existente.
Este factor se confirma con la nota que los encuestados otorgan en relación a la facilidad para
conocer la oferta existente de este tipo de servicios, siendo de 5,83 (figura 13).
Nota media
5,83
Figura 13: Percepción de la facilidad de acceso a la oferta de servicios de

47
Además, cuando los emprendedores consiguen acceder a esta oferta, un 49,3% de los
encuestados califican como confusa o muy confusa la información ofrecida por estos servicios en
relación a qué servicios ofrecen, cómo asesoran y cuáles son las condiciones para asesorarse
(figura 14). Estos factores muestran la debilidad de estos servicios en relación a la comunicación
de su oferta hacia los emprendedores, percibiéndose como confusa y de difícil acceso, en línea
con los resultados de la etapa cualitativa.
Figura 14: Percepción de claridad en relación a la información ofrecida por

los servicios de asesoramiento emprendedor sobre sus servicios y requisitos
de acceso.
Por otro lado, sí que hay que destacar que, una vez el emprendedor accede a estos servicios, los
califica con una nota media alta, siendo la nota otorgada por los encuestados en relación a la
calidad del asesoramiento de 7,07 (figura 15).
Nota media
7,07
Figura 15: Calidad percibida de los servicios de asesoramiento

emprendedor.
48
Pese a ello, no opinan lo mismo de la capacidad de éstos para adaptarse a su caso particular,
otorgando una baja calificación de 5,96 puntos a este aspecto (figura 16).
Nota media
5,96
Figura 16: Percepción de personalización ofrecida por los servicios de

En cuanto al lenguaje utilizado por los asesores, los resultados son dispares dentro del baremo
“difícil de comprender-comprensible-fácil de comprender”, predominando “comprensible” y
evidenciando que puede depender de otros factores como la capacidad comprensiva o formación
del emprendedor y no tanto de la expresión misma del asesor (figura 17).
Figura 17: Percepción de la comprensibilidad del lenguaje utilizado por los

asesores de servicios de emprendimiento.
49
En referencia a la capacidad de realizar un itinerario emprendedor completo con una sola

entidad, un 80% de los encuestados opinan que no es posible, teniendo que acudir a diferentes
entidades o empresas según la etapa y la necesidad del proyecto (figura 18). Este aspecto,
juntamente con la falta de personalización percibida, evidencia la posibilidad de posicionarse a
través de itinerarios completos y adaptados a las necesidades de los emprendedores en línea con
uno de los principales insights obtenidos de la etapa cualitativa.
Figura 18: Percepción de la posibilidad de realizar un itinerario emprendedor

completo con un único servicio de asesoramiento emprendedor.
Finalmente, en relación al entretenimiento a lo largo del proceso emprendedor, un 68% de los

encuestados perciben este este proceso como neutro. Si se suma a aquellos que lo perciben como
aburrido, encontramos un 84% del total de los encuestados que no perciben el proceso como
ameno (figura 19).
Figura 19: Percepción de entretenimiento en el proceso de creación de una

empresa.
50
• Recursos virtuales.
En relación a la disposición de recursos virtuales en los servicios de asesoramiento
emprendedor, un 72% considera que mejoraría el servicio. Únicamente un 9,3% del total
considera que empeoraría el servicio (figura 20).
Figura 20: Percepción del impacto de los recursos virtuales en los servicios
de asesoramiento emprendedor.
En cuanto a la calidad de los mismos, al igual que en los resultados del TAI, no existe una
asociación clara entre ésta y los recursos digitales, siendo un 78,6% del total los que opinan que
la calidad no depende de que sea digital o analógico, sino del propio recurso en sí mismo. En
cuanto a los que consideran que son de mejor calidad y los que los consideran de peor, se
reparten un mismo porcentaje del total (10,7%) (figura 21).
Figura 21: Calidad percibida de los recursos virtuales.
51
Estos dos factores confirman la tendencia de los encuestados a adoptar el uso de recursos
digitales en el proceso de asesoramiento, estableciendo un factor diferencial del servicio que los
incorpore, tal y como se indicaba en la etapa cualitativa.
3.4. Resumen de los principales insights
A continuación, se recogen los principales insights en relación a los objetivos de investigación

planteados:
• Emprender es un proceso emocional intenso y exigente a nivel personal, por lo que es
importante tanto el apoyo como el hecho de que éste sea claro y adaptado a las necesidades
particulares.
• Los emprendedores tienen importantes dificultades para acceder a la oferta de servicios de
asesoramiento y, cuando acceden, les resulta confusa y poco transparente.
• Su percepción del asesoramiento es de buena calidad, pero no perciben que se adapte a sus
necesidades concretas.
• Esperan un acompañamiento dispuesto a lo largo de un itinerario, siendo más intuitivo,
completo y personalizado.
• A día de hoy, el target no percibe referentes claros en asesoramiento emprendedor, existiendo
un hueco para posicionarse a través de los pains y gains detectados.
• La disposición de recursos virtuales es clave para ellos, no por la calidad asociada, sino por la
capacidad de personalizar el asesoramiento a sus necesidades de tiempo y de consumo
(“cuándo quiera y dónde quiera”).
• Los principales pains y gains de los emprendedores están relacionados con los conceptos de
facilidad cognitiva y personalización.
52
4. Plan de neuromarketing y plan de acción
A continuación, se presenta el plan de neuromarketing diseñado en base a los resultados

encontrados. Para su elaboración y estructuración, se ha tomado como referencia el tema 2 de la
asignatura Neurociencias y marketing (UNIR, s.f.), así como diferentes referencias puntuales que
se detallan a lo largo del desarrollo del mismo.
4.1. Objetivos del plan de neuromarketing
Los objetivos dispuestos a continuación se definen en el horizonte temporal del presente año 2019.
a) General
Posicionar Hubbik como referente de asesoramiento de la comunidad emprendedora UOC de cara

a incrementar la captación y fidelización de proyectos emprendedores, con especial foco en los de
alto potencial.
b) Específicos
• Incrementar la captación de proyectos emprendedores en un 25%, llegando a un total de 250,

de las cuales 20 pertenezcan a una etapa de maduración y 4 a fase de aceleración.
• Alcanzar un SROI (Social Return of Investment) positivo.
• Conseguir una tasa de retención de proyectos del 25% en la fase idea, un 50% en la fase de
maduración y un 75% en la fase de aceleración.
• Conseguir un recuerdo sugerido de marca del 75% y espontáneo del 50% en la mente del
target.
• Conseguir una calificación mínima de 8 puntos en relación a la experiencia derivada del
asesoramiento y un Net Promotor Score de 60 puntos o más.
4.2. Estrategias de posicionamiento y segmentación
En cuanto a la segmentación, podríamos definirla en base a tres variables principales:
a) Según procedencia:
• Segmentos estratégicos: Comunidad UOC (Estudiantes, Alumni i personal laboral).

• Otros segmentos: Externos a comunidad UOC.
53
b) Según ámbito:
• Segmentos estratégicos: eLearning, eHealth e impacto social.

• Otros segmentos: Sector TIC general.
c) Según el estado del proyecto empresarial:
• Segmentos estratégicos: Fase idea y fase de maduración.

• Otros segmentos: Fase de aceleración.
Estos segmentos estratégicos se establecen en base a diferentes criterios. Principalmente, al

importante tamaño de la comunidad UOC, estableciendo una masa crítica importante de
potenciales emprendedores de fácil acceso. Por otro lado, a las principales líneas de investigación
de la UOC, pudiendo ofrecer un conocimiento diferencial en estos ámbitos, así como la cantidad de
alumnado inscrito en estos ámbitos. Por último, la adecuación de los recursos al perfil del target,
posicionándose en el ámbito de la generación y maduración de ideas, dónde se encuentra una
mayor masa crítica y dónde se puede ofrecer un valor diferencial. Como se ha visto en la
investigación, el target separa este ámbito de aquel centrado en inversión/aceleración, siendo más
interesante a nivel coste/beneficio poder establecer sinergias con estas últimas entidades que
internalizar estos recursos.
En cuanto a la forma de dirigirse a estos segmentos, debido a que son más las características que
comparten que no las que los separan, se establece una estrategia de segmentación indiferenciada,
dirigiéndose a ellos con una única estrategia común, tanto a nivel de producto como de
posicionamiento.
En cuanto al target, en base a la información secundaria, así como a la investigación realizada,
podríamos caracterizarlo de la siguiente manera:
• Variables sociodemográficas: Hombre o mujer indistintamente, residente en España, con una
edad comprendida entre los 25 y 45 años, con formación superior o de posgrado, con un
porcentaje alto de personas con formación específica en emprendimiento, y de poder
adquisitivo medio, situándose en una clase social media ampliada.
• Variables psicográficas: Son personas extrovertidas, que consideran fundamental la
socialización, con un alto componente dinámico, creativo y de aprendizaje. Tienen un
importante grado de iniciativa, otorgando mucha importancia a autogestionar su tiempo y a
tomar sus propias decisiones, con una mayor tolerancia al riesgo asociado a ello.
Sus principales motivaciones son la autorrealización y la vocación, siendo el hecho de poder
ofrecer algo de valor a la sociedad determinante, y destacan por una importante capacidad de
sacrificio y resiliencia.
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Por último, ligado a su componente social, otorgan un peso importante al apoyo y

comprensión de su entorno.
• Variables de comportamiento: Se dirigen a los servicios emprendedores al inicio del
desarrollo de la idea, buscándolos principalmente a través de internet o consultando al
entorno cercano.
Se implican de forma importante en esta búsqueda, percibiendo diferencias entre la oferta
existente, y acaban tomando la decisión en base a criterios cómo la transparencia, la
accesibilidad o la adaptación a sus circunstancias personales, siendo la facilidad cognitiva un
elemento importante en este comportamiento complejo de compra.
En fases de aceleración del proyecto, se dirigen a entidades centradas en el ámbito de
inversión.
Finalmente, en relación a su pain, se puede resumir de la siguiente manera en base a los insights
definidos a través de la investigación y la información secundaria:
Pain
“La oferta de servicios de asesoramiento a emprendedores es confusa y no encuentro propuestas
que me ofrezcan un servicio integral, adaptándose a las particularidades de mi proyecto. Además,
prefiero desplazarme únicamente para cosas que me aporten valor, haciendo parte del trabajo
digitalmente, cuándo y cómo yo quiera”
En base a todo lo descrito, se identifican cuatro elementos claves que aportan un valor diferencial y
único al asesoramiento de Hubbik:
• Disposición de un itinerario emprendedor: El proceso de asesoramiento debe ser claro desde
un inicio, basándose en un storytelling de los diferentes pasos que recorrerá el emprendedor.
De esta forma, se pretende que éste perciba una propuesta transparente, influyendo de
manera positiva en las expectativas sobre el servicio y reduciendo su carga cognitiva en la
búsqueda de servicios.
• Acompañamiento a lo largo del proceso: No sólo será importante disponer del itinerario, sino
guiar al emprendedor a lo largo de este. Este aspecto tiene una incidencia directa sobre su
facilidad cognitiva, mejorando la retención y el engagement, mejorando la experiencia
percibida e impactando sobre la calidad de su proyecto.
• Personalización del servicio: Un elemento clave es la percepción de personalización por parte
del emprendedor, asignando mentores y recursos según la fase y la necesidad del proyecto
que permitan al emprendedor hacer su asesoramiento a medida.
55
• Disposición de recursos virtuales: Aspecto crucial y altamente diferencial, incidiendo sobre la

percepción de adaptación del servicio a la vida personal del emprendedor, mejorando la
experiencia percibida del servicio y siendo un factor crítico para decantarse por este servicio
o los de la competencia.
Para resumir, se podría describir el posicionamiento de Hubbik en la siguiente frase:
Posicionamiento
“En Hubbik no existen barreras para emprender. Ven con una idea, construye tu universo a medida
y ¡convierte en un emprendedor de éxito!”
4.3. Estrategias funcionales
Una vez identificado el pain del target y establecido el posicionamiento de Hubbik respecto a este,
se determinan las estrategias del marketing mix, con enfoque desde las neurociencias, que dan
respuesta a ello.
Es importante destacar el alto componente emocional del proceso emprendedor detectado a lo
largo de la investigación, señalando una línea estratégica dirigida a impactar sobre el aspecto
emocional/irracional de los emprendedores.
Además, según Kahneman (2013), disponemos de dos sistemas de decisión: el sistema 1 (ágil,
automático, intuitivo y emocional), y el sistema 2 (lento, consciente, deductivo y lógico), siendo el
primero la opción predeterminada para procesar la información. Tal es así que, según Zaltman, el
95% de nuestras decisiones las tomamos a nivel inconsciente (Mahoney, 2003). Esto, juntamente
con el alto componente emocional del emprendedor, confirman el potencial impacto de las
estrategias neurocientíficas de cara ayudar a los emprendedores a decantarse por un servicio de
asesoramiento emprendedor u otro.
En la tabla 6 se muestra un resumen de las estrategias planteadas por cada área del marketing mix
de la entidad (neuroproducto, neuroprecio, neurocomunicación y neurocomercialización).
56
Tabla 6: Resumen del plan de neuromarketing
Objetivos Estrategias Tácticas

NEUROPRODUCTO
1.1.1. Diseño de un itinerario emprendedor.
1. Posicionar Hubbik como el referente de 1.1.2. Diseño de guias del itinerario.

asesoramiento de la comunidad emprendedora
1.1. Proyección/Facilitar la representación
UOC de cara a incrementar la captación y 1.1.3. Creación de una incubadora virtual.
mental.
fidelización de proyectos emprendedores, con
especial foco en los de alto potencial. 1.1.4. Creación del club Hubbik.
1.1.5. Creación de un espacio de beneficios exclusivos
Hubbik.
NEUROCOMERCIALIZACIÓN
2. Conseguir una calificación mínima de 8 puntos

en relación a la experiencia derivada del 2.1. Rapidez y adaptación en la entrega
2.1.1. Creación de la app móvil de la incubadora virtual.
asesoramiento y un Net Promotor Score de 60 (omnicanalidad).
puntos o más.
3. Conseguir una tasa de retención de proyectos 3.1. Gamificación. 3.1.1. Recompensas a lo largo del itinerario emprendedor.
del 25% en la fase idea, un 50% en la fase de
maduración y un 75% en la fase de crecimiento.
3.2. Escasez. 3.2.1. Limitación de la cantidad de startups por fase.
NEUROCOMUNICACIÓN
4.1. Storytelling. 4.1.1. Generación de la historia Hubbik.
4. Conseguir un recuerdo sugerido de marca del 4.2.1. Diseño de vídeo "Hubbik, tu vehículo emprendedor
75% y espontáneo del 50% en la mente del hacia el éxito".
target. 4.2. Captar la atención del cerebro 4.2.2. Diseño de infografia "Hubbik, tu vehículo
primitivo. emprendedor hacia el éxito".
4.2.3. Campaña de comunicación “¿Eres emprendedor?
Conoce Hubbik, tu vehículo emprendedor hacia el éxito”.
NEUROPRECIO
5. Incrementar la captación de proyectos
emprendedores en un 25%, llegando a un total 5.1.1. Inclusión de “asesoramiento gratuito” en los
5.1. Gratis.
de 250, de las cuales 20 pertenezcan a una etapa soportes informativos de Hubbik.
de maduración y 4 a fase de crecimiento.
6. Alcanzar un SROI (Social Return of 6.1.1. Creación de documento legal para regular las
6.1. Precio por éxito.
Investment) positivo. condiciones de inversión.
Nota Fuente: Elaboración propia.
57
A continuación, se detallan estas estrategias.
Neuroproducto
• Proyección/facilitar la representación mental.
Uno de los aspectos clave de la estrategia del marketing mix de Hubbik, es facilitar la proyección
de los potenciales emprendedores hacia la figura del emprendedor de éxito, evocando las
características de éste, y posicionándose como la solución para pertenecer a ese grupo de
referencia.
Como se ha podido observar a través de la investigación realizada, el pain del emprendedor en
relación a estos servicios está altamente relacionado con la incapacidad de éstos de generar una
proyección clara del beneficio en la mente del emprendedor (“La oferta es confusa y no se adapta
a mí”). Es clave, por tanto, posicionar a Hubbik alrededor de la siguiente idea: “si quieres ser un
emprendedor de éxito, Hubbik es la solución para posicionarte como tal”.
Para ello, es básico construir un producto que evoque claramente estos valores, transportando al
emprendedor directamente a ese momento de pertenencia al grupo de referencia, y que, además,
permita a estos emprendedores visibilizarse ante la sociedad como una persona que evoca estos
valores.
En esta estrategia, de cara a generar una promesa de marca relevante, son claves dos factores: las
neuronas espejo y la generación de expectativas.
En cuanto a las neuronas espejo, descubiertas en 1996 por Giacomo Rizzolatti (Universidad de
Parma), se activan en nuestro cerebro al observar emociones, acciones y sentimientos ajenos,
enviando señales al sistema límbico a través de la ínsula (amígdala), permitiéndonos sentirlos
como propios. Además, relacionado con el comportamiento de compra, tal como indica
Lindstrom (2012), consumir los productos o servicios que representan a nuestro grupo de
referencia nos hace sentirnos como ellos. Ante esa expectativa, en el proceso de adquisición del
producto o servicio, se produce una importante liberación de dopamina ante la expectativa de
gratificación, como si ya perteneciésemos a ese grupo social por el simple hecho de adquirir el
producto o servicio. El papel de la dopamina es clave en estas decisiones de compra, siendo un
neurotransmisor con un papel fundamental en la activación del sistema de recompensa. Tal como
se comentaba, serán claves las acciones que permitan a los emprendedores visibilizarse hacia la
sociedad, posicionándose en los valores que compran cuando acceden al servicio Hubbik.
58
Pero, por otro lado, para conseguir que el emprendedor potencial perciba Hubbik como el servicio
que le permitirá posicionarse dentro de su grupo de referencia, es fundamental la generación de
unas expectativas claras. De esta forma, se pretende transportar mentalmente al emprendedor
desde su fase inicial de idea hasta la creación de su startup, pudiendo imaginarse como un
emprendedor de éxito desde el inicio sólo con conocer los atributos del servicio.
Tal como se indica en el tema 6 del temario de la asignatura Neurociencias y marketing (UNIR,
s.f.), en la activación del sistema de recompensa, antes comentado, actúan la cuantía de la
recompensa, la probabilidad de conseguirla y la cercanía de la misma. Es, por tanto, clave la
construcción de un servicio que haga evidente el beneficio esperado y que, además, lo disponga
como una alternativa factible y cercana.
Por ello, se define un cambio en el enfoque del servicio, pasando de una oferta basada en
programas de duración determinada, a la disposición de un itinerario emprendedor, continuo en
el tiempo, que proyecte de forma clara y sencilla al emprendedor hacia el momento del éxito. Para
generar este efecto, el servicio se basa en cuatro pilares, derivados de los resultados obtenidos en
la investigación:
1. Proceso integral
Dispone un servicio de principio a fin en tres fases (idea, maduración y aceleración). En estas
fases se detallan cada uno de los ítems a lograr para llegar a la creación de la startup. Se
acompañan de guías, recursos didácticos, modelos de trabajo y mentoría, todo ello adaptado
al objetivo de cada fase y personalizado en función de cada proyecto.
Esta disposición explicita el beneficio esperado (“convertirme en un emprendedor de éxito”)
e influye sobre la probabilidad de conseguir la recompensa (“sé exactamente qué pasos debo
dar y tengo todos los recursos necesarios con una sola entidad”) así como en la cercanía de la
misma, disponiendo diferentes logros a largo del proceso para incidir sobre el sistema de
recompensa constantemente (“ya puedo verme como emprendedor de éxito”).
Además, ayuda al emprendedor a tomar la decisión de participar en el servicio, pasando de
tener que elegir entre diferentes programas sobre los que no tiene expertise para discernir, a
tener un itinerario dispuesto para guiarle hacia el éxito. Tal como indican Schwartz et al
(2002) cuando hace referencia a la paradoja de la elección, el exceso de opciones genera
menor satisfacción derivada de la elección además de parálisis ante la decisión de compra.
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2. Guiado
Al inicio del proceso, se asigna a cada proyecto un mentor experto en emprendimiento, con
unas horas de mentoría asignadas ampliables en función de su implicación, que le guía a lo
largo del proceso para facilitar el éxito de su proyecto. El hecho de disponer un experto
acompañando influye sobre la probabilidad de conseguir la recompensa (“su asesoramiento
será clave para mi éxito”) y la cercanía de la misma (“gracias a su guía conseguiré desarrollar
mi proyecto mucho más rápido).
Además, el hecho de trasladar la decisión al experto reduce la aversión a la pérdida, lo que
influye positivamente sobre el equilibrio entre el sistema de recompensa y el de aversión a la
pérdida, y genera un efecto halo del servicio, pudiendo tener a disposición una persona
experta de forma personalizada.
3. Personalizado
El itinerario emprendedor se adapta en función de una detección del estado y las necesidades
iniciales del proyecto, siendo modelado a lo largo del desarrollo del mismo.
Esta personalización es clave para que el emprendedor se sienta especial. Además, el hecho
de adaptar el asesoramiento a sus necesidades impacta sobre la cuantía de la recompensa
(“podré centrarme en aspectos que me aporten valor y descartar los que no lo hagan”), la
cercanía (“gano tiempo evitando recursos que no me aportan valor”) y la probabilidad de
conseguir la recompensa (“como es a medida, el impacto del asesoramiento será mayor y mi
probabilidad de éxito también”).
4. Moderno, accesible y virtual

Se dispone de recursos virtuales para que el emprendedor decida dónde, cuándo y cómo
quiere llevar a cabo el asesoramiento. Como hemos visto en la investigación, la toma de
decisiones y el control del tiempo es un factor clave para los emprendedores, impactando de
esta forma sobre su sistema de recompensa, tanto por la facilidad de acceso como por la
adaptación y posicionamiento en relación a su estilo de vida. Gracias a la percepción por
parte del emprendedor de un servicio que se integra en su vida diaria, mejora la proyección
hacia el éxito, impactando sobre la probabilidad de obtener la recompensa (“será más fácil
conseguir el éxito ya que podré integrarlo en mi día a día”) y la cercanía (“como puedo
combinarlo con mi día a día, puedo ir dedicándole tiempo en momentos en los que la oferta
física no podría atenderme”).
Dado que en el análisis de la competencia no se detectaron propuestas de asesoramiento
virtual, será un elemento diferenciador importante para Hubbik, pudiendo ser decisivo en la
elección de servicio.
60
5. Dinámico y sociable
Tanto a nivel virtual como a nivel físico, se establecerán diferentes elementos de networking,
como foros con dinámicas emprendedoras o un directorio de proyectos de la comunidad, con
una doble intención. Por un lado, que los potenciales emprendedores puedan interactuar con
los emprendedores de éxito, fomentando el efecto de las neuronas espejo antes descrito, y,
por otro lado, que los potenciales emprendedores tengan una ventana dónde mostrarse al
mundo, ofreciendo la posibilidad de mostrar a los demás que pertenece a su grupo de
referencia. Si los potenciales emprendedores no pueden visibilizarse hacia los demás, el
efecto de la dopamina sobre el sistema de recompensa se verá reducido.
Tal como se indica en el tema 7 de la asignatura El consumidor y su comportamiento (UNIR, s.f.),

esta disposición del servicio en forma de itinerario con las características descritas tiene un
objetivo claro: limitar la necesidad del emprendedor de realizar representaciones mentales
abstractas, genéricas y descontextualizadas del servicio para generar una representación mental y
una proyección hacia el éxito inequívoca. Esto, disminuye los miedos, barreras y limitaciones para
acceder al servicio, debido a la reducción de la distancia psicológica.
Además, en línea con lo expuesto en el tema 6 del temario de la asignatura El consumidor y su
comportamiento (UNIR, s.f.), dado que las experiencias del cliente se anticipan, se viven y se
recuerdan, es fundamental anticiparse a ello generando unas expectativas claras y realistas,
evitando el overpromise. Este aspecto es especialmente relevante ya que, cuando no se cumple con
la expectativa generada, se deja de liberar dopamina.
Neurocomercialización
• Rapidez y adaptación en la entrega (omnicanalidad)
Tal como se desprende de la investigación realizada con los emprendedores, otro de los aspectos
principales de su pain es la demanda de presencialidad por parte de los servicios de asesoramiento
emprendedor (“prefiero desplazarme únicamente para cosas que me aporten valor, haciendo parte
del trabajo digitalmente, cuándo y cómo yo quiera”).
De esta forma, otro de los elementos centrales de la estrategia de Hubbik es, juntamente con los
recursos físicos, la disposición de recursos virtuales para el asesoramiento. Además, tal como se ha
detectado en el análisis de la competencia, no existen otros actores en el mercado que ofrezcan
asesoramiento virtual, siendo un factor clave para el posicionamiento de Hubbik y, por tanto, para
decantar la elección del potencial emprendedor hacia nuestro servicio. En línea con lo que
comentan Ries y Trout (1993) cuando hacen referencia a la ley de la mente, posicionarse en la
61
mente del target como el servicio de asesoramiento virtual de referencia establece una fortaleza
ante la decisión de compra del target (ley de la mente).
Tal como se comentaba previamente, en la activación del sistema de recompensa influye tanto la
cuantía de la recompensa como la rapidez de obtención. A través de los recursos virtuales se genera
un efecto de “lo quiero, lo tengo”, pudiendo disponer de los recursos en el momento preciso que el
emprendedor considere, e impactando directamente sobre el sistema de recompensa a través de la
inmediatez de la obtención de la recompensa.
Este sistema de recompensa no solo se ve impactado por la rapidez de distribución, sino que el
hecho de disponerlos de forma personalizada (“cómo quiera y cuando quiera”) influye sobre la
cuantía de la recompensa (“se adapta mucho mejor a mi estilo de vida”) y a la probabilidad de
obtenerla (“podré gestionarlo con mi vida privada, lo que hace más probable que me convierta en
emprendedor de éxito”).
• Gamificación
Dado que el proceso de creación de una empresa no es rápido, es importante traer el beneficio
potencial al momento presente a través de diferentes recompensas a lo largo del itinerario.
La activación del sistema de recompensa y liberación de dopamina están asociadas a la expectativa
del beneficio potencial, dejando de tener efecto una vez que ya se ha obtenido. El efecto por el que
el bienestar inicial experimentado después de un impacto positivo tiende a aminorarse con el paso
del tiempo se denomina evanescencia emocional.
Para evitar este efecto, se dispone un proceso gamificado, con diferentes hitos a conseguir a lo largo
del mismo y con recompensas asociadas a ello. Estas recompensas van desde la obtención de horas
de mentoría hasta la obtención de insignias para posicionarse ante la comunidad de
emprendedores.
De esta forma, estas recompensas cercanas y alcanzables establecen diferentes puntos de activación
del sistema de recompensa a lo largo del proceso, llevando al emprendedor a la consecución del
objetivo final de una forma amena y evitando ver el beneficio potencial como algo lejano.
• Escasez
Otro elemento a tener en cuenta en el proceso de comercialización del servicio es la limitación del
número de empresas que pueden acceder a cada fase. Si bien la primera fase es accesible a
cualquier emprendedor con una idea de negocio, las siguientes fases limitaran el número de
emprendedores que pueden acceder a ellas.
62
De esta forma, se pretende apelar al sistema de aversión a la pérdida, estimulando la acción del
emprendedor debido a la mayor predisposición a intentar adquirir servicios de disponibilidad
limitada. Este hecho se basa en dos aspectos. Por un lado, pensar que lo que es limitado es mejor y
que, por tanto, me enfrento a una mayor pérdida si no accedo a las siguientes fases. Por otro lado,
según la teoría de reactancia psicológica, cuando sentimos que se amenaza nuestra libertad, ya sea
porque se nos prohíbe algo o porque se nos limita, genera una reacción por recuperarla
(Cialdini,1983).
Neurocomunicación
• Storytelling
El objetivo es facilitar al emprendedor la tarea de proyectarse hacia la figura del emprendedor de

éxito derivando en un mayor recuerdo de marca. Tal como se comentaba previamente, esto tiene
una incidencia directa sobre el sistema de recompensa a través de las neuronas espejo, liberando
dopamina por el simple hecho de sentirse parte de su grupo de referencia.
El storytelling consiste en realizar la comunicación a través de historias. En este caso, se hace
especialmente relevante debido a la disposición del servicio en un itinerario emprendedor,
pudiendo generar un storytelling que explique al emprendedor su viaje a lo largo de ese proceso.
Tal como se indica en el tema 7 de la asignatura Marketing sensorial y experiencial (UNIR, s.f.),
contar este itinerario a través de una historia permite incrementar los niveles de atención y,
sobretodo, generar un mayor impacto emocional, lo que está ligado a un mayor recuerdo de la
marca y del mensaje, así como a una mayor duración de este recuerdo. Además, permite asociar
Hubbik con los valores del emprendedor de éxito descritos en la investigación, ayudando a
identificarlo como la solución para el emprendedor de cara a posicionarse en su grupo de
referencia a través de esos valores.
Además, dado el elevado componente emocional del proceso emprendedor, dotar a un servicio de
asesoramiento de ese componente emocional puede ser clave para la decisión de compra del
potencial emprendedor. En líneas generales, los servicios de asesoramiento se caracterizan por ser
fríos y técnicos, olvidando el componente emocional, lo que permite establecer un valor diferencial
a través de este aspecto.
63
• Captar la atención del cerebro primitivo
Un aspecto importante a tener en cuenta, es el enfoque de la comunicación. Si bien de manera

general suele estar basado en un modelo AIDA basado en el impacto sobre el cerebro racional
(atraer la atención→despertar interés→despertar deseo→incitar a la acción), tal como se indica en
el tema 3 del temario de la asignatura Neurociencias y marketing (UNIR, s.f.) es importante
cambiar la tendencia y comunicar buscando captar la atención del cerebro primitivo.
En este sentido, Patrick Renvoisé y Christophe Morin (2006) establecen 6 tipos de estrategias para
captar la atención del cerebro primitivo: centrado en mí, contraste, tangible, principio y fin, visual
y emocional. En el caso de Hubbik, se aplican de la siguiente forma:
- Centrado en mí: dado que el cerebro primitivo es tremendamente egoísta, es importante centrar
el mensaje en el potencial emprendedor. De esta forma, la comunicación no debe de ser una
descripción de qué es lo que ofrece Hubbik, sino que debe estar dirigida a explicar los beneficios
que aporta al potencial emprendedor, de manera clara y sencilla. El uso de la segunda persona
(“Tú”) y la utilización de verbos de acción serán claves para apelar al potencial emprendedor.
- Contraste: la comunicación debe acompañarse de un claro contraste entre el antes (“Tengo una
idea”) y el después (“He creado mi startup”). Visibilizar ese contraste es clave, ya que el cerebro
primitivo precisa de ello en la activación cerebral para la toma de decisiones. Si no es así, entra
en un estado de confusión que provoca un retraso en la toma de decisiones.
- Tangible: dado que el cerebro primitivo no entiende de conceptos abstractos, es importante
dirigirse al target de forma clara. Como se indica en el pain, uno de los principales problemas de
los emprendedores es que la información que reciben sobre los servicios de asesoramiento es
confusa, evocando una imagen poco clara acerca de los beneficios que les aporta.
En el caso de Hubbik, se dispone de un mensaje y unos beneficios claros, comunicado a través
de un storytelling, que está basado en un itinerario emprendedor guiado en sus diferentes
etapas.
- Principio y fin: Es importante que, en la comunicación del servicio, se dispongan los mensajes
clave al inicio o al final del mensaje, ya que lo que queda en medio tiende a olvidarse. La
disposición del storytelling y el itinerario emprendedor facilitan esta estrategia de
comunicación.
- Visual: dado que el cerebro primitivo es predominantemente visual, que el 90% de la
información que llega al cerebro es visual y que la imagen se procesa de manera mucho más
rápida que el texto en nuestro cerebro, es importante vehicular la comunicación a través de
piezas gráficas que apelen a este sentido.
Por ello, se pone foco en la creación de elementos tales como infografías, vídeos o imágenes que
transmitan los beneficios de Hubbik de manera clara y que impacten sobre el cerebro primitivo
del target.
64
- Emocional: Debido a que las emociones son un importante driver de la conducta y de la

memoria, se hace fundamental crear mensajes que se dirijan al aspecto emocional del target.
Además, la importante emotividad asociada al proceso emprendedor, ofrece una gran
oportunidad para vehicular la comunicación a través de esta vía.
Apelar a aspectos como la realización, el aspecto social del emprendimiento, el proceso creativo
y de descubrimiento o la capacidad de tomar las riendas de tu vida, gestionando tu tiempo y tus
decisiones, entre otros, son fundamentales para crear impacto emocional a través de los
mensajes.
Neuroprecio
• Gratis.
Con la intención de potenciar la captación de emprendedores, y así disponer de un mayor número

de éstos para seleccionar propuestas que puedan convertirse en startups de alto potencial, se
establece la gratuidad del servicio a lo largo de las tres fases. Por estadística, a mayor cantidad de
emprendedores, mayor posibilidad de incrementar el número de startups de alto potencial,
ayudando al objetivo de Hubbik de posicionarse como referente en asesoramiento emprendedor de
la comunidad UOC.
Tal como comenta Dan Ariely (2008), el “efecto gratis” sobre las personas tiene un potencial
enorme. Debido a la gran carga emocional asociada a la palabra “gratis”, reaccionamos
exageradamente en favor de aquello que es gratuito, olvidando las desventajas y percibiendo un
valor mucho más inmenso del que tiene en realidad.
De esta forma, al elegir entre la oferta de servicios de asesoramiento, se consigue que los
potenciales emprendedores reduzcan el impacto de las posibles desventajas de acceder a Hubbik,
posicionándose como una opción más interesante.
Al ofrecer el servicio de manera gratuita, la aversión a la pérdida del potencial emprendedor
disminuye, debido a que no percibe riesgo de perder. De esta forma, Hubbik consigue posicionarse
con una mejor relación entre el sistema de recompensa y el sistema de aversión a la pérdida
respecto a su competencia de pago.
Este factor es fundamental, ya que, tal como indican Daniel Kahneman y Amos Tversky en su teoría
de las perspectivas (Kahneman, 2013), el peso de las desventajas tiene una influencia de entre 1,5 y
2,5 mayor que el de las ventajas cuando tomamos una decisión, siendo un elemento decisivo para
decantarse entre un servicio u otro.
65
• Precio por éxito (reciprocidad)
Dado que el principal objetivo de Hubbik a través del asesoramiento a las startup no es la
rentabilidad económica sino el impacto social y económico derivado de éstas, el único retorno
monetario del servicio, la inversión a cambio de un porcentaje del capital de las startups, se
dispone como un servicio adicional para apoyar el éxito de la startup. Disponerlo así va dirigido a
mantener la buena relación entre sistema de recompensa y aversión a la pérdida establecida por la
gratuidad de las fases anteriores. Además, las condiciones son negociadas adaptándose a las
características particulares de la startup, siendo éstas más ventajosas respecto a las condiciones de
mercado externas.
De esta forma, entre las startups identificadas a lo largo del servicio como de alto potencial que han
completado la creación de la empresa con éxito, se establece este porcentaje de capital a cambio de
inversión.
En este sentido, teniendo en cuenta el asesoramiento gratuito ofrecido a la empresa, la oferta
voluntaria de inversión y las condiciones ventajosas de inversión, se pretende apelar al concepto de
reciprocidad. Según este concepto, identificado por Cialdini (1984) como uno de los 6 principios
básicos de la persuasión, las personas tratan a los demás como perciben que los tratan a ellos. De
esta forma, se espera incrementar las probabilidades de aceptación de la inversión pudiendo
obtener posicionamiento a través de estas startups y estableciendo un punto de rentabilización
económica, complementando a la social, del asesoramiento recibido.
4.4. Plan de acción
Neuroproducto
• Diseño de un itinerario emprendedor
Creación de un itinerario emprendedor que disponga los diferentes recursos de asesoramiento,

nuevos y existentes, a lo largo de la línea temporal de creación de una startup.
Este itinerario estará diferenciado en tres fases (idea, maduración y aceleración) y en cada una de
ellas se asignarán los recursos especializados que el emprendedor tiene a su disposición. De esta
forma, el emprendedor sabrá en todo momento que pasos debe seguir y qué recursos son los
adecuados para llegar a ser un emprendedor de éxito.
66
Para poder atender a un número importante de startups, sobre todo en la fase de idea, se
establecerán 3 itinerarios tipo, según el estado y las necesidades detectadas de la startup, que
podrán ser más detallados en el caso de identificar startups de alto potencial, mejorando el ratio
coste/beneficio de la atención a cada proyecto.
Como hemos visto, esta disposición facilita al emprendedor la proyección hacia el beneficio
esperado, lo que genera la activación del sistema de recompensa.
• Diseño de guías del itinerario
Para incrementar la facilidad de la proyección, evitando que el emprendedor tenga que hacer
representaciones mentales sobre el proceso, se crearán cuatro guías: una por cada fase y otra
inicial.
Estas guías explicaran forma detallada el itinerario emprendedor recomendado, en cada una de las
etapas, para que el emprendedor tenga una imagen detallada del objetivo de la fase y de los
beneficios que le supone llevar a cabo esas acciones.
En cuanto a la guía inicial, explicará al emprendedor el mundo Hubbik, haciendo una descripción
de cómo será su participación a lo largo del proceso, qué recursos tiene a su disposición y que
beneficios obtiene de participar en Hubbik.
• Creación de una incubadora virtual
Si bien a día de hoy Hubbik ya dispone de asesoramiento a través de una plataforma virtual
(Moodle), ésta está pensada para vehicular los diferentes programas existentes, y no para atender
un proceso de incubación.
Por ello, se llevará a cabo una redefinición de la plataforma virtual, eliminando su estructura de
programas y configurándose en línea con el proceso emprendedor antes descrito. Esto supone
tanto la redefinición técnica de la plataforma como la redistribución de los recursos a lo largo de las
tres fases que tendrá la incubadora.
La incubadora virtual es el elemento central del asesoramiento Hubbik, ya que permite seguir el
itinerario marcado, su cumplimiento y los hitos a conseguir, así como acceder a todos los recursos
disponibles y a las herramientas de socialización. Todo en un único entorno, accesible en cualquier
momento y desde cualquier lugar.
Este aspecto es fundamental, tal como se ha visto en la investigación realizada. Los emprendedores
se quejan de la carga cognitiva que les supone tener que buscar y acudir a diferentes servicios de
asesoramiento dependiendo de la fase y la necesidad que tengan, identificando el hecho de
disponer un servicio que les permita realizar un itinerario completo de asesoramiento como algo
diferencial.
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• Creación del Club Hubbik
Bajo este paraguas, se realizarán las acciones de socialización y networking. Para ello, se dispone lo
siguiente:
- Creación de un directorio de proyectos: con la información personal del mismo, una breve
descripción, sus redes sociales y los hitos más importantes de su trayectoria.
- Dinámicas virtuales emprendedoras: generación de una dinámica virtual semanal a través del
foro de la incubadora virtual, con la intención de fomentar la interacción de la comunidad.
Estas dinámicas serán segmentadas según fase del proceso emprendedor, adaptando la
temática a las necesidades propias de cada etapa.
- Integración de un chat en la incubadora virtual: para conectar de manera inmediata, privada y
en tiempo real con cualquiera de los integrantes del club Hubbik.
- Realización de eventos de networking: Dos eventos anuales presenciales, realizados en los
espacios físicos de Hubbik, entorno a un tema emprendedor de interés y con la participación
de un experto en la materia. El objetivo es dimensionar la comunidad, fomentar la interación y
generar un sentido de pertenencia de marca. Se enfocará desde la perspectiva del marketing
experiencial, para apelar a las emociones y los sentidos de los participantes.
• Creación de un espacio de beneficios exclusivos Hubbik
Dentro de la incubadora virtual, se creará un espacio dónde se indiquen y se describan los

beneficios exclusivos derivados de pertenecer a la comunidad Hubbik. De esta forma, se tendrán
los beneficios presentes y accesibles de manera permanente, fomentando la activación del sistema
de recompensa debido a una mayor percepción de la cuantía del beneficio esperado.
Los beneficios que se ofrecerán son: acceso a espacios de coworking, acceso a inversión (Invergy),
mentoring UOC, estudiantes en prácticas UOC y premios de emprendimiento (SpinUOC).
Neurocomercialización
• Creación de la app móvil de la incubadora virtual
Juntamente con los espacios físicos y con la incubadora virtual, la creación de una app móvil
permitirá al emprendedor acceder al servicio desde dónde quiera, cuando quiera y de la forma que
quiera. Esta app, con diseño responsive, será una réplica de la versión de ordenador de la
incubadora virtual. Dado que Moodle ya habilita un entorno móvil, no será necesario partir de
cero, sino únicamente trasladar el entorno web al entorno móvil y realizar los test necesarios.
68
Como se ha visto, este es uno de los principales pains del target, lo que es una herramienta potente
para incrementar el beneficio percibido por parte del mismo, mejorando la relación sistema de
recompensa/aversión a la pérdida, y siendo un elemento clave para diferenciar del resto de la
oferta. Además, como se desprende del análisis del entorno, el uso del móvil como dispositivo
electrónico es creciente y las tendencias apuntan hacia un mayor consumo de elearning a través de
estos dispositivos, siendo fundamental para adaptarse a las necesidades y beneficios esperados del
target.
• Recompensas a lo largo del itinerario emprendedor
Los diferentes hitos del itinerario emprendedor estarán ligados a recompensas, activando de
manera continua el sistema de recompensa y generando expectativas de logros cercanos que
mantengan el interés del emprendedor.
Se establecerán dos tipos de recompensas: las que están asociadas directamente a la consecución
de hitos y las que no.
En el primer grupo, las recompensas estarán relacionadas con el reconocimiento de habilidades y
con la obtención de horas de mentoría. En el segundo caso, estarán asociadas a la participación en
servicios exclusivos de Hubbik, como el coworking y la participación en la feria de emprendimiento
4YFN. En este caso, se asignarán en base a la identificación por parte del personal de Hubbik de
aquellas startups con mayor potencial.
• Limitación de la cantidad de startups por fase
Para generar un efecto de escasez se limitará el número de startups que tienen acceso a la fase 2 y
fase 3. Concretamente, la fase 2 sólo será accesible a veinte startups y la fase 3 a cuatro. De esta
forma se pretende apelar a la aversión a la pérdida del target, estimulando la acción y generando un
mayor interés por el servicio.
Además, de esta forma se consigue ir incrementando la personalización del servicio a medida que
se van detectando startups de alto potencial, mejorando la relación coste/beneficio del
asesoramiento.
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Neurocomunicación
• Generación de la historia Hubbik
Creación de la historia que permita comunicar el asesoramiento de Hubbik basado en el itinerario

emprendedor definido. La historia se definirá sobre una trama breve que apele directamente a las
emociones del target, huyendo de descripciones técnicas, y proyecte claramente el beneficio
esperado del target: ser un emprendedor de éxito.
El storytelling enfatizará en el contraste entre el inicio (“tengo una idea”) y el final (“soy un
emprendedor de éxito”) y tendrá 4 elementos clave:
- Mensaje: La historia girará alrededor del mensaje “Conviértete en un emprendedor de éxito.
Con Hubbik, ¡todo es más sencillo!”
- Personajes: Integrante de la comunidad UOC, con una idea de contribuir a la sociedad y con un
estilo de vida dinámico y social, y Hubbik.
- Trama: Basada en la historia de este integrante de la UOC, que tiene una idea y quiere llevarla
a cabo. Empieza a buscar quién le puede ayudar y encuentra a Hubbik, que le acompaña a lo
largo de todo su proceso para hacerla realidad, con toda una serie de recursos personalizados,
convirtiéndose así en un emprendedor de éxito.
- Conflicto: El personaje, con la ayuda de Hubbik, sobrepasa los diferentes escollos más
habituales que se encuentra un emprendedor a lo largo del proceso.
Para generar este storytelling se apelará a la emotividad del proceso emprendedor descrita en la
investigación y se relacionará al personaje con las características del emprendedor de éxito
descritas por los entrevistados. De esta forma conseguiremos generar una historia centrada en
nuestro target y con la que se consiga identificar además de hacerla tangible, disponiendo todo el
servicio en una sola comunicación y evitando comunicaciones abstractas y complejas.
• Diseño de vídeo “Hubbik, tu vehículo emprendedor hacia el éxito”
Basado en el storytelling descrito y que permita visualizar la historia. Dado que estará basado en
éste storytelling, debe basarse en los mismos principios: conectar con el target para que se
identifiquen con la historia, evidenciar el antes y el después del protagonista gracias al
acompañamiento de Hubbik y con un mensaje claro y emotivo.
Se utilizará como personaje un antiguo emprendedor Hubbik, para fomentar el efecto de las
neuronas espejo y conseguir conectar de una forma más directa con el target.
70
• Diseño de infografía “Hubbik, tu vehículo emprendedor hacia el éxito”
Se diseñará una infografía que describa el itinerario emprendedor, integrando todos los recursos
que se ponen a disposición, y basada en el storytelling generado. El objetivo es comunicar el
beneficio esperado de una manera breve y directa, incidiendo sobre el aspecto visual debido a la
preminencia de este sentido en el cerebro primitivo.
• Campaña de comunicación “¿Eres emprendedor? Conoce Hubbik, tu vehículo

emprendedor hacia el éxito”
Campaña de comunicación coincidente con el lanzamiento de la nueva incubadora virtual, para dar
a conocer el nuevo modelo de Hubbik. Se utilizará material gráfico acompañando, para apelar al
sentido visual de manera directa, de mensajes breves sobre Hubbik que los introduzcan. Este
material gráfico será principalmente la infografía y el vídeo. Los canales a utilizar son:
- Páginas web UOC: web de Hubbik, web de la UOC, sección alumni, web de R&I de la UOC.
- Intranet: CampusUOC e Intra UOC.
- Newsletters: resumen UOC de la semana, boletín alumni y R&I insights
- Redes sociales: canales UOC, canales R&I, canales Alumni y el hashtag #HubbikUOC.
Neuroprecio
• Inclusión de “asesoramiento gratuito” en los soportes informativos de Hubbik
Gracias a esta acción, se reducirá la aversión a la pérdida del target, incrementando las opciones de
que accedan al servicio de Hubbik, dado que el target percibe que no tiene nada a perder y
minimiza el impacto de las posibles desventajas que pudiera contemplar.
Para ello, se incluirá “asesoramiento gratuito” en los diferentes soportes informativos que Hubbik
tiene en la actualidad, principalmente en la página web y en redes sociales y se incluirá en todas las
comunicaciones que se realicen a futuro.
• Creación de documento legal para regular las condiciones de inversión

Para asegurar la transparencia a lo largo de todo el proceso y trabajar en línea con el efecto de
reciprocidad, se creará un documento legal donde se concreten las condiciones de inversión de
Invergy sobre la startup, pudiendo evidenciar la voluntad de este servicio y las condiciones
ventajosas respecto al mercado.
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En él se recogerán las condiciones generales de participación de Invergy sobre la startup así como
los derechos y obligaciones por parte de ambas partes. Uno de esos apartados, regulará la cantidad
invertida, el capital adquirido de la startup por parte de Invergy y la forma de inyectar la inversión
a la empresa.
4.5. Calendario de ejecución y presupuesto
Se identifican cuatro grandes etapas de desarrollo de las acciones del plan de neuromarketing:
investigación neurocualitativa y cuantitativa, conceptualización y desarrollo técnico del servicio
(neuroprecio y neurocomercialización), definición y lanzamiento de la campaña de comunicación
(neurocomunicación) y otras acciones (neuroprecio).
En relación al presupuesto de implementación de las acciones, es importante tener un factor en
cuenta: determinadas acciones se realizan en la actualidad con proveedores externos, otras con
personal interno y, en caso casos concretos, combinando personal de ambos ámbitos.
Para poder tener en cuenta el coste real del desarrollo del plan de neuromarketing, se ha tenido en
cuenta ambos costes. Las acciones externas, que se identifican con una “E”, son calculadas en base
a un presupuesto cerrado por proyecto; las acciones internas, que se identifican con una “I”, son
calculadas en base a un coste promedio de la universidad por técnico de 22€/h, multiplicado por
las horas previstas de dedicación y sumando un margen prudencial de dedicación no prevista del
10%; las acciones mixtas, identificadas como “E-I”, son la suma de ambos conceptos. Hay que tener
en cuenta que, en las acciones internas, en ocasiones es necesario la participación de más de una
persona por acción, por lo que las horas calculadas son el cómputo general del equipo dedicado.
En la tabla 7, se dispone el calendario que define el horizonte temporal en el que se llevarán a cabo
las acciones descritas con el presupuesto detallado para cada una de ellas.
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Tabla 7: Calendario del plan de neuromarketing.
ACCIÓN ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC HORAS P/H COSTE
INVESTIGACIÓN NEUROCUALITATIVA Y CUANTITATIVA
Definición de metodología y técnicas (I) 12 22,00 € 290,40 €
Elaboración de cuestionario, guia de preguntas y test TAI (I) 12 22,00 € 290,40 €
Reclutamiento (I) 8 22,00 € 193,60 €
Trabajo de campo (I) 30 22,00 € 726,00 €
Análisis de resultados y conclusiones (I) 18 22,00 € 435,60 €
NEUROPRODUCTO
Diseño del itinerario emprendedor (I) 12 22,00 € 290,40 €
Diseño de guías del itinerario (I) 20 22,00 € 484 €
Creación de la incubadora virtual (E-I) (Presupuesto por proyecto) 12.889 €
Creación del directorio de proyectos (E) 4 55,00 € 242 €
Integración de chat a la plataforma (E) 4 55,00 € 242 €
Diseño de las dinámicas virtuales (I) 10 22,00 € 242 €
Diseño de los eventos de networking (I) 12 22,00 € 290,40 €
NEUROCOMERCIALIZACIÓN
Creación de la app móvil (E) (Presupuesto por proyecto) 1.452 €
Diseño del sistema de recompensas (E-I) 8 22,00 € 193,60 €
NEUROCOMUNICACIÓN
Creación del storytelling (I) 12 22,00 € 290,40 €
Diseño de vídeo (E) (Presupuesto por proyecto) 1.800 €
Diseño de infografia (I) 6 22,00 € 145,20 €
Campaña de comunicación (I) 60 22,00 € 1.452 €
NEUROPRECIO
4 22,00 € 96,80 €
Inclusión de "asesoramiento gratuito" en soportes informativos actuales (I)
Creación de documento legal de regulación de inversión (E) (Presupuesto por proyecto) 1.000 €
COSTE TOTAL 23.046 €
73
4.6. Retorno de la inversión
Como se ha comentado, la actividad de Hubbik se establece sin ánimo de lucro hacia los
emprendedores, siendo su principal objetivo generar impacto en la sociedad y en su comunidad a
través de las startups acompañadas en su creación. Por tanto, es importante escoger un criterio de
medición del retorno de la inversión que se ajuste a esta filosofía.
En concreto, se ha escogido el Social Return of Investment (SROI), publicada en 2009 por el UK
Cabinet Office en colaboración con diferentes entidades públicas y del tercer sector. A día de hoy,
es una metodología de medida y control del impacto económico ampliamente extendida entre
entidades con actividades sin ánimo de lucro interesadas en medir el impacto derivado de sus
acciones (Social Return on Investment Network, 2012).
Si bien la fórmula de cálculo es idéntica a la del ROI ([Ingresos-Costes]/Costes), esta metodología
establece una guía para convertir el impacto generado en unidades económicas (ingresos),
pudiendo por tanto compararlo con el coste de la inversión realizada.
Para el cálculo de los ingresos, se han seguido cuatro pasos:
1º) Determinar el valor monetario unitario de cada servicio de Hubbik: Se lleva a cabo a través de
analogía con el mercado privado. Se identifican los servicios que ofrece Hubbik y se establece
una aproximación de precio por servicio en base a la oferta existente en el mercado. Hay que
tener en cuenta que no se ha podido estimar el valor monetario unitario de la comunidad
virtual, dado que no existen referencias comparables en el mercado privado. De cara a futuro,
sería recomendable hacer un estudio de disposición a pagar por pertenecer a una comunidad
virtual de emprendedores para incorporar este valor al cálculo del SROI.
2º) Determinar el consumo de cada servicio: Se ha cogido como referencia el consumo de servicios
para el año 2018 y se ha aplicado un criterio simple de crecimiento del 25%, en línea con el
incremento esperado de emprendedores.
3º) Calculo del valor económico de cada servicio: Resultado de multiplicar el valor monetario
unitario por el consumo de cada servicio.
4º) Cálculo de los ingresos: Suma del valor económico de los diferentes servicios. Estos ingresos
calculados son sobre el total de emprendedores captados a lo largo del año. Para medir el
impacto directo de la campaña, es necesario aislar el efecto de la captación de emprendedores
generada por la misma inercia del servicio y el efecto generado por las acciones de marketing en
sí mismas.
74
Dada la complejidad de aislar ambos efectos debido a la multiplicidad de factores que influyen
en la captación de emprendedores, y teniendo en cuenta las limitaciones de recursos para
realizar análisis más profundos, se establece un criterio simple: replicar el crecimiento del año
anterior (9,24%) y asumir que la diferencia de crecimiento viene dada por las acciones de
marketing implementadas. Si bien la tendencia interanual de este crecimiento es a reducirse,
mantenerlo en el mismo porcentaje es un criterio prudencial que evita la sobreestimación del
efecto de las acciones de marketing en el cálculo de los ingresos esperados.
En la tabla 8, se presenta la estimación de los ingresos.
Tabla 8: Estimación de ingresos derivados del uso de servicios de Hubbik
Servicio Valor monetario unitario por año Consumo anual Valor económico
Recursos de capacitación
- Generación y maduración de ideas de negocio 198 €/emprendedor 128 25.344 €
- Financiación para emprendedores 198 €/emprendedor 20 3.960 €
- Cuestiones jurídicas para emprendedores 198 €/emprendedor 35 6.930 €
- Comunicación para emprendedores 198 €/emprendedor 20 3.960 €
Formación
- Taller sobre modelos de negocio. 90 €/emprendedor 25 2.250 €
- Taller sobre elevator pitch. (2h) 90 €/emprendedor 25 2.250 €
Modelos y guías de emprendimiento 50 €/emprendedor 105 5.000 €
Mentoria 80 €/h 520 41.600 €
Acceso a financiación
- Crowdfunding 7420 €/proyecto 1 7.420 €
- Tramitación de financiación e Invergy 1000 €/startup 4 4.000 €
Coworking
- Espacios compartidos 2400 €/emprendedor 20 48.000 €
- Despachos 4200 €/startup 3 12.600 €
Participación en 4YFN
- Stand 1650 €/startup 8 13.200 €
- Entrada de visitante 299 €/emprendedor 8 2.392 €
Ingresos totales 163.314 €
Como se comentaba, de estos ingresos calculados, hay que descontar el efecto de la inercia previa
del servicio. Por tanto, se estima que del crecimiento del 25% propuesto, un 9,24% pertenece a la
inercia del propio servicio. Por tanto, un 15,76% deriva directamente de la aplicación de las
acciones de neuromarketing. De esta forma, los ingresos totales derivados de las acciones de
neuromarketing suman un total de 25738,29€. Así, el SROI del plan de neuromarketing planteado,
sería:
25738,29 € - 23046 €
= 11,68 %
23046 €
75
Por tanto, se puede ver como el plan de neuromarketing planteado genera un retorno de la
inversión positivo en términos de impacto social ya durante el primer año. Si bien este cálculo del
SROI se realiza sobre estimaciones, se realizará un nuevo cálculo del SROI derivado de la campaña
de marketing a final de año para corroborar si las previsiones han sido correctas y obtener el SROI
real de la campaña.
Además, y dado que las acciones planteadas van encaminadas a un cambio de modelo de
asesoramiento perdurable en el tiempo, es interesante valorar el SROI derivado del servicio global
y no solo de la campaña de marketing. Por ello, a final de año, se llevará a cabo un cálculo del SROI
generado por el nuevo modelo y se comparará al SROI generado años anteriores, pudiendo tener
una medida de comparación entre ambos enfoques.
4.7. Evaluación
Tal como se desprende de su objetivo general, el plan de neuromarketing planteado tiene un triple
objetivo: por un lado, posicionar Hubbik como la referencia de asesoramiento emprendedor de la
comunidad UOC; por otro lado, incrementar la captación de emprendedores, con especial foco en
los de alto potencial; y, por último, fidelizar a los emprendedores que participen del servicio.
A continuación, se detalla la metodología de seguimiento respecto a cada uno de ellos:
• Posicionamiento
En cuanto al posicionamiento de Hubbik, se realizará un seguimiento de las métricas web (nº de

visitas a la web, nº de visitantes nuevos, tiempo de permanencia y porcentaje de rebote), de los
impactos comunicativos y de la conversación generada en redes. Este último aspecto se medirá
tanto a nivel cuantitativo (nº de seguidores en redes, nº de menciones en redes, alcance de las
publicaciones e interacción de los seguidores con las publicaciones) cómo cualitativo (análisis de la
valencia de las palabras usadas en la conversación, identificación de adjetivos asociados a Hubbik y
análisis del perfil de la persona que interactúa).
Además, para medir el cambio de percepción del target respecto a la marca Hubbik así como el
recuerdo de marca generado por la campaña de comunicación y el cambio de modelo, se realizará
una encuesta de imagen de marca. Esta encuesta se hará llegar a la comunidad UOC, a través de un
Google Forms, previamente al lanzamiento de la campaña y posteriormente a la misma e incluirá
tanto preguntas relacionadas con los valores asociados a la marca, así como preguntas para medir
el recuerdo espontáneo y sugerido de marca. Este factor a su vez permitirá comparar el
posicionamiento de Hubbik respecto a la competencia en aspectos identificados como clave por
parte del target en su decisión de elección de servicio de asesoramiento.
76
• Captación
En cuanto al objetivo de captación se establecerá un seguimiento periódico del número de

emprendedores captados, segmentados por fase de proyecto. Este factor es muy importante,
debido que se quiere poner foco en la captación de emprendedores de alto potencial.
En relación a este último punto, también se establecerá un seguimiento periódico del número de
emprendedores que convierten de una fase a otra, siendo un claro indicador de la calidad de los
proyectos captados.
Por último, se medirá el número de conversiones respecto a las peticiones de interés recibidas,
comparando este indicador con el de años anteriores. Es importante mantener el mismo
procedimiento de atención de estas peticiones para evitar que un cambio en éste pueda influir a
esta conversión. De esta forma, podremos obtener un indicador directo sobre cómo impacta el
nuevo diseño del servicio en la captación de proyectos emprendedores.
• Fidelización
Finalmente, para conocer el grado de fidelización de los emprendedores a lo largo del proceso se
utilizarán dos métricas principales: la tasa de retención de clientes y el Net Promoter Score (NPS).
En cuanto al primero, en un intervalo de seis meses, se restará el número de emprendedores al
final del período (EF) al número de emprendedores nuevos en ese mismo plazo (EN), para dividir
ese resultado entre el número de clientes que había al inicio (EI) y multiplicarlo por cien.
Tasa de retención=((EF-EN)/EI)*100
Este indicador será muy importante, ya que debido al potente efecto de captación que tiene la
palabra “gratis”, en caso que el indicador no sea positivo, nos permitirá reflexionar sobre aspectos
como si el emprendedor percibe una oferta de valor cuando entra al servicio o si estamos captando
un perfil erróneo, que se mueve por el efecto “gratis” y la curiosidad, entre otros.
El Net Promotor Score está relacionado con la voluntad de medir la experiencia del emprendedor a
lo largo de todo el proceso. Por ello, se dispondrán cuatro breves encuestas a lo largo del itinerario:
una inicial, dónde se podrá obtener una perspectiva sobre las expectativas del emprendedor; dos al
cambiar de fase, para valorar la experiencia propia percibida en cada una de ellas tanto a nivel
técnico como a nivel emocional; y una final, que incluirá la pregunta “¿Qué probabilidades hay de
que recomiendes Hubbik a tus amigos y conocidos?”, valorada en escala del 1 al 10, que permita
calcular el NPS en base a la clasificación entre detractores y promotores.
77
Finalmente, para comparar la experiencia derivada del modelo previo con la del nuevo modelo, se
realizarán 8 entrevistas en profundidad en las que se incorporará una herramienta de
neuromarketing de análisis de emociones por voz. Estas entrevistas se llevarán a cabo con
emprendedores que hayan vivido ambos enfoques y permitirán obtener insights relevantes sobre
los aspectos positivos y negativos del cambio de modelo, haciendo especial hincapié sobre el
lenguaje emocional utilizado. La herramienta de análisis de emociones por voz permitirá asociar la
valencia a los diferentes momentos del discurso, pudiendo identificar los aspectos donde
profundizar con un mayor grado de intensidad.
78
5. Conclusiones
El desarrollo de la investigación presentada, así como el plan de neuromarketing definido en base a

sus resultados, arrojan tres grandes conclusiones que dan respuesta a los objetivos planteados al
inicio del trabajo.
• Existencia de un pain
Primero de todo, se pone manifiesto la existencia un pain de los emprendedores en relación a los
servicios de asesoramiento emprendedor. Si bien las fuentes secundarias analizadas ya apuntaban
hacia la complejidad percibida por los emprendedores respecto al ecosistema emprendedor, la
investigación cuantiativa y neurocualitativa llevada a cabo confirma una necesidad no resulta
respecto a estos servicios.
Concretamente, los emprendedores perciben una oferta de servicios de asesoramiento confusa y
poco transparente que, a su vez, no personaliza su servicio y no es capaz de acompañarle de forma
integral a lo largo de su proceso emprendedor. Además, confirman la tendencia actual hacia la
digitalización, mostrando un importante interés hacia la oferta de servicios que incorporen
recursos virtuales que les permitan adaptar el asesoramiento a su día a día.
• Rol y demanda de los servicios de asesoramiento emprendedor

Seguidamente, cabe destacar la importancia que otorgan los emprendedores al acompañamiento
por parte de servicios emprendedores al crear una empresa.
Destacan la complejidad del proceso de creación de una empresa y, a la vez, la complejidad
emocional que supone el emprendimiento, siendo fundamental realizar un apoyo no intrusivo a lo
largo de su camino. Al igual que en el caso del pain, la información secundaria ya señalaba en esta
dirección, si bien la investigación realizada confirma la alta demanda de servicios de asesoramiento
emprendedor así como la necesidad de estructurar el servicio a lo largo de un itinerario integral,
que reduzca la carga cognitiva del emprendedor y proyecte claramente el beneficio esperado.
Pese a ello, en relación a estos dos puntos, hay que tener en cuenta las limitaciones de la
investigación realizada. Cabe destacar dos elementos: el posible sesgo generado por el tipo de
reclutación (muestreo por conveniencia) y la limitación del tamaño de la muestra.
En relación al primer factor, se hace especialmente importante en los resultados del TAI, dado que,
por limitaciones de recursos, se ha realizado con personal laboral de la UOC que si bien está en
contacto con el ecosistema emprendedor, limita la extrapolación de los resultados hacia los
emprendedores. Dado que para las entrevistas en profundidad se han seleccionado participantes
que son representativos del target y que los resultados de las encuestas online también evidencian
una muestra representativa del mismo, el posible sesgo de selección generado debería afectar de
forma mínima al resultado global de la investigación. Además, el resultado del TAI se dirige a un
79
factor muy concreto, como es la asociación entre digital y bueno, y que, por tanto, no debería
afectar al resto de conclusiones.
En relación al segundo factor, y principalmente en referencia a las encuestas online, la cantidad de
muestra (75 encuestas) limita la extrapolación de los resultados hacia toda la comunidad de
emprendedores, dado que el nivel de confianza no alcanza un nivel del 95,5%. En relación al TAI y
las entrevistas en profundidad, sí se alcanza este valor.
Por estos motivos, sería interesante realizar una investigación a futuro que permitiese, a través de
un muestreo aleatorio con una muestra suficiente que alcanzase niveles de confianza superiores al
95%, extrapolar los resultados obtenidos y reforzar los que aquí se presentan.
• Impacto de las neurociencias en la elaboración del plan de neuromarketing

Tanto la existencia del pain definido como la confirmación de la demanda de servicios de
asesoramiento por parte de los emprendedores apuntan hacia la capacidad posicionarse en el
mercado a través de estrategias que se dirijan hacia el pain del emprendedor.
En este sentido, y reforzado por la importante emotividad del proceso emprendedor, las
neurociencias establecen un campo de interés para definir estas estrategias dirigidas a impactar
sobre el aspecto emocional de los emprendedores.
Tal como se ha podido ver, la creación de una estrategia de marketing basada en el enfoque de las
neurociencias, ha permitido definir una propuesta dirigida a atender el pain del target con un
retorno social de la inversión positivo.
En este sentido, será fundamental evaluar el impacto del plan de neuromarketing definido a final
de año, pudiendo contrastar las previsiones y corroborando el papel diferencial que aportan las
neurociencias en la definición de estrategias de marketing.
En conclusión, el trabajo realizado apunta hacia la existencia de un pain de los emprendedores en

relación a los servicios de asesoramiento, lo que juntamente con el hecho de la alta demanda de
estos servicios y la falta de oferta orientada hacia la resolución de este pain, permiten la definición
de un plan de neuromarketing rentable, enfocado desde las neurociencias, que posicione a Hubbik
de forma diferencial respecto a lo existente en el mercado.
80
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81
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84
Trout, J. y Ries, A. (1993). Las 22 leyes inmutables del marketing. Madrid: McGraw-Hill.
Universidad Internacional de La Rioja. (s.f.). El consumidor y su comportamiento. Tema 6: La

predicción afectiva. Material no publicado.
Universidad Internacional de La Rioja. (s.f.). El consumidor y su comportamiento. Tema 7: La

distancia psicológica. Material no publicado.
Universidad Internacional de La Rioja. (s.f.). Marketing sensorial y experiencial. Tema 7:

Experiencia de marca y comunicación. Material no publicado.
Universidad Internacional de La Rioja. (s.f.). Neurociencias y marketing. Tema 1: Bases teóricas

del neuromarketing. Comportamiento del consumidor. Material no publicado.
Universidad Internacional de La Rioja. (s.f.). Neurociencias y marketing. Tema 2: La importancia

del marketing como estrategia. El plan de marketing. Material no publicado.
Universidad Internacional de La Rioja. (s.f.). Neurociencias y marketing. Tema 3: Conceptos

fundamentales del marketing vistos desde las neurociencias. Material no publicado.
Universidad Internacional de La Rioja. (s.f.). Neurociencias y marketing. Tema 4: Economía

experimental y del comportamiento. Neuroresearch. Material no publicado.
Universidad Internacional de La Rioja. (s.f.). Neurociencias y marketing. Tema 6:

Neuroeconomía. Mecanismos cerebrales de la toma de decisiones. Material no publicado.
Universidad Internacional de La Rioja. (s.f.). Técnicas de Neurociencia y biometría para

neuromarketing. Tema 8: Test de asociación implícita. Material no publicado.
Wuebker, R. J., Belousova, O., Costa, S. F., Day, M., Frederiks, A., Kaffka, G., . . . McBride, R.
(2014). In Search of the “Entrepreneurial Mindset”:Insights from Neuroscience. Academy
of Management Proceedings, 2014(1).
https://doi.org/10.5465/ambpp.2014.15052symposium
85
Anexos
Anexo 1: Competencia en el ámbito privado
• Aceleración
Tabla 9: Servicios de aceleración en Cataluña
EMPRESA TIPO
2 digits growth Aceleración
Accelera Aceleración
Antai Aceleración
Barcelona
Aceleración
Ventures
Conector Aceleración
Coinsilium Aceleración
Cuatrecasas
Aceleración
Acelera
EsadeCreapolis Aceleración
EO Barcelona Aceleración
Fledge Aceleración
Fondo
Aceleración
Emprendedores
Health-u Aceleración
Impact Aceleración
IQS Tech Factory Incubación
Join & Win Aceleración
KIC Innoenergy Aceleración
Ogilvy
Aceleración
(upcelerator)
Proteum x Aceleración
Seed Rocket Aceleración
Ship2B Aceleración
Spire Bioventures Aceleración
Startup Bootcamp Aceleración
The Carrot Cake Aceleración

Wayra Aceleración
86
• Incubación
Tabla 10: Servicios de incubación en Cataluña
EMPRESA TIPO
Atipics Incubación
Demium Startup Incubación
ESA Incubación
Founder Institute Incubación
GameBCN Incubación
Grupo INTERCOM Incubación
Iris Incubación
LaSalle Technova Incubación
Napptilus Incubación
Nuclio Incubación
TecnoCampus Incubación
87
• Otros servicios
Tabla 11: Otros servicios de asesoramiento a startups en Cataluña
EMPRESA TIPO
CAEC
Entrepreneur Centro de empresas
center
itnig Coworking e inversión
Zata Venture Difusión

Barcelona Tech
Difusión, networking y coworking (A)
City
Intellectium Financiación
Numa Formación
Peninsula Innovación corporativa
101 startups Inversión (A)
B Startup 10 Inversión (A)

Blockchain
Inversión (A)
Space
Lanzame Inversión (A)
Hotusa
Networking e inversión
Ventures
Henri Nestle Open Innovation
Ingenium Open Innovation
Onboard Open Innovation
Reimagine Food Cerrada
88
Anexo 2: Competencia en el ámbito público
• Incubación
Tabla 12: Servicios de incubación de universidades catalanas
UNIVERSIDAD TIPO
Universitat Autónoma de Barcelona Incubación
Universitat de Barcelona Incubación
Universitat Politècnica de Catalunya Incubación
Universitat Pompeu Fabra Incubación
Universitat de Lleida Incubación
Universitat Rovira i Virgili Incubación
• Otros servicios
Tabla 13: Otros servicios de asesoramiento emprendedor de universidades catalanas
UNIVERSIDAD TIPO
Universitat Abat Oliva Club de emprendedores
Universitat de Girona No dispone de servicio propio
89
Anexo 3: Guía de preguntas de la entrevista en profundidad
Introducción
• Bienvenida.
• Presentación del entrevistador.
• Explicación del objetivo y del desarrollo de la sesión (estructura y duración).
• Comentar la confidencialidad y anonimato.
• Indicar que cualquier respuesta es válida y que se busca una opinión totalmente transparente.
• Petición de autorización para grabar.
Perfil del entrevistado
Háblame un poco de ti:

• ¿Cómo definirías tu estilo de vida y tu forma de ser?
Y a nivel académico y profesional:

• ¿Cuál es tu formación?
• ¿Cuáles son tus principales motivaciones en el ámbito profesional?
Principales rasgos del emprendedor
Hablemos ahora del emprendimiento:

• ¿Qué es para ti el emprendimiento?
• ¿En qué consiste emprender?
• ¿Qué implicaciones tiene en la vida personal del emprendedor? ¿Proceso emocional?
• Y para llegar a todo esto que me comentas, ¿qué características debe tener un emprendedor?
Creatividad, innovación.
• Y acerca de sus motivaciones, ¿Cuáles crees que son las principales motivaciones de una persona
para emprender?
Demanda de servicios de asesoramiento emprendedor y percepción del ecosistema
Una vez tenemos descrito al emprendedor ideal, coméntame:

• Cuando uno se decide a emprender, ¿por dónde empieza?
• Dentro de todo ese proceso, ¿qué papel juegan los servicios de asesoramiento emprendedor?
90
Caracterización de la oferta de servicios de asesoramiento emprendedor
En base a lo que comentas sobre los servicios de asesoramiento emprendedor:

• ¿Cómo percibes la oferta de estos servicios? Profundizar sobre:
- Cantidad de oferta.
- Accesibilidad a la oferta.
- Calidad percibida de los servicios.
- Personalización del servicio.
- Adaptación del lenguaje del asesor al lenguaje del emprendedor.
- Disposición de recursos en el proceso emprendedor.
- Experiencia derivada del servicio.
• ¿Qué servicios de asesoramiento emprendedor conoces? ¿Cómo son? Tecnocampus, Hubbik,
• ¿Si tuvieses que ponerle un adjetivo a cada uno de ellos, cuál sería?
Posicionamiento de Hubbik
Dentro de esta oferta que me describes, me gustaría conocer tu opinión sobre Hubbik, ¿lo conoces?
• En caso de que no lo conozca:
- ¿Conoces que la UOC tiene un servicio de asesoramiento a emprendedores?
- ¿Qué adjetivo tendría un servicio de asesoramiento emprendedor de la UOC?
• En caso de que lo conozca:
- ¿Cómo lo describirías?
- ¿Qué adjetivo le pondrías?
- ¿Qué crees que lo diferencia del resto?
Conclusiones
Para concluir todo lo que hemos comentado:

• ¿Qué características debe tener un servicio emprendedor ideal?
• Finalmente, ¿cómo crees que puede encajar la disposición de recursos virtuales de
asesoramiento? (mentor virtual, formación virtual y comunidad virtual).
FIN DE LA ENTREVISTA
91
Anexo 4: Imágenes y atributes del TAI
• Imágenes
a) Digital
Figura 23: Ordenador portátil Figura 22: Ordenador portátil
Fuente: Knight, A. (s.f.). White cup and MacBook Fuente: Patterson, A. (2011, 26 abril). Laptop [Foto].
[Foto]. Editado 10 junio, 2019, de Recuperado 10 junio, 2019, de
https://unsplash.com/photos/j4uuKnN43_M https://www.flickr.com/photos/40875537@N04/565991
0644
Figura 25: Smartphone Figura 24: Smartphone
Fuente: Chakraborty, R. (s.f.). A trailer of the Fuente: Bumiputra. (2017, 2 julio). [Smartphone]
future [Foto]. Recuperado 10 junio, 2019, de [Foto]. Recuperado 10 junio, 2019, de
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1511707171634-5f897ff02aa9?ixlib=rb- tel%C3%A9fono-smartphone-m%C3%B3viles-2464968/
1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=for
mat&fit=crop&w=500&q=80
92
Figura 26: Ordenador de sobremesa Figura 27: Ordenador de sobremesa
Fuente: Kunwar, J. (s.f.). Computer Monitor on Table Fuente: Intel in Deutschland. (2013, 1 marzo). Dell XPS
[Foto]. Recuperado 10 junio, 2019, de One 2710 Touch AIO Desktop with KM713 [Foto].
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Figura 28: Tablet Figura 29: Tablet
Lost Co. (s.f.). Tablet [Foto]. Recuperado 10 Sorenson, J. (s.f.). Turned on Ipad Â [Foto].
junio, 2019, de Recuperado 10 junio, 2019, de
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1334597/
93
b) Analógico
Figura 30: Agenda Figura 31: Agenda
Dorothe. (2018, 10 abril). [Agenda] [Foto]. Fuente: Tran, B. (s.f.). Black Lined Graphing
Recuperado 10 junio, 2019, de Notepad [Foto]. Recuperado 10 junio, 2019, de
https://pxhere.com/es/photo/1451809 https://www.pexels.com/photo/black-lined-
graphing-notepad-1059385/
Figura 33: Pizarra Figura 32: Pizarra
Fuente: StockSnap. (2017, 9 agosto). [Pizarra] Fuente: Blackboard chalkboard board, education.
[Foto]. Recuperado 10 junio, 2019, de [Foto]. (2016). Recuperado 10 junio, 2019, de
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escuela-la-educaci%C3%B3n-2618793/ board-education-5024bb
94
Figura 35: Libro Figura 34: Libro
Fuente Redfield, J. (s.f.). White Printer Book Page Fuente: Honou. (2008, 13 octubre). Open book
[Foto]. Recuperado 10 junio, 2019, de [Foto]. Recuperado 10 junio, 2019, de
https://www.pexels.com/photo/white-printer- https://www.flickr.com/photos/honou/293693724
book-page-716643/ 7
Figura 37: Libreta Figura 36: Libreta
Fuente: Monisphoto.com. (s.f.). [Notebook] [Foto]. Fuente: Kahánek, J. (s.f.). Tabel day [Foto].
Recuperado 10 junio, 2019, de Recuperado 10 junio, 2019, de
https://www.pexels.com/photo/blank-sheet-diary- https://unsplash.com/photos/fVUl6kzIvLg
notebook-notepad-283022/
95
• Atributos
Tabla 14: Atributos utilizados en el test de asociación implícita
BUENO MALO
Sano Enfermo
Alegre Triste
Feliz Pesimista
Triunfador Fracasado
Afortunado Perdedor
Contento Despiadado
Amable Demacrado
Generoso Egoísta
96
Anexo 5: Cuestionario online
Preguntas de filtro
• ¿Has puesto en marcha un proyecto empresarial (como autónomo o sociedad) o has estado
en contacto con servicios de asesoramiento emprendedor (entidades públicas, gestorías,
asesorías, consultorías, formación en emprendimiento, bancos, universidades, etc)?
A) Sí
B) No
• ¿Crees que emprender es una alternativa profesional?
A) Sí
B) No
Encuesta
• Sexo
A) Hombre
B) Mujer
• Edad
A) Entre 18 y 25 años.
B) Entre 25 y 35 años.
C) Entre 35 y 50 años.
D) 50 años o más.
• Nivel de formación
A) Primaria.
B) Secundaria.
C) Formación profesional.
D) Bachillerato.
E) Grado, ingeniería, licenciatura o diplomatura.
F) Máster / doctorado.
• ¿Dispones de formación específica en emprendimiento?
A) Sí.
B) No.
97
• Rango anual de renta

A) Inferior a 20.000€.
B) Entre 20.000€ y 30.000€.
C) Entre 30.000€ y 50.000€.
D) Superior a 50.000€.
E) Prefiero no contestar.
• Valora del 1 al 10 la complejidad del proceso de creación de una empresa.
• Valora del 1 al 10 la importancia de recibir asesoramiento y apoyo en el proceso de creación
de una empresa.
• ¿Cómo consideras la cantidad de oferta de servicios de asesoramiento emprendedor?
A) Es escasa.
B) Es moderada.
C) Es abundante.
D) Es exagerada.
• Valora del 1 al 10 la facilidad para conocer la oferta existente de este tipo de servicios.
• ¿Cómo calificarías la información ofrecida por estos servicios sobre qué servicios ofrecen,
cómo asesoran y cuáles son las condiciones para acceder al asesoramiento?
A) Es muy confusa.
B) Es confusa.
C) Es clara.
D) Es muy clara.
• Valora del 1 al 10 la calidad general de los servicios de asesoramiento emprendedor.
• Valora del 1 al 10, la capacidad de estos servicios de adaptarse al caso particular de cada
emprendedor y personalizar el asesoramiento.
• ¿Cómo calificarías el lenguaje utilizado por parte de los asesores a lo largo del proceso?
A) Muy difícil de comprender.
B) Difícil de comprender.
C) Comprensible.
D) Fácil de comprender.
E) Muy fácil de comprender.
• ¿Cómo definirías los recursos que ofrecen estos servicios de asesoramiento emprendedor?
A) Permiten iniciar y acabar el proceso de creación de la empresa con una sola
entidad/empresa asesora.
B) Es necesario acudir a diferentes entidades/empresas asesoras según la etapa del proceso
y la necesidad particular de cada momento.
• ¿Cómo calificarías el proceso de asesoramiento en la creación de la empresa?:
A) Es ameno.
98
B) Es aburrido.
C) No es ameno ni aburrido, se limita a cumplir su función técnica.
• ¿Cómo crees que podrían influir los recursos virtuales en este tipo de servicios (reuniones
virtuales, formación virtual y comunidad virtual)?
A) Mejoraría el servicio.
B) No tendría impacto sobre el servicio.
C) Empeoraría el servicio.
• Comparados con los recursos físicos, ¿cómo calificarías los recursos virtuales?
A) Son de mejor calidad.
B) Son de peor calidad.
C) No tienen por qué ser de mejor o peor calidad. Depende del recurso.
99

Neuromarketing y Emprendimiento Plan de

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Universidad Internacional de La Rioja

Máster Universitario en Neuromarketing

Trabajo fin de máster presentado por: Carlos Domínguez Ruiz

Modelo de TFM: Profesional

Director: Jesús Perán López

Resumen y palabras clave .................................................................................................................... 6

1.2. Objetivos generales y específicos ................................................................................................ 10

2.1.1. Análisis del entorno PEST ................................................................................................... 11

2.1.2. Análisis del sector ................................................................................................................. 18

2.2. Análisis interno ............................................................................................................................. 26

2.2.1. Misión, visión y valores ............................................................................................................. 26

2.2.2. Resumen del plan de marketing .............................................................................................. 27

2.2.3. Stakeholders ............................................................................................................................... 30

2.3. Resumen DAFO............................................................................................................................. 32

3. Investigación neurocualitativa y cuantitativa ............................................................................ 35

3.2. Diseño metodológico .................................................................................................................... 36

3.3. Resultados de la investigación aplicada .................................................................................... 39

3.4. Resumen de los principales insights .......................................................................................... 52

4.2. Estrategias de posicionamiento y segmentación ...................................................................... 53

4.3. Estrategias funcionales ................................................................................................................ 56

4.4. Plan de acción ................................................................................................................................ 66

4.5. Calendario de ejecución y presupuesto...................................................................................... 72

4.6. Retorno de la inversión ................................................................................................................ 74

Figura 1: Riesgo político de España. .......................................................................................................... 12

Figura 3: Evolución de la tasa de paro española 2008-2017 .................................................................. 14

Figura 5: Pirámide de población de España a 1 de enero de 2017 ........................................................... 15

Figura 8: Evolución de la tasa de actividad emprendedora por países 2008-2018 ............................ 19

Figura 9: Resultados del test de asociación implícita (TAI). .................................................................. 44

Figura 10: Importancia del asesoramiento en el proceso de creación de la empresa. ........................ 46

Figura 12: Percepción de la cantidad de oferta de servicios de asesoramiento emprendedor

Figura 13: Percepción de la facilidad de acceso a la oferta de servicios de asesoramiento

Figura 15: Calidad percibida de los servicios de asesoramiento emprendedor. .................................. 48

Figura 18: Percepción de la posibilidad de realizar un itinerario emprendedor completo con un

Figura 19: Percepción de entretenimiento en el proceso de creación de una empresa. ..................... 50

Figura 21: Calidad percibida de los recursos virtuales. ........................................................................... 51

Figura 22: Ordenador portátil..................................................................................................................... 92

Figura 23: Ordenador portátil..................................................................................................................... 92

Figura 24: Smartphone ................................................................................................................................ 92

Figura 26: Ordenador de sobremesa.......................................................................................................... 93

Figura 27: Ordenador de sobremesa .......................................................................................................... 93

Figura 28: Tablet........................................................................................................................................... 93

Figura 29: Tablet ........................................................................................................................................... 93

Figura 30: Agenda ........................................................................................................................................ 94

Figura 31: Agenda ......................................................................................................................................... 94

Figura 32: Pizarra ......................................................................................................................................... 94

Figura 33: Pizarra ......................................................................................................................................... 94

Figura 34: Libro ............................................................................................................................................ 95

Figura 35: Libro ............................................................................................................................................ 95

Figura 36: Libreta ......................................................................................................................................... 95

Figura 37: Libreta ......................................................................................................................................... 95

Tabla 1: Estudiantes matriculados en grado y 1º y 2º ciclo. Máster y Doctorado. Curso 2016-2017 15

Tabla 2: Gasto medio por hogar español en 2016. ................................................................................... 16

Tabla 3: Principales indicadores de equipamiento y uso TIC en hogares. 2017 .................................. 17

Tabla 4: Mapa de organismos públicos que ofrecen acompañamiento al emprendedor ................... 22

Tabla 5: Principales competidores en el ámbito de incubación ............................................................. 24

Tabla 6: Resumen del plan de neuromarketing ....................................................................................... 57

Tabla 7: Calendario del plan de neuromarketing. .................................................................................... 73

Tabla 8: Estimación de ingresos derivados del uso de servicios de Hubbik ........................................ 75

Tabla 9: Servicios de aceleración en Cataluña .......................................................................................... 86

Tabla 10: Servicios de incubación en Cataluña......................................................................................... 87

Tabla 11: Otros servicios de asesoramiento a startups en Cataluña ...................................................... 88

Tabla 12: Servicios de incubación de universidades catalanas ............................................................... 89

Tabla 13: Otros servicios de asesoramiento emprendedor de universidades catalanas ..................... 89