Liderazgo

Trabajo en Equipo 1/6

& Coaching
PRESENTADO POR:
Luis Eduardo García Saavedra 1
 L

3
¿Liderar y Gerenciar es lo mismo?
• Reflexione sobre un líder que en lo personal o
profesional lo inspiró durante cualquier época de
su vida. ¿Cómo era esa persona o qué lo
inspiraba a seguirla?
• Liste 5 a 7 características que se destacan en su
mente

4
 Animodos
¿A qué animal se asemeja tu modo
adaptativo?
 Instrucciones
• Responda a todas las preguntas .
• Recuerde que no hay respuesta correcta o incorrecta.
• Identifíquese con una de las dos afirmaciones que se presentan por cada una de
las 14 parejas. Recuerde sólo con una de las dos, redondeando con un círculo o
marcando con una x un solo número.
• Para la primera afirmación elija del 1 al 3, siendo el 1 el de mayor calificación y
el 3 la menor calificación.
• Para la segunda afirmación elija del 4 al 6, siendo el 6 el de mayor calificación
y el 4 el de menor calificación. Sume los puntajes de cada eje.
• Luego verifique en la tabla de puntajes, con que animal se identifica su modo
adaptativo.
 Eje Y ( Sentir / Pensar )
 Yo me describiría como de mentalidad abierta 1 2 3
Yo me describiría como explícito (tajante) 4 5 6
 Me gusta ser específico 1 2 3
Me gusta permanecer flexible 4 5 6
 Me gusta que las cosas sean variadas y tengan colorido 1 2 3
Me gusta que las cosas sean exactas y precisas 4 5 6
 Tomo un enfoque creativo e imaginativo para resolver problemas 1 2 3
Tomo un enfoque preciso y calculado 4 5 6
 Me gusta permanecer flexible no ser tan específico 1 2 3
Me gusta ser lo más preciso en las cosas 4 5 6
 Yo me describiría como evaluativo y lógico 1 2 3
Yo me describiría como receptivo y complaciente 4 5 6
 Lucho por ser versátil 1 2 3
Lucho por ser preciso 4 5 6
Total Puntaje Y 7
 Eje X ( Actuar / Observar )
 Yo me describiría como reflexivo 1 2 3
Yo me describiría como orientado a la acción 4 5 6
 Valoro la paciencia 1 2 3
Valoro lograr hacer cosas 4 5 6
 Yo me describiría como activo 1 2 3
Yo me describiría como observador 4 5 6
 Me siento bien cuando entiendo las cosas 1 2 3
Me siento bien cuando logro un impacto en las cosas 4 5 6
 Soy bueno logrando hacer cosas 1 2 3
Soy bueno mirando las cosas bajo diversas perspectivas 4 5 6
 Me gusta mirar lo que pasa a mi alrededor 1 2 3
Me gusta ver los resultados de mis acciones 4 5 6
 Me considero reservado y lógico 1 2 3
Estoy preparándome para actuar 4 5 6
Total Puntaje X 8
 Modos adaptativos Eje Y
7 Sentir

22
Abeja Delfín
23
Eje
Actuar 42 26 7 X
28 Observar
Camaleón

Castor Búho

Pensar 42
9
 27 o más
Y / X 8 a 22 23 24 25 26
7 a 21 Delfín Delfín Delfín Abeja Abeja Abeja
camaleón camaleón camaleón camaleón
22 Delfín Abeja
camaleón camaleón camaleón camaleón
23 y 24 Delfín Abeja
25,26 y 27 camaleón camaleón camaleón camaleón
Búho Castor
camaleón camaleón camaleón camaleón
28 Búho Castor
29 o más Búho Búho Búho Castor Castor Castor

10
Actuar/Sentir
La Abeja
Las abejas reúnen polen de flor en
flor para producir miel. Son capaces
de detectar el mejor polen para
producir la mejor calidad de miel.
• El modo adaptativo de “abeja” es típico de aquellos que
tienen la habilidad para lograr cosas a través de otras
personas. La sociabilidad de la abeja usualmente se
orienta al logro de objetivos específicos. Las abejas
pueden ser agradables como también agresivas.
Sentir/Observar El Delfín
Los delfines son artísticos, sociables,
sensibles y se preocupan por la gente.
Saben escuchar bien y se hacen querer
por las personas. El cariño que reciben a su
vez es importante para los delfines.
• Ellos evitan las confrontaciones por temor a herir a otros y
consecuentemente perder su amistad o cariño. Cuando toman
decisiones lo hacen más en base a intuición que en hechos
concretos o explicaciones racionales. Los delfines sienten
aversión por los horarios y por los plazos; pueden proyectar la
imagen de desorganizados o indisciplinados. Tienden a dejar
las cosas para el final.
Pensar/Actuar
El Castor
Los castores son animales sumamente
empeñosos y técnicos que trabajan
incesantemente construyendo sus diques
“paso a paso” y en forma lógica.
• Ellos planifican su trabajo en función de metas por lograr y
plazos que cumplir antes de llevarlo a cabo. Los castores
se inclinan a trabajar con objetos. Les gusta tener control
sobre sus tareas y con frecuencia consideran la
intervención de otros como una interferencia.
Observar/Pensar
El Búho
El búho proyecta la imagen de sabiduría.
Los búhos son excelentes observadores,
capaces de volar lo suficientemente alto
como para ver el panorama completo.
• Sólo toman acción luego de examinar cuidadosamente
una determinada situación, siempre que la necesidad este
presente. Esto hace que parezcan tímidos. Ellos suelen
trabajar y estudiar por su cuenta. Detestan la competencia
y evitan a las personas agresivas o dominantes.
 El Camaleón
El camaleón tiene la habilidad única del
mimetismo; puede adoptar el mismo color,
forma o comportamiento de otro organismo
u objeto del ambiente para ocultarse de sus
enemigos y sobrevivir.
• En forma similar, las personas con este modo adaptativo son
capaces de adaptarse al ambiente desempeñando cualquier rol
exigido por una situación específica, por exigente que este sea.
• Logra adaptarse a la demanda del medio ambiente.
• Es más versátil.
 Individuo & Grupo
• Liderazgo individual

• Liderazgo Grupal

16
 Relaciones Interpersonales
• Necesidades básicas:
– Afectivas
• De contacto físico
• De intimidad
• De pertenencia a grupo

17
Tipos de Relaciones Interpersonales

• Intimas / Superficiales

• Relaciones personales / sociales

• Relación amorosa

18
Estilos de Relaciones Interpersonales
• Estilo agresivo

• Estilo manipulador

• Estilo pasivo

• Estilo asertivo

19
 Estilos de Aprendizaje
• Estilo Visual
• Estilo auditivo
• Estilo verbal
• Estilo físico
• Estilo lógico
• Estilo Social
• Estilo Solitario
20
21
Gracias
22
 Liderazgo
& 2/6

Trabajo en Equipo
PRESENTADO POR:
Luis Eduardo García Saavedra 23
 Gerentes y Líderes
• Gerentes preguntan ¿ Cuándo Ud. Puede
hacer esto?, ¿Cómo lo hará?
• Líderes preguntan ¿Por qué estamos haciendo
esto?, ¿Es el mejor camino para un buen
resultado o estamos haciendo esto porque
siempre lo hicimos así?. El líder no tiene
miedo de desafiar el “status quo”
24
 Gerentes y Líderes
• Los gerentes tienden a enfocar resultados
inmediatos, de corto plazo y consideran a las
personas con capacidades que les provee los
medios para cumplir con el fin
• Los líderes se concentran en el largo plazo. Ven a
las personas con dinamismo y capaces de lograr
lo que sus capacidades indican Gerentes y Líderes
25
 Gerentes y Líderes
• Los proyectos requieren de ambos: líderes y
gerentes.
• Normalmente las personas son líderes o gerentes
• Un gerente eficiente será capaz de desempeñar
ambos roles

26
 ¿Qué es liderazgo?
• Es la capacidad de identificarse con el grupo
para buscar un objetivo común a través de la
comunicación, conocimiento, disciplina y
humildad.

27
 ¿Qué hacen los líderes?
• Preservan intereses con ética
• Administra conflictos e intereses con ética
• Facilidad para resolver conflictos
• Consigue que la persona haga lo que debe hacer
(persuasión)
• Motiva
• Es receptivo

28
 ¿Por qué se necesitan líderes?
• Para facilitar la comunicación
• Para facilitar el intercambio de información entre
clientes, proveedores y miembros de la
organización
• Para comprometer al equipo
• Para buscar soluciones innovadoras
• Para aumentar la autonomía del equipo en la
toma de decisiones y solución de problemas
29
 ¿Por qué se necesitan líderes?
• Para establecer nuevos patrones y normas para la
excelencia en la performance y productividad
• Para promover cultura de trabajo en equipo
• Para promover confianza

30
 Paradigmas: Visión tradicional
• Líder como gerente
• Administra, organiza y apoya a su división
• Planifica y establece presupuestos
• Monitorea resultados y evita desvíos
• Pregunta: ¿Cómo? Y ¿Cuándo?
• Mantiene el “status quo”
• Procura resultados inmediatos
31
Evolucionando a visión de líder de equipo
• Gerente como líder
• Establece una dirección y motiva personas a seguirlas
• Inspira confianza y compromete a los miembros de su
equipo
• Genera pro-actividad en los miembros de su equipo
• Desafía el “status quo”
• Innova
• Ve a las personas como recursos dinámicos que
evolucionan
32
 Competencias de liderazgo
• Establecer directrices
• Alinear personas
• Motivar e inspirar
• Comunicar
• Construir relaciones
• Negociar
• Propiciar cambios
• Facilitar conductas éticas
33
 El Liderazgo puede ser definido como
el uso de una influencia simbólica
y no coercitiva
para dirigir y coordina las actividades de los
miembros de un grupo organizado
hacia el cumplimiento y logro
de los objetivos del grupo.
• Stephen P. Robbins
• “Organizational Behavior”
 Nuestra metodología propone
4 Estilos de Liderazgo,
que no son patrones rígidos,
ni camisas de fuerza,

sino indicadores de rasgos dominantes de actuación

en la gestión diaria
 Estos Estilos variarán si:
¿Somos naturalmente más orientados a:

- la producción - las personas ?

 Estilos de liderazgo
Se ha comprobado:

1- Hay personas que unas veces son buenos líderes

y otras no.

2- Los buenos líderes son los que adaptan su estilo

a las características de la situación.
37
Los 4 Estilos básicos de Liderazgo
Liderazgo Vikingo
Alta Orientación a Baja Orientación a
las Labores las Labores

Alta Orientación a INFLUENCIA CONSULTOR

las Relaciones Maestro Consejero

Baja Orientación a DIRECCIÓN DELEGADOR

las Relaciones Guerrero Anciano
Estilos de liderazgo: Dirección
Determinar tareas es apropiado cuando
• Nuevas tareas están involucradas
• El funcionario es nuevo o inexperto
• Las metas no están siendo atendidas
• La tarea es urgente

39
 Estilos de liderazgo: Influencia
Generar Influencia es apropiado cuando un
colaborador
• Está ganando experiencia
• No sabe lo que está haciendo
• Necesita direccionar sus objetivos

40
 Estilos de liderazgo: Consultor
Ser Consultor es apropiado cuando el colaborador:

• Está familiarizado con una tarea

• Tiene alto nivel de competencia

• Emprendedor, comparte ideas y decisiones

41
 Estilos de liderazgo: Delegador
Delegar es apropiado cuando
• Los miembros del equipo están comprometidos.
• El colaborador tiene interés, deseo y habilidad para
tomar e implementar decisiones.
• Los parámetros están establecidos
para cada miembro del equipo de
trabajo.
42
Adaptación del Estilo a las Capacidades de las Personas

Alto Nivel de Habilidad Bajo Nivel de Habilidad

Alto Nivel de ESTILO DE ESTILO DE

Motivación DELEGACIÓN INFLUENCIA

Bajo Nivel de ESTILO DE ESTILO DE

Motivación COLABORACIÓN DIRECCIÓN
 Las personas que gozan
del reconocimiento como Líderes,
exhiben comportamientos
éticos y consistencia
en su manera de actuar…
• EQUIDAD e INTEGRIDAD
Gracias
45
 Liderazgo
& 3/6

Trabajo en Equipo
PRESENTADO POR:
Luis Eduardo García Saavedra 46
Dinámica Fabricando la estructura más alta”
Objetivo

Observar el estilo y el funcionamiento

organizacional de un equipo de
trabajo. Así mismo, dar a los
miembros una retroalimentación de
su comportamiento en un equipo de
trabajo.
47
MODELO DE INTEGRACIÓN DE EQUIPOS: LAS 5 “C”

Compromiso

Confianza Comunicación
Equipo

Coordinación Colaboración

Clima para la Cooperación

48
• El grado en que los
integrantes hacen
suyo el objetivo
común y el grado en
que existe sentido
pertenencia
49
• El reto es tener una
comunicación
abierta, asertiva y
de respeto entre sus
miembros
50
• Ayudar y servir de
manera espontánea a
los demás (pequeños
detalles).
• Implica: Conciencia de
equipo, espíritu de
servicio, tolerancia,
importancia personal

51
• Fijado el objetivo, el
equipo identifica la
forma de realizarlo,
los pasos y la forma
de lograrlo
mediante un
procedimiento.

52
• Se genera en función
a las acciones y su
congruencia con los
valores, ética y
lealtad de los
integrantes

53
Gracias
54
 Liderazgo
& 4/6

Trabajo en Equipo
PRESENTADO POR:
Luis Eduardo García Saavedra 55
Consideraciones acerca de los
equipos
• El tamaño importa
• Duración del equipo
• Forma de asignación de
los miembros
56
 Trabajo en Equipo
Consiste en la puesta en común de un trabajo previo
realizado los miembros. Es el fundamento del trabajo
colaborativo.
Actitudes a promover:
•Espíritu de equipo
•Colaboración
•Respeto
•Responsabilidad

57
 Equipo que no funciona
• Falta de liderazgo
• Objetivo mal definido
• Escasa comunicación
• Desmotivación
• Proyectos demasiados sencillos o demasiados
complejos
• Falta de apoyo y monitoreo al equipo
• Falta de capacidad para adoptar nuevos enfoques
58
 ¿Y los grupos?
Errores en la formación de grupos

• Hacer grupos muy pequeños o muy grandes

• Rehacer continuamente los grupos
• Dejar que el líder del grupo haga todo
• Mal manejo de conflictos

59
 Grupo de Trabajo
• Es un conjunto de personas que realizan dentro
de una organización una labor similar.
• Suelen estar próximas físicamente, tienen un
mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo
pero son autónomos, no dependen del trabajo de
sus compañeros: cada uno realiza su trabajo y
responde individualmente del mismo.

60
• El equipo de trabajo responde en su conjunto del
trabajo realizado mientras que en el grupo de
trabajo cada persona responde individualmente.
• En el grupo de trabajo sus miembros tienen
formación similar y realizan el mismo tipo de
trabajo (no son complementarios). En el equipo de
trabajo cada miembro domina una faceta
determinada y realiza una parte concreta del
proyecto (sí son complementarios).
61
 5/6

Coaching Aplicado a la
Gestión de Recursos Humanos
 Origen del Nombre
 En la ciudad de Kocs
(Hungría), inventan el
“Carruaje de Kocks” para
transportar personas de
manear cómoda de un lugar a
otro (a donde desee estar).
 Posteriormente, se traduce al
francés Coach
 En los 80s, Timothy Galwey
(EEUU) enfatizó la importancia
de la mente para el éxito de
los deportistas.
 John Whitmore (Inglaterra) lo
extrapoló al mundo empresarial
con su libro “El juego interior”
 Coaching
El coaching es una relación profesional de ayuda continua y
sostenible, fundamentada en el diálogo, la reflexión y el
aprendizaje.
En este proceso, el individuo es inspirado a desarrollar mejores
prácticas que lo ayuden a ser mejor persona en su accionar diario
o como parte de un equipo, indistintamente del ambiente en el que
se desempeñe.
Asociación Peruana de Coaching
www.apco.org.pe
El Ser Humano Completo
Equipo/
Familia
Mente
Energía
Emoción Cuerpo
Balance,
Espíritu Convicción
Influencia,
Liderazgo
¿Cómo funciona el Coaching?
 El coaching da resultados a causa de la relación de
apoyo entre una persona y su interlocutor.
 De los medios y estilos de comunicación utilizados y
le permiten tomar conciencia de los hechos para
definir acciones y lograr objetivos
 Lo que el Coaching aporta
en la Gestión y el Desarrollo de otros

 A tomar conciencia de qué y cómo estamos haciendo, las cosas, y

ayudar a los demás a que tomen conciencia de su situación actual

 A fomentar la responsabilidad personal (uno es responsable de

sus resultados y decisiones)

 A generar confianza. Todas las personas son dignas de confianza.

Esto es la base de la lealtad y del sentido de pertenencia
 GOAL/ Meta
¿Cuál es el objetivo de
ésta conversación?

WILL / Convicción REALITY / Realidad

¿Qué te motiva sincera ¿Cuál es la realidad de
y profundamente a la que partes para
lograr este objetivo? alcanzar tu objetivo?

OPTIONS & OBSTACLES

/ Opciones & Obstaculos
¿Cuáles son las
¿Qué te impide
opciones/alternativas
avanzar? ¿A que te
a seguir para alcanzar
estás oponiendo?
el objetivo?
Tipos de
de Equipos

Coaching Directivo de
Desempeño
Coaching

Coaching
por Valores Ontológico
 Tipos de Coaching
1. Coaching Directivo / uno a uno
Intervención totalmente personalizada para apoyar la
mejora de las habilidades del directivo.
No existe relación de autoridad.
• Técnicas: Preguntas, reflexión, aprendizaje, tareas.
• Herramientas: Rueda de la vida, línea de la vida, creencias
limitantes, etc.
 Tipos de Coaching
2. Coaching de Equipos
Entre un líder o gerente y su equipo para que el equipo
mejore su desempeño. Puede existir relación de autoridad.
Técnicas: manejo de reuniones efectivas, ofertas y
demandas, preguntas, reflexión y diálogo, técnicas para la
resolución de problemas y toma de decisiones, feedback,
la pecera, etc.
 Tipos de Coaching
3. Coaching por Valores (CxV)
Metodología creada por Simon Dolan que permite identificar, jerarquizar y
alinear los valores de las personas con su rol profesional o con la
organización.
El CxV reconoce e identifica 3 tipos de valores:
Prácticos o de control (Validación de lo Económico)
Poéticos o de Desarrollo (Eje Emocional Humano)
Sociales y Morales (Validación Ética)

Herramientas: El valor de los valores.

Preguntas, reflexión, aprendizaje y acción.
 Tipos de Coaching
4. Coaching Ontológico
Es un proceso de aprendizaje transformador, que rompe estructuras
para construir e incorporar otras, haciendo que las personas y las
organizaciones, sean más conscientes de sus limitaciones y
posibilidades para convertirlas en eficaces, para ello considera
necesario transformar los modos de percibir, sentir u observar el
entorno.

Técnicas: actos lingüísticos, lenguaje de las emociones, disposiciones

corporales, proceso de escucha.
 Tipos de Coaching
5. Coaching con PNL
Por medio de la aplicación de estas disciplinas se modifican hábitos,
creencias y patrones de pensamiento, con el objetivo de lograr éxito
en las metas planificadas, tanto personales como profesionales.
Esto permite evaluar la realidad actual, planificar objetivos y
generar nuevas posibilidades.

Técnicas: Programación neurolinguística (PNL)

 Coaching: mesa de 3 patas
 Objetivos: se centra en lo que se desea lograr –el
objetivo-, y en cómo conseguirlo.
 Valores: estimula a reconocer, validar
y vivir los valores en el logro de los objetivos.
 Creencias: el coaching cuestiona las
creencias limitantes y refuerza las potenciadoras.
Manos a la obra
 D i
S C
DISC: Estilos de Comunicación
 Dominante Influyente

Concienzudo Estable

Estilos de Comunicación
 Dominante
D

Las personas con una elevada “D” en su estilo de

comunicación buscan amoldar su entorno logrando
sobreponerse a las dificultades y vencer la oposición
con el fin de obtener sus resultados
 Influeyente
i

Las personas con una elevada “I” en su

estilo de comunicación, buscan amoldar su
entorno influyendo y persuadiendo a otros
 Estable
S

Las personas con una elevada “S” en su

estilo de comunicación, buscan cooperar
y construir relaciones con otros con el fin
de lograr objetivos y realizar sus tareas
 Concienzudo
C

Las personas con una elevada “C” en su

estilo de comunicación, buscan construir y
trabajar sobre lo existente con el fin de
asegurar calidad y perfección
D DOMINANTE INFLUYENTE

S ESTABLE CONCIENZUDO c
D DOMINANTE
Las tendencias de esta persona incluyen:
Obtener resultados inmediatos
Generar acción
Aceptar retos
Tomar decisiones rápidas
Cuestionar el orden establecidos
Asumir autoridad
Manejar dificultades
Resolver problemas
i INFLUYENTE
Las tendencias de esta persona incluyen:
Contactar gente
Producir una impresión favorable
Expresarse muy bien
Ver a las personas y situaciones con optimismo
Crear un ambiente motivador
Generar entusiasmo
Entretener a la gente
Participa en un grupo
S ESTABLE
Las tendencias de esta persona incluyen:
Trabajar de una manera consistente y predecible
Mostrar paciencia
Desarrollar habilidades especializadas
Ayudar a los demás
Crear un ambiente de trabajo estable y armonioso
Mostrar lealtad
Saber escuchar a otros
Manejar personas exaltadas
C CONCIENZUDO
Las tendencias de esta persona incluyen:
Adherirse a directivas y estándares clave
Concentrarse en los detalles claves
Pensar analíticamente sopesando los pros y los contras
Ser diplomático con la gente empleando métodos sutiles o indirectos
frente a conflictos
Verificar la precisión
Analizar los desempeño con mente analítica
Emplear un enfoque metódico en situaciones o actividades
 Principales Características
D I S C

Temor Básico Fallar Rechazo Cambio Conflictos y problemas

Poder y fuerza Reconocimiento de Seguridad Reglas y

Motivación
otros procedimientos

Búsqueda de Trabajar con Brindar soporte y Aportes técnicos y de

Valoración
resultados personas servicios calidad

Concluir sus Iniciar proyectos Atención y apoyo Aspectos técnicos

Fortaleza
proyectos
Para influir en un Dominante
 Ve al grano y se breve
D  No des muchos detalles
 Argumenta con datos
 Presenta los resultados y las conclusiones en primer lugar
 Enfatiza en la acción y la urgencia del tiempo
 Sugiere un plan de acción
Para influir en un Influyente
 Establece contacto personal
i  Deja tiempo para una conversación trivial
 Muestra empatía e interés
 Haz referencia al tiempo pasado
 Mantén el contacto visual
 Escucha atentamente
 Habla despacio
 Da rienda suelta a tus sentimientos
Para influir en un Estable
 Responde a sus ideas y conceptos
S  Enfatiza las complicaciones a largo plazo
 Sigue el orden del día
 Lleva la conversación de forma que las personas primen
sobre los objetivos
 Céntrate en el futuro
 Habla despacio
 Escucha
Para influir en un Concienzudo
 Sé sistemático, lógico y organizado
C  Ofrece alternativas
 Enfatiza las decisiones detalladamente
 Prepárate para ampliar comentarios
 Argumenta con datos
 Facilita ejemplos
 Empieza por el principio y termina por el final
Como trabaja un DOMINANTE
D En condiciones favorables
 Responsable para ejecutar un trabajo
 Controlan la actividad laboral de los demás
 Demuestran y enseñan a otros a adquirir aptitudes laborales
 Controlan los costos de proyectos
 Delegan tareas
 Realizan seguimiento
Como trabaja un DOMINANTE
D Bajo Presión
 Exigen calidad, trabajo terminado
 Encuentran deficiencias en los procedimientos
 Toman acciones si no ven un progreso laboral inmediato
 Procuran comprobar que se realicen los trabajos
 Desarrollan acciones para establecer competitividad
 Dirigen a los demás para actuar en el presente
 Mantienen la perspectiva acerca de
los resultados que se necesitan
 Inician cambios en los procedimientos de trabajo
Como trabaja un INFLUYENTE
I En condiciones Favorables
 Buenos comunicadores, escuchan y observan pacientemente
 Fomentan la cooperación el trabajo en equipo y el progreso
 Perciben muy bien las reacciones emocionales de los demás
 Expresan lealtad y compromiso
 Persuaden para que desarrollen acciones laborales
Como trabaja un INFLUYENTE
I Bajo Presión
 Demasiado entusiastas y optimistas
 Se “venden” a las emociones de las personas
 Tienden a delegar autoridad en forma confiada
 Valoran a sus empleados
 Su conducta ante los cambios puede reflejar los
sentimientos de los demás
 Como trabaja un ESTABLE
S En condiciones Favorables
 Aportan ideas originales para promover cambios en el concepto
global de cómo se debe realizar un trabajo
 Asumen responsabilidades y riesgos personales a la hora de
desempeñar funciones
 Como trabaja un ESTABLE
S Bajo Presión
 Analizan todos los hechos y situaciones en cuanto a conceptos y
teorías aplicadas
 Tenaces e intelectuales a la hora de alcanzar los objetivos que
puedan ser beneficiosos en el futuro
 Persistentes cuando tienen que trabajar para resolver un
problema laboral
Como trabaja un CONCIENZUDO
C En Condiciones Favorables
 Consiguen resultados sustentados
 Planifican el trabajo y trabajan los planes
 Serios, profesionales y conversadores formales
 Se encargan de obtener los recursos para elaborar un proyecto
 Procuran arriesgar lo mínimo
 Estudian los datos
 Sistemáticos y profesionales al adquirir conocimientos
Como trabaja un CONCIENZUDO
C Bajo Presión
 Se resisten a cambiar los métodos de trabajo
 Rígidos acerca de la política y procedimientos
 Ponen todo su empeño en realizar el trabajo
 No se dejan influir por las emociones
 Trabajan bien bajo presión
 Perfeccionistas consigo mismos y con los demás
Planeación y Definición de Metas
Tipos de Metas
De Tarea (que haces-que logras)
 Enfocadas al resultado
 Objetivos estratégicos

De Proceso (desarrollo y aprendizaje)

 Fortalecer competencias que nos aseguren el logro
Planeación y Definición de Metas
Las personas no siempre son conscientes
de sus capacidades a futuro ni de sus
limitaciones actuales.
Planeación y Definición de Metas
Requisitos para el logro de metas
 Asegúrese que valga la pena.
 La meta expresa sus valores y señala la razón por la cual se
alcanzará.
 Una meta no es lo mismo que una tarea.
 Una meta es lo que uno quiere o necesita.
 Una tarea es lo que debes hacer para alcanzar lo que quieres.
 Técnica SMART
Plantear un objetivo
• Mal Ejemplo de objetivo
Quiero bajar de peso

• Objetivo SMART
Voy a bajar 5 kilos para el 10 de enero. A partir de mañana saldré a
trotar 30 minutos 3 veces por semana. Comeré ensaladas 3 veces
por semana.
Meta:

S (Específico) ¿Qué? ¿Quién? ¿Dónde? ¿Por qué?

M (Medible) ¿Cuánto? ¿Cómo saber que se logra?

A (Acciones) Diseñada en base a conductas observables positivas. ¿Qué se

puede hacer?
R (Realista) ¿Es alcanzable? (Recursos, capacidad, etc.)
¿Es retadora como para motivarme?
T (Tiempo) Fecha de inicio y fecha de fin
Competencias del Coach
Preguntas Poderosas
 Comienzan normalmente con la pregunta ¿Qué?
 Conducen a la acción
 Están orientadas al objetivo y no al problema
 Se centran en el presente y en el futuro , no en el pasado
 Tienen un propósito definido
Preguntas abiertas vs preguntas cerradas
 Preguntas cerradas: son limitadas y las respuestas: sí o no
cierran la puerta a la exploración de más detalles.
 Preguntas abiertas: requieren respuestas descriptivas y
propician el desarrollo de la conciencia y responsabilidad.
Invitan a la introspección y muestran soluciones adicionales,
llevándote a tener mayor creatividad. Son más eficaces para
utilizarlas en coaching.
Preguntas Poderosas: Estructura
¿Qué …. tú… verbo… futuro positivo?
Qué: hace que la pregunta sea específica y orientada al objetivo
Tú: la aplica a la otra persona y le da la responsabilidad
Verbo: es acción
Futuro positivo: lleva a la otra persona hacia el futuro que
desea.
¿Qué puedes hacer para que esto cambie?
Preguntas Poderosas
 “Qué” centran la atención en objetivos y
valores
 “Cómo” centran la atención en el modo de
lograr los objetivos del cliente.
 “Cuándo” centran la atención en el tiempo
Preguntas Poderosas: Características
 Es simple, corta y precisa.
 Abre posibilidades (opciones).
 Conduce a la acción (a ejecutar la solución).
 Esta más orientada a los objetivos que a los problemas.
 Llevan al mentee hacia el futuro más que a buscar explicaciones en el
pasado.
 Contiene presuposiciones poderosas que ayudan al mentee.
Preguntas Poderosas: Ejemplos
 ¿Qué es lo que quieres lograr?
ayuda a descubrir objetivos.

 ¿Qué otras opciones tienes?

presupone que el cliente tiene varias opciones entre las que elegir.

 ¿Qué supondrá para ti ese objetivo?.

averigua los valores que generan el objetivo.
Preguntas Poderosas: Ejemplos
 ¿Qué es lo importante para ti en esto?
descubre los valores del cliente.

 ¿Qué estas dispuesto a abandonar para lograr esto?

la pregunta presupone que el cliente está dispuesto a abandonar algo y
que puede lograrlo.

 ¿Qué es lo que no estas dispuesto a cambiar?

asume que el cambio es posible y que depende del cliente.
Preguntas Poderosas: Ejemplos
 ¿Qué tratabas de conseguir al hacer eso?
se centra en los resultados e indaga sobre la intención del mentee.
Nos conduce a la siguiente pregunta poderosa:

 ¿Qué puedes aprender de eso?

al cometerse un error, en lugar de analizar el error, la pregunta le pide al
cliente que lo observe desapasionadamente y aprenda de él.

 ¿Qué harás de forma diferente la próxima vez?

es la continuación lógica de la pregunta anterior.
Preguntas Poderosas: Ejemplos
 ¿Qué hay de bueno en la situación presente?
Presupone que en la situación actual del mentee hay aspectos positivos. Toda situación tiene su
lado bueno.

 ¿Qué puedes hacer para que eso cambie?

Presupone que el mentee puede cambiar las cosas.

 ¿Qué podría impedirte emprender la acción?

Centra la atención en la acción futura. No hay que ignorar aquello que podría impedir que el cliente
emprendiera la acción.

 ¿Qué harás para seguir si eso sucede?

Es la continuación lógica de la pregunta anterior.-
 Diferencia entre oír y escuchar
 Oír es simplemente percibir vibraciones de sonido.
 Escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye.
La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo
pasivo.
La escucha activa se refiere a la habilidad
de escuchar no sólo lo que la persona está
expresando directamente, sino también
los sentimientos, ideas o pensamientos
que subyacen a lo que se está diciendo.
 Escucha Activa
• .
Escucha Activa
Escucha de 1er nivel
• Escuchar a la otra persona con una pregunta en mente:
¿Qué significa esto para mi?
• Escuchar desde tu propia experiencia, utilizando la experiencia del otro para
activar tus propios recuerdos.
(Ej.: Está hablando de una conversación con su pareja, y te hace pensar en otra
parecida con la tuya).

Se trata del nivel cotidiano de escucha, adecuado para

conversaciones ordinarias pero no para una conversación profunda.
Escucha Activa
Escucha de 2do nivel
• Escuchar buscando algo en lo que el cliente dice.
• Quien escucha puede tener una idea en mente, filtra lo que la otra
persona dice y lo selecciona para formarse una opinión (genera
su propia interpretación sobre lo que el cliente dice).
• Quien escucha establece un dialogo interno consigo mismo.
Escucha Activa
Escucha de 3er nivel
• Escucha profunda con un mínimo de juicio.
Quien escucha se mantiene al margen (su atención esta puesta en el otro). Hay
un mínimo de dialogo interno.
Es en este nivel en que su intuición puede funcionar mejor.

Enemigos de la Escucha de 3er nivel

• Dialogo interno
• Tensión muscular y/o incomodidad física
• Mirada fija (mantener mirada ampliada y desenfocada)
 Yo soy mis prácticas.

Mis prácticas definen el ser que yo soy.

«El lenguaje crea realidades»
 «Cambiemos nuestras
conversaciones y crearemos
un mundo distinto»
Humberto Maturana

Puedo
Las acciones modificar mi
El lenguaje Yo soy mis
constituyen ser a través
es acción prácticas
mis prácticas de las
palabras