Sistemas de Calidad

Entrenamiento de
Solución de Problemas
8D’s

Para empleados de la Planta

Reynosa, México
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06 1
 2

¿Quiénes deben tomar este Entrenamiento?

Personal responsable de la calidad y con autoridad para tomar
decisiones sobre los procesos
Gerentes, Ingenieros de Calidad, Manufactura, Producción,
Ingeniería de Planta, Compras, Recursos Humanos
Inspectores y Técnicos de Calidad, Jefes de Grupos
Auditores Internos ISO/TS 16949:2002

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 3

Información General
El Entrenamiento tendrá una duración de 20 horas,
distribuidas de la siguiente manera:
La ida al desayuno será de 9:00 am – 9:30 am
Comida: 12:30 am – 1:30 am
2 Descansos de 20 minutos ( uno por la mañana y
otro por la tarde)
En el transcurso del entrenamiento se llevara acabo
un ejercicio tomando un problema de sus áreas (el
que ustedes decidan)
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 4

Información General
Durante los 2 primeros días (14 horas) se analizara
la metodología y el ejercicio
El 3er día (6 horas), se analizaran los resultados de
los problemas tomados de cada equipo y la
retroalimentación de los equipos establecidos

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 5

¿Qué significa “8D”?

Es la abreviación para “Ocho Disciplinas”, las cuales constituyen

ocho pasos bien definidos de un proceso sistemático de solución
de problemas.
¿De dónde proviene?
Existen varias metodologías de solución de problemas. Ford Motor
Company ha combinado algunos de estos elementos en lo que
ellos definen como TOPS (Team Oriented Problem Solving), que
es la metodología en la cual se basa el 8D.
Los informes de acciones correctivas dentro de las operaciones de
Ford, bien como de sus proveedores, requieren la utilización de la
metodología 8D.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 6

Solución Estructurada de Problemas

Objetivo
Utilizar un enfoque de solución de problemas y de implementación
de acciones correctivas que sea efectivo y basado en datos.
Estrategias
• Conocer los 8 pasos para la solución efectiva de problemas.
• Utilizar este enfoque como marco de referencia en la aplicación de
herramientas cualitativas y estadísticas.
• Comunicar los resultados de los esfuerzos de solución de
problemas de manera organizada, documentada y que sea útil
para referencia futura.
• Implementar una cultura de mejora continua de la organización
a través de la aplicación de esta metodología a cada proyecto
y cada problema, de acuerdo con la lista de prioridades designada.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 7

Solución Estructurada de Problemas

Acciones para este curso

Para hacer la instrucción más efectiva es necesario formar equipos.
Estos deberán trabajar en un problema específico de su área o
departamento con la finalidad de ilustrar la metodología de 8D. Se
asume que los participantes tienen un conocimiento básico de las
principales herramientas estadísticas y de Calidad.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 8

Solución de Problemas - Necesidad

Estudio de Muestreo de Trabajo
¿Cómo se distribuye el tiempo en el trabajo?

Por lo tanto, ¿dónde deberíamos estar utilizando nuestro más preciado recurso?

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 9

Descubriendo el Problema
Un problema ocurre cuando el resultado actual de un proceso es diferente
del resultado esperado.

Un problema es identificado cuando su efecto es notado. La causa del problema

será siempre un evento anterior al efecto, en el tiempo.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 10

Reacción al Problema
Acciones de contención
Las acciones de contención actúan únicamente sobre el efecto del problema.
Estas acciones pueden ser comparadas con parches o “Curitas" utilizados para
minimizar el daño.

Prevención
La prevención actúa sobre la causa y por eso es necesario investigar el pasado
para encontrar la causa raíz y eliminar su presencia en el futuro. Si la causa es
conocida, esta metodología de solución de problemas no es necesaria.
El proceso 8D de Solución de Problemas
debe ser utilizado solamente cuando
la causa raíz es desconocida !!
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 11

¿Estamos orientados hacia

el problema o hacia el proceso?
La mayoría de los problemas están orientados hacia el sistema;
lo que requiere normalmente el conocimiento y las acciones de
más de una persona o departamento.
Se necesita un conocimiento general del proceso para poder
identificar causas del sistema. Se deben enfocar los esfuerzos
en el proceso, cuyos resultados pueden generar problemas, en
lugar de hacerlo sobre los problemas. Esto nos lleva solo a las
fallas locales.
Los esfuerzos de solución de problemas que han fallado en el pasado pueden ser
atribuidos a una dedicación sobre los errores en lugar de ser dedicados a corregir el
sistema! Este es el enfoque del 8D
Es un proceso sistemático y planificado para solucionar (no
esconder) el problema.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 12

Inhibidores de Solución de Problemas

Factores responsables de una solución de problemas ineficiente:
• Problema descrito incorrectamente — La descripción del problema no es
lo suficientemente clara, completa o detallada para que el equipo
pueda manejar la situación efectivamente.
• Prisa en el esfuerzo para resolver el problema — Para obtener una
solución rápida, se saltan los pasos del proceso de solución de
problemas.
• Poco trabajo en equipo — Los miembros del equipo no participan
efectivamente, perjudicando el análisis de causas.
• Proceso que no es lógico — No se dispone de un sistema disciplinado
para priorizar, analizar y revisar los problemas.
• Falta de conocimientos técnicos — Los miembros del equipo
desconocen métodos estadísticos o de solución de problemas.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 13

Inhibidores de Solución de Problemas (continuación)

• Impaciencia de la gerencia — Debido al poco conocimiento del proceso de

solución de problemas, los niveles de gerencia requieren saber la fecha en
que el problema será resuelto. Esta presión hace que el equipo haga
análisis inapropiados.
• Causa raíz mal identificada — Una causa potencial es rápidamente asumida
como la causa raíz, concluyendo la investigación del problema. Sin
embargo el problema recurre debido a que la causa raíz real no ha sido
eliminada.
• Acciones correctivas permanentes no implementadas — La causa raíz puede
que haya sido identificada, pero no se toman medidas para implementar
las acciones correctivas permanentes. Estas acciones permanentes
normalmente requieren la aprobación de la gerencia.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 14

Objetivos del 8D
1. Formar el Equipo
Crear un grupo pequeño y diversificado de personas con conocimiento del
producto y del proceso, que posean conocimiento en las áreas técnicas
correspondientes y que cuenten con el tiempo y autoridad necesarios para
tomar acciones que resuelvan el problema.
2. Definir el Problema
Especificar el problema del cliente interno o externo identificando "Qué salió
mal con Qué" y describiendo el problema en términos cuantificables que
respondan a las siguientes preguntas:
¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Por Qué? ¿Cuánto? ¿Cómo?
Esto resulta en una concentración de esfuerzos para
definir acciones de contención e identificar las causas.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 15

Objetivos del 8D (continuación)

3. Implementar Acciones de Contención

Definir, implementar y verificar la efectividad de las acciones
temporarias utilizadas para aislar a los clientes del proceso del efecto
del problema, hasta que se implementen las acciones correctivas.
4. Identificar Causa (s) Raíz
Identificar y probar con todas las causas potenciales, utilizando la
descripción del problema y los datos de las pruebas para aislar y
verificar las posibles causas raíz de acuerdo con las prioridades
establecidas por el equipo. Aplique el principio del "registro" para
asegurar que la prueba es completa y definitiva.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 16

Objetivos del 8D (continuación)

5. Desarrollar y Verificar la Solución

A través de pruebas confirme que las acciones correctivas escogidas
resuelven el problema y no provocan efectos secundarios no
deseados. Definir acciones de contingencia en base a un análisis de
riesgos.
6. Implementar Acciones Correctivas
Implementar la mejor solución como acción correctiva permanente,
utilizando controles continuos que aseguren que la causa raíz ha sido
eliminada y monitoreando los efectos a largo plazo.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 17

Objetivos del 8D (continuación)

7. Prevenir Recurrencia del Problema

Modificar los métodos, equipos, materiales, procedimientos del
proceso y sistemas o prácticas de gestión para prevenir que este y
otros problemas similares vengan a ocurrir. Identificar oportunidades
de mejoramiento en sistemas similares.
8. Reconocer al Equipo
Felicitar a todos los miembros del equipo por sus esfuerzos colectivos
y desarrollar un ambiente favorable para el mejoramiento continuos.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 18

Ventajas del 8D

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 19

Aplicación del 8D
Basada en el enfoque de equipo
Usado en situaciones donde se desconoce la causa de un
problema que le concierne
Debe ser dirigido de arriba hacia abajo para obtener los
recursos adecuados
Gerencia por hechos y datos “Si no lo puede probar, no lo
diga!”
Requiere documentación y planificación de acciones para cada
paso
Enfoque debe ser en usar el proceso efectivamente y no en
escribir un informe
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 Paso 1: Formar el Equipo

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06 20

 21

Objetivo

Formar un equipo de personas con

conocimiento del producto y proceso,
con habilidades en las diferentes
áreas técnicas y con tiempo y
autoridad para tomar acciones que
resuelvan el problema.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 22

Conceptos y Métodos de Respaldo

Involucramiento de empleados/ gerencia
participativa

Habilidades de liderazgo para dinámica de

equipos

Habilidades de facilitación de reuniones

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 23

Paso 1 – Acciones

Deben nombrarse a los miembros del equipo considerando

representación de todos los departamentos involucrados
con el problema. Cada uno deberá tener experiencia y
conocimiento del producto y proceso relacionado con el
problema.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 24

Paso 1 – Acciones (continuación)

La gerencia debe identificar el tiempo necesario para completar la tarea y

asegurarse que los miembros dispondrán de ese tiempo efectivamente.
También deberán delegar el poder de decisión al equipo y asignar
consultores con el conocimiento técnico necesario.
Los miembros del equipo deben estar de acuerdo en la misión y objetivos y
registrarlos por escrito. Los objetivos deben ser claramente identificados,
cuantificables y respaldados por todos los miembros. Esto suele ser difícil,
pero vale la pena conseguirlo.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 25

Estructura del Equipo

Miembros
Los miembros del equipo deben :
1. Estar dispuestos a contribuir
2. Ser capaces de diagnosticar problemas
3. Estar dispuestos a recibir formación en el uso del 8D
4. Ser “jugadores de equipo”, en lugar de individualistas
Tamaño del Equipo
De cinco a nueve personas es lo ideal. Con menos de cinco la creatividad y
habilidades se tornan limitadas y con más de nueve se torna demasiado grande
para ser efectivo en dinámica de equipos.
Consultores o expertos pueden ser agregados temporalmente al equipo
dependiendo de la necesidad. Es necesario evaluar constantemente la composición
del equipo en base a los objetivos.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 26

Estructura del Equipo (continuación)

Funciones especiales de los miembros

El uso de un facilitador es opcional pero puede ser muy útil para los
primeros proyectos. A medida que las personas en la empresa vayan
ganando experiencia con el trabajo en equipo y la dinámica de
grupos, el facilitador se torna menos necesario.

La transformación de un grupo de personas en

un equipo efectivo requiere tiempo y atención.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 27

Facilitadores
Los facilitadores de equipos requieren ciertas destrezas:
Deben comprender el desarrollo y comportamiento de grupos.

Deben saber cuándo y cómo utilizar técnicas de equipos.

Deben poseer una estrategia o metodología clara.

Deben asegurarse que el equipo conozca el proceso y la situación

actual en todo momento.

Deben resistir la tentación de proveer contenido.

Deben controlar el proceso, no el contenido.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 28

Usar el
Enfoque
de Equipo

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 29

Enfoque de Equipo

Poder del enfoque de equipo

Compromiso de varias disciplinas (expertos)
Rompe las barreras usuales
Diversidad de conocimiento y experiencia
Moral alta (compañerismo)
Amplia gama de ideas y observaciones
Comunicación honesta y abierta
Enfrentamiento positivo – “no hay la respuesta perfecta”
Todos tienen algo a contribuir

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 30

Enfoque de Equipo (continuación)

Por qué los equipos fallan
No poseen un líder con poder de decisión necesario para implementar las ideas
Conflictos de personalidad, dominio de un solo miembro, actitudes negativas
(Por qué estoy aquí?)
Expectativas por parte de la gerencia, falta de tiempo
Falta de destrezas en solución de problemas, de los miembros
Avance indefinido – No hay sentido de urgencia o metas
Si no sabes a donde vas, cualquier
camino te llevará allí”
Falta de datos / hechos, no compartidos con todos
“Si hay alguna duda, entonces,
sin duda … busque los HECHOS!”
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 31

Requerimientos para el Éxito

Un equipo efectivo necesita:

Dirección Dirección y definición de procesos por dueño de
proceso. Se requiere una discusión en equipo para
clarificar y asegurar comprensión y compromiso.
Tiempo Los miembros tienen su trabajo usual que también
tiene que ser ejecutado. Sus gerentes deben
reasignar las prioridades y comprometer los
recursos necesarios para que dispongan de tiempo.
Formación Dar a los miembros las destrezas necesarias para
encarar la situación. No asumir que ya las tienen.
Recursos Se pueden necesitar expertos. Información actual,
no disponible para el equipo, debe ser compartida.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

Requerimientos para el Éxito (continuación)
Liderazgo
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
32
No un jefe, pero una persona que trate lo siguiente:
• Eliminar o rodear obstáculos
• Recolectar materiales de apoyo necesarios y
coordinar recursos
• Informar el avance de forma regular
• Preparar las agendas de reuniones
• Estimular la participación a las reuniones
• Definir el propósito y objetivo de cada reunión
• Facilitar el libre intercambio de ideas de todos
• Mantener al equipo centrado y objetivo
• Asignar acciones a ser ejecutadas entre
reuniones
 33

Ambiente en la Dinámica de Equipos

El mejor estilo de liderazgo para incentivar la creatividad del equipo es
permitir que los miembros participen de manera libre.
El líder del equipo puede aumentar la creatividad
• Fomentar la espontaneidad – no hacer críticas al inicio y
seleccionar las ideas más tarde.
• Sobrepasar nociones pre-concebidas – reconocer los
bloqueos individuales de percepción.
• Marcar los rangos – todos, no solamente aquellos de
niveles superiores, deben contribuir – todo aporte es
bienvenido.
Recuerde – identificar problemas es un objetivo del equipo – el dueño del
proceso debe recibir positivamente estas ideas en lugar de defenderse de
ellas.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 34

Ambiente en la Dinámica de Equipos (continuación)

El líder especifica el tipo de participación El líder crea un ambiente de participación
deseada • Abstenerse
A. Determinar el tipo de
• Esperar hasta el final
participación esperada
• Explicar las expectativas
• Informar únicamente
• Buscar opiniones y • Crear un ambiente positivo
“retroalimentación" • Hacer preguntas abiertas
• Presentar una decisión • No promover diálogo directo
tentativa con el líder
• Resolver un problema/
• Mantenerse en el silencio
tomar una decisión
• Presentar una decisión final “El Silencio es Oro”
B. Establecer claramente las
expectativas de participación
para el asunto
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 35

Ambiente en la Dinámica de Equipos (continuación)

El líder resalta contribuciones individuales
Hacer preguntas dirigidas a alguien
Dirigir el “tráfico” de las discusiones
Involucrar a los no involucrados
Reconocer fortalezas y recursos
Proteger a aquellos con un punto de vista minoritario
El líder refuerza la participación constructiva
Reconocer la participación con alusiones verbales y no-verbales
Proteger las ideas nuevas
Fomentar la explicación de ideas parciales
Reconocer colectivamente al grupo

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 36

Recomendaciones
El primer paso necesario es el establecer objetivos. Hecho esto, todos saben
lo que se espera y pueden concentrar los esfuerzos y actividades en alcanzar
esos objetivos

• Prioridades
Estas son necesarias en casi todos los casos debido a la limitación de
tiempo, recursos, etc. Las actividades y decisiones deben ser dirigidas por
la lista de prioridades.

• Participación
La participación de todos trae más ideas, conocimiento, etc. La efectividad
se ve reducida si hay dominio por parte de uno o más individuos, si hay
interrupciones o si no se intenta obtener contribuciones de los miembros
más callados.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 37

Recomendaciones (continuación)
• Actividad Enfocada
Mantenerse en un mismo tópico hasta encontrar una solución suele
economizar tiempo y energía; en lugar de pasar de un asunto a otro sin
resolver los problemas.
• Análisis Causal
Las actividades del equipo deben ser orientadas a recolectar datos y no a
recoger opiniones. Se debe tratar de repetir la pregunta “¿Por Qué?”
hasta llegar a una causa raíz y evitar las nociones pre-concebidas.

• Liderazgo
Es necesario para mantener las actividades del equipo organizadas y
para promover su efectividad a través del uso de los atributos
mencionados anteriormente
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 38

Trabajo en Equipo

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 39

Papeles en el Equipo

Líder
Posee la autoridad para conducir reuniones y probar las teorías
Es el portavoz del equipo
Tiene la autoridad del día-a-día y es responsable por la coordinación
general
Puede actuar como facilitador ocasionalmente
Secretario
Lleva las minutas de la reunión
Es responsable por tomar notas durante las reuniones y publicar y
distribuir las minutas y la asignación de acciones

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 40

Papeles en el Equipo (continuación)

Participantes (miembros del equipo)

Responsabilidades y áreas de experiencia variadas; expertos de
campo
Responsables por llevar a cabo las acciones asignadas
Receptivos al proceso de toma de decisiones por consenso
Mantienen una mentalidad abierta a las posibilidades

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 41

Espíritu de Equipo
Es necesario que exista un cierto nivel de confianza entre los miembros
del equipo para que el grupo pueda trabajar efectivamente. Los miembros
del equipo deben respetar las ideas y recomendaciones de los demás.
Se requiere tener buenas habilidades inter-personales, tales como :
• Compromiso
Habilidad para comprometerse plenamente con las metas del
equipo.
• Comunicación
Habilidad para compartir y reconocer información, ideas, y
sentimientos. Todos los participantes deben contribuir hablando y
escuchando activamente durante las discusiones.
• Liderazgo
Habilidad para guiar, informar, inspirar formar y respaldar otros.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 42

Espíritu de Equipo (continuación)

• Efectividad de las reuniones
Conducir y participar en reuniones para compartir información, dar
“retroalimentación", planificar, desarrollar recomendaciones, solucionar
problemas y tomar decisiones.
Reconocimiento y “retroalimentación"
Dar una descripción no prejuiciada de la visión y reacciones que uno
posee sobre el desempeño de otro miembro.
Resolución de conflictos
Manejar las diferencias a través de escucha activa, clarificación,
confirmación, respeto de diferencias individuales, cooperación,
compromiso y negociación. El conflicto es una parte normal y
saludable del trabajo en equipo.
Toma de decisiones por consenso
Habilidad para llegar a una decisión por consenso.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 Paso 2: Definir el
Problema

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06 43

 44

Objetivo

Determinar la extensión del problema y sus efectos

en términos cuantificables, de tal manera a
focalizar las acciones de contención y los
esfuerzos de búsqueda de causas.

Conceptos y Métodos de Respaldo

• Diagramas de Flujo • Diagramas de Pareto
• Análisis Es / No Es • Gráficos de Control
• Hojas de Recolección

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 45

Definir el Problema
“Un problema bien definido es
un problema medio resuelto.”

Muy pocas veces la descripción del problema hecha al inicio del 8D es

totalmente completa y no requiere revisiones posteriores. De hecho, el problema
no puede ser correctamente definido si primero no es completamente
comprendido. Esto significa que a medida que el proceso de solución del
problema avanza, la descripción del problema debe madurar, ser revisada y
actualizada.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 46

Definir el Problema – Procedimiento

1. Reclamación del Cliente
6. Definición Operacional
2. 7 Preguntas
a. Verbalización
3. Subdividir
b. Tres dimensiones
a. Priorizar
b. Decisión por parte del equipo 7. Análisis Comparativo
4. Frase de Desviación a. Es / No Es
a. Incluir marco de b. Tabla de hechos
excelencia (benchmark) conocidos
b. Una desviación por frase 8. Revisar la Definición del
5. Recolección de Datos Problema (7 Preguntas)
a. Diagrama de flujo
b. Recolección
c. Estratificar (Hojas de
recolección de datos y
Diagramas de Pareto)
d. Resumir
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 47

Reclamación del Cliente

Describir los síntomas experimentados por el cliente (usuario) en sus

propios términos.

Asegurarse que la reclamación del cliente es claramente comprendida —

a través de contacto directo con el cliente o a través de un representante
directo del cliente en el equipo. Es importante describir el problema desde
el punto de vista del cliente.

Buscar situaciones similares – donde problemas afines han sido resueltos

o en procesos similares donde el problema no existe.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 48

Caracterizar el problema para análisis futuro, haciendo las 7

preguntas :

¿Quién? Identificar los clientes (usuarios) que están reclamando.

¿Qué? Cuál es el problema en términos de una definición operacional
¿Dónde? Identificar la localización del defecto, geográfica-mente o en el
producto.
¿Cuándo? Identificar el momento en el cual el problema comenzó y cualquier
histórico pasado.
¿Por Qué? Incluir cualquier explicación conocida para el problema.
¿Cómo? Identificar la situación en la cual el problema ocurrió. Puede ser un
modo de operación (funcionando, apagado, al conectar, etc.)
¿Cuánto? Cuantificar la extensión y severidad del problema.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 49

Subdividir
Varios problemas pueden estar marcados como uno solo. De hecho, esta
es la situación más común. Por eso, se hace necesario subdividirlo en
problemas individuales.
Hacer preguntas de segregación
• ¿Qué es lo que realmente nos preocupa?
• ¿Corregiremos el problema con una única acción?
• ¿Cuántos asuntos distintos estamos discutiendo?
• ¿Qué es lo que realmente queremos decir con…?
• ¿Qué es lo que realmente está ocurriendo?
• ¿Que interpretamos por…?
• ¿Es eso todo?
• ¿Qué escuchamos? ¿Qué vemos? ¿Qué sentimos?
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 50

Subdividir (continuación)

Priorizar
Cuando un problema que parecía ser único aparece como varios, es
necesario establecer prioridades. Para priorizar se debe considerar :
• El impacto posible en el cliente
• El crecimiento negativo posible
• El impacto en personas, productividad, recursos
Decisión del Equipo
Si los problemas subdivididos son muy diversificados, puede que sea
conveniente formar equipos adicionales para tratar cada tema nuevo.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 51

Desarrollar Frase de Desviación

La frase de desviación es una expresión de la diferencia entre lo que

debería haber ocurrido (lo que se esperaba que sucediese) y aquello que
realmente ocurrió.
• La frase de desviación incluye un punto de referencia
o marco de excelencia de un desempeño
adecuado, para proporcionar una base de
comparación.
• La frase de desviación hace referencia a una única
desviación. Se deben escribir tantas frases de
desviación cuantas sean necesarias para describir el
problema completamente.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 52

Recolección de Datos
Diagrama de flujo
La recolección de datos comienza con un diagrama de flujo que detalla
todos los posibles pasos alternativos – incluyendo fuentes múltiples de
material, máquinas múltiples, ejes, dispositivos, moldes, etc.
Recolección de datos
• Prever el tipo de conocimiento a ser adquirido
• Decidir qué datos deberán ser recolectados
• Decidir quién recopilará los datos
• Decidir cuándo, dónde y cómo los datos serán recolectados
• Decidir quién analizará los datos
• Recolectar los datos lo más rápido posible

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 53

Recolección de Datos (continuación)

Estratificar
Estratificar los datos en distintos flujos de proceso para auxiliar la
localización de las fuentes del problema. Usar hojas de recolección de
datos y diagramas de Pareto para recopilaciones futuras, a la espera de
encontrar diferencias que ayuden en la identificación de la causa raíz.
Resumir
Resumir todas las evidencias del problema para definir una base de
partida que podrá ser utilizada para comparación futura.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 54

Definición Operacional

Términos Operacionales
Una definición operacional es aquella que significa lo mismo para cualquier
persona que la va a utilizar.
Una definición operacional puede ser formada por tres elementos básicos:
• La característica o factor bajo evaluación
• El valor o resultado esperado para esa característica o
factor
• El criterio de aceptación para esa característica o
factor

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 55

Definición Operacional (continuación)

Ejemplos
Entrega a tiempo puede ser definida operacionalmente de la siguiente
manera:
• Característica: Día y hora
• Resultado esperado: Cada Viernes a las 12:00
• Criterio de aceptación: La entrega será considerada a
tiempo si llega no más tarde de las 13:00
Una característica dimensional puede ser operacionalmente definida de la
siguiente manera:
• Característica: Diámetro
• Resultado esperado (Valor Nominal): 30.00 mm
• Criterio de aceptación (Tolerancia): (+ 0.05 / - 0.07) mm
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 56

Análisis Comparativo
Investigación
Investigar para establecer una base comparativa del problema.
Utilizando la información recolectada para la especificación del problema,
la investigación comparativa se basa en preguntas del tipo “es/no lo es.”
¿Qué “está” pasando? ¿Qué podría estar pasando pero “no está?”
• ¿Cuál es el defecto en cuestión?
• ¿De la información que disponemos sabemos cuál puede ser
el defecto. Ahora necesitamos saber cuál podría ser el
defecto pero no lo es.
• ¿Dónde fue encontrada la discrepancia?
• ¿Dónde pudo haberse observado la discrepancia pero no lo
fue?
• ¿Dónde en la pieza está el defecto?
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 57

Análisis Comparativo (continuación)

• ¿Dónde en la pieza podría estar el defecto pero no lo está?

• ¿Cuándo fue observado el problema?
• ¿Cuándo podría haber sido observado el problema pero no lo fue?
• ¿Cuántas piezas malas hay en el sistema?
• ¿Cuántas piezas malas podrían haber en el sistema pero no las hay?
• ¿Por qué?

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 58

Análisis Comparativo El Problema Es El Problema No Es

(continuación)
Hechos conocidos
Hacer una tabla
de los hechos
conocidos, obtenidos
de la investigación

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 59

Revisar la Definición del Problema

Con la nueva información, revisar la definición del problema de tal manera
que se respondan las 7 preguntas :
¿Quién? Identificar a las personas involucradas con el
problema. Incluir a los clientes que han reclamado.
¿Qué operarios están teniendo dificultades?
¿Qué? Describir el problema adecuadamente. ¿La
severidad del problema varía? ¿Están claras las
definiciones operacionales? ¿El sistema de medida
es repetible y preciso?
¿Dónde? Si el defecto ocurre en una pieza, ¿dónde se localiza
el mismo?

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 60

Revisar la Definición del Problema (continuación)

¿Cuándo? Identificar el momento en el cual el problema comenzó

y su existencia en el pasado. ¿En qué época del año
ocurren los problemas?
¿Por Qué? Incluir cualquier explicación conocida para el problema.
¿Cómo? ¿En qué modo de operación ocurrió el problema?
¿Cómo se realizo?
¿Cuántos? ¿Cuál es la extensión del problema? ¿Está el proceso
bajo control estadístico?

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

Paso 3: Implementar
Acciones de Contención

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06 61

 62

Objetivo

Definir, implementar y verificar la efectividad

de acciones temporales para aislar a los
clientes del proceso, del efecto del problema.

Conceptos y Métodos de Respaldo

• Hojas de Recolección de Datos
• Histogramas
• Gráficos de Control

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 63

Implementar Acciones de Contención

El objetivo principal es el de aislar a los clientes del proceso de los efectos
del problema, hasta que las Acciones Correctivas sean implementadas.
• Normalmente lleva cierto tiempo hasta que el equipo identifique
la (s) causa (s) raíz del problema.
• Las acciones deben ser inmediatas, una vez que el problema ha
sido definido.
• Las Acciones de Contención (AC) son típicamente arreglos
temporarios (tipo “Curitas”) diseñados para atacar únicamente
el efecto.
• Las AC normalmente agregan costo al producto, por lo que se
debe utilizar sentido común al escogerlas.
• Las Acciones de Contención son temporales, hasta que las
Acciones Correctivas sean implementadas (compran tiempo).
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 64

Implementar Acciones de Contención

Acciones de Contención Comunes

• Inspección 100% para seleccionar defectos
• Parar la producción de una fuente conocida del problema
• Comprar piezas de proveedores en lugar de fabricarlas
• Pasar de múltiplos proveedores a uno solo
• Cambiar herramientas frecuentemente
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 65

Seguimiento de las A.C.

Después de implementar las acciones de contención, verificar su
efectividad midiendo los efectos en términos cuantificables.
• Las Acciones de Contención deben permanecer en efecto
hasta que se identifique la causa raíz y se implementen las
acciones correctivas correspondientes.
• En este paso se utilizan herramientas de toma de decisiones
para asegurar que las acciones tomadas protegen al cliente.
• El análisis de riesgos es una actividad importante en el
proceso de toma de decisiones.
• La efectividad de las Acciones de Contención debe ser
monitoreada durante su aplicación, para asegurar una
protección adecuada de los intereses del cliente.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 66

El Proceso

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 67

Proceso de
Contención
Temporal

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 68

Las acciones de contención son una forma legítima de compra de tiempo

Compra de Tiempo
Comparación entre A.C. y Arreglos Tipo “Band Aid”
Acción Contención Característica Arreglos Band Aid
X Ataca Síntomas X
X Agrega Costos X
X Uso Monitorado
X Documentado
X Efectividad Verificada
X Substiuída por Acción Correctiva

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 69

Pasos en la Toma de Decisiones

Guía
1. Describir el resultado final
2. Listar los criterios de decisión
3. Decidir la importancia relativa
4. Identificar las Opciones
5. Comparar las Opciones con lo Asumido y lo Deseado
6. Analizar el riesgo
7. Tomar la Opción Final Balanceada

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 70

Pasos en la Toma de Decisiones

1. Describir el resultado final
• ¿Cuál es la verdadera decisión que se está tomando ?
• Buscar decisiones previas.
• Usar palabras de acción.
2. Listar los criterios de decisión
• Utilizar pensamiento abierto (lo asumido y lo
deseado).
• Lo Asumido debe ser medible, realista y obligatorio.
• Asegurarse que se cubren todas las bases y que Lo
Deseado representa todos los aspectos (tiempo,
dinero, legal, personas, producción, etc.).

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 71

Pasos en la Toma de Decisiones

3. Decidir la importancia relativa

• Clasificar Lo Deseado en una escala de 1 a 10.
• ¿Cuán importante es lo uno comparado con lo otro ?
• Revisar la clasificación para equilibrio.
• Buscar alternativas nuevas y diferentes.
4. Identificar las Opciones
• Identificar todas las Opciones que pueden funcionar.
• Asegurarse que todas las opciones satisfacen Lo
Asumido

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 72

Pasos en la Toma de Decisiones

5. Comparar las Opciones con lo Asumido y lo Deseado
a. Evaluar las Opciones contra cada elemento
Deseado, individualmente.
b. La mejor Opción recibe el número más alto
entre 1 y 10.
c. Multiplicar el número de la mejor opción por el
de la importancia relativa
d. Sumar las puntuaciones para identificar la
opción de mayor mérito.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 73

Pasos en la Toma de Decisiones

6. Analizar el riesgo
• Investigar la mejor opción para identificar cualquier
riesgo que pueda tener.
• Utilizar “Si …” y completar la frase con bases que
definan el riesgo identificado.
• Evaluar la probabilidad de que el riesgo ocurra y la
severidad hacia la decisión si este ha ocurrido.
7. Tomar la Opción Final Balanceada

Escoger la opción que dé los resultados

que se desean y que tenga riesgos
aceptables asociados con la misma.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 74

Ejercicio

A. Formar equipos y practicar los tres primeros pasos.

Paso 1: Formar el Equipo
Paso 2: Definir el Problema
Paso 3: Implementar Acciones de Contención
Miembros del Equipo

B. Hacer una lista de los problemas que podrían ser abordados para
efectos de ilustrar la metodología del 8 D en este curso.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 75

Ejercicio (continuación)

C. Escoger un problema que esté al alcance de todos los participantes,

para utilizarlo en este ejercicio.

D. Para el problema escogido, identificar al líder.

E. Para el problema escogido, decidir cuáles departamentos deberían

participar en el equipo oficial.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 76

Ejercicio (continuación)

F. Describir los síntomas del problema desde el punto de vista del

cliente.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 77

Ejercicio (continuación)

G. Determinar si los síntomas provienen de más de un problema. Si es

así, subdividirlo en problemas separados, priorizar y trabajar en
aquel con mayor prioridad.
¿Más de un problema?

Subdivisión

Prioridades

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 78

Ejercicio (continuación)

H. Preparar un diagrama de flujo del proceso

detallando los pasos alternativos.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 79

Ejercicio (continuación)

I. Planificar la recolección de datos.

¿Qué datos serán recolectados?

¿Quién lo hará?

¿Cómo serán analizados los datos?

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

Paso 4:
Identificar Causa (s)
Raíz
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06 80
 81

Objetivo
Identificar y probar todas las causas
potenciales, utilizando la descripción del
problema y los datos de las pruebas para
aislar y verificar la causa raíz.

Conceptos y Métodos de Respaldo

• Tormenta de Ideas • Estudios de capacidad
• Diagramas de Causa y Efecto • Estudios de R & R
• Hojas de Recolección de Datos • Diagramas de Dispersión
• Histogramas • Diseño de Experimentos
• Gráficos de Control • FMEA

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 82

Identificación de Causa (s) Raíz

Existen dos fuentes de causas raíz :

1. La causa específica local que provocó el
problema.
2. La causa sistemática, que hace parte del sistema
de diseño o de manufactura, que permitió que la
causa local ocurriese.
Durante este paso, nos concentraremos en encontrar causas específicas
locales. Las causas del sistema serán tratadas en el Paso 7 : Prevenir
Recurrencia del Problema.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 83

Método sistemático a seguir durante este paso del 8D :

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 84

Preguntar, ¿Qué Cambió?

Si no hay cambios, no hay nuevos problemas!

Los problemas salen a la superficie debido a algún cambio. La búsqueda

de la causa raíz es una búsqueda de cambios.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 85

Preguntar, ¿Qué Cambió? (continuación)

Preguntar, ¿Qué cambios han ocurrido?
¿Qué cambios han ocurrido en la fábrica?
¿Cuáles nuevos proveedores han sido contratados?
¿Se han contratado nuevos operarios?
¿Se ha utilizado un material nuevo? ¿Una nueva partida?
¿La capacidad del proceso es la misma de siempre?
¿Era el clima inusual cuando ocurrió el problema?
¿Es la fecha de manufactura específica para los defectos?
¿La no-conformidad representa un cambio de comportamiento?
¿Ha existido siempre esta no-conformidad?
¿Se están utilizando nuevas máquinas o equipos?
Es de utilidad revisar la definición del problema para encontrar diferencias entre
lo que el problema Es y lo que No Es.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 86

Preguntar “¿Por Qué?” 5 Veces

Revisar los síntomas – o efectos – del problema. Para dirigir la

comprensión del equipo, de los efectos hacia las causas, preguntar “¿Por
Qué?” cinco veces!

Ejemplo – Parada de Máquina

Interacción Típica (un Por Qué)
¿Por qué paró la máquina? “Por un fusible - sobrecarga”
Acción Correctiva: Sustituir el fusible: Fin del Problema.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 87

Interacción Típica (un Por Qué) (continuación)

Acción Correctiva: Instalar un filtro en la bomba de lubricación

Preguntar “¿Por Qué?” mientras haya respuesta y, entonces,

prosiga con el proceso.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 88

“Generar” Causas Potenciales

Se deben identificar todas las causas posibles del problema. Si nadie

piensa en la causa correcta, se hace difícil resolver el problema.
La mejor manera de generar el mayor número posible de ideas es
conducir una sesión de tormenta de ideas. El Diagrama de Causa y Efecto
es una herramienta excelente en el auxilio de la generación de posibles
causas del problema. Cuanto más detallado es el diagrama de causa y
efecto, mayor es la probabilidad de incluir la causa raíz entre ellas.

Todas las causas discutidas en la reunión –

posibles, potenciales o improbables – deben
aparecer en el diagrama de causa y efecto.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 89

Diagrama de Causa y Efecto

Causas:

Mano de Obra Maquina

(No conformidad)
Efecto:

Equipo que participó:

Método Material
Medio
Ambiente

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 90

Seleccionar
Seleccionar las causas más probables, y compararlas con la definición del
problema.
Escoger causas potenciales a investigar
• Investigar varias causas al mismo tiempo. Cuando se investiga una única
causa potencial, se puede perder bastante tiempo, si aquella seleccionada
no es la fuente del problema.
• Las causas potenciales a ser investigadas son normalmente
escogidas a través de decisión de grupo.
Comparar las causas escogidas con análisis es / no es
• La verdadera causa del problema debería explicar el contenido
del análisis Es / No Es, del problema.
• Para determinar cuales causas deben ser investigadas
estadísticamente se usa la comparación con hechos conocidos.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 91

Seleccionar (continuación)
Conseguir asistencia técnica
Si es necesario contar con asesores técnicos para estudios especiales, se
debe conseguir su ayuda en la planificación de la recolección de datos, en
la conducción de los experimentos y en el análisis de los datos. Si se
llama al asesor solo para el análisis de los datos, después de concluida la
investigación, puede que falten datos o que no haya suficiente información
para permitir un análisis significativo. Se debe traer al asesor al comienzo.
Herramientas de recolección de datos
Existen varias herramientas de recolección de datos. Pueden ser tan
simples como una hoja de recolección de datos o tan complejos como el
Diseño de Experimentos. La herramienta debe ser adecuada a los datos a
ser recolectados.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 92

Conducir Investigaciones Paralelas

Muchos creen erróneamente que un método de solución de problemas en

base a datos consiste en recolectarlos, analizar los resultados y
determinar la solución correcta. Después de recolectar los datos, nuevas
preguntas pueden presentarse y cambiar lo que fue asumido inicialmente.
Normalmente es necesario hacer más de una iteración para encontrar la
causa raíz. El camino, en lugar de ser recto, se parece más a una espiral.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 93

Investigaciones Paralelas

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 94

Verificación
Abrirlo… …Cerrarlo

A través de experimentación (o simulación), verificar si se ha encontrado la

causa raíz. Ver si es posible generar y eliminar el problema a través de provocar
y retirar la causa a propósito.

La verdadera causa raíz debe explicar todos los

hechos y datos obtenidos hasta el momento.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 95

Resumen - Identificar y Verificar

Pasos seguidos

1. Proveer una definición concisa del problema

2. Describir el problema en detalle (Es / No Es)

3. Identificar diferencias, cambios y fechas

4. Desarrollar lista de posibles causas

5. Seleccionar causas más probables y experimentar

6. Verificar la causa raíz (Abrirlo... ...Cerrarlo)

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 96

Ruta de los Hechos

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 Paso 5:Desarrollar y
Verificar la Solución

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06 97

 98

Objetivo
Seleccionar entre soluciones alternativas para
el problema y confirmar a través de programas
de pruebas que las causas del problema han
sido eliminadas, sin efectos colaterales no
deseados.

Conceptos y Métodos de Respaldo

• Hojas de Recolección de Datos • Diagramas de Dispersión
• Histogramas • Diseño de Experimentos
• Estudios de Capacidad • Análisis de Weibull
• Gráficos de Control • FMEA

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 99

Escoger y Verificar Acción Correctiva

El equipo debe confirmar cuantitativamente que las acciones resolverán el

problema para el Cliente y no causarán efectos secundarios no deseados.
Este es uno de los pasos más críticos del proceso de solución de
problemas y frecuentemente el más difícil.
Manera equivocada
Un método común para evaluar la solución de un problema es el de
implementar la solución y determinar si el problema desaparece. Este
intento es de alto riesgo para el cliente y es ineficiente, ya que pasa
demasiado tiempo antes de conseguir evidencias definitivas.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 100

Escoger y Verificar Acción Correctiva (continuación)

Manera correcta
• El equipo debe evaluar objetivamente cada acción posible en relación con
un criterio de decisión predeterminado.
• El equipo también debe probar que la acción correctiva eliminará el
problema conduciendo pruebas de verificación. Durante estas pruebas, las
acciones de contención deben ser retiradas temporalmente para asegurar la
precisión de las pruebas y permitir que factores normales del proceso
actúen sobre el mismo.
• Se debe poner especial atención a establecer indicadores adecuados para
asegurar, con 100 % de confianza, que el defecto ha sido eliminado.
• El criterio de decisión de la acción correctiva es establecido a través del
proceso de toma de decisiones.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 101

Planificación y Prevención de Problemas

Planificación

• Establecer los objetivos del plan y definir las metas que se desean
alcanzar.

• Identificar y listar en orden cronológico cada uno de los pasos del plan que
deben ser ejecutados para alcanzar los objetivos propuestos.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 102

Planificación y Prevención de Problemas (continuación)

Prevención de problemas
• Identificar aquellos pasos del plan que son esenciales para alcanzar los
objetivos.
• Identificar los problemas que pueden ocurrir en la ejecución/ finalización de
los pasos esenciales.
• Identificar las causas posibles de los problemas potenciales.
• Identificar el mejor método para prevenir o controlar esas causas.
• Identificar acciones de protección en caso de que el problema ocurra.
• Desarrollar guías que inicien las acciones de protección.
• Designar al responsable de iniciar las acciones de protección.
• Revisar y comunicar el plan final. Identificar puntos de evaluación.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 103

Desarrollar la Solución
Generar soluciones alternativas
Las soluciones son los remedios para la (s) causa (s) raíz.
Usar la tormenta de ideas y/o el diagrama de causa y efecto para
generar soluciones alternativas. Si se han resuelto anteriormente
problemas similares, evaluar aquellas soluciones también.
Escoger una solución apropiada
Una solución apropiada debe considerar:
• Costo
• Aspectos de implementación
• Tiempo
• Efectividad
• Posibles efectos colaterales
• Cualquier otro elemento importante para Usted o su cliente
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 104

Desarrollar la Solución (continuación)

Evitar arreglos del tipo “Curita”

A no ser que se trate de un compromiso debido a costo o vida del
producto, evitar la implementación de acciones del tipo “Curita". Esta debe
ser considerada la solución menos aceptable de todas y como última
alternativa.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 105

Verificar la Solución
Es crítico verificar que, de hecho, la solución eliminará el problema
definitivamente. Es común esperar por la implementación de las acciones
correctivas para ver si el problema desaparece pero, con esto, se pierde
mucho tiempo antes de disponer de alguna información concluyente. La
verificación debe ser llevada a cabo antes de la implementación, siempre
que sea posible.
Métodos de verificación
• Pruebas de verificación de diseño
• Pruebas de validación de producción
• Pruebas de banca o de laboratorio
• Pruebas de dinamómetro
• Estudios de capacidad de corto y largo plazo
• Indicadores internos (informes de rechazo, auditorias, etc.)
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 106

Verificar la Solución (continuación)

Plan de acción para verificación

Definir un plan de acción para la verificación que considere :
• Quién tomará Qué acciones para Cuándo
• Cuáles datos serán recolectados y analizados
• Quién hará el seguimiento del progreso y de la finalización
• Definición operacional de la solución, de tal manera que los resultados
sean claramente identificables
• Benchmark o patrón de comparación
• Programa piloto para introducir los cambios en la organización
Mantener el plan de acción dinámico y actualizado.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 107

Programa Piloto
Comenzar pequeño
• Las dificultades son más manejables
• Afecta a una única área, producto o proceso
Consideración del factor humano
• Se analiza la curva de aprendizaje
• Otras áreas pueden observar los resultados
Prepara el camino
• Se demuestra liderazgo a otras áreas
• Ayuda en la implementación futura

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 108

Ejercicio

Trabajar en los mismos equipos formados anteriormente.

Aplicar los pasos 4 y 5 a su problema.

Paso 4: Identificar Causa (s) Raíz

Paso 5: Desarrollar y Verificar Solución

A. Trabajando con los efectos (síntomas),

preguntar ¿Por Qué? cinco veces (más si es
necesario) para dirigir el análisis hacia la causa
raíz.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 109

Ejercicio (continuación)

B. Hacer una tormenta de ideas de todas las causas potenciales y crear

el diagrama de causa y efecto correspondiente.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 110

Ejercicio (continuación)

C. A través de consenso del equipo, escoger unas pocas causas

potenciales que deberían ser investigadas.

D. Desarrollar un plan de investigación para cada una de las causas

potenciales escogidas.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 111

Ejercicio (continuación)

E. Llegar a un acuerdo sobre una causa potencial que sería la causas

raíz. Para esa causa, generar una lista de soluciones alternativas.

Causa Raíz

Soluciones Alternativas

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 112

Ejercicio (continuación)

F. Escoger una solución después de hacer las consideraciones del

caso.

G. Desarrollar un plan para verificar la efectividad de la solución

escogida.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 Paso 6:Implementar
Acciones Correctivas

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06 113

 114

Objetivo

Implementar acciones correctivas permanentes

y verificar su efectividad
en el proceso.

Conceptos y Métodos de Respaldo

• Diagramas de Flujo • Planes de Control
• Estudios de Capacidad • Gráficos de Control
• Histogramas

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 115

Determinar acciones necesarias

Implementar
Acciones Correctivas Definir plan de acción

Establecer controles continuos

Seguir indicadores

Integrar acciones en el proceso

Corregir piezas que ya poseen defectos

Planificar acciones de contingencia

Retirar acciones de contención

Avisar al personal

(Deberá ser cerrado el proceso)

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 116

Acciones Correctivas
Determinar acciones necesarias
• Eliminar la causa, aumentar la robustez
• Viabilidad y costo
• Problemas potenciales resultantes
Definir plan de acción — ¿quién hará qué para cuándo?
La planificación debe considerar los siguientes aspectos :
• Disposición de piezas defectuosas ya producidas
• Cambio de producto o herramientas
• Revisión de sistemas operativos deficientes
• Actualización de todos los documentos
• Coordinación con proveedores
• Entrenamiento de personal
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 117

Acciones Correctivas (continuación)

Establecer controles continuos

• Asegurar la estabilidad del proceso
• Verificar los efectos de las acciones
Seguir indicadores
Seguir indicadores estadísticos para verificar efectividad de los datos
Integrar acciones en el proceso
• Documentar cambios
• Informar a los clientes del proceso
• Conducir el entrenamiento necesario

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 118

Acciones Correctivas (continuación)

Corregir piezas que ya poseen defectos
• Inventario de rechazo / repaso
• Abordar aspectos de servicio
• Corregir el diseño del producto, las herramientas, maquinaria
Planificar acciones de contingencia
Planificar acciones de contingencia en el caso de que las acciones
correctivas no puedan ser implementadas
Retirar acciones de contención
Retirar acciones de contención después de verificar las acciones
correctivas
Avisar al personal

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 119

Recuerde

Las acciones correctivas eliminan la causa del

problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas
son permanentes. El problema no debe volver a
ocurrir.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 120

Otros Asuntos
Documentar todo lo que se haga. Incluir números de desviaciones,
dimensiones específicas, etc.
Algunas veces las acciones correctivas causan problemas adicionales
en el mismo o en otros procesos afines. Hacer una lista de los
posibles efectos colaterales y observar si ocurren.
El equipo debe anticipar sistemáticamente otros efectos no deseados
que puedan ocurrir, después de implementar las acciones correctivas,
a través de preguntas tales como:
• ¿Qué puede fallar en cada paso del plan?
• ¿Qué puede causar esto?
• ¿Cómo podremos saberlo si esto ocurre?
• ¿Qué planes de contingencia son apropiados?
• ¿Cuál será el impacto, más abajo en el proceso?
• ¿Cómo comunicaremos las responsabilidades de cada uno?
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 121

Verificación
La verificación es un paso importante que debe ser llevado a cabo de
manera continua.
• Usar indicadores tales como los índices de rechazo,
informes de producción, etc. para verificar la reducción
del problema
• Llevar a cabo estudios de capacidad y diseños de
experimentos para adquirir datos que proporcionen
evidencia de una solución definitiva.
• Monitorear los gráficos de control como una manera
continua de hacer seguimiento al proceso. Usarlos para
hacer decisiones sobre el proceso y no como una
actividad burocrática!

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 122

El Proceso de
Control

El proceso de control incluye

“retroalimentación” y algunos
pasos universales lógicos:

El equipo debe buscar

la eliminación de
controles por
inspección!

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 123

Preguntas Clave

• Desde el punto de vista del cliente, ¿las acciones propuestas son un medio
viable para eliminar el problema?
• ¿El costo excede al beneficio?
• ¿Las acciones propuestas son permanentes con relación al producto o
proceso?
• ¿Las acciones propuestas causarán cambios en algún otro lugar del
proceso o producto?
• ¿Para las acciones planificadas, están todas las responsabilidades
claramente identificadas?
• ¿Para las acciones planificadas, se ha establecido un calendario?

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 124

Preguntas Clave (continuación)

• Para las acciones planificadas, ¿se ha identificado y definido algún

apoyo externo?
• ¿Cuáles indicadores serán utilizados para verificar la efectividad de las
acciones?
• ¿A qué nivel de cada uno de los indicadores se considerará el
problema resuelto?
• ¿Existen controles continuos establecidos? ¿Son permanentes y
efectivos?
• ¿Se pueden retirar las acciones de contención sin riesgo para el
cliente?

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

Paso 7:Prevenir
Recurrencia del Problema
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06 125
 126

Objetivo

Modificar métodos, equipos, materiales,

procedimientos de proceso y
sistemas/prácticas de gestión para prevenir
la ocurrencia de este y otros problemas
similares.

Conceptos y Métodos de Respaldo

• Diagramas de Flujo • FMEA
• Definiciones Operacionales • Planes de Control

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 127

Prevenir Recurrencia del Problema

Modificar los sistemas de gestión, sistemas de operación, prácticas y
procedimientos para prevenir la recurrencia del problema.
Crear un nuevo diagrama de flujo del proceso
• Promueve el entendimiento
• Documenta el nuevo sistema
Actualizar instrucciones y procedimientos
• Provee instrucciones fáciles de seguir
• Elimina procedimientos y estándares obsoletos
Hacer cambios al sistema
• Irrevocables, si fuere posible
• Verificar consistencia con sistemas de comportamiento
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 128

Prevenir Recurrencia del Problema (continuación)

Estandarizar las nuevas prácticas

• Comunicación y entrenamiento
• Asignar responsabilidades de seguimiento
Eliminar duplicación de esfuerzos
La solución implementada puede ser útil para resolver problemas de
calidad similares en otros departamentos de la organización.
• Hacer recomendaciones del equipo para otras
aplicaciones
• Archivar los resúmenes en un sistema de
información central

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 129

Pasos para Prevenir

Recurrencia

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 130

Prevenir Recurrencia
El conocimiento adquirido por el equipo ahora puede ser utilizado para
hacer efectivos los cambios en el sistema, las desviaciones de los
procedimientos y la eliminación de prácticas y métodos obsoletos que
permitieron que el problema ocurriese.
Identificar áreas de impacto
El equipo debe identificar los sistemas que impactan al problema y
considerar lo siguiente :
• Los sistemas, prácticas y procedimientos de gestión pueden
requerir modificaciones para respaldar las acciones
correctivas.
• Los procesos de diseño, producción e ingeniería también
pueden necesitar modificaciones y mejoramientos, lo que
requeriría el inicio de un estudio de mejoramiento del proceso.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 131

Prevenir Recurrencia

El equipo debe modificar los sistemas, prácticas

y procedimientos necesarios para prevenir la recurrencia del problema.
También debe identificar las oportunidades de mejoramiento.
La solución del problema debe devolver al proceso su condición
operativa normal.
El mejoramiento de los procesos permite desarrollar métodos,
prácticas y procedimientos que establecen un nivel de desempeño
superior, lo que resulta en mejoras en calidad, costos y satisfacción del
cliente.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 132

Prevenir Recurrencia (continuación)

La implementación de mejoramientos al sistema no solo corrige la (s)
causa (s) del problema, sino que previene que problemas similares
vengan a ocurrir.
Muchos sistemas de gestión son legados de estructuras
organizacionales, tecnologías y capacidades anteriores. Esta es una
oportunidad para capitalizar sobre la inversión que el equipo ha puesto
en términos de tiempo, energía y recursos.
La causa raíz del problema no ocurrió en el vacío – existieron fallas del
sistema que permitieron la intrusión
de la causa raíz. Los miembros del equipo se encuentran en una
posición privilegiada para reflexionar sobre la secuencia de eventos
que permitieron que el problema se presentase.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 133

Ejercicio
Abordar los pasos 6 y 7 en el problema escogido por el equipo.
Paso 6: Implementar Acciones Correctivas
Paso 7: Prevenir la Recurrencia del Problema
A. Determinar cuáles acciones son necesarias para retirar la
causa, considerando viabilidad y posibles efectos
secundarios.

B. Decidir cuáles indicadores estadísticos el equipo utilizará

para hacer seguimiento de la efectividad de las acciones.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 134

Ejercicio (continuación)

C. Desarrollar controles continuos para prevenir la

recurrencia, preferiblemente que no sean basados
en inspección.

D. Utilizar cualquier método que se crea conveniente para

demostrar “qué en el proceso” permitió que el problema
ocurriese.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 135

Ejercicio (continuación)
E. Identificar barreras existentes en el sistema, prácticas y
procedimientos de gestión que puedan evitar la prevención del
problema. Recomendar cambios para eliminar esas barreras.

Barreras en el Sistema Recomendaciones

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 Paso 8:
Reconocer al Equipo

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06 136

 137

Objetivo

Felicitar a todos los miembros del equipo por sus

esfuerzos colectivos y desarrollar un ambiente
propicio para
mejoras continuas.

Conceptos y Métodos de Respaldo

• Gerencia Participativa y de Involucramiento del Empleado

• Habilidades de Comunicación Interpersonal

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 138

Reconocer al Equipo
Si no hay reconocimiento, la tendencia es que los miembros del
equipo no tengan tantos deseos de participar en otras ocasiones y se
desmotiven. El reconocimiento es el mejor método para moldear el
comportamiento.

“Se obtiene lo que se espera.”

Sea específico en los hechos de los aportes de cada individuo
El reconocimiento sincero, tanto público como privado,
es requisito básico para hacerlo bienvenido por quien
lo recibe. Si Usted no cree en el reconocimiento,
menos aún el miembro del equipo que lo recibe.
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 139

Reconocer al Equipo (continuación)

No desperdicie oportunidades para reconocer al equipo o

al individuo. Las personas hacen cosas buenas constantemente. No es
frecuente que hagan cosas mal. Debería ser más fácil encontrar algo
bueno para decir, que algo malo. Si lo encuentra difícil, debe cambiar su
perspectiva. Pare de buscar por lo negativo.
Mantenga un buen equilibrio entre elogios y críticas constructivas.
La gerencia y líderes deben promover el reconocimiento consistente y
entusiasta en cada oportunidad disponible.
Reconozca el esfuerzo colectivo del equipo para resolver el problema.
Muestre aprecio por las contribuciones individuales.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 140

Formas de Reconocimiento

Carta de la Alta Dirección

Entregar en casa (Familia)
Colocar en cuadro de avisos (compañeros de trabajo)
Colocar en el archivo personal (Dirección)
Evaluación de Desempeño
Incluir como contribución a destacar
Placa
Para contribución sobresaliente
Personal y específico al problema resuelto
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06
 141

Felicitar al Equipo

Reconocer los esfuerzos colectivos del equipo (tanto pasados como

presentes) en la solución del problema y demostrar aprecio por las
contribuciones individuales. Los miembros del equipo están en la mejor
posición para iniciar este proceso.

Las personas responden favorablemente al reconocimiento sincero.

El reconocimiento hace que las personas “se sientan bien” consigo mismo,
con sus logros y con la empresa que reconoce sus contribuciones.
El reconocimiento da razones muy positivas para
que los miembros del equipo deseen participar en
otros proyectos.

Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06

 142

Reconocimiento al Equipo
Todo crédito debe ser honesto y no impuesto. No es una tarea solo del
líder. Todos los miembros deben reconocer un desempeño excelente
donde y cuando sea que ocurra. No es necesario que el problema sea
totalmente resuelto para dar crédito a quien lo merece.
Este comportamiento tiene algunas ventajas :
• Crea un buen ambiente para interacciones futuras
• Refuerza las fortalezas del trabajo en equipo
• Fortalece a la empresa
• Mejora la auto estima
• Contribuye al crecimiento profesional
Cur-Cal 20-00 Rev: 03/24/06