FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA

NORMA NTC ISO 9001:2008 PARA LA EMPRESA
FERRINPETROL S EN C DE BOGOTÁ D.C.

Elaborado por: 
DIANA CAROLINA ARTUNDUAGA GIRALDO
CARLOS ARTURO CALDERÓN CASTILLO

Dirigido por:
JOSE GREGORIO MEDINA CEPEDA 

Bogotá D.C.
2015
 FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ADMINISTRACION DE EMPRESAS

DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA

NORMA NTC ISO 9001:2008 PARA LA EMPRESA
FERRINPETROL S EN C DE BOGOTÁ D.C

Trabajo de grado presentado como

requisito parcial para optar al título
de Administrador de Empresas

Elaborado por: 
DIANA CAROLINA ARTUNDUAGA GIRALDO
CARLOS ARTURO CALDERÓN CASTILLO

Dirigido por:
JOSE GREGORIO MEDINA CEPEDA 

Bogotá D.C.
2015
 NOTA DE ACEPTACIÓN

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Firma presidente del jurado

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Firma del jurado

Bogotá, Abril - 2015

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Firma del jurado Director del Trabajo de Grado

AGRADECIMIENTOS
 TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION................................................................................................11
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..........................................................12
1.2 ALCANCE DEL ESTUDIO............................................................................14
2. OBJETIVOS.................................................................................................15
2.1 Objetivo General...........................................................................................15
2.2 Objetivos Específicos...................................................................................15
3. JUSTIFICACIÓN..........................................................................................16
4. DELIMITACION............................................................................................17
5. TERMINOS Y DEFINICIONES....................................................................18
6. MARCO TEORICO.......................................................................................21
6.1 Calidad..........................................................................................................21
6.2 Sistema de Gestión de Calidad....................................................................21
6.2.1 Generalidades sobre las Normas ISO 9001..........................................21
6.2.2 ¿Qué es ISO?.........................................................................................22
6.2.3 Historia de la ISO 9000..........................................................................22
6.2.4 Especificaciones:....................................................................................24
6.2.5 Teoría de procesos:...............................................................................24
6.2.6 Fases en la implementación de un sistema de Calidad........................25
7. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA FERRINPETROL S EN C.................27
7.1 Reseña Histórica...........................................................................................27
 7.2 Tipo de Empresa:..........................................................................................28
7.3 Sector empresarial de la empresa Ferrinpetrol S en C................................29
7.4 Portafolio de productos.................................................................................30
7.4.1 Línea cables...........................................................................................30
7.4.2 Línea Eslingas........................................................................................30
7.4.3 Línea accesorios....................................................................................31
7.5 Misión............................................................................................................31
7.6 Visión.............................................................................................................31
7.7 Organigrama.................................................................................................31
A continuación se presenta el organigrama de Ferrinpetrol S en C..................31
8. DIAGNÓSTICO INICIAL PARA FERRINPETROL S EN C..........................32
8.1 Análisis FODA...............................................................................................32
8.2 Conclusiones al análisis FODA.....................................................................37
8.3 Diagnóstico de la situación actual de Ferrinpetrol S en C.respecto a la
norma ISO 9001:2008.........................................................................................38
8.3.2 Evaluación de la Situación Actual del cumplimiento de los
requisitos de la Norma ISO 9001:2008...............................................................39
8.3.2 Resultados de la evaluación de la Situación Actual del
cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO 9001:2008..............................52
8.3.3 Plan de Mejora.......................................................................................52
9. DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA
FERRINPETROL S EN C.......................................................................................53
9.1 Identificación de los Procesos......................................................................53
9.2 Elaboración del Mapa de Procesos..............................................................54
9.3 Caracterización de los procesos...................................................................55
9.4 Procesos Estratégicos..................................................................................55
9.4.1 Gestión de Dirección..............................................................................55
9.4.2 Gestión de Calidad.................................................................................56
9.4.3 Gestión Comercial..................................................................................56
9.5 Procesos Misionales.....................................................................................57
9.5.1 Gestión de Producción:..........................................................................57
 9.6 Procesos de Apoyo.......................................................................................57
9.6.1 Gestión Financiera.................................................................................57
9.6.2 Gestión de Compras..............................................................................58
9.6.3 Gestión de Recursos Humanos.............................................................58
9.6.4 Gestión Logística....................................................................................59
9.7 Conclusiones.................................................................................................61
10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................62

ANEXO A : Proceso Gestión De Dirección Ferrinpetrol S En C

ANEXO B : Proceso Gestión De Calidad Ferrinpetrol S En C
ANEXO C : Proceso Gestión Comercial Ferrinpetrol S En C
ANEXO D : Proceso Gestión De Producción Ferrinpetrol S En C
ANEXO E : Proceso Gestión Financiera Ferrinpetrol S En C
ANEXO F : Proceso Gestión De Compras Ferrinpetrol S En C
ANEXO G : Proceso Gestión De Recursos Humanos Ferrinpetrol S En C
ANEXO H : Proceso Gestión Logística Ferrinpetrol S En C
INTRODUCCION

La importancia del proyecto parte de la necesidad de la implementación del

sistema de control de calidad basado en la norma NTC ISO 9001:2008 para
la empresa colombiana Ferrinpetrol S en C, debido a las necesidades del
mercado cambiante que obligan a las empresas a buscar métodos de
evolución que suplan no solo los requerimientos de sus clientes sino que
además estimulen el crecimiento interno de la organización. Esta
investigación cuenta con todo el apoyo del accionista mayor gracias a que él
es también estudiante de la Universidad de la Salle y entiende la importancia
de esta investigación para el crecimiento de su compañía y de esta manera
aprovechará el aporte de sus compañeros.

Ferrinpetrol S en C es una empresa que se encuentra en su segunda

generación y que busca sobrevivir a las dificultades del mercado actual y de
las constantes discrepancias de sus dirigentes con visiones distintas. Para
establecer un diseño del Sistema de Gestión de Calidad en dicha
organización se consultaron los trabajos de grado de Méndez, N (2009)
Implementación del sistema de gestión de calidad para la empresa
Dicomtelsa. Bogotá Ed: Universidad de la Salle. Nieto C, (2010) Diseño del
sistema de Gestion de calidad para la empresa Caroyco E.U. Bogotá Ed:
Pontificia Universidad Javeriana. Canchila J, (2008) Implementación de la
norma ISO 9001:2008 para el área administrativa del DANE. Bogotá:
Universidad de la Salle.
Debido a la falta de capacitación de los dirigentes de la organización como
consecuencia de un evento inesperado que deja a la organización en una
situación coyuntural para su evolución, se crea la oportunidad de diseñar el
sistema para dicha compañía permitiendo a los estudiantes constructores del
proyecto, aplicar a la obtención de su título profesional como Administradores
de Empresas de la Universidad de La Salle y contribuirá al crecimiento
corporativo, mejorará los procesos internos y facilitará la gestión del talento
humano dentro de la empresa.

El Gerente actual de la compañía, propone a colegas de su facultad

desarrollar un proyecto para diseñar el sistema de gestión de calidad basado
en la norma NTC ISO 9001-2008 con el fin de implementarlo en su
organización. La empresa Ferrinpetrol S en C  al ser una empresa de familia
colombiana especializada en suministrar accesorios para izaje de carga
buscar marcar diferencia frente a sus competidores, generando ventajas
competitivas que le permitan sobresalir en el sector y que además genere
mayores recursos para sus propietarios.

Los fundamentos teóricos del proyecto se dividieron los campos de

conocimiento, con el fin que se desglose cada uno de los temas y permitan
llegar a fondo de las posibles causas, los conceptos aplicables, los
procedimientos de realización del proyecto y por último, la fundamentación
del porqué de éste. Para esto se abarcaran temas desde el punto de vista
histórico, administrativo, legal, conceptual y empresarial apoyado en autores
como Mendez, Sampieri, Tellez, Peach y Fontalvo

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El proyecto nace al identificar la necesidad de implementar el sistema de

gestión de calidad de la empresa Ferrinpetrol S en C, lo cual invita a
desarrollar de una forma profesional y empresarial, la norma ISO 9001-2008,
con el fin de hacer de la organización un ente reconocido que soluciona sus
problemas de gestión basados en estándares de calidad a través de modelos
y una constante supervisión por parte de sus directivas.

Recopilando información se determinó que la empresa Ferrinpetrol S en C

es una empresa de familia colombiana especializada en suministrar
accesorios para izaje de carga, sus principales clientes se encuentran en el
sector petrolero, el cual es exigente frente a los requisitos que deben cumplir
sus proveedores por lo que la empresa debe buscar marcar diferencia frente
a sus competidores, generando ventajas competitivas que le permitan
sobresalir, que le generen mayores recursos, Ferrinpetrol no cuenta con
estándares de calidad para el desarrollo de sus procesos, lo cual limita el
crecimiento en varios aspectos de la compañía; en la actualidad se
encuentra en su segunda generación, la dirección de la misma está a cargo
de dos hermanos con visiones distintas lo cual genera incertidumbre,
desconfianza y especulaciones por parte de los empleados, proveedores y
clientes, incluso familiares y amigos desencadenando una rotación de
personal alta demostrando así poco sentido de pertenencia por parte de sus
funcionarios. La edad, la inexperiencia, y la no profesionalización sus
dirigentes desvirtúan el rol de la dirección en cuanto a la dedicación que
requiere la planeación estratégica creando así una visión muy pobre sobre el
futuro con respecto a sus acontecimientos. Todo esto generado por la muerte
imprevista del padre Jaime Alberto Betancourt Patiño, sin haber dejado un
protocolo de sucesión.

Ferrinpetrol S en C entonces podrá, al no solucionar problemas tan serios,

enfrentar la disolución de la empresa en el largo plazo, ya que sus
propietarios no están de acuerdo en muchos de los procesos que se llevan a
cabo. En el corto plazo, la falta de profesionalismo en sus colaboradores, el
bajo nivel de sentido de pertenencia que existe en sus trabajadores, la alta
rotación de estos, la falta de innovación y creatividad causará que se pierdan
oportunidades de crecimiento en el mediano plazo, exponiéndose a que la
globalización en vez de ser una ventaja se convierta en una amenaza que los
dejaría por fuera de las oportunidades que ésta  trae consigo. Dichas
limitaciones acarreará que la empresa no tenga el crecimiento adecuado y no
deje de ser más que una empresa sin participación del mercado minorista
local con una muy limitada capacidad para enfrentar problemas y que está
destinada a ser una empresa sin ningún tipo de reconocimiento.

Para desarrollar el proyecto se analizará como primera medida los procesos

actuales de la organización para reconocer cuales son los principales
factores que influyen sobre las oportunidades de mejora y de implementación
del sistema de gestión de calidad cumpliendo un cronograma de visitas a la
compañía utilizando matrices DOFA diseñadas por Albert Humphrey en los
años 70 para generar un diagnóstico tanto a nivel cualitativo como
cuantitativo con el fin de establecer su situación actual. Adicionalmente para
el control y mejoramiento del clima organizacional se utilizará las teorías de
Idalberto Chiavenato las cuales reconocen oportunidades de mejora
continua.
 1.2 ALCANCE DEL ESTUDIO

El alcance del proyecto se limitará al desarrollo de la base del Diseño del

Sistema de Gestión de Calidad para la empresa FERRINPETROL S EN C.
bajo los lineamientos dados por la Norma ISO 9001:2008; la cual contiene la
formulación de políticas organizacionales, objetivos de calidad, elaboración
del manual de calidad. Levantamiento de procesos de acuerdo a los
numerales exigidos de la norma, esto con el fin de darle los principios
básicos para que inicie el proceso de implementación del Sistema y logre la
certificación en calidad por parte de un ente certificador.

2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
Diseñar el sistema de gestión de la calidad basado en los requisitos de la
norma ISO 9001:2008 para la empresa Ferrinpetrol S en C de la ciudad de
Bogotá.

2.2 Objetivos Específicos

 Diagnosticar la situación actual de la empresa por medio de una

comparación contra la norma ISO 9001:2008 y un análisis de la matriz
FODA.

 Definir el mapa de procesos para la empresa Ferrinpetrol S en C.

 Diseñar los documentos, registros y procedimientos de acuerdo a los

lineamientos de la norma NTC ISO 9011:2008
 3. JUSTIFICACIÓN

Para lograr el cumplimiento de los objetivos de estudio, se busca afirmar el

modelo teórico expuesto por el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y
Certificación (ICONTEC) el cual expone que esta Norma Internacional
especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, cuando
una organización: necesita demostrar su capacidad para proporcionar
regularmente productos que satisfagan los requisitos del cliente, legales y
reglamentarios aplicables. Aspirando a aumentar la satisfacción del cliente a
través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la
mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los
requisitos del cliente, legales y los reglamentarios aplicables.

El logro de los objetivos de la investigación se obtendrán por medio de la

aplicación de la Norma Técnica Colombiana mediante trabajo de campo que
consiste en realizar entrevistas a los accionistas y funcionarios de la
organización, revisión documental de los procesos actuales y la matriz FODA
lo que permitirá realizar el previo diagnóstico de inicio para su
implementación, estas herramientas proporcionarán la compilación de la
información necesaria que será la base para determinar si el diseño de del
sistema de gestión de calidad será viable para la compañía.

Gracias a la experiencia visualizada en otras compañías, se puede concluir

que la aplicación de cualquier norma técnica para el mejoramiento de
procesos, permite que las organizaciones eleven su estándar de calidad,
representado en volumen de ventas, participación del mercado y
posicionamiento de marca. En el momento en el que se encuentra
Ferrinpetrol, donde se busca la diferenciación dentro del mercado, se puede
determinar que actuará acertadamente si decide llevar a cabo la
implementación del diseño del sistema de gestión de calidad, los resultados
de la aplicación de la Norma se podrán evidenciar en el corto plazo en el
momento de realización de las auditorías internas donde se evidencie el nivel
de expansión, profundización e impacto de la misma; medida en el número
de no conformidades, acciones correctivas, preventivas y de mejora
continua, a largo plazo se evidenciará en el cumplimiento de los resultados
esperados
 4. DELIMITACION

En este proyecto se desarrollará el diseño del Sistema de Gestión de

Calidad, propio para la empresa Ferrinpetrol S. en C. Este proyecto tiene una
duración de un año a partir de Marzo de 2015, se realizará en las
instalaciones de Ferrinpetrol S en C., ubicada en la Calle 12 N° 26 21 (Zona
Industrial Ricaurte) de la ciudad de Bogotá.
 5. TERMINOS Y DEFINICIONES

Acción Correctiva: Acción emprendida para eliminar las causas de una no

conformidad, defecto u otra situación no deseable existente con el propósito
de evitar que vuelva a ocurrir.

Acción Preventiva: Acción emprendida para eliminar las causas de una no

conformidad, de un defecto u otra situación no deseable potencial, para
evitar que ocurra.

Administración de la calidad: Enfoque de administración de una

organización, centrado en la calidad, basado en la participación de todos sus
miembros y buscando
el éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente, y los beneficios
para los miembros de la organización y para la sociedad.

Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más

alto nivel una organización.

Aseguramiento: Prueba (verbal o escrita) que asegura que algo ocurrirá o

no, o que ha ocurrido o no.

Aseguramiento de la calidad: Todas las actividades planificadas y

sistemáticas dentro del sistema de calidad y evidencias como necesarias
para dar adecuada confianza de que una entidad cumplirá los requisitos de
calidad.

Auditoria: Examen de registros o actividades para verificar su actitud,

usualmente realizado por alguien distinto de la persona responsable de ello.

Auditor de Calidad: Persona calificada para efectuar auditorias de calidad.

Calidad: La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente
tiene del mismo. Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que
permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que el resto de objetos de los
de su especie.

La calidad representada desde el punto de vista de la ISO 9000:2000 es la

integración de las características inherentes que determinan en qué grado de
un producto o servicio satisface las necesidades del cliente o consumidor.

Certificación de calidad: Modelo conceptual de actividades

interdependientes que incluyen en la calidad en las diversas etapas que van
desde la identificación de las necesidades hasta la evaluación de si estas
necesidades han sido satisfechas.

Cliente: Receptor de un producto suministrado por el proveedor. En una

situación contractual, el cliente se denomina comprador. El cliente puede ser
por ejemplo el consumidor final, usuario, beneficiario o comprador. El cliente
puede ser externo o interno a la organización.

Control total de la calidad: Esta hace referencia al énfasis de la calidad que

enmarca la organización entera, desde el proveedor hasta el consumidor.
Enfatiza en el compromiso de la administración de llevar una dirección
continua y extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos
los aspectos de los productos y servicios que son determinantes para el
cliente.

Diagrama de flujo: Técnica gráfica que utiliza símbolos para identificar las
operaciones involucradas en un proceso, sus interrelaciones y entradas y
salidas.

Gestión de Calidad: Gestión hace referencia al conjunto de actividades

relacionadas para establecer una política y objetivos para la consecución de
dichos objetivos. Así pues la gestión de la calidad hace referencia a aquello
que cubre todo, ya que la calidad está presente en todos los departamentos,
procesos y actividades de la organización; la gestión de la calidad son las
actividades relacionadas para dirigir y controlar una organización en lo
relativo a la calidad.

Indicadores de calidad: Sirven para medir la satisfacción que un cliente

percibe de un servicio o producto. Y suelen ser de carácter cualitativos y
cuantitativos.
ISO: ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación
mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros
de ISQ). El trabajo de preparación de las Nomas Internacionales
normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada
organismo miembro interesada en una materia para la cual se haya
establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en
dicho comité.

ISO 9001:2008: Determina los requisitos para un Sistema de gestión de la

calidad (SGC) que pueden utilizarse para su aplicación interna por las
organizaciones, sin importar si el producto o servicio lo brinda una
organización pública o empresa privada, cualquiera que sea su tamaño, para
su certificación o con fines contractuales.

Manual de calidad: Documento que enuncia la política de calidad y que

describe el sistema de calidad de una organización, documento de trabajo de
circulación controlada que resume las políticas, misión, visión, organigrama,
funciones relacionadas con la calidad y nivel de responsabilidades
competente, enuncia los procedimientos e instrucciones de trabajo de una
empresa

Mejoramiento Continuo: La Administración del control de la calidad requiere

de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la
perfección nunca se obtiene pero siempre se busca. En Estados unidos se
utilizan dos procesos llamados Cero Defectos y Seis Sigma en los que se
buscan el mejoramiento continuo. Cabe entonces destacar que la calidad es
una búsqueda sin fin

No conformidad: Es el no cumplimiento de un requisito especificado. La

definición se aplica a la desviación o a la ausencia de una o varias
características relativas a la calidad en relación con los requisitos
especificados.

Objetivo de la calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la

calidad.

Planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al

establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los
procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir
los objetivos de la calidad.
Política de la calidad: Intenciones globales y orientación de una
organización relativos a la calidad tal como se expresa formalmente por la
alta dirección.

Satisfacción del cliente: Satisfacción del cliente significa que un bien o

servicio cumple con las características deseadas por el comprador y carece
de deficiencias para lograr satisfacer sus necesidades y expectativas, a un
precio justo, con el mínimo coste

Sistema: Un sistema se puede definir como un conjunto de elementos

dinámicamente relacionados formando una actividad para alcanzar un
objetivo.

Sistema de Calidad: Integración de responsabilidades, estructura

organizacional, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para
llevar a cabo la gestión de la calidad. Un sistema de calidad visto desde la
perspectiva de una norma ISO 9000:2000 se refiere a este como el método
mediante el cual se asegura la conformidad de las actividades con los
requisitos determinados.

6. MARCO TEORICO

Para llevar a cabo el diseño del sistema de gestión de la calidad en la

empresa Ferrinpetrol se ha tomado como referencia la norma técnica
colombiana NTC-ISO 9001, por esto es importante conocerla partiendo de su
contexto general. Pero se empezará describiendo el concepto de Calidad.
 6.1 Calidad
A lo largo del tiempo se ha observado un proceso en el que se ha venido mejorando,
consolidando y generalizando, la aplicación de herramientas gerenciales que, en la
mayoría de las oportunidades, tiende a establecer un lineamiento en el que se han
fijado los requisitos mínimos que se deben exigir a una organización para que se
pueda brindar seguridad y exceder las expectativas a clientes y usuarios sobre el
cumplimiento de los requisitos; todo ello con el fin de demostrar que se opera bajo un
enfoque proactivo y de mejora continua. Este proceso ha permitido que, de la norma
de gestión de calidad ISO 9001, se responda mejor a las necesidades de las partes
interesadas.

6.2 Sistema de Gestión de Calidad

Según el diccionario de la real academia española, la palabra sistema es un

conjunto de reglas y principios sobre una materia racionalmente enlazados
entre sí, a continuación se describirá de qué manera la norma ISO
9001:2008, entrelaza ciertos conceptos para lograr la correcta elaboración
de un Sistema de Gestión de Calidad.
Un sistema de gestión de la calidad es la forma como la organización realiza la
gestión empresarial asociada a la calidad. En términos generales, consta de la
estructura organizacional junto con la documentación, procesos y recursos, que se
emplean para alcanzar los objetivos de calidad y cumplir con los requisitos del
cliente.

Los sistemas de gestión de la calidad tienen que ver con la evaluación de la forma
como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen, dejando por escrito
la manera como se hacen las cosas y registrando los resultados para demostrar lo que
se hizo.

6.2.1 Generalidades sobre las Normas ISO 9001

Empezaremos por definir un Sistema de Gestión de Calidad, según Fontalvo

T. (2006) en su libro “La gestión avanzada de la calidad: metodologías
eficaces para el diseño, implementación y mejoramientos de un sistema de
gestión de la calidad” (p. 328). Un sistema de gestión de la calidad es la
articulación de la estrategia, la estructura organizacional, los clientes de la
empresa y el resultado de los productos o servicios generados.
Pero es imposible entender dicho concepto, sin tener claro el concepto de
calidad, Fontalvo T. (2010) en su libro “La gestión de la calidad en los
servicios. ISO 9001-2008” define la calidad como “El conjunto de
características inherentes de un bien o servicio que satisfacen las
necesidades y expectativas de los clientes”. Pero el mismo también hace
énfasis en otras definiciones de otros autores, como lo fueren Deming,
(1989) que propone la calidad como la capacidad que se tiene para
garantizar la satisfacción del cliente.
Las empresas que toman la decisión de implementar dicho sistema, buscan
enfocar todas sus actividades y estrategias en ofrecer un producto justo a
tiempo en el lugar que el cliente lo requiera además de a un precio
competitivo, llevando a que su compañía se desempeñe lo más
eficientemente posible ofreciéndole al cliente mayores ventajas competitivas.
Estos sistemas contribuyen al desarrollo y la competitividad de las
organizaciones ya que están enfocados a que sus productos generen
confianza.
En Colombia encontramos varios entes certificadores que tienen la función
de avalar el buen funcionamiento de un sistema de gestión de calidad dentro
de la compañía, bajo las normas técnicas ISO 9001 como lo son ICONTEC,
Bureau Veritas, SGS Colombia, BVQI Colombia, entre otras, lo que le
permite a las empresas tener una variedad de opciones al momento de
escoger que empresa suple mejor su necesidad al momento de certificarse
ya sea por experiencia en certificación de algún tipo de producto, de sector o
de compañía. Los entes certificadores participan en la definición y el
desarrollo de las normas internacionales que llevan a que las compañías
tengan productos y servicios la vanguardia de la información y de la
tecnología.

6.2.2 ISO

Las siglas ISO corresponden a su nombre en inglés: International

Organization for Standarization, y traduce al español, Organización
Internacional para la estandarización.
 6.2.3 Icontec
El instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación es un organismo
internacional elite en materia de formación, normalización, certificación y
laboratorios de calibración. Es miembro activo de la ISO y adicionalmente ha sido
acreditado para realizar la certificación de sistemas de Gestión, de Producto y de
Personal.

6.2.4 Historia de la ISO 9000

El Estándar ISO 9000 está establecido en una guía de gestión por procesos
que desarrolla y establece ocho principios de la Gestión de la Calidad. La
Norma Internacional ISO 9001, en concreto, es el mejor método de trabajo
para la mejora de la calidad y de la satisfacción del cliente.

La historia de esta normativa de calidad, se remonta a Estados Unidos en la

época de la Segunda Guerra Mundial pues en ese momento había una gran
necesidad de controles de procesos y productos de carácter militar, por lo
que a por medio de la OTAN, se empezaron a expandir por Europa dichos
controles; Las Fuerzas Armadas Británicas adoptaron la normativa para sus
productos. En los estados Unidos, por su parte, el ejército adoptó la norma
MIL-Q-9858, y fue seguido por la administración nacional Aeronáutica y la
Espacial (NASA). Todos ellos entendían el concepto de calidad como
“conformidad” y no como “mejora continua” el cual es el concepto actual.

El British Standard creó en 1979, la BS 5750 debido a los problemas que

surgieron en Europa por la imposibilidad de satisfacer a todos los sectores
interesados en esta normativa, ya que todas las organizaciones empezaron a
exigir a sus proveedores la certificación de sus productos. La BS 5750 fue
sumamente eficaz por lo que en 1987, se lanzó la primera versión de la ISO
9001, la cual apenas tenía cambios de la  nombrada BS 5750 hasta que
finalmente en 1987 aparecieron tres modelos que garantizaban la calidad:

 ISO 9001: Modelo para el aseguramiento de la calidad en desarrollo,

diseño, servicio, producción e instalación.
 ISO 9002: Modelo para el aseguramiento de la calidad en producción,
servicio e instalación.
 ISO 9003: Modelo para el aseguramiento de la calidad en
inspecciones y pruebas.

En estas normas se especificaban una serie de requisitos para asegurar la

calidad en cada uno de ellos con su documentación pertinente. De esta
forma la organización tenía una explicación clara y precisa de su forma de
proceder, buscando conformidad con la norma.

En 1994, se hace una revisión de las tres normas y se publica la 2º edición

de las mismas: ISO 9001:1994, ISO9002:1994 y ISO 9003:1994. En esta, no
había ningún cambio profundo.

La siguiente revisión fue en el año 2000 publicándose la norma ISO

9001:2000 considerándose la 3º edición de las normas ISO 9000. Este nuevo
modelo, que reemplazaba a los tres anteriores, incorporó cambios además
de en su nombre, en la efectividad del sistema de gestión de la calidad y
mejor desempeño en las organizaciones. Según algunos expertos, con esta
edición, se pasó del concepto “conformance”  a “performance”.

En 2008, volvió a revisarse la norma ISO 9001:2000, de tal manera que el 15

de noviembre del mismo año, se publicó la 4º edición. Los cambios
producidos en esta edición estaban encaminados a la mejora de la
consistencia de la norma de gestión ambiental ISO 14001:2004.  Para ello,
en la ISO 9001:2008 había aclaraciones de los requisitos de la ISO
9001:2000. Un año más tarde de publicar esta edición de la norma, todas las
certificaciones acreditadas emitidas debían ser con respecto a la nueva
edición, ISO 9001:2008, y dos años después, las certificaciones emitidas de
la tercera edición dejarían de ser válidas.

La próxima revisión de la norma está prevista para 2015. El grupo encargado

de la revisión, ha trabajado sobre un plan de revisión, de cara a la próxima
edición. En líneas generales, se quiere seguir conservando la aplicabilidad
de la norma a cualquier tipo de organización, se pretende fomentar la
alineación con otras normas elaboradas por ISO para facilitar la integración,
etc.

No se habla de grandes cambios de una edición a otra, pero si se puede

evidenciar una evolución en la norma ISO 9001, la cual, gracias a las
continuas revisiones, se ha encaminado hacia procesos de una altísima
calidad.

6.2.5 Especificaciones:

 La norma ISO 9001-2008 especifica los requisitos cuando una

empresa busca demostrar su capacidad de proporcionar a sus clientes
productos de acuerdo a sus especificaciones así como demás
requisitos establecidos por la ley o por la misma organización, también
en los casos que las organizaciones busquen aumentar la satisfacción
de sus clientes partiendo de sus planes de mejora y del
 aseguramiento de los requisitos exigidos a nivel interno y externo de la
compañía.

 Se pretende que los requisitos explícitos en la norma NTC ISO-9001

sea aplicada a todas las organizaciones, sin importar su tamaño, tipo
no producto suministrado.

6.2.6 Teoría de procesos:

La norma reza que toda organización que decida realizar un sistema de

gestión de calidad debe trabajar a través de una red de procesos, partiendo
de que un proceso es toda transformación que genera valor. De la relación
que se logre en los procesos determinados dentro de la organización el
resultado final debe ser un Sistema de calidad integrado.

Para esto la norma exige que se establezca el mapa de procesos de la

organización y que en este se identifique la interacción de los mismos. A
continuación se presenta en la figura 1. Un modelo de sistema de gestión de
la calidad basado en procesos.

Figura 1. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basada en procesos

Fuente: La Gestión De La Calidad En Los Servicios. Iso 9001:2008; Fontalvo T. (2010)

 Este modelo nos permite identificar como bien aclara la norma, que el
enfoque de procesos se basa en cuatro premisas principales: Planear,
Hacer, Verificar y Actuar. Los cuáles se describen en la misma, de la
siguiente manera:

 Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para

conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las
políticas de la organización.

 Hacer: implementar los procesos.

 Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los

productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el
producto, e informar sobre los resultados.

 Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de

los procesos.

6.2.7 Fases en la implementación de un sistema de Calidad

En el momento que una empresa decide implantar un sistema de gestión de
calidad, es consciente de que los beneficios que la misma traerá para todos
los grupos de interés, tales como:
 Ofrecer a la empresa las herramientas necesarias que le
permitirán garantizar la calidad en los productos exigida por los
clientes.
 Establecer las directrices para que los procesos se
desempeñen de forma sistémica dentro de la aplicación de una
norma internacional de calidad.
 Proporcionar a los accionistas tranquilidad de lograr la
satisfacción de todos los interesados, como empleados,
proveedores y clientes.
Así mismo debe asegurarse de seguir uno a uno los pasos que lo llevarán a
alcanzar esos objetivos. Estos pasos pueden llamarse las fases de
implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, y se describirían de
esta manera:

Fase 1: Diagnóstico.
En esta primera fase se busca conocer el estado actual de la organización
partiendo de sus recursos disponibles, sus actividades, sus empleados y sus
procesos. Este diagnóstico consta de lo siguiente:
 Recolección de información interna y externa de la empresa que
permita establecer el panorama inicial.
 Análisis profundo que permita diferenciar variables que afectan su
comportamiento.
 Presentación de conclusiones y realización del plan de trabajo por
parte de los directivos.
La herramienta de mejor aplicabilidad para el diagnóstico es el análisis
FODA, ya que permite estudiar la empresa desde todos los campos tanto
internos como externos y se puede aplicar en cada una de las áreas, y se
describen así:
 Fortalezas: Factores Internos que permiten y benefician el logro de
los objetivos
 Oportunidades: Se definen como aquellas situaciones que están
presentes de forma externa a la empresa y que han de aprovecharse
o tener en cuenta para el logro de los objetivos.
 Debilidades: Factores Internos de la empresa, que representan
obstáculos a mejorar para el logro de los objetivos.
 Amenazas: Situaciones que se presentan externamente y que podrían
afectar negativamente el logro de los objetivos.
Fase 2: Planificación.
La empresa deberá realizar un plan de acción que le permita tener claro las
actividades a realizar, en este se debe considerar:
 Los Objetivos generales y específicos de lo que se quiere lograr
 Cronograma de Actividades
 Designación de Responsables
 Asignación de recursos.

Fase 3: Documentación del sistema de calidad

Con la documentación se busca que todos los procesos se rijan bajo la
premisa de “Lo que se hace es lo que se escribe y lo que se escribe es lo que se
hace” los objetivos principales de documentar son:
  Evidenciar la conformidad de lo planeado
 Comunicar lo inherente a cada proceso para la organización en
general
 Evitar pérdidas de información
 Aseguramiento de continuidad del sistema.
Esta documentación cuenta con múltiples herramientas que le permitirán
hacerlo de manera clara y coherente, el documento principal del sistema de
gestión de calidad es el manual de calidad, este se encargará de generar las
políticas para la creación de todos los documentos y formatos. Que pueden ir
de acuerdo a su funcionalidad en infinidad de manuales, instructivos,
procedimientos, tablas etc.

Fase 4: Implantación o puesta en práctica del sistema de calidad.

Una vez diseñado el sistema, se debe realizar una implementación gradual
de cada área para que su entendimiento y aplicación sea lo más amigable
con el personal de manera que ellos puedan aportar al sistema

Fase 5: Control y mantenimiento del sistema de calidad

Una vez implementado el sistema, es necesario realizar revisiones periódicas
con el fin de asegurar su buen funcionamiento, dichas revisiones deben ser
establecidas por el responsable del sistema, incluyendo sus métodos y
resultados esperados

7. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA FERRINPETROL S EN C.

7.1 Reseña Histórica

Ferrinpetrol S en C. nace en el año de 1988 fundada por el Sr. Jaime Alberto

Betancourt (q.e.p.d.) un hombre emprendedor que decide independizarse
con la idea de aportar al desarrollo del país satisfaciendo las necesidades de
la industria petrolera, metalmecánica, minera y aeroportuaria.
En el año de 2007, se presenta un hecho inesperado, como lo fue la muerte
de su fundador, sus dos hijos mayores, Mauricio Betancourt y Miguel
Betancourt, con edades de 22 y 18 años respectivamente, se encontraban
vinculados a la organización en cargos medios, y son ellos quienes deben
asumir el mando de la misma, en ausencia de un protocolo de sucesión.
A consecuencia de estos hechos la empresa sufrió una grave crisis
económica, generó desconfianza dentro de sus grupos de interés y estuvo a
punto de la iliquidez lo que con seguridad la llevaría al cierre, sin embargo
gracias al legado del fundador, su segunda generación, con muchos
inconvenientes logró escalar los problemas y superar todas las adversidades
a pesar de su corta edad y experiencia.
Ferrinpetrol hoy en día se encuentra dirigida por el Sr. Miguel Angel
Betancourt, Hijo del fundador, actualmente estudiante de la Universidad de
La Salle. Gracias a sus conocimientos adquiridos durante la carrera y la
experiencia obtenida gracias a siete años de dirección, Ferrinpetrol ha
adquirido un nivel superior en reconocimiento dentro del mercado, por lo que
en la actualidad tiene una visión de crecimiento exponencial.
A nivel administrativo, Ferrinpetrol ha tratado de estructurarse con el fin de
fortalecer sus cimientos en todos los niveles de la compañía por lo que ha
implementado elementos organizaciones en su direccionamiento estratégico
y ha establecido para su funcionamiento la misión, la visión y la política de
calidad, las cuáles también serán objeto de estudio al momento de implantar
los numerales de la norma en cuanto a las responsabilidades de la dirección.

7.2 Tipo de Empresa:

Se cataloga a la empresa Ferrinpetrol como una empresa de familia, puesto

que en vida el Sr. Jaime Betancourt, involucró a sus dos hijos mayores
dentro de las actividades de la misma y, después de su inesperada muerte,
fueron ellos quienes tomaron las riendas de la empresa convirtiéndose en
sus principales accionistas. A su vez, se vieron en la necesidad de involucrar
a otros miembros de la misma en su búsqueda de apoyo y confianza.
Ferrinpetrol a través de su historia ha logrado un reconocimiento importante
en el mercado, en la actualidad todas las empresas buscan ser competitivas,
en la realidad colombiana, dónde se requiere enfrentar los acuerdos
económicos vigentes que amenazan con acabar con el producto nacional, la
implementación de los sistemas de gestión de calidad avanzan como una
oportunidad de mejora y de creación de valor para los clientes, lo que lleva a
una empresa a generar mayor confianza y ser un referente de excelentes
productos frente a sus competidores y logrando ser aún más atractivas para
las grandes compañías que tienen métodos avanzados y estándares de
requisitos bastante altos para la selección de sus proveedores.
Los sistemas de gestión de la calidad han pasado de ser una norma
exclusiva para grandes empresas a ser un requisito aún más exigido por los
clientes en todo tipo de mercado y de sector, tanto a nivel nacional como a
nivel mundial.
Toda la investigación debe fundamentar de la mejor manera los conceptos y
especificaciones teóricas, históricas, legales y empresariales que le
permitirán a Ferrinpetrol desarrollar las mejores estrategias enfocadas en la
calidad total de los procesos a desarrollar dentro de la compañía. De ahí la
importancia de entender y conceptualizar la idea de implementar un sistema
de gestión de calidad partiendo de los siguientes elementos.
7.3 Sector empresarial de la empresa Ferrinpetrol S en C.

El sector en el que se desempeña Ferrinpetrol es el comercio al por menor,

principalmente provee accesorios para izaje o levantamiento de carga al
sector petrolero y minero a nivel nacional.
Al ser un tipo de empresa que comercializa productos tan especializados,
cuenta con pocos pero grandes competidores, que día a día luchan por
ganar la preferencia de sus clientes, Estos generalmente son grandes
empresas, como petroleras, puertos navales, constructoras y empresas
enfocadas a la construcciones de obras civiles.
Según la revista Fierros, en su artículo “Bogotá, ciudad de las ferreterías”,
Http://www.fierros.com.co/revista/ediciones-2011/edicio-18/especial-
4/bogota-capital-de-las-ferreterias.htm 2005-2014 . Bogotá es la ciudad que
más aporta al sector ferretero, tanto en ventas como en cantidad de razones
sociales, con más del 40%. Las ferreterías al por menor han tenido un
crecimiento sostenido durante los últimos tres años. Se mantuvieron firmes
ante la crisis del 2009 y ese año obtuvieron ingresos por encima de los $697
mil millones de pesos, evidenciando un crecimiento del 13,3% entre 2008 y
2009.
Gracias al estudio que realiza esta revista año a año, se pudo concluir que
una de las razones de este crecimiento radica en una menor dependencia de
la industria y del sector de la construcción, también las empresas ferreteras
se han dedicado a prestar una mayor atención al consumidor final y a
especializarse en los clientes como maestros, electricistas, etc. También
aporto a este crecimiento el precio del dólar, que facilitó la importación de
productos importados; las tasas de crédito bajas que impulsaron los
préstamos para arreglos locativos, y, en general, un nivel de consumo
estable hicieron que los efectos de la recesión no tocaran a las ferreterías de
comercio al por menor.
A través de la información reportada en este artículo, pudimos evidenciar que
en el sector dichas ganancias financiaron la tecnificación de puntos de venta,
certificaciones de calidad, ampliación de locales comerciales, oferta de
servicios que generaran valor agregado ante el consumidor final y desarrollo
de marcas propias, permitiendo así no sólo el crecimiento individual de cada
empresa si no haciendo representativo su aporte al crecimiento del sector en
general.

7.4 Portafolio de productos

Durante su historia, Ferrinpetrol se ha dedicado a la venta de cables de

acero a través de la distribución de la empresa colombiana Emcocables,
además es fabricante de elementos para izaje de carga como eslingas en
cable de acero y eslingas en banda de nylon, recientemente fueron
escogidos por la fábrica de accesorios americanos CROSBY como su
distribuidor para Colombia.
7.4.1 Línea cables

Ferrinpetrol es distribuidor autorizado de la fábrica colombiana de cables

EMCOCABLES, por lo que tiene un gran portafolio de productos de esta
gama, usados en obras civiles como puentes, uso de ascensores,
maquinaria pesada como torre grúas etc.
Ilustración 1: Líneas de Cables

Fuente: Ferrinpetrol, Brochure

7.4.2 Línea Eslingas

Las eslingas son elementos utilizados para el levantamiento o el izaje de

carga, sus principales clientes son los puertos marítimos, obras de
construcción de todo tipo y todas aquellas empresas que requieren movilizar
carga pesada de un sitio a otra. Se fabrican de dos tipos: eslinga en cable
de acero y eslinga en banda de nylon.

Ilustración 2: Líneas de Eslingas

Fuente: Ferrinpetrol, Brochure.

7.4.3 Línea accesorios.

Recientemente Ferrinpetrol ganó la distribución de la marca americana más

importante en el mercado de accesorios para izaje de carga, por medio de la
fábrica americana Crosby

Ilustración 3: Líneas de Accesorios

Fuente: Ferrinpetrol, Brochure.

 7.5 Misión

Ferrinpetrol SAS es una compañía comprometida con el desarrollo del país

ofreciendo productos y servicios que cumplen con los estándares de calidad
requeridos en el mercado nacional e internacional, para el levantamiento e
izaje de cargas, contando con el soporte de un equipo humano especializado
y tecnología de punta que ofrece todas las garantías de seguridad y
cumplimiento en las operaciones de la industria de transporte, petrolera,
minera, naval, metalmecánica y portuaria.
7.6 Visión

Posicionarse en el año 2020 como empresa líder a nivel nacional y

suramericano en el mercado para el levantamiento e izaje de cargas, con
productos respaldados y certificados técnicamente, que brinden seguridad y
confianza a nuestros clientes.

7.7 Organigrama

A continuación se presenta el organigrama de Ferrinpetrol S en C.

Ilustración 4: Organigrama Funcional Ferrinpetrol

 Fuente: Ferrinpetrol S. en C.

8. DIAGNÓSTICO INICIAL PARA FERRINPETROL S EN C.

8.1 Análisis FODA

Para llevar a cabo el diagnóstico inicial para FERRINPETROL S en C, fue

necesario, tener una entrevista con el Gerente a fin de crear una visión global
de los agentes internos y externos que intervienen en el diario hacer de la
empresa definiendo de esta manera, la función principal del negocio.
Producto de dicha entrevista, se realizó una lluvia de ideas:

Tabla No. 1 Lluvia de Ideas

FORTALEZAS (INTERNAS)

1. Ferrinpetrol S. en C. cuenta con distribución de marcas nacionales y extranjeras

reconocidas en el mercado.
2. Solidez económica que permite evitar gastos financieros.
3. Reconocimiento en el mercado gracias a publicidad en reconocidos medios
escritos como directorios y revistas del sector.
4. Cuentan con una alta demanda de eslingas en banda de nylon
5. La fuerza de ventas se caracteriza por su experiencia y conocimiento del sector.
6. Los trabajadores tienen buena actitud para adaptar planes de mejora.
7. Sede en Barranquilla que le permite abarcar el sector del puerto.
8. Excelentes tiempos de entrega.

OPORTUNIDADES (Externa)

1. El TLC con EEUU ha permitido que la materia prima importada ingrese al país
sin arancel lo que permite incrementar los márgenes de utilidad y dar un mejor
precio al cliente final.
2. El fabricante de los productos distribuidos y dueños de las marcas ofrecen
conferencias y capacitaciones para especialización de la empresa.
3. Abrir mercado en ciudades como Medellín
4. En Latinoamérica los clientes traen este tipo de productos desde EEUU porque
no hay distribuidores en esta zona.
5. Fabricantes chinos y koreanos buscan distribuidores en el país.
6. Participación en concursos con el estado siempre y cuando se obtenga la
certificación ISO 9001
7. Adquisición de nuevas tecnologías en maquinaria.

DEBILIDADES (Interna)

1. Aunque sus ventas llegan a otras ciudades del territorio nacional, sus
vendedores se encuentran radicados solo en la ciudad capital y no se ha
impulsado la búsqueda de clientes nuevos en otras ciudades potenciales.
2. Sus inventarios son reducidos y muchos de ellos solo se hacen bajo pedido lo
que no permite tener alta disponibilidad para sus clientes.
3. Aunque la gerencia tiene intención, aún no se ha realizado el proceso de
certificación ISO 9001
4. Los productos no cuentan con etiquetas y empaques de la compañía, que los
identifique en el mercado.
5. La maquinaria de costura a veces no da abasto para satisfacer la demanda.
6. No existe una política establecida para servicio post-venta
7. Los trabajadores no tienen claros los mecanismos de comunicación dentro de la
compañía.
8. No han podido ser proveedores del estado porque es por medio de licitaciones
que exigen certificación en normas internacionales como la ISO 9001
9. Los trabajadores no cuentan con la dotación apropiada para el trabajo en planta.

AMENAZAS (Externa)
1. La competencia atiende otras ciudades importantes como Barranquilla y
Medellín, también se ven favorecidos por el arancel.
2. Las marcas de cable extranjeras que están incursionando en el país gracias al
TLC y la entrada de productos chinos libres de aranceles
3. La competencia hace propuestas a los trabajadores de la empresa.
4. Algunos Fabricantes no dan crédito
5. Falta señalización dentro de la planta exigida por normatividad de seguridad
industrial. Lo que puede causar accidentes
7. Tendencia del cambio de moneda a la inestabilidad. Lo que a veces afecta el
flujo de caja y la utilidad en los diferentes artículos importados.
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla No. 2: Selección y análisis de la lluvia de ideas para priorizar su importancia,
con el fin de buscar la estrategia para su corrección y maximización .

DEBILIDADES OPORTUNIDADES FORTALEZAS AMENAZAS

1. Sus inventarios 1. El TLC con EEUU ha 1. Ferrinpetrol cuenta 1. La competencia
son reducidos y permitido que la materia con distribución de atiende otras
muchos de ellos prima importada ingrese marcas nacionales y ciudades
solo se hacen al país sin arancel lo que extranjeras importantes como
bajo pedido lo que permite incrementar los reconocidas en el Barranquilla y
no permite tener márgenes de utilidad y mercado. Medellín
alta disponibilidad dar un mejor precio al
para sus clientes cliente final
2. Aunque la 2. Fabricantes chinos y 2. Solidez económica 2. La competencia
gerencia tiene koreanos buscan que permite evitar hace propuestas a
intención, aún no distribuidores en el país. gastos financieros los trabajadores de
se ha realizado el la empresa
proceso de
certificación ISO
9001
3. Los productos 3. Participación en 3. La fuerza de ventas 3. Las marcas de
no cuentan con concursos con el estado se caracteriza por su cable extranjeras
etiquetas y siempre y cuando se experiencia y que están
empaques de la obtenga la certificación conocimiento del incursionando en
compañía, que los ISO 9001 sector el país gracias al
identifique en el TLC y la entrada
mercado de productos
chinos
4. No existe una 4. Abrir mercado en 4. Sede en Barranquilla 4.Los Fabricantes
política ciudades como Medellín que le permite abarcar nacionales no dan
establecida para el sector del puerto crédito
servicio post-
venta
5. No existe una 5. Adquisición de 5. Excelentes tiempos 5. Falta
política nuevas tecnologías en de entrega. señalización
establecida para maquinaria dentro de la planta
servicio post- exigida por
venta normatividad de
 seguridad
industrial. Lo que
puede causar
accidentes
Fuente: Elaboración Propia.

El objetivo de la matriz es analizar profundamente las variables

seleccionadas y generar aquellas estrategias que permitan llegar a
potencializar cada una de ellas en beneficio de la empresa. Para ello
tomaremos en cuenta esta construcción para visualizarlas individualmente.

Tabla No. 3 Construcción de la matriz FODA

FODA FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO
AMENAZAS Estrategias FA Estrategia DA
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla No. 4 Análisis Estrategias FO

Estrategias FO FORTALEZAS:

Distribución de
Experiencia y Aliado Excelente
marcas Solidez
OPORTUNIDADES conocimiento del estratégico tiempos d
nacionales y económica
sector Barranquilla entrega
extranjeras

Productos  Iniciar conversaciones con fabricantes orientales quiénes ofrecen produc

importados sin mucho más económicos, que permitirán abarcar otros mercados ampliando
arancel portafolio de productos.
Distribución de  Aprovechar la iniciativa de la gerencia para certificar la empresa y
productos chinos y productos en normas de gestión de calidad. Lo que le permitirá inscribirs
koreanos participar como proveedor en concursos de grandes empresas y el estado
 Estudiar el mercado de la zona antioqueña de gran desarrollo en construcc
Licitaciones para el
para evaluar la posibilidad de crear sucursal en Medellín.
estado

Apertura de
Mercado Nacional

Maquinaria Nueva
 para mediciones

Fuente: Elaboración Propia.

Tabla No. 5 Análisis Estrategias DA

Estrategias DA DEBILIDADES
Certificación Mecanismos Trabajadores en
Servicio Inventarios
AMENAZAS de los de condiciones
Post-Venta Reducidos
procesos comunicación Precarias
Baja cobertura a
nacional
 Capacitar personal idóneo que realice visitas a todos los clientes, actuales y
Alta Competencia potenciales de la empresa, sin importar la ciudad de presencia con el fin de
Internacional estrechar vínculos comerciales y generar un programa de fidelización.
 Profundizar el mercado actual creando recordación al cliente por medio de
Baja
campañas publicitarias y empaques propios de la compañía.
infraestructura
 Certificar la compañía en los estándares necesarios para profundizar el
Apalancamiento mercado de licitaciones al Estado.
limitado  Brindar las herramientas necesarias a los empleados para que sus
necesidades básicas sean suplidas y puedan enfocar sus esfuerzos en la
Cambios consecución de los objetivos corporativos.
constantes en las
divisas
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla No. 6 Análisis Estrategias FA

Estrategias FA FORTALEZAS:

Distribución de Experiencia y Aliado Excelentes

Solidez
AMENZAS marcas nacionales conocimiento estratégico tiempos de
económica
y extranjeras del sector Barranquilla entrega

Baja cobertura a
nacional
 Desarrollar canales de distribución a ciudades principales manteniendo la
Alta Competencia
calidad tradicional sin utilizar productos distintos a los inicialmente importados.
Internacional
 Realizar inversiones en maquinaria fija que permita suplir las necesidades de
Baja demanda de eslingas en banda de Nylón.
infraestructura  Desarrollar planes de salud ocupacional para todos los funcionarios de la
Apalancamiento organización donde se garantice su seguridad.
limitado
Cambios
constantes en las
divisas
Fuente: Elaboración Propia.

Tabla No. 7 Análisis Estrategias DO

Estrategias DO DEBILIDADES:

Certificación Mecanismos Trabajadores en

Servicio Inventarios
OPORTUNIDADES de los de condiciones
Post-Venta Reducidos
procesos comunicación Precarias
Productos
importados sin
arancel

Distribución de  Al existir pocas empresas importadoras del producto se debe aumentar la

productos chinos y participación en el mercado creando nuevas oportunidades de negocio en la
koreanos ciudades principales del país donde se incluya el servicio Post-Venta.
 Obtener la certificación ISO 9001:2008 para obtener oportunidades de
Licitaciones para el
licitación con el Estado.
estado
 Generar inversiones en tecnología que permita controlar el manejo de
Apertura de inventarios adoptando una cultura de “Just In Time”
Mercado Nacional

1. Maquinaria
Nueva para
mediciones

Fuente: Elaboración Propia.

8.2 Conclusiones al análisis FODA

Ferrinpetrol S en C. se encuentra en un punto de solidez financiera debido a

su alta demanda de eslingas de nylon, su capital humano tiene habilidades
muy valoradas en el sector, por ello han llegado a tener un reconocimiento
en el mercado sin embargo, la alta gerencia es consciente de la gran
necesidad de la implementación del modelo de gestión de Calidad ISO
9001:2008 ya que con esto se pueden abarcar nuevos mercados a nivel
internacional.
Ello traería beneficios adicionales como:

 El cumplimiento de los objetivos organizacionales y la satisfacción de

todos sus clientes.

 Profundización de los mercados actuales y expansión a nuevos

lugares

Ferrinpetrol S. en C. posee en la actualidad un organigrama en el cual

muchas de las funciones son cumplidas por el mismo responsable limitando
en muchas ocasiones la identificación de procesos y procedimientos al
interior de la Organización.

Se requieren un diseño de planes de mejora continua.

8.3 Diagnóstico de la situación actual de Ferrinpetrol S en C.respecto a la

norma ISO 9001:2008

La situación actual de Ferrinpetrol se determinó a través del porcentaje de

cumplimiento de la norma al aplicar el cuestionario de evaluación del SGC al
aplicar la escala de Anderi Souri ajustada.
Para determinar el punto de partida del diseño del Sistema de Gestión de
Calidad fue necesario establecer la diferencia entre el porcentaje inicial
obtenido y el 100% de cumplimiento de la norma.

Tabla No. 8 ESCALA ANDERI SOURI AJUSTADA

% de Unidad Interpretación
Cumplimiento Ajustada
0% 0 Cuando no se cumple ninguno de los requisitos contenidos
 en la norma ISO 9001:2008.
Cuando el requisito está siendo aplicado pero no está
25% 1
documentado.
Cuando el requisito está documentado pero no es aplicado,
50% 2
requiriendo revisión y actualización.
Cuando el requisito está documentado y se deben realizar
75% 3 las actividades necesarias para empezar su aplicación.
Representa el diseño del sistema de gestión de calidad.
Cuando se cumplen todos los requisitos contenidos en la
100% 4 norma ISO 9001:2008 y por consiguiente ya está
implementada
Cuando los requisitos contenidos en la norma ISO
9001:2008 no aplican. se debe hacer el comentario
correspondiente en la columna de observaciones, no
No Aplica No Aplica
asignándose valor alguno y en consecuencia este requisito
no será tomado en cuenta para la determinación del
porcentaje de cumplimiento correspondiente al requisito.
Fuente: Elaboración propia

8.3.1 Evaluación de la Situación Actual del cumplimiento de los requisitos

de la Norma ISO 9001:2008

Con la aplicación de la siguiente escala se busca:

 Evaluar el estado actual de la empresa frente a los requisitos de la
norma otorgando un puntaje a cada uno de los numerales de la
norma.

 Determinar la calificación que se requiere alcanzar cuando el diseño

del sistema de gestión de calidad esté terminado, lo que nos definirá
en términos de porcentaje la meta.

 Determinar el puntaje total que requiere la empresa para avalar la

implementación del diseño del sistema de gestión de calidad.

Tabla No. 9 ESCALA ANDERI SOURI AJUSTADA

 CUMPLIMIEN DISEÑO PUNTAJE PARA
  REQUISITO DE LA NORMA
TO ACTUAL SGC CERTIFICACIÓN
4.1. REQUISITOS GENERALES      
La organización debe establecer, documentar, implementar y
mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar
1 0 3 4
continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta
norma internacional
La Organizaciòn debe:      
A) Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de
2 la calidad y su aplicación a través de la organización. 2 3 4

3 B) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos. 0 3 4

C) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse
4 de que tanto la operación como el control de estos procesos sean 0 3 4
eficaces
D) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información
5 necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos 0 3 4
procesos
E) Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el
6 análisis de estos procesos 0 3 4

F) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

7 planificados y la mejora continua de estos procesos 0 3 4

Gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta

8 0 3 4
Norma internacional.
Controlar los procesos contratados externamente y que afecten la
9 conformidad del producto con los requisitos 0 3 0

Definir en el SGC el tipo y el grado de control a aplicar sobre dichos

10 0 3 4
procesos.
4.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN      
  La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir:      
4.2.1. GENERALIDADES      
a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de
11 objetivos de la calidad. 0 4 4

12 b) Un manual de la calidad. 0 4 4
c) Los procedimientos documentados y los registros requeridos por
13 0 4 4
esta norma
d) Los documentos, incluidos los registros, necesarios para
asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus
14 1 4 4
procesos.Los registros deben permanecer legibles, fácilmente
identificables y recuperables.
4.2.2. MANUAL DE CALIDAD      
La organización debe establecer y mantener un manual de la
  0 4 4
calidad que incluya:
 a) el alcance del sistema de gestión de calidad, incluyendo los
15 detalles y la justificación de cualquier exclusión (véase 1.2) 0 4 4

b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema

16 de calidad, o referencia a los mismos, y 0 4 4

c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema

17 0 4 4
de calidad.
4.2.3. CONTROL DE LOS DOCUMENTOS      
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad
18 0 3 4
deben controlarse.
Los registros son un tipo especial de documento y deben
19 controlarse de acuerdo con los requisitos citados en 4.2.4. 0 3 4

Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los

  controles necesarios para: 0 3 4

a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su

20 0 3 4
emisión,
b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y
21 aprobarlos nuevamente, 0 3 4

c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de

22 revisión actual de los documentos, 0 3 4

d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos

23 aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso, 0 3 4

e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y

24 fácilmente identificables, 0 3 4

f) asegurarse de que los documentos de origen externo que son

necesarios para la planificación y operación del SGC (versión 2000:
25 0 3 4
no hacía referencia a doc ext necesarios), se identifican y se
controla su distribución
g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y
26 aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se 0 3 4
mantengan por cualquier razón.
4.2.4. CONTROL DE LOS REGISTROS      
Controlar los registros establecidos para proporcionar evidencia de
27 la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz 0 3 4
del SGC
Establecer un procedimiento documentado para definir los
controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la
28 0 3 4
protección, la recuperación, la retención y la disposición de los
registros.
Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y
29 0 3 4
recuperables.
5.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN      
 La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso
30 con el desarrollo e implementación del sistema de gestión de la 0 3 4
calidad, así como con la mejora continua de su eficacia.

a) Comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto

31 los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios. 0 3 4

32 b) Estableciendo la política de la calidad. 0 3 4

33 c) Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad. 0 3 4
34 d) Llevando a cabo las revisiones por la dirección. 0 3 4
35 e) Asegurando la disponibilidad de recursos. 0 3 4
5.2. ENFOQUE AL CLIENTE      
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente
36 se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la 0 3 4
satisfacción del cliente
5.3 POLÍTICA DE LA CALIDAD      
  La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:      
37 a) Es adecuada al propósito de la organización. 0   4
b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de
38 mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la 0 3 4
calidad
c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los
39 objetivos de la calidad. 0 3 4

40 d) Es comunicada y entendida dentro de la organización 0 3 4

41 e) Es revisada para su continua adecuación. 0 3 4
5.4. PLANIFICACIÓN      
5.4.1 OBJETIVOS DE LA CALIDAD      
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad,
incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el
42 0 3 4
producto , se establecen en las funciones y niveles pertinentes
dentro de la organización.
Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la
43 política de la calidad. 0 3 4

5.4.2 PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD      

  La alta dirección debe asegurarse de que:      
a) la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con
44 el fin de cumplir los requisitos citados en 4.1, así como los objetivos 0 3 4
de la calidad, y
b) se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad
45 cuando se planifican e implementa 0 3 4

5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDA Y COMUNICACIÓN      

5.5.1 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD      
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y
46 autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la 3 3 4
 organización.
5.5.2 REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN      
La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien,
  con independencia de otras responsabilidades, debe tener la 1 3 4
responsabilidad y autoridad que incluya:
a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los
47 procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad. 2 3 4

b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de

48 gestión de la calidad y de cualquier necesidad de mejora. 0 3 4

c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los

49 requisitos del cliente en todos los niveles de la organización. 0 3 4

5.5.3 COMUNICACIÓN INTERNA      

La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos
de comunicación apropiados dentro de la organización y de que la
50 2 3 4
comunicación se efectúa considerando la eficacia del sistema de
gestión de la calidad.
5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN      
5.6.1 GENERALIDADES      
La alta dirección debe, revisar el sistema de gestión de la calidad de
51 la organización, a intervalos planificados, para asegurarse de su 0 3 4
conveniencia, adecuación y eficacia continuas.

La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de

mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión
52 0 3 4
de la calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la
calidad.
53 Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección 0 3 4
5.6.2 INFORMACIÓN DE ENTRADA PARA LA REVISIÓN      
  La información de entrada debe incluir:      
54 a) Resultados de auditorías. 0 3 4
55 ) Retroalimentación del cliente. 0 3 4
56 c) Desempeño de los procesos y conformidad del producto. 0 3 4
57 d) Estado de las acciones correctivas y preventivas 0 3 4
58 e) Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas. 0 3 4
59 f) Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad. 0 3 4
60 g) Recomendaciones para la mejora. 0 3 4
5.6.3 RESULTADOS DE LA REVISIÓN      
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las
  decisiones y acciones relacionadas con:      

a) La mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus

61 0 3 4
procesos.
62 b) La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente. 0 3 4
63 c) Las necesidades de recursos 0 3 4
6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS      
  Determinar y proporcionar los recursos necesarios para:      
a) implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y
64 mejorar continuamente su eficacia. 0 3 4

b) aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de

65 0 3 4
sus requisitos.
6.2.1 GENERALIDADES      
El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con
66 los requisitos del producto debe ser competente con base en la 0 3 4
educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.

6.2.2 COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN      

  La organización debe:      
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza
67 trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del 1 3 4
producto.
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la
68 competencia necesaria cuando sea aplicable. 1 3 4

69 c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas. 0 3 4

d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
70 importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de 2 3 4
los objetivos de la calidad.
e) mantener los registros apropiados de la educación, formación,
71 habilidades y experiencia 1 3 4

6.3 INFRAESTRUCTURA      
Determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria
  para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La      
infraestructura incluye, cuando sea aplicable:

72 a) edificios, espacio de trabajo y servicios asociados. 4 4 4

73 b) equipo para los procesos, (tanto hardware como software). 4 4 4
c) servicios de apoyo tales (como transporte, comunicación o
74 sistemas de información) 4 4 4

6.4 AMBIENTE DE TRABAJO      

Determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para
75 lograr la conformidad con los requisitos del producto. 2 3 4

7.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO      

Planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización
del producto. La planificación de la realización del producto debe
76 3 3 4
ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema
de gestión de la calidad (véase 4.1)
 Durante la planificación de la realización del producto, se debe
  determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente:      

77 a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto. 3 3 4

b) la necesidad de establecer procesos y documentos y de
78 proporcionar recursos específicos para el producto. 0 3 4

c) las actividades requeridas de verificación, validación,

79 3 3 4
seguimiento, medición
d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de
80 que los procesos de realización y el producto resultante cumplen 4 3 4
los requisitos. (véase 4.2.4)
El resultado de esta planificación debe presentarse de forma
81 adecuada para la metodología de operación de la organización 3 3 4

NOTA 1: Un documento que especifica los procesos del SGC

(incluyendo los procesos de realización del producto) y los recursos
82      
a aplicar a un producto, proyecto o contrato específico, puede
denominarse plan de calidad.
7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE      
7.2.1 DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL
     
PRODUCTO
  La organización debe determinar:      
a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los
83 requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la 4 3 4
misma.
b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para
84 el uso especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido. 4 3 4

85 c) los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto. 4 3 4

d) cualquier requisito adicional que la organización considere
86 4 3 4
necesario.
NOTA: Las actividades posteriores a la entrega incluyen, por
ejemplo, acciones cubiertas por las garantías, obligaciones
87 1 3 4
contractuales como servicios de mantenimiento, y servicios
suplementarios como el reciclaje o la disposición final.
7.2.2 REVISIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO      
Revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión
debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a
88 proporcionar un producto al cliente (por ejemplo: envío de ofertas, 2 3 4
aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los
contratos o pedidos) y debe asegurarse de que:
89 a) están definidos los requisitos del producto.      
b) están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del
90 contrato o pedido y los expresados previamente. 2 3 4

c) la organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos

91 2 3 4
definidos.
 Mantener registros de los resultados de la revisión y de las acciones
92 originadas por la misma (véase 4.2.4) 2 3 4

Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de

93 los requisitos, la organización debe confirmar los requisitos del 2 3 4
cliente antes de la aceptación.
Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización
debe asegurarse de que la documentación pertinente sea
94 2 3 4
modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de
los requisitos modificados.
NOTA: En algunas situaciones, tales como las ventas por internet,
no resulta práctico efectuar una revisión formal de cada pedido. En
  su lugar, la revisión puede cubrir la información pertinente del      
producto, como son los catálogos o el material publicitario.

7.2.3 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE      

Determinar e implementar disposiciones eficaces para la
  comunicación con los clientes, relativas a:      

95 a) la información sobre el producto. 4 4 4

b) las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las
96 4 4 4
modificaciones.
97 c) la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas 4 4 4
7.3 DISEÑO Y DESARROLLO (EXCLUIDO DEL SGC)      
7.4 COMPRAS      
7.4.1 PROCESO DE COMPRAS      
Asegurarse de que el producto adquirido cumple los requisitos de
98 compra especificados. 0 3 4

El tipo y el grado del control aplicado al proveedor y al producto

99 adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la 0 3 4
posterior realización del producto o sobre el producto final.

Evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad

100 para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la 0 3 4
organización.
Establecer los criterios para la selección, la evaluación y la re-
101 0 3 4
evaluación
Mantener los registros de los resultados de las evaluaciones y de
102 cualquier acción necesaria que se derive de las mismas 0 3 4

7.4.2 INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS      

La información de las compras debe describir el producto a
  comprar, incluyendo, cuando sea apropiado:      

a) los requisitos para la aprobación del producto, procedimientos,

103 procesos y equipos. 0 3 4

104 b) los requisitos para la calificación del personal. 0 3 4

105 c) los requisitos del sistema de gestión de la calidad. 0 3 4
Asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra
106 especificados antes de comunicárselos al proveedor 4   4

7.4.3 VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS      

Establecer e implementar la inspección u otras actividades
107 necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple 0 3 4
los requisitos de compra especificados.
Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la
verificación en las instalaciones del proveedor, la organización debe
108 establecer en la información de compra las disposiciones para la 0 3 4
verificación pretendida y el método para la liberación del producto.

7.5 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO      

Planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio
109 bajo condiciones controladas. 1 3 4

7.5.1 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO      

  Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable      
a) la disponibilidad de información que describa las características
110 3 3 4
del producto.
b) la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea
111 3 3 4
necesario.
112 c) el uso del equipo apropiado. 3 3 4
113 d) La disponibilidad y uso de equipos de seguimiento y medición 0 3 4
114 la implementación del seguimiento y de la medición. 0 3 4
f) la implementación de actividades de liberación, entrega y
115 posteriores a la entrega del producto 3 3 4

7.5.2. VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y DE LA

     
PRESTACIÓN DE SERVICIOS
Validar todo proceso de producción y de prestación del servicio
cuando los productos resultantes no pueden verificarse mediante
116 seguimiento o medición posterior y. como consecuencia, las 0 3 4
deficiencias aparecen únicamente después que el producto esté
siendo utilizado o se haya prestado el servicio.
La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para
117 alcanzar los resultados planificados. 0 3 4

Establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo,

  0 3 4
cuando sea aplicable:
a) los criterios definidos para la revisión y aprobación de los
118 procesos. 0 3 4

119 b) la aprobación de los equipos y calificación del personal. 0 3 4

120 c) el uso de métodos y procedimientos específicos 0 3 4
121 d) los requisitos de los registros 0 3 4
122 e) la revalidación. 0 3 4
7.5.3 IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD      
Cuando sea apropiado, identificar el producto por medios
123 adecuados, a través de toda la realización del producto. 4 3 4

La organización debe identificar el estado del producto con

124 respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de 4 3 4
toda la realización del producto.
Cuando la trazabilidad sea un requisito, se debe controlar la
125 identificación única del producto y mantener registros 4 3 4

7.5.4 PROPIEDAD DEL CLIENTE      

Cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo
126 el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma 0 3 4

Identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son

127 propiedad del cliente suministrados para su utilización o 0 3 4
incorporación dentro del producto.
Si cualquier bien que sea propiedad del cliente se pierde, deteriora
128 o de algún otro modo se considera inadecuado para su uso, se debe 0 3 4
informar de ello al cliente y mantener registros

NOTA: La propiedad del cliente puede incluir la propiedad

129 intelectual y los datos personales. 0 3 4

7.5.5 PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO      

Preservar el producto durante el proceso interno y la entrega al
130 destino previsto para mantener la conformidad con los requisitos. 3 3 4

la preservación debe incluir la identificación, manipulación,

131 embalaje, almacenamiento y protección. 3 3 4

La preservación debe aplicarse también a las partes constitutivas de

132 3 3 4
un producto
7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIÓN      
Determinar el seguimiento y la medición a realizar y los equipos de
133 seguimiento y medición necesarios para proporcionar la evidencia 3 3 4
de la conformidad del producto con los requisitos determinados.

Establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y

134 medición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente 0 3 4
con los requisitos de seguimiento y medición.

Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el

135 equipo de medición debe: 0 3 4

a) calibrarse o verificarse, o ambos a intervalos especificados o

antes de su utilización, comparado con patrones de medición
136 trazables a patrones de medición nacionales o internacionales; 0 3 4
cuando no existan tales patrones debe registrarse la base utilizada
para la calibración o la verificación
137 b) ajustarse o reajustarse según sea necesario. 0 3 4
 c) estar identificado para poder determinar su estado de
138 0 3 4
calibración.
d) protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de
139 0 3 4
la medición
e) protegerse contra los daños y el deterioro durante la
140 manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento. 0 3 4

Además, se debe evaluar y registrar la validez de los resultados de

141 las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está 0 3 4
conforme con los requisitos.
Tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier
142 0 3 4
producto afectado
Mantener registros de los resultados de la calibración y la
143 0 3 4
verificación
Confirmar la capacidad de los programas informáticos para
satisfacer su aplicación prevista cuando éstos se utilicen en las
144 actividades de seguimiento y medición de los requisitos 0 3 4
especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su
utilización y confirmarse de nuevo cuando sea necesario.
8.1. GENERALIDADES      
Planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición,
145 análisis y mejora necesarios para: 0 3 4

146 a) demostrar la conformidad con los requisitos del producto. 0 3 4

b) asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la
147 calidad. 0 3 4

c) mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la

148 0 3 4
calidad.
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables,
149 incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización 0 3 4

8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN      

8.2.1. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE      
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de
la calidad, se debe realizar el seguimiento de la información relativa
150 0 3 4
a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus
requisitos por parte de la organización.
Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha
151 0 3 4
información
El seguimiento de la percepción del cliente puede incluir la
obtención de elementos de entrada de fuentes como las encuestas
de satisfacción del cliente, los datos del cliente sobra la calidad del
152 0 3 4
producto entregado, las encuestas de opinión del usuario, el
análisis de la pérdida de negocios, las felicitaciones, las garantías
utilizadas y los informes de los agentes comerciales.
8.2.2 AUDITORIA INTERNA      
 Realizar auditorías internas a intervalos planificados para
153 determinar si el sistema de gestión de la calidad: 0 0 4

a) es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1), con

154 los requisitos de esta Norma Internacional y con los requisitos del 0 3 4
sistema de gestión de la calidad establecidos por la organización.

155 b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.      

Planificar un programa de auditorías tomando en consideración el
156 estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así 0 3 4
como los resultados de auditorías previas.

Definir los criterios de auditoría, el alcance de la misma, su

157 0 3 4
frecuencia y metodología.
La selección de los auditores y la realización de las auditorías deben
158 asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría. 0 3 4

159 Los auditores no deben auditar su propio trabajo. 0 3 4

Establecer un procedimiento documentado para definir las
responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las
160 0 3 4
auditorías, establecer los registros e informar de los resultados.
(versión 2000: mismo sentido con otra redacción)
161 Mantener registros de las auditorías y de sus resultados 0 3 4
La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe
asegurarse de que se realizan las correcciones y se toman las
162 0 3 4
acciones correctivas sin demora injustificada para eliminar las no
conformidades detectadas y sus causas.
Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las
163 acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación 0 3 4

8.2.3 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS      

La organización debe aplicar métodos apropiados para el
164 seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos 0 3 4
del sistema de gestión de la calidad.
Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para
165 alcanzar los resultados planificados. 0 3 4

Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a

166 cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente. 0 3 4

8.2.4 SEGUMIENTO Y MEDICIÓN DEL PRODUCTO      

Hacer el seguimiento y medir las características del producto para
verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe
167 0 3 4
realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del
producto de acuerdo con las disposiciones planificadas
Mantener evidencia de la conformidad con los criterios de
168 aceptación 0 3 4
 Los registros deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la
169 liberación del producto al cliente 0 3 4

La liberación del producto y la prestación del servicio al cliente no

deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado
170 satisfactoriamente las disposiciones planificadas (véase 7.1), a 0 3 4
menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad
pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
8.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME      
Asegurar que el producto que no sea conforme con los requisitos
171 del producto, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega 0 3 4
no intencionados.
Cuando sea aplicable se deben tratar los productos no conformes
  mediante una o más de las siguientes maneras:      

172 a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada 0 3 4

b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por
173 una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente. 0 3 4

c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista

174 0 3 4
originalmente.
d) tomando acciones apropiadas a los efectos, reales o potenciales,
175 de la no conformidad cuando se detecta un producto no conforme 0 3 4
después de su entrega o cuando ya ha comenzado su uso.

Cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse a una

176 nueva verificación para demostrar su conformidad con los 0 3 4
requisitos
Se deben mantener registros (véase 4.2.4) de la naturaleza de las
177 no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, 0 3 4
incluyendo las concesiones que se hayan obtenido.

8.4 ANÁLISIS DE DATOS      

Determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para
demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la
178 0 3 4
calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua
de la eficacia del SGC.
Deben incluirse los datos generados del resultado del seguimiento y
  medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.      

  El análisis de datos debe proporcionar información sobre      

179 a) la satisfacción del cliente 0 3 4
180 b) la conformidad con los requisitos del producto 0 3 4
c) las características y tendencias de los procesos y de los
181 productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo 0 3 4
acciones preventivas
182 d) los proveedores 0 3 4
8.5 MEJORA 0 3 4
8.5.1 MEJORA CONTINUA      
 Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la
calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de
183 0 3 4
la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las
acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.
8.5.2 ACCIÓN CORRECTIVA      
Tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades
con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones
184 0 3 4
correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no
conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los
185 0 3 4
requisitos para:
a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los
186 0 3 4
clientes).
187 b) determinar las causas de las no conformidades 0 3 4
c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que
188 las no conformidades no vuelvan a ocurrir. 0 3 4

189 d) determinar e implementar las acciones necesarias. 0 3 4

190 e) registrar los resultados de las acciones tomadas 0 3 4
191 f) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas. 0 3 4
8.5.3 ACCION PREVENTIVA      
Determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades
192 potenciales para prevenir su ocurrencia. 0 3 4

Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los

193 problemas potenciales 0 3 4

Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los

194 0 3 4
requisitos
195 a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas 0 3 4
b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no
196 0 3 4
conformidades.
197 c) determinar e implementar las acciones necesarias. 0 3 4
198 d) registrar los resultados de las acciones tomadas 0 3 4
199 e) revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas 0 3 4
    128 608 800

PUNTAJE TOTAL PARA CERTIFICACIÓN ISO 9001 800 100%

TOTAL CUMPLIMIENTO ACTUAL 128 16%
PUNTAJE META CON EL DISEÑO SGC 612 77%
Fuente: Elaboración Propia
 8.3.2 Resultados de la evaluación de la Situación Actual del cumplimiento
de los requisitos de la Norma ISO 9001:2008

De acuerdo a la calificación obtenida después de aplicar el cuestionario, se

puede concluir, que el puntaje de cumplimiento actual de la empresa está en
128 puntos, la meta a la que debemos llegar después de diseñado el sistema
de gestión de la calidad son 612 puntos que equivalen al 77% de
cumplimiento de los numerales de la norma, cuando la empresa decida
implementarlo podrá alcanzar el 100% de los puntos lo que le permitirá
presentarse ante un ente certificador de Norma ISO 9001:2008.

Aunque el porcentaje de cumplimiento es muy bajo, la gerencia tiene la

visión y la intención de llevar a cabo este proyecto, por lo que esta
evaluación abre el horizonte para determinar las acciones y el camino a
tomar para iniciar el diseño del sistema de gestión de calidad.

8.3.3 Plan de Mejora

Teniendo un conocimiento global gracias a la obtención de información de

varios de los empleados de la empresa, tomando como referencia la
herramienta de Diagnóstico FODA, y el diagnóstico de la aplicación de la
norma bajo el esquema de Anderi Souri valorada se puede sugerir a la
compañía los siguientes objetivos estratégicos como recomendación de
mejora continua y el alcance de una visión con proyecciones reales en el
tiempo:
 Se requiere el diseño del Sistema de Gestión de la Calidad basado en
la Norma ISO 9001:2008 que le permita ser mucho más competitiva
en el mercado en donde se evidencie un compromiso por parte de la
Alta Gerencia y los miembros de la organización. Con el fin que
alcance el 77% del puntaje total de la escala o más para su correcta
implementación.

 Después del Diseño del Sistema de Gestión de Calidad es necesario

un plan de capacitación al personal para lograr involucrarlos y
relacionarlos con los nuevos procedimientos para que sea mucho más
fácil su implementación. Esto le permitirá llevar a cabo las auditorías
internas y las del ente certificador para lograr la certificación en norma
 de calidad internacional. Con esto, se logrará abarcar una porción
mucho más grande del mercado y su reconocimiento en el sector.

 Se deben realizar inversiones en tecnología y remodelación de la

infraestructura para mantener los estándares de calidad previstos en la
planeación estratégica coadyuvando la seguridad del personal en las
distintas áreas y garantizando el correcto funcionamiento de los
procesos.

8.4 Plan de Acción

Partiendo del hecho que la norma ISO 9001:2008, busca que las
organizaciones sean consideradas como un conjunto de procesos donde la
satisfacción al cliente, tanto interno como externo, debe ser satisfecha; la
empresa FERRINPETROL S EN C debe tomar un enfoque proactivo dejando
de lado las actividades centradas en funciones para dirigir sus esfuerzos
hacia la mejora continua, logrando de este modo satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes, aumentando siempre los estándares de calidad
y productividad para que de este modo se puedan obtener ventajas
competitivas.
Con el compromiso de la alta dirección, la participación de todos los
funcionarios y el enfoque misional hacia el cumplimento de objetivos, se
sugiere que la organización cumpla con las siguientes actividades:
• Creación de procedimientos: El punto central de esta referencia busca
documentar todos los procesos y procedimientos, describiendo las
herramientas necesarias para que cada actor dentro de su actividad pueda
desempeñarse de manera óptima.
• Capacitación: Se debe ilustrar a todo el personal sobre los conceptos
básicos sobre la Norma ISO 9001:2008 ya que esto se transforma en una
herramienta para mejorar las actividades de la empresa y desarrollar un
sentido de pertenencia con el fin de instaurar un hábito hacia la cultura de la
calidad.
• Implementación: Esto permite poner en funcionamiento, aplicando los
métodos y medidas, todo lo anteriormente definido; desarrolla lo concretado
como estructura del Sistema de Gestión de Calidad. Es el momento en el
cual la empresa cambia de mentalidad y utiliza la información recopilada para
reestructurar su futuro.
• Adecuación del ambiente de trabajo: Debe estar enfocado en el bienestar
de los funcionarios; dentro de la recopilación de la información se evidenció
fallas en la infraestructura de la fábrica lo que impacta negativamente en el
bienestar de los funcionarios y el desarrollo de sus funciones.
Tomando como referencia las estrategias analizadas en la matriz FODA, se
propone que la empresa FERRINPETROL S EN C desarrolle inversiones
dentro del desarrollo e implementación de la Norma con el fin de abarcar
nuevos mercados y así obtener un mayor reconocimiento tanto a nivel
nacional como internacional.
Dichas estrategias son:

 Implementar programas tecnológicos (Software) para el correcto

manejo de inventarios adoptando la cultura “Just in Time”.
 Desarrollar canales de distribución a ciudades principales
manteniendo la calidad tradicional sin utilizar productos distintos a los
inicialmente importados.

 Establecer planes de salud ocupacional para todos los funcionarios de

la organización donde se garantice su seguridad haciendo énfasis en
los riesgos de cada funcionario.

 Realizar inversiones en maquinaria fija que permita suplir las

necesidades de demanda de eslingas en banda de Nylón.

Dentro del Sistema de Gestión de Calidad, uno de los aspectos de mayor

trascendencia es la relación existente entre el cliente interno y el cliente
externo, por ello la capacitación debe estar dirigida tanto en la atención de
las personas como en los medios de comunicación al interior de la
organización.
Para la implementación del Sistema de Gestión de Calidad se propone un
plazo de 12 meses.
El costo aproximado para los planes de acción se demuestra en la siguiente:
 Tabla No. 10 PLAN DE ACCIÓN

ÁREA ACTIVIDADES INVERSIÓN ANUAL

Elaboración de
Trabajo de Grado
procedimientos y
Universidad de La Salle
herramientas de trabajo.
SISTEMA DE GESTIÓN DE Capacitación Manejo de
CALIDAD $2.500.000
Norma ISO 9001:2008.

Implementación de la Norma
$10.000.000
ISO 9001:2008.

Compra de Software para

$3.500.000
manejo de inventarios.

Desarrollo de Canales de
PROYECTOS Distribución a principales Encargado de área
ciudades del país.

Inversiones en maquinaria
Fija para confección de $7.000.000
eslingas.

Programas de Salud
$9.000.000
Ocupacional.

Adecuación de
infraestructura al interior de $15.000.000
RECURSOS HUMANOS la planta.

Inversión en programas para

$3.000.000
comunicación interna.

TOTAL $50.000.000

Fuente: Elaboración Propia

 9. DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA
FERRINPETROL S EN C.

La siguiente propuesta del diseño básico del sistema de gestión de calidad

para Ferrinpetrol S en C. se realiza bajo los lineamientos de la norma ISO
9001:2008, de acuerdo a las conclusiones del diagnóstico inicial y contando
con la información suministrada por los integrantes de la dirección de la
compañía.

La propuesta consta de:

 Identificación de Procesos
 Elaboración del Mapa de Procesos
 Levantamiento y caracterización de Procesos
 Elaboración del Manual de Calidad
 Elaboración de documentos y registros de cada proceso

9.1 Identificación de los Procesos

Para el reconocimiento de los diferentes procesos de la empresa se inició

con la entrevista al gerente quién definió las diferentes actividades dentro de
la empresa, al realizar la revisión de los requisitos de la norma, se concluyó
que los procesos serían:

 Procesos Directivos
 Procesos Operativos
 Procesos de Apoyo

Después de su identificación, fue necesario realizar diferentes entrevistas

con el personal, para lograr la descripción detallada de actividades, recursos,
condiciones de trabajo, responsabilidades etc., lo que permite plasmar en el
mapa de procesos la interacción de los diferentes los mismos.

9.2 Elaboración del Mapa de Procesos

El Mapa de procesos para Ferrinpetrol S en C. se construye a partir de tres
grupos así:

 Procesos Estratégicos: Están diseñados para dirigir y definir las

directrices para garantizar una excelente gestión del sistema de
gestión de calidad. Están conformados por los subprocesos:

o Gestión de Dirección
o Gestión de Calidad

 Procesos Misionales: Aquellos que se encargan de las actividades

que son la razón de ser de la empresa, están conformados por los
subprocesos:

o Gestión Comercial
o Gestión de Producción

 Procesos de Apoyo: Aquellos que prestan los demás servicios

necesarios para el buen funcionamiento del sistema, están
conformados por los subprocesos:

o Gestión Financiera
o Gestión de Compras
o Gestión de Recursos Humanos
o Gestión Logística

9.3 Caracterización de los procesos

Con base en la información obtenida de las entrevistas, se procede a la

caracterización de ocho procesos, dónde se identifican:
 Objetivo
 Responsable
 Entradas
 Salidas
 Recursos
 Procesos de interacción
 Actividades
 Documentos
 Medición
 Requisitos de obligatorio cumplimiento
Bajo la guía de la norma y de acuerdo al diseño del mapa de procesos se
realizaron ocho caracterizaciones de procesos correspondientes a los
determinados en el mapa, a continuación se realiza una breve
descripción de cada uno de ellos.

9.4 Procesos Estratégicos

Esta sección está compuesta por dos subprocesos que determinan las
políticas generales de la empresa y del Sistema de Gestión de Calidad

9.4.1 Gestión de Dirección

El punto de partida para el desarrollo de este proceso establece el

direccionamiento que garantice la planeación y continuidad de la
empresa Ferrinpetrol S. en C. dentro del marco legal requerido en busca
siempre de la satisfacción al cliente; dicho proceso incluye el desarrollo
de:
 Mapa de procesos
 Manuales de funciones
 Manuales de política de calidad
 Organigrama
 Compromisos de la Dirección
 Caracterización del Proceso
Ver documentación del Anexo A.

9.4.2 Gestión de Calidad

 Es un proceso que se crea con el fin de contribuir al mejoramiento
continuo de la organización identificando las necesidades de los clientes
y documentando dichos procesos; dicho proceso incluye el desarrollo de:
 Manual de Calidad
 Manual de Elaboración y codificación de documentos
 Manual para control de documentos y registros
 Manual para auditorías internas
 Procedimiento Acciones correctivas
 Procedimiento Acciones preventivas
 Procedimiento control de documentos
 Procedimiento control producto no conforme
 Caracterización de proceso
 Listado maestro de documentos
 Listado maestro de registros
 Control de acciones correctiva, preventiva y/o de mejora
 Registro Producto No Conforme
 Matriz de indicadores
 Actas de comité de calidad e informes

Ver documentación del Anexo B.

9.5 Procesos Misionales

En esta sección se ve representada la misión de la empresa en la que se

concentran las actividades de comercialización y manufactura de productos.

9.5.1 Gestión de Producción:

Dentro de este proceso se busca que el cliente reciba oportunamente los

productos requeridos cumpliendo con los requisitos exigidos por el cliente y
por la organización; dicho proceso incluye el desarrollo de:
 Caracterización de Proceso
 Procedimiento de Producción de Eslingas en Banda de Nylon
 Procedimiento de Producción de Eslingas en Cable
  Procedimiento de Producción de Eslingas en Cadena
 Procedimiento del área de producción
Ver documentación del Anexo D.

9.5.2 Gestión Comercial

Dicho proceso busca planear, gestionar y controlar las actividades

necesarias para atención oportuna de los requerimientos hechos por los
clientes, para esto se han diseñado:
 Procedimiento para generación de Orden de Producción
 Formato de Cotización
 Formato de Remisión
 Caracterización de Proceso
 Encuesta de Satisfacción

Ver documentación del Anexo C.

9.6 Procesos de Apoyo

Se definieron cuatro procesos de apoyo que velan por el correcto soporte del
sistema.

9.6.1 Gestión Financiera

Este proceso de apoyo brinda un control y ejecución eficiente de los recursos

obtenidos para el desarrollo de procesos y actividades de la organización;
dicho proceso incluye el desarrollo de:
 Creación de presupuestos
 Informes de ejecución presupuestal
 Manejo de facturación
 Cuentas de cobro
Ver documentación del Anexo E.

9.6.2 Gestión de Compras

Se crea con el fin de desarrollar de manera óptima contrataciones para

adquisición de los insumos dando una planeación a las necesidades y
utilizando las aprobaciones de presupuestos para realizar despachos de la
solicitud inicial; dicho proceso incluye el desarrollo de:
 Instructivo plan de compras.
 Solicitud de cotización.
 Instructivo de estudio de aprovechamientos y oportunidad.
 Carta de instrucciones Transferencias internacionales.
 Contratación y compras Internacionales.
 Evaluación de proveedores.

Ver documentación del Anexo F.

9.6.3 Gestión de Recursos Humanos

Es una de las principales áreas de apoyo dentro de la organización pues el

capital humano se considera una fortaleza; para mantener dicha cultura
organizacional se diseñaron los controles administrativos para un correcto
desarrollo de las competencias y manejo de políticas laborales según las
exigencias de la misma; dicho proceso incluye el desarrollo de:
 Perfil de cargos
 Manuales de Funciones
 Procedimientos de reporte e investigación de accidentes e incidentes
 Procedimientos para habilitar a trabajadores para trabajos con tensión
 Formatos de hoja de vida
 Cronogramas de capacitación con sus respectivas actividades
 Instructivos de selección y contratación de personal
 Instructivos para la correcta inducción del personal
Ver documentación del Anexo G

9.6.4 Gestión Logística

Con este proceso se busca realizar de manera eficiente las actividades de

operación logística para la entrega, recepción y correcto almacenamiento de
mercancías; dicho proceso incluye el desarrollo de:
 Planillas de control
 Orden de pedido
 Orden de Remisión
 Planilla manejo de inventarios
 Control revisión maquinaria
 Certificados de calidad
 Verificación de mercancía

Ver documentación del Anexo H

9.7 Documentación

A continuación se presenta el cuadro resumen de la documentación

diseñada para soportar el Sistema de Gestión de Calidad de Ferrinpetrol S
en C.

Tabla No. 11 DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

FERRINPETROL

CUADRO RESUMEN DE LA DOCUMENTACIÒN PARA EL SISTEMA DE GESTIÒN DE

CALIDAD PARA FERRINPETROL S EN C.
No. NOMBRE DEL DOCUMENTO CODIFICACIÒN

PROCESO GESTIÓN DE DIRECCIÓN GDRC

1
2
3
4
5
PROCESO GESTIÓN DE CALIDAD GCLD
Manual de Calidad Ferrinpetrol S en C. GCLD-MNL-001
MANUALES

Manual Para Elaboración Y Codificación De Documentos GCLD – MNL - 002

Manual Para Control De Documentos Y Registros GCLD-MNL-003

Manual Para Auditorías Internas GCLD – MNL - 004
Procedimiento Acciones Correctivas GCLD-PRC-001
PROCEDIMIENTOS

Procedimiento Acciones Preventivas GCLD-PRC-002

Procedimiento para Control De Documentos Y Registros GCLD-PRC-003

Procedimientos Control De Producto No Conforme GCLD-PRC-004

Acciones Correctivas GCLD-REG-001

REGISTROS

Acciones Preventivas GCLD-REG-002

Listado maestro de documentos y registros GCLD-REG-003

Control de producto no conforme GCLD-REG-004

GCLD-TBL-001
TABLAS

Caracterización De Proceso De Gestión De Calidad

Matriz Indicadores De Gestión GCLD-TBL-002

PROCESO GESTIÓN COMERCIAL GCOM
MIENTOPROCEDI

Procedimiento de elaboración de orden de

GCOM-PRC-001
producción

Cotización GCOM-REG-001
REGISTROS

Encuesta De Satisfacción GCOM-REG-003

Remisión GCOM-REG-002
TABLAS
Caracterización De Proceso De Gestión Comercial GCOM -TBL-001

PROCESO GESTIÓN DE PRODUCCIÓN GPRD

TABLAS

Caracterización De Proceso De Producción GPRD – TBL - 001

Procedimiento Fabricación De Eslingas, En Banda De

GPRD-PRC-001
PROCEDIMIENTO

Nylon
Procedimiento Fabricación De Eslingas, En Cable De
GPRD-PRC-002
Acero Incluidas, Las Enresortadas
Procedimiento Fabricación De Eslingas En Cadena GPRD-PRC-003
Procedimiento Del Proceso De Producción GPRD-PRC-004
REGISTROS

Orden de Producción GPRD-REG-001

Entrada a Almacèn GPRD-REG-002

PROCESO FINANCIERA GFNR

PROCESO GESTIÓN DE COMPRAS GCMP

PROCESO GESTIÓN DE PRODUCCIÓN GRHM

PROCESO GESTIÓN DE PRODUCCIÓN GLOG

 Fuente: Elaboración Propia.

10. VERIFICACIÓN DE CUMPLIMIENTO DE LA META

Para evidenciar que se hay alcanzado la meta propuesta, es necesario

aplicar nuevamente la escala de calificación, lo que permitirá calcular el
porcentaje de cumplimiento esperado y el alcanzado después del Diseño del
Sistema de Gestión de Calidad, en esta oportunidad se totalizará por
numerales.

Tabla No. 12 CUMPLIMIENTO DE LA NORMA

REQUISITO DE LA NORMA    
4. SISTEMA GESTIÓN DE CALIDAD PUNTAJE PUNTAJE
  META ALCANZADO
4.1. REQUISITOS GENERALES  

4.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN      

4.2.1. GENERALIDADES      
4.2.2. MANUAL DE CALIDAD      
4.2.3. CONTROL DE LOS DOCUMENTOS      
4.2.4. CONTROL DE LOS REGISTROS      
Los documentos que sustentan el numeral 4. de la norma ISO 9001:2008 Se
encuentran implìcitos en el proceso de Gestión de calidad como lo son:
Mapa de Procesos, Caracterizaciones, Manual de calidad, Manual 101 101
elaboración de documentos, Manual de control de documentos, Listado
maestro de documentos y registros. Matriz de Indicadores
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN PUNTAJE PUNTAJE
  META ALCANZADO
5.1.COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN      
5.2. ENFOQUE AL CLIENTE      
5.3 POLÍTICA DE LA CALIDAD      
5.4. PLANIFICACIÓN      
5.4.1 OBJETIVOS DE LA CALIDAD      
5.4.2 PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE  
   
LA CALIDAD
5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y  
   
COMUNICACIÓN
5.5.1 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD      
5.5.2 REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN      
5.5.3 COMUNICACIÓN INTERNA      
5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN      
5.6.1 GENERALIDADES      
5.6.2 INFORMACIÓN DE ENTRADA PARA LA  
   
REVISIÓN
5.6.3 RESULTADOS DE LA REVISIÓN      
Los documentos referentes al numeral 5 de la norma ISO 9001:2008 se
soportan en el manual de calidad y en el proceso de gestión de la dirección 102 102

PUNTAJE PUNTAJE
6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS  
META ALCANZADO
6.2.1 GENERALIDADES      
6.2.2 COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y  
   
FORMACIÓN
6.3 INFRAESTRUCTURA      
6.4 AMBIENTE DE TRABAJO      
El cumplimiento de la documentación de los numerales 6 de la noram
está sustentado en el Proceso de gestión de los recursos humanos.
39 39

PUNTAJE PUNTAJE
7.1 PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO  
META ALCANZADO
7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE      
7.2.1 DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS  
   
RELACIONADOS CON EL PRODUCTO
7.2.2 REVISIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON  
   
EL PRODUCTO
7.2.3 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE      
7.3 DISEÑO Y DESARROLLO (ESTE NUMERAL SE EXCLUYE)
 
 
7.4 COMPRAS    
7.4.1 PROCESO DE COMPRAS    
7.4.2 INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS    
7.4.3 VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS    
7.5 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO    
7.5.1 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN
   
DEL SERVICIO
7.5.2. VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y
   
DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS
7.5.3 IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD    
7.5.4 PROPIEDAD DEL CLIENTE    
7.5.5 PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO    
7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y
   
DE MEDICIÓN
Los numerales 7 están soportados en la
documentación realizadas para los procesos misionales,
Gestión Comercial y Gestión de Producción, Gestión de 208 208
Compras vinculando procesos de apoyo como compras y
logística
PUNTAJE
8.1. GENERALIDADES PUNTAJE META
ALCANZADO
8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN    
8.2.1. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE    
8.2.2 AUDITORIA INTERNA    
8.2.3 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS    
8.2.4 SEGUMIENTO Y MEDICIÓN DEL PRODUCTO    
8.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME    
8.4 ANÁLISIS DE DATOS    
8.5 MEJORA 3 3
8.5.1 MEJORA CONTINUA    
8.5.2 ACCIÓN CORRECTIVA    
8.5.3 ACCION PREVENTIVA    
El soporte para el cumplimiento de los numerales 8 se
encuentran explìcitos en documentos como Acciones
Correctivas, Preventivas, Matriz de Indiocadores Producto 162 162
no conforme y procesos de apoyo como logística

 
TOTAL DE CUMPLIMIENTO 612 612

PUNTAJE TOTAL CERTIFICACIÓN 100% 800

TOTAL CUMPLIMIENTO 77% 612
PUNTAJE META CON EL DISEÑO SGC 77% 612
 Fuente: Elaboración Propia

De acuerdo al puntaje alcanzado se puede concluir:

 Con la aplicación de la escala se evidencia que fueron alcanzado los
612 puntos que se necesitan para determinar que el Sistema de
Gestión de Calidad para Ferrinpetrol S en C. se encuentra diseñado y
documentado

 El porcentaje para la implementación es de tan solo 25%, lo que

facilita a la empresa las herramientas para alcanzar en poco tiempo la
certificación en Norma ISO 9001:2008

11. Conclusiones
 12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Méndez, J. (2009). Diseño del sistema de gestión de calidad basado

en los requisitos de la norma ISO 9001:2008 Dicomtelsa. Bogotá:
Universidad Javeriana.
 Nieto, C. (2010). Diseño del sistema de gestión de calidad para la
empresa Confecciones Caroyco E.U. basado en los requisitos de la
norma técnica colombiana ISO 9001:2008, Bogotá: Universidad de La
Salle.

 Canchila, J & Gutierrez, F. (2008). Diseño y desarrollo del sistema de

gestión de calidad con base en la norma ISO 9001:2000 en el área
administrativa del DANE. Bogotá: Universidad de La Salle.

 Fontalvo, T. (2006) La gestión Avanzada de la calidad metodologías

eficaces para el diseño, implementación y mejoramiento de un sistema
de gestión de la calidad. Bogotá: edición asesores del 2000.

 Méndez, C. (2009). Metodología: Diseño y desarrollo del proceso de

investigación. Bogotá: Limusa.

 Tellez, J. (2010). Diseño de un sistema de gestión de calidad para la

empresa Confecciones Caroyco E.U. basado en los requisitos de la
Norma Técnica Colombiana. Bogotá: Universidad de La Salle.

 ICONTEC. (2008). NORMA TÉCNICA NTC-ISO COLOMBIANA 9001.

Recuperado el 18 de Marzo de2014, de Instituto Colombiano de
Normas Técnicas y Certificación de:
http://www.cecep.edu.co/documentos/calidad/ISO-9001-2008.pdf

 Vergara, T.(2010). La gestión de la calidad en los servicios ISO

9001:2008. España: B - Eumed.

 Peach, R.(1999). Manual de ISO (3a. ed.). México: Mcgraw-Hill

Interamericana.

 Novelo, S. (2002). El Mito de la ISO 9001. México: Panorama.

 Caicedo, J. (2011, Agosto 20) Bogotá capital de las ferreterías.

Recuperado el 20 de Mayo de 2014, de
Http://www.fierros.com.co/revista/ediciones-2011/edicio-18/especial-
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  Fontalvo, T. (2010). La gestión de la calidad en los servicios ISO
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 Peach, R. (1999). Manual de ISO 9000 (3a ed.). México: McGraw-Hill

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 Sampieri, R. (2010). Metodología de la Investigación. México:

McGraw-Hill.

 Real Académia Española (2001). Diccionario de la lengua española

(22. Ed.) Consultado en http://www.rae.es/rae.html

ANEXO A : Proceso Gestión De Dirección Ferrinpetrol S En C

ANEXO B : Proceso Gestión De Calidad Ferrinpetrol S En C
ANEXO C : Proceso Gestión Comercial Ferrinpetrol S En C
ANEXO D : Proceso Gestión De Producción Ferrinpetrol S En C
ANEXO E : Proceso Gestión Financiera Ferrinpetrol S En C
ANEXO F : Proceso Gestión De Compras Ferrinpetrol S En C
ANEXO G : Proceso Gestión De Recursos Humanos Ferrinpetrol S En C
ANEXO H : Proceso Gestión Logística Ferrinpetrol S En C