UNIVERSIDAD EMILIANO ZAPATA

DIVISIÓN DE CARRERAS
ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS

TAREA 2

MATERIA: ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

DOCENTE: SANTOS VAZQUES RAMIREZ
NOMBRE: KARLA TEODORA MERCADO RAMIREZ 113548

“SER CULTO PARA SER LIBRE”

MONTERREY, NUEVO LEÓN. MX.
SEPTIEMBRE-DICIEMBRE DE 2021
Actividad 2
Tema. Desarrollo de una cultura de servicio orientada al cliente.
Desarrolla los siguientes temas lo más ampliamente posible.
1.- En que consiste el proceso de sensibilización al cambio
Una de las resistencias más grandes con las que nos podemos encontrar en una
organización, en una empresa o con los colaboradores, son los cambios y en su
defensa, es una actitud natural normal.

Se habla de combatir un sistema instalado en nuestro cerebro hace millones de

años, el cual estaba acostumbrado a los periodos largos y monótonos de tiempo,
en los que un cambio real podría no suceder en la vida de una persona. Más sin
embargo vivimos en una era de cambios constantes, donde en pocos años, inclusive
en meses, nuevas formas de hacer u organizar aparecen y tenemos que recapacitar
si estas nuevas opciones son lo que nuestra empresa necesita.

El cambio organizacional, es hacer las cosas de diferente forma para que la

empresa pueda competir y sobrevivir en un mercado global. Esta es parte de la
responsabilidad de los líderes de una organización, quienes tienen que tener la
capacidad para gestionar el cambio de manera tal que sus colaboradores puedan
percibirlo no sólo una necesidad, sino como un desafío, para el éxito de la
organización.

Jellison, nos dice que el cambio sugiere progreso, crecimiento, éxito y también la
posibilidad de lo incierto, el fracaso y el miedo.

Se busca sensibilizar al personal de la organización para que reflexionen y asuman

un cambio en su actitud ante eventos nuevos externos y/o internos que están
ocurriendo en su medio ambiente, logrando así responsabilizarse de sus actos para
que consoliden su situación dentro y fuera de la empresa.

La sensibilización facilita además el cambio de actitud individual, paralelo al cambio

organizacional.
La misma empresa u organización puede presentar una resistencia al cambio
motivada por el miedo a lo diferente, por si en nuestro estatus o trabajo corre algún
peligro.

Cada empresa u organización cambia por diversas razones, ya sea porque no está
funcionando como deberían, porque la competencia está en la puerta o porque
tienen claridad de que deben cambiar el rumbo.

Para esto se necesita un esfuerzo capital, es decir se requiere de la dedicación el

compromiso y el involucramiento de todos y cada uno de los miembros de la
organización, sería como un llamado a que las personas realicen su trabajo más
allá de sus funciones y acepte nuevos retos confiando en sus competencias y en su
capacidad de aprender.

Se podría decir que la sensibilización sobre el cambio está en el trabajo en equipo,

aprovechando a estos promoviendo un ambiente de empatía y colaboración
individual y grupal, es un factor fundamental en el proceso. Los equipos de trabajo
facilitan el cambio de sus miembros por el apoyo mutuo y el intercambio de ideas y
posiciones dentro del mismo.

El cambio de ser empleados a ser empleables es crucial y significa capacitarse y

desarrollarse cada vez más porque las organizaciones requieren personas que
puedan asumir nuevos retos y que comprendan que el desarrollo de competencias
favorece a ambos, a ellas y a la empresa.

¿Qué enfatizar en el programa de sensibilización para el cambio?

Es un momento importante de reflexión y análisis sobre una serie de aspectos, para

que las personas se enfoquen en el proceso.

En primer lugar se hace indispensable que las personas comprendan la importancia

de su alineamiento estratégico, identificación con la visión, la misión y los valores
de la organización, ya que permite una mejor comprensión del porque ésta tiene
que cambiar. El encuadre estratégico debe estar presente en todo momento en
todas y cada una de las personas de la empresa para que estén claras sobre a
dónde se dirigen.
En el proceso de alineamiento es vital que las personas reconozcan aquellos logros
que han hecho importante a la organización durante su vida.

Luego de facilitar que las personas comprendan y valoren su participación dentro

de la organización, es necesario que ellas tomen conciencia sobre la importancia
del cambio personal.

La reflexión sobre la capacidad que tienen las personas para cambiar ofrece un
terreno fértil para la reflexión sobre el cambio organizacional.

Se podría decir existe una necesidad de que la organización cambie, más sin
embargo, cómo está formada por personas, si las personas no cambian, la
organización, por más estrategias que tenga, no logra cambiar.

Es una ventaja contar con líderes enfocados a las personas, las metas y los
resultados, tarea difícil pero no imposible.

Los procesos de comunicación e información deben ser sobrevalorados en

momentos de cambio, por lo que es responsabilidad de los ejecutivos abrir la mayor
cantidad de canales de comunicación e informar sistemáticamente sobre todo
aquello que permite la fluidez del proceso de cambio.

Los comportamientos que se esperan luego de la sensibilización al cambio, es que

las personas tengan la capacidad de valorar la empresa y saber que pueden
competir y sobrevivir. También se requiere que desarrollen un nivel más alto de
tolerancia durante el proceso a la par de una participación activa en la resolución de
situaciones que no están contribuyendo al mejoramiento de la organización. Es
favorable aprender nuevas competencias, mejorar la comunicación, realizar
funciones nuevas, ser flexibles y estar dispuestos a ser creativas y a innovar,
trabajar más inteligentemente y aprender a aprender.

2.- Como establecer la misión, visión y valores en una empresa Chiavenato

La misión, visión y valores de una empresa determina quién eres, qué quieres
conseguir en un futuro y cómo podrás alcanzar tus objetivos.
Cada uno de ellos es sumamente importante porque es como si fuera el ADN de
una persona. Definiría la identidad de una organización y lograr resumir cuáles son
sus productos, los servicios que ofrece y cuál es el futuro que tiene como
organización.

Debemos de saber que al crear una organización es necesario tener una visión,
misión y valores que ayudarán a realizar una buena planificación en los primeros
meses de la creación de la empresa.

Asimismo esto nos ayudará en la forma en que se cumplirán las metas propuestas,
esto nos permitirá perfilar los objetivos de la empresa, la manera que se aproximara
a su público y sus estrategias de crecimiento y desarrollo en un futuro.

La misión es la declaración del propósito y el alcance de la empresa en términos del

producto y del mercado, esta define el papel de la organización dentro de la
sociedad en la que se encuentra y significa su razón de ser y de existir. Esta definida
en términos de la satisfacción de alguna necesidad del ambiente externo y no de
ofrecer un simple producto o servicio estando relacionada con el negocio de la
organización.

Sería así una manera de expresar el sistema de valores en términos de creencias

o áreas básicas de acción de la organización.

Estando compuesta por lo siguiente:

 ¿Cuál es la razón de ser de la organización?

 ¿Cuál es el papel de la organización frente a la sociedad?
 ¿Cuál es la naturaleza del negocio de la organización?
 ¿Cuáles son los tipos de actividades en las que la organización debe
concentrar sus esfuerzos en el futuro?

La misión se dice que se relaciona con el momento presente en el que se

desempeña la organización, y qué es lo que la empresa está determinando.

Debe de establecer la empresa y que la diferencia de las demás, porque engloba

las razones fundamentales, para que fue creada la empresa.
Algunas características de una buena misión empresarial son:

 Corta y precisa
 Inspiradora
 Original
 Que se dirige al mercado

Mientras tanto la visión, se refiere a aquello que la organización desea ser en el

futuro, esta es muy inspiradora y explica porque diariamente las personas dedican
la mayor parte de su tiempo al éxito de su organización.

En este concepto, se genera la expectativa ideal de lo que la empresa espera,

además, debe ser realista pero sin dejar de lado cierto margen de ambición para
que motive, mueva el equipo y genera una proyección de futuro dedicada a
conseguir ciertos objetivos propuestos.

Algunas preguntas que buscaríamos responder son: ¿qué se quiere lograr?,

¿dónde se quiere estar en el futuro?, ¿Para quién se hará?

Algunas características de una buena visión son:

 Proyectarse al futuro
 Clara y realista
 Inspiradora y consecuente

Por otro lado los valores de una empresa atraen y retiene el talento profesional, lo
cual lo conduce a obtener más ventas y mejores resultados.

Estos representan las creencias y los principios y que rigen a una empresa, lo que
permite orientar las pautas de acción y la conducta de las personas que trabajan
dentro de la organización. Representan los principios éticos que sustentan el
accionar de la empresa. Es decir se convierten en la inspiración y la fuente de
motivación para las personas, esto favorece que se genere una imagen positiva de
la empresa y le confiere su propia identidad.
Para lograr definir los valores que hablen sobre la personalidad de la empresa
podríamos preguntarnos: ¿cómo somos?, ¿en qué creemos?

Algunas de las características de los valores son:

 Convincentes
 Coherentes
 Ser aceptados y cumplidos

3.- Como se establecen la política y los objetivos de la calidad

La política de calidad se define como el documento que establece las bases de
actuación de las organizaciones en materia de gestión de calidad, es decir en cada
compañía se establece que se va a hacer, como, por quién y en base a qué
objetivos, en relación a la calidad.

La política de calidad forma parte de la memoria de cada empresa y debe estar

coordinado y ser coherente con la política de riesgos laborales con la misión, visión
y valores de la empresa.

Para redactar la política de calidad se tiene que hacer algunas preguntas como las
siguientes:

 ¿Qué hace la empresa?

 ¿Cuáles son los productos o servicios que vende?
 ¿Quién es el cliente ideal de la empresa?
 ¿Ddónde se encuentra ese cliente ideal?
 ¿Cuáles son las necesidades que tiene ese cliente?
 ¿Cuál es el valor diferencial de la compañía frente a otras empresas de la
competencia?
 ¿Cuáles son los planes de futuro y los objetivos a corto, medio y largo plazo
de la empresa?

Esta política de calidad sirve para que la organización sepa hacia dónde dirigirse y
de esa forma los esfuerzos que se realizan tendrán un objetivo claro lo que facilitará
que todo el personal de la empresa se enfoque hacia ese objetivo.
La política de calidad debe reflejarse en un documento por escrito, este debe de ser
de fácil acceso para todos los que estén interesados, Asimismo debe de ser
impulsada por toda la empresa.

La norma ISO 9001 establece 3 elementos fundamentales de la política de calidad

que son los siguientes:

 Alineación con la empresa

 Consideración del mercado
 Satisfacción del cliente

Es esencial que se establezcan claramente los roles a desempeñar en la empresa

por cada persona respecto a la política de calidad.

La organización debe establecer objetivos de calidad para las funciones y niveles

correspondientes, los objetivos de la calidad deben:

 Ser afines con la política de la calidad

 Ser medibles
 Considerar los requisitos aplicables
 Ser acertadas para la conformidad de los productos y servicios y para el
aumento de la satisfacción del cliente
 Ser objeto de seguimiento
 Ser comunicados
 Actualizarse

La organización debe conservar información documentada sobre los objetivos de la

calidad.

Al planificar la forma de lograr sus objetivos de la calidad, la organización debe

establecer:

 Qué se va a hacer
 Qué recursos se necesitarán
 Quién será el responsable
 La forma en que se evaluarán los resultados
Se debe incluir todas las características que deben reunir los objetivos de la calidad
de la empresa, deben ser coherentes y medibles, además deben dar respuesta a
cómo se va a realizar y quién será la persona responsable.

La empresa debe establecer los objetivos de calidad para realizar todas las
funciones pertinentes, tiene que decidir las funciones los niveles y los procesos.

Tema. Gestión de la Calidad en el Servicio

CAP 14 LA CALIDAD EN EL SERVICIO

De acuerdo a la naturaleza y características especiales de los servicios contra la de

los productos, la calidad en el servicio no puede ser gestionada de igual manera
que en los productos tangibles. Así tendremos en cuenta que en el servicio lo
importante es la calidad de servicio percibida por el cliente. Otra diferencia es que
la medición de la calidad de servicio es diferente a la del producto.

14.1 La naturaleza y la calidad de los servicios

14.1.1 Concepto de servicio y características

Al utilizar la palabra servicios nos referimos a las actividades económicas que

integran el sector terciario de un sistema económico, diferenciando el sector
industrial del sector de servicios. De igual manera podemos hacer alusión al servicio
como prestación principal de una empresa o al servicio como prestaciones
accesorias o secundarias que acompañan a la prestación principal.

Entendemos así que el servicio como bien económico, es un tipo de bien en el que
predominan los componentes intangibles, frente al producto que sería aquel bien en
el que predominan los componentes tangibles.

Existen diferentes características que hacen diferencia entre los servicios de los
productos tangibles como lo son:

Intangibilidad: se toma como la única característica que tienen en común lo

servicios, esto implica para la empresa dificultades para establecer especificaciones
precisas para su elaboración que permitan estandarizar su calidad, dificultades de
medición y evaluación y para el cliente, temor a la insatisfacción tras adquirir un
servicio.

Heterogeneidad: se refiere a la alta variabilidad potencial que existe en el

desempeño de los servicios. Esto dado por que los servicios pueden variar de
proveedor a proveedor, de cliente a cliente y de un día a otro.

Inseparabilidad: indica que en los servicios la producción y el consumo se realizan

simultáneamente, por lo que son indisociables.

Carácter perecedero: los servicios pueden consumirse cuando son producidos ya

que no son inventariables.

14.1.2 Concepto y dimensiones de la calidad de servicio

14.1.2.1 Concepto de calidad y servicio

Existen muchísimas definiciones de calidad de servicio de diversos autores, por

mencionar algunas: la calidad de servicio es el juicio global del consumidor acerca
de la excelencia o superioridad global del producto.

Mientras que el cliente define la calidad como lo que el consumidor dice que es, y
la calidad de un producto o servicio particular es lo que el consumidor percibe que
es o lo que es igual, la calidad es lo que el cliente dice que es a partir de su
percepción. Teniendo así distintos tipos de clientes, con diferentes tipo de
necesidades y expectativas.

La calidad de servicio percibida tiene relación con la satisfacción del cliente, ya que
algunas investigaciones muestran que la primera se considera una evaluación
actitudinal, global y a largo plazo, que revela la orientación afectiva del consumidor
hacia un producto; y la segunda es una medida de reacción emocional del
consumidor en cada experiencia especifica. Sería así que la calidad percibida del
servicio sería un conducto más estable que la satisfacción del cliente, que tendería
a cambiar en cada transacción especifica.

14.1.2.2 Dimensiones de la calidad de servicio

La organización o la empresa que pretende alcanzar altos niveles en la calidad del
servicio que suministra debe prestar especial atención a los atributos en los que se
fijan los clientes para evaluarla.

Se proponen ocho dimensiones de la calidad que son:

1. Las prestaciones: atributos mensurables y dependen, de las preferencias de

carácter subjetivo de los clientes.
2. Las peculiaridades: lo que sirve de complemento al funcionamiento básico
del servicio, atributos de carácter objetivo y susceptibles de ser medidos.
3. La fiabilidad: forma cuidadosa de prestar los servicios.
4. La conformidad: son las especificaciones, que en los servicios consiste, en
general, en precisión y puntualidad.
5. La durabilidad: cantidad de uso que una persona obtiene de un servicio.
6. Disposición del servicio: rapidez, cortesía, y competencia en el trabajo
7. Estética
8. Calidad percibida: depende de la imagen de la empresa.

El cliente influye en el resultado del servicio, pero también la forma como lo recibe,
todo ello, junto con la imagen de empresa que el cliente posee es utilizado para
medir la calidad de servicio.

Otras dimensiones de la calidad de servicio:

1. Calidad física: recoge los aspectos tangibles del servicio

2. Calidad corporativa: relación con la imagen de la empresa
3. Calidad interactiva: derivada de diferentes interacciones personales.

Actualmente Parasiraman, Zeithaml y Berry consideraron cinco dimensiones de la

calidad de servicio:

1. Fiabilidad: habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y

cuidadosa.
2. Elementos tangibles: apoyan el servicio.
3. Capacidad de respuesta: disposición y voluntad para ayudar a los clientes y
proporcionar un servicio rápido.
 4. Seguridad: que se muestra por los empleados y sus habilidades para inspirar
credibilidad y confianza.
5. Empatía: atención individualizada que se le ofrece a cada cliente.

14.2 La gestión de las deficiencias en la calidad de servicio

14.2.1 Deficiencias en la calidad de servicio

Es de suma importancia identificar los problemas que llevan a una empresa a la

baja de calidad de servicio.

Para los mismos autores que presentaron las cinco dimensiones, presentan un
modelo que vincula las deficiencias que perciben los clientes con las deficiencias
internas existentes en la empresa.

La falta de calidad de servicio se atribuye a cinco deficiencias que se pueden

resumir así:

 Deficiencia 1: Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las

percepciones de los directivos.
 Deficiencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las
especificaciones o normas de calidad.
 Deficiencia 3: Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del
servicio y la prestación del servicio.
 Deficiencia 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación
externa.
 Deficiencia 5: Discrepancia entre el servicio esperado y el servicio percibido
desde el punto de vista del cliente

Se considera solo las primeras cuatro dentro de la organización, la última representa

desde el punto de vista del cliente las discrepancias, entre el servicio esperado y el
servicio percibido. La empresa deberá disminuir las deficiencias de la 1-4 y
mantenerlas en un nivel bajo con la finalidad de que no se presente la deficiencia 5.
14.2.2 Causas de las deficiencias en el servicio

Dentro de las principales causas que originan las deficiencias son las siguientes:

 Deficiencia 1: falta de una cultura orientada a la investigación, falta de

comunicación ascendente y excesivos niveles jerárquicos de mando.
 Deficiencia 2: bajo compromiso asumido por la dirección con la calidad de
servicio, mala especificación de objetivos, defectuoso o inexistente
establecimiento de normas estándar para la ejecución de tareas y percepción
de inviabilidad para cumplir las expectativas del cliente.
 Deficiencia 3: falta de sentido de trabajo en equipo, desajuste entre los
empleados y sus funciones, desajuste entre la tecnología y las funciones,
falta de control percibido, sistemas de supervisión y mando inadecuados,
existencia de conflictos funcionales y ambigüedad de las funciones.
 Deficiencia 4: deficiencias en la comunicación descendente dentro de la
organización y propensión de la empresa a prometer en exceso a sus
clientes.

14.3 La medición de la calidad de servicio

Este se podría decir que es el último y el primer paso a la hora de mejorar la calidad
de servicio y conseguir el ofrecerle al cliente un excelente servicio.

Sería muy difícil conseguir mejorar un servicio si no se tienen en cuenta los

resultados que se están obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos.

Existe una dificultad al medir la calidad de servicio dado que viene determinada por
la ausencia de medidas objetivas y por la necesidad del cliente para efectuarla.

Entre los errores más comunes se encuentran:

 Controlar únicamente el proceso de prestación del servicio

 La medición del producto
 Centrarse en los valores medios
 Analizar únicamente las quejas y reclamaciones recibidas de los clientes
  Los mejores modelos de medición se centran en evaluar tres aspectos
distintos del servicio

14.3.1 La medición de la satisfacción del cliente. Uso de escalas de medición

Se pueden emplear distintas técnicas y practicas combinadas adecuadamente:

formularios de quejas y reclamaciones, buzones de sugerencias, la seudocompra,
cuestionarios de satisfacción, computar el umero de clientes perdidos, etc. Dentro
de ellos la más utilizada es el cuestionario de satisfacción.

14.3.1.1 El modelo SERVQUAL

Fue realizado por Parasiraman, Zeithaml y Berry, donde dieron como respuesta que
un servicio es de calidad cuando las percepciones igualan o superan las
expectativas que sobre él se habían formado.

La gestión de expectativas es más fácil si se conocen los factores que contribuyen

a su formación y tiene los siguientes elementos condicionantes:

1. Comunicación boca-oído. Hace referencia a experiencias, recomendaciones

y percepciones de otros clientes o usuarios.
2. Necesidades personales. Qué servicio es el que verdaderamente necesita el
cliente.
3. Experiencias anteriores. Las expectativas de los clientes dependen de sus
experiencias previas al servicio. Así, se espera más de aquello de lo que se
ha recibido un elevado nivel y menos de lo que se ha recibido un nivel bajo.
4. Comunicación externa. Son señales ofrecidas por las empresas sobre los
servicios que ofrecen, como puede ser, entre otras, la publicidad o el propio
precio del servicio.

Al aplicar el cuestionario que recoja las expectativas y percepción de los clientes

respecto a unos ítems.

Así los datos obtenidos del SERVQUAL evalúan la calidad global del servicio, tal y
como la perciben los clientes, y, por tanto, pueden ser utilizados para cuantificar las
deficiencias en la calidad del servicio con diferentes niveles de análisis.
14.3.1.2 El modelo SERVPERF

Desarrollado por Cronin y Taylor es una escala para medir la calidad percibida
basada únicamente en las percepciones del cliente sobre el servicio prestado.

14.3.1.3 El modelo del Desempeño Evaluado

Es el primer modelo aportado por Teas, este evalúa la calidad del servicio percibida
como la congruencia relativa entre el producto y las características ideales del
producto para el consumidor.

14.3.1.4 El modelo de la Calidad Normalizada

Este modelo compara la calidad percibida del objeto que se evalúa y la calidad
percibida de otro objeto que se toma como referente, que hace la función de las
expectativas en el modelo de operativización.

14.4 El cliente interno y la calidad de servicio

Es de gran ayuda conocer el tamaño de las deficiencias interna que se puedan

producir dentro de la organización y de los factores que la producen, dado que
influyen en la calidad de servicio.

14.5 La gestión de quejas y reclamaciones

Definimos una queja como una acción orientada a solucionar un problema

consecuencia de un acto de compra y/o consumo que genera una experiencia
insatisfactoria.

Actualmente es indudable el valor de la información que la organización puede

obtener a través de las quejas y reclamaciones emitidas por los clientes. Se busca
establecer un sistema de formulación de quejas y reclamaciones accesibles al
usuario, que resulte cómodo y comprensible para todos los clientes y que permita
convertir las reclamaciones latentes en reales.

Así mismo los clientes presentan su queja a terceras partes cuando continúan
buscando una solución a su insatisfacción porque esta no ha sido resuelta por la
empresa. Estas quejas se consideran dañinas para la empresa ya que generan
probabilidades bajas de repetición de compra y altas de realizar comentarios boca-
oído nada positivos para la organización.

Si en dado caso el cliente presenta una queja a la empresa y esta la resuelve con
éxito, el cliente puede experimentar satisfacción con la gestión de la queja y obtener
la empresa consecuencias positivas, ya que sería probable una nueva compra y la
fidelidad. Pero si es lo contrario y esta no se resuelve adecuadamente presenta una
insatisfacción.

La integración de quejas y reclamaciones en la política estratégica de la empresa

exige el compromiso de toda la organización, incluida la alta dirección, y la
formación específica del personal en contacto con el cliente y en especial del
encargado del tratamiento de quejas y reclamaciones.

CAP 17 La estructura organizativa para la gestión de la calidad

La gestión de la calidad reconoce la importancia de establecer un diseño

organizativo que brinde un soporte.

17.1 Interrelación entre la definición de la estructura organizativa y la Gestión de la

Calidad

Tras la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad requiere un cambio en

el diseño de la organización desde estructuras burocráticas hacia estructuras de
carácter orgánico que faciliten la cesión de autoridad a los trabajadores y la ruptura
de las barreras jerárquicas y departamentales.

La Gestión de la Calidad propone, un incremento de la normalización de procesos

que permite una cesión de autonomía limitada que logra facilitar que los operarios
controlen el resultado de su trabajo y puedan participar en la mejora incremental de
las normas que regulan procedimientos y tareas.

Mientras tanto sus objetivos son:

a) Mejorar el control de los procesos y reducir la variabilidad evitable.

 b) Dar a los operarios la oportunidad de aportar a la organización sus
conocimientos específicos sobre la tarea para mejorar y enriquecer los
procesos de trabajo.
c) Diseñar trabajos que cumplen las condiciones necesarias para que quien los
desempeña pueda sentirse motivado y satisfecho.

Mas sin embargo estos cambios se proponen, en las organizaciones cuyo trabajo
que se realiza se caracteriza por un grado de complejidad limitada que permite
identificar y medir, sin dificultad ni ambigüedad, los resultados del trabajo y los
medios necesarios para realizarlo.

17.2 El diseño de la estructura de la organización desde la perspectiva de un

sistema de Gestión de la Calidad.
17.2.1 Variables de diseño orientadas a la diferenciación

Describiendo la diferenciación, esta hace referencia a la división de tareas y

responsabilidades entre distintas unidades organizativas, con el objetivo de asignar
recursos y conocimiento especializado que permitan dar una respuesta adecuada a
las diferentes exigencias del entorno de la organización. Así mismo a través de esta
se pretende fomentar el desarrollo de modos de pensar y trabajar adecuados a los
diversos contextos en la que la organización actúa.

17.2.1.1. Agrupación de unidades

En cuanto a la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad debería ser

compatible con cualquier tipo de estructura departamental.

Así mismo este sistema no tendría por que implicar, un cambio en el criterio de
agrupación de unidades que da forma al organigrama de la organización. La
organización podría mantener la estructura departamental existente reforzando al
mismo tiempo la coordinación entre departamentos con diferentes dispositivos de
enlace como lo son: los grupos de trabajo, puestos de enlace, directivos de
proyecto, y a través de sistemas de información y comunicación. Obteniendo un
reforzamiento en la comunicación, la coordinación y el control entre los puestos y
departamentos, y también resaltando la importancia de los procesos y la orientación
a clientes, productos, y servicios, sin llegar a modificar la forma básica de las
unidades.

17.2.2.1 Mecanismos de coordinación

En cuestión de la implantación de un sistema de Gestión de Calidad con un enfoque

CWQC, llega a implicar el uso intensivo de la normalización de los procesos y
puestos de trabajo, esto garantiza la sistematización de las tareas, reduce la
importancia de la supervisión directa como mecanismo de coordinación y control.

En este enfoque seria previsible que no se produzcan cambios en el criterio de

agrupación de unidades, a menos que se llegue a crear el departamento de calidad.

Hablando sobre el tamaño medio de la unidad, se podría ver amplio esto debido a
que la normalización de los procedimientos y tareas hace que el control directo
pueda ser menos intenso, dando como consecuencia, el numero de operarios que
dependen de un directivo podrá ser mayor.

Así mismo tendrá una aplicación intensiva de la normalización y un incremento

moderado de la comunicación directa.

Además este enfoque supone la racionalización de la estructura y un incremento de

la formalización de procesos y tareas como mecanismo básico de coordinación y
control. Se lograría obtener resultados como: menor variabilidad de los procesos,
aseguramiento del nivel de calidad de los productos, y una mayor eficiencia
productiva.

Mientras tanto el enfoque GCT, aquí se muestran cambios en estructura de la

organización mas profundos y de mayor amplitud. Los mecanismos de coordinación,
se intensificara el uso de la adaptación mutua y de forma complementaria la
formalización.

Este enfoque usa diversos dispositivos de enlace, en especial el despliegue

generalizado de equipos de trabajo.
Podríamos afirmar que es adecuado usar el enfoque CWQC en organizaciones de
gran tamaño que desempeñan actividades en las que es posible delimitar con
antelación y exactitud el output deseado y el proceso para alcanzarlo.

Mientras que el enfoque GCT es recomendable usarlo en empresas que se

caracterizan por la ambigüedad del output deseado o por la imposibilidad de
conocer un ex ante el proceso requerido para alcanzarlo.

17.2.2.3 Distribución de la capacidad para tomar decisiones

Tomamos en cuenta que la descentralización o la delegación para tomar decisiones

hacia los niveles operativos, estas continuaran siendo tomadas por la dirección.

También es importante en la cesión de la capacidad para tomar decisiones la clara

asignación de responsabilidades a los distintos niveles jerárquicos y a los diferentes
miembros de la organización y la implantación de sistemas de comunicación que
permitan disponer de la información relevante para la toma de decisiones. De igual
manera la participación de los empleados en el proceso de las decisiones, se lleva
a cabo a través de los equipos de trabajo.

CAP 18 La dirección de recursos humanos en el ámbito de la gestión de la

calidad

18.2 el diseño de puestos de trabajo desde un enfoque de gestión de la calidad

Se afirma que el diseño de puestos es la dimensión de diseño organizativo en la

que convergen el resto y el nexo entre dos ámbitos de investigación íntimamente
relacionados: el diseño organizativo y la política de RRHH.

Teniendo así que el diseño de puestos se refiere a la especificación de las

actividades, métodos y relaciones de trabajo necesarias para satisfacer los
requerimientos de carácter técnico, social y personal del ocupante del cargo y las
necesidades de rendimiento de la organización.

Así implicaría la identificación y descripción de las tareas a desempeñar, los

métodos técnicos a aplicar, máquinas herramientas y materiales a utilizar, así como
las personas con las que se relacionará el ocupante del cargo. Actualmente se dice
que el diseño de puestos de trabajo se centra más en la definición de papeles y se
reduce el énfasis en el diseño de tareas y actividades, por lo cual se produce un
cambio en la unidad de análisis, siendo las personas sino los puestos de trabajo el
elemento básico.

18.2.1 el diseño del puesto en el ámbito de la gestión de la calidad

Se afirma que si un trabajador comprende la finalidad de su tarea y su

trascendencia, tiene el conocimiento y las habilidades necesarias, posee autonomía
para decidir sobre aspectos de su trabajo y recibe información relevante sobre el
resultado de su esfuerzo estará motivado para realizar un trabajo eficaz y de calidad.

La implantación de un sistema de calidad afecta a diferentes variables que permiten

diseñar un puesto como lo es:

1. Variedad de tareas especialización horizontal

2. Variedad de conocimientos o especialización cognitiva
3. Autonomía
4. Obligatoriedad e intensidad de las interacciones
5. Cconocimiento de los resultados del trabajo o lo que es la retroalimentación

Observaríamos que la implantación de un sistema de gestión de la calidad va de la

mano con un incremento en el número y variedad de las tareas asignadas en cada
puesto, la ampliación de la base de conocimientos, habilidades y todo eso y valores
personales que se requieren para el desempeño.

Un puesto de trabajo con excelentes condiciones va lograr motivar a quien lo

desempeña y le permitirá disfrutar de un buen trabajo con el objetivo de sentirse
plenamente responsable ante cualquier situación.

18.3 gestión de la calidad: ¿un enfoque universal?

Parte de dos supuestos para saber si las técnicas y principios tienen una aplicación
universal y estas son:

 Control de la jerarquía directiva sobre el núcleo técnico.

 Predominio de los procesos lógico-racionales de toma de decisiones.
18.3.1 Naturaleza del trabajo diseño de puestos

Se puede categorizar los diferentes tipos de trabajos que se realizan en una

organización a partir de una serie de características intrínsecas, tales como:

 Separabilidad del trabajo: es el grado en que es posible identificar la

productividad marginal de cada miembro del grupo y viene determinado por
limitaciones físicas o intelectuales.
 Frecuencia de los cambios: se refiere a la variabilidad de las tareas
necesarias para realizar el trabajo o prestar el servicio.
 Ambigüedad del trabajo: es cuando el trabajo está sometido a altos niveles
de incertidumbre y cambios imprevisibles que hacen que sea difícil de definir
y analizar.
 Tipo de conocimiento necesario para realizar el trabajo: en éste se
establecen tres categorías de conocimiento el general el especializado y el
de las circunstancias particulares del tiempo y lugar.

Así mismo se pueden identificar distintos tipos de trabajo que requieren diseños de
puestos diferentes:

1. Trabajo repetitivo y rutinario: ese en el que el resultado deseado es sencillo

de establecer y de medir, el conocimiento relevante necesario para su
realización es explícito, de carácter general y en menor medida
especializado. Un ejemplo de esto sería el trabajo en una cadena de montaje
de una fábrica de automóviles.
2. Trabajo a medida: presenta frecuentes excepciones que pueden identificarse
a través de protocolos de diagnóstico. Un ejemplo de esto sería el trabajo de
un ingeniero que fabrica maquinaria bajo pedido, de un abogado, de un
médico de un aparejador.
3. Trabajo artesano: éste presenta pocas excepciones pero un elevado grado
de ambigüedad. es un trabajo con 1° de separabilidad bajo por lo que permite
poca división de las tareas o exige el uso de equipos de trabajo. Un ejemplo
sería un profesor, un sastre o un ebanista.
 4. Trabajo de innovación: es un trabajo ambiguo que presenta gran número de
excepciones, así es que se trata de tareas que se ejecutan por primera vez
o hay que realizarlas de un modo distinto ha como se habían hecho hasta
ahora. Presentan un bajo grado de separabilidad por lo que la división del
trabajo es mínima o se forman equipos con un alto grado de
interdependencia. Y como ejemplo son investigadores científicos y altos
directivos que diseñan la estrategia de una empresa.

18.3.2 Naturaleza del trabajo y gestión de la calidad

La implantación del sistema de gestión de la calidad supone una descentralización

limitada de los derechos de decisión dando al operario la capacidad de controlar el
resultado de su tarea y, de forma limitada, de proponer métodos de mejorar los
procesos y procedimientos formalizados así se pretende aprovechar el
conocimiento relevante de los operarios.

El trabajador supone una mejora en el diseño del puesto, incrementando así su

motivación para contribuir al logro de los objetivos de la organización y su
compromiso con la tarea.

La socialización requerirá como condición suficiente un puesto de trabajo bien

diseñado y como condición necesaria una política de RRHH y un estilo de dirección
y liderazgo que facilita el compromiso de los trabajadores con las metas de la
organización.

18.4 Las políticas de RRHH en el ámbito de la gestión de la calidad

18.4.1 Reclutamiento y selección
18.4.1.1 Reclutamiento

Este se refiere al conjunto de procesos orientados a identificar y atraer a personas

con los conocimientos habilidades y actitudes adecuadas para desempeñar un
determinado papel.

Es un proceso orientado a identificar personas cuyas cualidades resulten

compatibles con la estrategia de la empresa, el enfoque de calidad adoptado, la
naturaleza del trabajo a desarrollar y la cultura de la organización.
Existen tres elementos que resultan fundamentales para definir la política de
reclutamiento:

a) Origen: candidatos internos y externos de la compañía aquí se presenta

como ventaja el desarrollo y retención de los RRHH que ya están integrados
en la compañía.
b) Criterios de búsqueda: está más que nada centrado en el puesto o en las
características de las personas, y dentro de estás, en los conocimientos, en
las habilidades o las actitudes.
c) Canales de reclutamiento: circulares internas para trabajadores de la
empresa, candidatos espontáneos, prensa, agencia de empleo, casa
talentos, antiguos empleados, recomendaciones y referencias de los
empleados, competidores, proveedores y clientes. La selección del canal de
reclutamiento debe estar en consonancia con la información que se busca
sobre los candidatos.

18.4.1.2 Selección

Se le llama así al proceso a través del cual se escoge una persona para desempeñar
un papel, la cual pasó a ser miembro de la organización. Aquí también se muestran
los elementos del proceso:

a) Las técnicas de selección: estos pueden clasificarse en tres grandes grupos

periodos de prueba, pruebas de idoneidad y entrevistas.
b) Los criterios de selección: puede ser el costo, los conocimientos acreditados,
la experiencia, la compatibilidad con las creencias y valores que conforman
la cultura de la empresa. Estos constituyen un elemento clave en la
incorporación y retención de personas con las competencias adecuadas.

Es de suma importancia que dentro de la gestión de la calidad se seleccionen

individuos compatibles con la cultura de la organización y con habilidades sociales
adecuadas para trabajar en equipo.

18.4.2 Capacitación y desarrollo profesional

18.4.2.1 Capacitación
Es el proceso que está orientado a proporcionar a los empleados los conocimientos
y habilidades que se requieren para el desarrollo de sus responsabilidades actuales
y futuras en el seno de la empresa. Dentro del ámbito de la gestión de la calidad se
puede considerar como una actividad orientada a dotar a los trabajadores del
conocimiento y las habilidades necesarias para controlar el resultado de su trabajo,
detectar y resolver problemas y participar en equipos de trabajo.

Se consideran dentro del proceso de capacitación tres cuestiones claves:

a) Evaluación de las necesidades de formación

b) Contenido
c) Métodos y fuentes de capacitación

También existe un concepto llamado formación en cascada, este consiste en que

los trabajadores que reciben formación se encargan de impartir los otros
compañeros en el seno de la organización, permitiendo así diluir los gastos de
formación, incidir de manera definitiva en la creación y difusión de una cultura
organizativa que fomenta la cooperación interna.

18.4.2.2 Desarrollo profesional y de carreras

Este es un proceso continuo orientado a mejorar y enriquecer la base de

conocimientos y experiencia de los miembros de la organización, considerando de
forma conjunta los intereses de la empresa y del individuo.

Esta variable también se ha constituido como un elemento fundamental en la tarea

de satisfacer y retener a las personas más valiosas para la organización.

Existen unos elementos que permiten caracterizar el desarrollo de las carreras como
lo son:

1. Autoevaluación y evaluación: estas están orientadas a identificar los

potenciales de cada individuo, el estado actual de sus conocimientos
debilidades y las lagunas o carencias que debe superar.
 2. Orientación: sería diseñar y ofrecer al individuo una serie de metas
profesionales a desarrollar en el marco de la empresa así como los pasos a
seguir para alcanzarlas.
3. Perfeccionamiento: activa ese dispositivo, complementaria a las actividades
de formación, orientados a facilitar el desarrollo de las habilidades de las
personas en orden a mejorar el desempeño de responsabilidades actuales y
futuras.

El desarrollo de las carreras radica en su relación con la capacidad de la empresa

para retener aquellos individuos que mejor se ajuste a las necesidades de la
organización, dando como resultado una repercusión en cuestiones como la
motivación, el grado de compromiso e identificación con las metas colectivas, la
propensión a compartir información y el interés para mejorar los procedimientos o
por conocimientos específicos, necesarias para el correcto funcionamiento del
sistema de la calidad de la empresa.

Tendríamos así que cada individuo es responsable de su propio desarrollo mientras

que la empresa responsable de la carrera profesional del conjunto de empleados
que trabaja en ella. Asimismo se considera que la tarea de planificar e impulsar el
desarrollo de las personas es una responsabilidad prioritaria de la dirección más sin
embargo, en la práctica, organizaciones y directivos fracasan en esta labor.

18.4.3 Sistemas de evaluación

Los sistemas de evaluación del rendimiento son el conjunto de procesos formales

de identificación y medición del desempeño de las personas, grupos de unidades
que integran una organización. Estos a su vez sumados con los sistemas de
incentivos, permiten determinar en buena medida que espera la organización de
cada individuo y que va a recibir de esta, y son, por tanto, elementos clave en la
orientación y coordinación del comportamiento de los miembros de la organización.

Podríamos decir que los sistemas de evaluación del rendimiento permiten valorar y
controlar las diferentes tareas y actividades que se llevan a cabo en el seno de la
organización.
18.4.4 Sistemas de incentivos y recompensas

Se toma como que son una de las piezas claves de diseño organizativo y un
elemento fundamental para el éxito de la implantación del sistema de calidad.

La importancia del sistema de incentivos y recompensas es doble: dado que por un

lado, es una herramienta fundamental para fomentar la necesidad de cambio
organizativo, la flexibilidad y el aprendizaje.

Tenemos también que el diseño de un sistema de incentivos viene condicionado por

dos factores: la complejidad de la tarea y las características del trabajo, y por otro
lado, el enfoque de calidad elegido por los directivos en cuanto a comportamiento
se requiere fomentar. Tendríamos así que un sistema de incentivos efectivo debe
ser coherente, y estar ajustado, al sistema de evaluación del rendimiento adoptado.

El sistema de incentivos debería de fomentar comportamientos como el trabajo en

equipo y premiar la base de conocimientos de habilidades de las personas.

1.- Explica en que consiste la Teoría y el Diseño Organizacional (Mínimo una

cuartilla).
Recurso 1. Teoría y diseño organizacional
https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/a470398d881ef04626b994461fc4879b.pdf

La teoría organizacional, ayuda a explicar qué sucedió en el pasado, así como lo

que podría suceder en el futuro, con el fin de administrar las organizaciones en
forma más efectiva. Aplica para toda clase de organizaciones en todas las
industrias, estas mismas no se consideran estáticas y se van adaptando
continuamente a los cambios en el entorno.

Dentro de los desafíos actuales se encuentran:

 Globalización
 Competencia intensa
 Diversidad
 Ética y responsabilidad social
 Velocidad y capacidad de respuesta
 Lugar de trabajo digital
Se tienen distintos tipos de organizaciones como son la formalidad, grado de
centralización y las que tienen una finalidad.

Las organizaciones son de suma importancia ya que estos reúnen los recursos para
alcanzar metas específicas, producen bienes y servicios que los clientes desean a
precios competitivos, son un medio eficaz para distribuir los recursos que
conocemos, transformar las grandes ideas en beneficios para el cliente, crean una
motivación para la innovación, se adaptan e influyen en un entorno que cambia con
rapidez y crean valor para sus propietarios, clientes y empleados.

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,

responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se
pueden representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de una
organización.

Las decisiones del diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el

diagnóstico de múltiples factores, entre ellos la cultura, el poder, los
comportamientos políticos y el diseño de los puestos de una organización. La teoría
y el diseño organizacional representan los resultados de un proceso de toma de
decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones
estratégicas.

En un período que la empresa se caracteriza por las estrategias dinámicas y

cambiantes, estudiar y tratar la organización empresarial de manera igualmente
dinámica y cambiante.

El autor ofrece una visión apropiada de los cambios que están experimentando las
organizaciones modernas en sus distintos componentes y enfoques.

La teoría de la organización es una forma de pensar acerca de las organizaciones,

una forma de ver y analizarlas con más precisión y profundidad de lo que se podría
hacer de otra manera, ésta se basa en patrones, irregularidades en el diseño y
comportamiento organizacional.

Los académicos de las organizaciones buscan estas regularidades, las definen las
miden y las ponen a disposición del resto de nosotros.
Dentro de este libro se destacan las nuevas tendencias en el tratamiento de las
organizaciones debido a los desafíos actuales que deben confrontar las empresas,
además de que revisa estrategias como la de Porter, y Snow. Así mismo se revisan
elementos de diseño de sistemas abiertos incluyendo el ambiente externó,
relaciones interorganizacionales y el entorno internacional, además de los
imperativos impuestos por la globalización a la organización moderna.

Dentro de la teoría y el diseño organizacional, las empresas que quieran aprovechar

de los mercados globales deben adecuarse a las exigencias de estructuras
apropiadas para la estrategia global, incluyendo el uso de divisiones geográficas o
de productos globales o la estructura matricial global, los mecanismos de
coordinación y control globales las alianzas estratégicas globales, etc.

También consiste en los elementos de diseño interno de la empresa destacando la

producción flexible la información sobre un instrumento estratégico y las técnicas
para reducir el tamaño de la organización, de igual manera hace un énfasis en la
cultura organizacional y los valores éticos, la innovación y el cambio, el enfoque
racional en la toma de decisiones, y una postura equilibrada en la solución de
conflictos y el ejercicio del poder y la política en la organización.

2.- Contesta las pregunta de los temas contenidos en el recurso

Ejercicios

1 ¿Qué es el análisis de cargo?

Es un proceso investigativo general en que se realiza la descomposición del cargo

u ocupación en sus elementos componentes y se recoge la información sobre los
principales características del mismo.

2¿Qué es la descripción de cargo?

Es como un producto derivado del análisis, la cual contiene una relación de lo

objetivos y funciones, tareas del cargo, principales acciones u operaciones,
condiciones de trabajo, riesgos y responsabilidades de los que se derivaran los
requerimientos humanos integrados en las principales formaciones y competencias
para su desempeño exitoso, los cuales serán plasmados en las especificaciones y
los perfiles de los cargos.

En pocas palabras seria describir la información sobre las tareas, deberes y

responsabilidades de los cargos.

3¿Qué son las especificaciones de los cargos?

Son la integración de los principales aspectos cognitivos, afectivos, físicos y

sociales, refiriéndose a los requerimientos humanos de los cargos. Estos aspectos
vistos a través de las principales formaciones y competencias necesarias para
desempeñar con éxito un cargo u grupo de estos.

4¿Qué es perfil del cargo?

Es la síntesis grafica de las principales cualidades que debe poseer un trabajador

en función de alcanzar el éxito en el mismo.

5. ¿Qué elementos esenciales son los que conforman la estructura del trabajo?

Las categorías siguientes conforman los elementos esenciales:

 Objetivos
 Resultados del trabajo
 Procesos
 Funciones
 Tareas
 Acciones u operaciones
 Condiciones de trabajo
 Riesgos
 Responsabilidades
 Valores organizacionales
6. ¿Qué tiene que ver la motivación con el análisis y la descripción de los cargos?

Tienen relación entre el reclutamiento, la selección, los planes de carreras, la

promoción evaluación de los directivos , empleados y las evaluaciones del
desempeño.

En el Capítulo 4 Los métodos, técnicas e instrumentos para la obtención y

para el procesamiento en el análisis, descripción y las especificaciones.

1 ¿Cuáles son los métodos fundamentales en el análisis de los cargos?

Los análisis directos, indirectos y mixtos.

2 ¿Qué consiste la determinación directa del análisis de cargos y ocupaciones?

Este consiste en la realización mediante un inventario anteriormente preparado de

las principales características requeridas para desarrollar la actividad laboral,
recogiendo la información de forma directa en una escala de la cual se sacan
directamente las competencias.

3¿Cuáles son los procedimientos se puede utilizar método directo?

Se puede utilizar los procedimientos:

 Los ocupantes describen objetivos, procesos, y operaciones, exigencias o

competencias mediante una guía de entrevista o cuestionario sobre los
cargos u ocupación.
 Se puede proponer a los ocupantes del cargo que haga un inventario escrito
de sus actividades.
 Organizar reuniones de intercambio entre carios ocupantes del cargo.
 También estos pueden ser aplicados a sus jefes, a los ocupantes de otros
cargos vinculados al cargo objeto de estudio, y a expertos en general, lo que
sirve obtener información, para cruzar la información y buscar el acuerdo
entre los diferentes criterios existentes.
4¿Qué características metodológicas tiene el método de análisis directo?

Este método de análisis directo puede hacerse un método sesgado con un criterio
individualizado, es de suma importancia el uso de técnicas estadísticas que indiquen
las tendencias del comportamiento del objeto de estudio.

5¿Cuáles son las dificultades método directo?

Existen diferentes dificultades como son:

 Las omisiones
 Las deformaciones
 Las respuestas incompletas
 Distorsiones debidas a la relación con el trabajo
 Dificultad para traducir su trabajo con las palabras apropiadas
 Herir la susceptibilidad de las personas
 Provocar la desconfianza del ocupante al cargo
 Los análisis pueden ser matizados en un enfoque individual
 Puede aumentar el temor y la desconfianza
 Sin participación activa de quien ocupa el puesto
 Las situaciones que se repiten
 Las principales dificultades del trabajo
 Provocar actitudes sesgadas
 La observación continuada puede provocar distorsiones

6¿Cuál es la gran desventaja que puede traer el método de análisis directo?

Que no se puede realizar un enfoque sesgado con un criterio individualizado. Este

tipo de método requiere de suma objetividad y rigor científico.

7¿Qué consiste la determinación indirecta del análisis de cargos y ocupaciones?

Este es el análisis de una actividad, y se realiza a través de la observación directa

del investigador sobre los ocupantes de los cargos, mediante modelos.
8¿Cuáles son las fuentes de información para efectuar el análisis de manera
indirecta?

Pueden ser las siguientes:

 Guía observación
 Listas de comprobación
 Las fotografías del día
 Objetivos
 Los resultados, los productos, los servicios
 Procesos y operaciones
 Funciones, tareas o acciones
 La simulación en el laboratorio
 El análisis de incidentes críticos
 El estudio de las comunicaciones del cargo
 Relaciones entre los ocupantes de cargo y el equipamiento
 Manera de trabajar
 Redes funcionales y operativas
 Entorno exterior
 Marketing exterior e interno

9¿Qué consiste la determinación mixta del análisis de cargos y ocupaciones?

Se trata de que aparecen simultáneamente los dos procedimientos existentes, es

decir la descripción directa de los objetivos de las actividades que lo componen y la
determinación indirecta, es el anualidad que lo hace a través de una actividad
modelo, mediante la integración sobre la base de las características de trabajo,
funciones laborales o características personales (cognitiva, afectiva, físico y social).

10¿Qué métodos para el procesamiento de la información su utilizaría?

Los métodos Delphi, Phillip 66, grupo nominales, técnicas de búsqueda de

consenso, voto ponderado, comparaciones apareadas y técnicas estadísticas para
la validación y la confección del análisis.
11¿Cuáles técnicas e instrumentos se utilizan en la ejecución el estudio del trabajo?

Se utiliza lo siguiente:

 Método de observación directa

 Autobservación
 Análisis de documentos
 Cuestionarios
 Entrevistas

12 ¿Cuál es una finalidad de la entrevista?

Tiene como finalidad el recoger información sobre los criterios de los entrevistados,
y cruzarla, acerca de las principales características y exigencias de un cargo.

13 ¿Cuál es uso de la autobservación en el análisis del trabajo?

Se recomienda confeccionar instrumentos que le sirvan de guía al trabajador en la

recogida de información.

14¿A quién se le aplica la entrevista el análisis de trabajo?

Se les aplica a los ocupantes del caro, a sus jefes y expertos en general.

15. ¿Por qué al realizar un estudio de un cargo, es importante revisar la bibliografía

existente?

Es importante revisarla sobre los métodos, técnicas, instrumentos, procedimientos

empleados en la ejecución del mismo. Las que se revisan son los manuales de
normas y procedimientos, de funciones, calificadores y la información sobre cargos
iguales o similares, tanto dentro, como fuera de la organización.

16. ¿Para qué debe ser organizada la información recogida?

Para poder arribar a conclusiones sobre los aspectos que deben quedar reflejados
en las descripciones y especificaciones.
17¿Qué diferencia cree usted que hay entre puesto y cargo?

El puesto es el área donde se va a desempeñar las labores y por otro lado el cargo
son las responsabilidades u obligaciones que se designan a cierto empleado que
cubre un puesto de trabajo.

18¿Cuál es la gran desventaja que puede tener el método del análisis indirecto?

Que este se realiza de manera interpersonal

19¿Qué relación existe entre el análisis y la descripción, las especificaciones y el

perfil del cargo?

Que es necesario buscar una adecuada interrelación en el empleo de métodos

cuantitativos y cualitativos, de ahí que las técnicas estadísticas sean instrumento
importante en el desarrollo de esta actividad.

20¿Cuál el método de mayor rigor que se utiliza en el análisis de cargos y

ocupaciones?

Es el método de análisis mixto

3. Conclusión

Realiza una conclusión personal sobre los contenidos estudiados

Entendimos que las organizaciones son sistemas, que desde antes de su creación,
es decir desde esa idea que nace por crear una, se debe de pensar que servicio
queremos ofrecer, a quien va dirigido, donde queremos llegar en un futuro, cuales
son nuestros valores que nos identificaran, nuestras políticas y objetivos, es de
suma importancia partir de este punto, porque como se menciono es parte del ADN
de la organización, esta a su vez se debe cumplir cada punto al momento de ofrecer
el servicio o producto, además de que debe de estar visible para quien desee verlo
y leerlo.

Las organizaciones son sistemas abiertos que deben adaptarse al ambiente para
sobrevivir, hablando sobre el cambio, esté ha reemplazado la estabilidad como un
rasgo de la organización.

Estos cambios en base a lo leído, se enfrentan las organizaciones y los que se

encuentran a cargo de ella, a la competencia global, la necesidad de una renovación
organizacional, hacer que los servicios o productos que ofrecen lleguen
rápidamente, precios competitivos, adaptación a los desarrollos profesionales.

Asimismo describimos la calidad en el servicio, como estas actividades se

relacionan entre si y se diseñan o se crean para satisfacer las necesidades de los
usuarios.

Como este ha ido creciente constantemente en los últimos años, como la calidad
del servicio busca cumplir con las expectativas que tiene el cliente sobre que tan
bien un servicio satisface sus necesidades.

Además de que se utilizan herramientas como el SERVQUAL para medir la calidad

de los servicios, basado en encuestas a los usuarios del servicio, para poder medir
sus expectativas y sus percepciones.

Los servicios no solo serían una tarea del departamento de calidad, seria de toda la
organización en sí.
Por otro lado los pasos que definimos para reclutar al personal desde su selección
es de suma importancia, ya que debe de estar coordinado diferentes áreas, con el
objetivo de crear el mejor equipo de trabajo que llevara a su marcha el cumplimiento
de las metas y objetivos de las organizaciones, ya que entendemos que el capital
humano es el recurso más importante dentro de las organizaciones, buscamos que
el proceso se localice siempre en que el trabajador se adapte a la organización y
que esta respete el potencial, ideas y valores.
BIBLIOGRAFIAS

1. "Objetivos organizacionales". Autor: Equipo editorial, Etecé. De: Argentina.

Para: Concepto.de. Disponible en: https://concepto.de/objetivos-
organizacionales/. Última edición: 5 de agosto de 2021. Fuente:
https://concepto.de/objetivos-organizacionales/
2. Camison, C; Cruz, S & Gonzalez, T. (2006). Gestion de la calidad:
Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Madrid: Editorial Pearson
Educación.
3. Daft, R.. (2010). Teoría y diseño organizacional. México: CENGAGE
Learning.
4. Zayas, P., & Grave De Peralta, R. (2010). LA FUNCIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN Y EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN, LAS

ESPECIFICACIONES, LA MATRIZ PARA ELABORAR EL PERFIL DE LAS

COMPETENCIAS DE LOS CARGOS U OCUPACIONES. eumed*net.

https://www.eumed.net/libros-gratis/2011e/1104/descripcion_cargos.html

5. Sensibilización al cambio empresarial y personal| CEFA. (2019). Centro de

Estudios Fiscales, S.C. https://www.cefa.com.mx/curso.php?id=SENCAM

6. M. (2020b, enero 27). Sensibilización para gestionar el cambio. Mutare

Transformación Positiva. Mutare. https://www.mutare.es/actitud-laboral-

positiva/sensibilizacion-para-gestionar-el-cambio/