FACULTAD REGIONAL SANTA FE

Monografía:

“Historia y Estado actual del Control de

Calidad”

METROLOGÍA E INGENIERÍA DE CALIDAD

INGENIERIA MECÁNICA

Alumnos:
• Melero, Germán
• Neselis, Francisco
• Pellegrini, Gabriel
• Pirog, Nicolás

Profesores:
• Ing. Ricardo Verón
• Ing. Hugo Valls

Año 2011
 Metrología e Ingeniería de Calidad UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL
Monografía Facultad Regional Santa Fe
Historia y estado actual del control de calidad Departamento de Mecánica
Fecha Entrega: 31/08/2011

ÍNDICE

Introducción......................................................................................................1
1. HISTORIA
1.1. El control de Calidad en la raza humana ............................................2
1.2. Desde la revolución industrial hasta 1920 .........................................2
1.3. Desde 1920 hasta 1946.........................................................................3
1.4. Desde 1946 hasta 1970.........................................................................4
1.5. Década del ’80.......................................................................................6
2. ACTUALIDAD
2.1. Desde 1990 hasta la actualidad...........................................................8
2.2. La administración estratégica de la calidad total ..............................8
2.3. Las normas ISO 9000 ...........................................................................9
2.4. Los ocho capítulos de ISO 9001:2008 ..............................................10
3. RESUMEN
3.1. En control de calidad en generaciones ............................................10
4. CONCLUSIONES .......................................................................................11
5. BIBLIOGRAFÍA y SITIOS WEB .................................................................12

Alumnos: Melero, Germán – Neselis, Francisco – Pellegrini, Gabriel – Pirog, Nicolás

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INTRODUCCIÓN:

El control de calidad es fundamental en las organizaciones más exitosas e incumbe

a todas las áreas de las mismas.
La exigencia cada vez mayor de los consumidores en obtener productos o servicios
de mayor calidad a menor costo genera un proceso de mejora continua de las
organizaciones que los brindan y el control de calidad es el primer paso para la
lograrlo.
El análisis estadístico y los gráficos de control dieron inicio al control de calidad en
las empresas y con el correr de los años se fue adecuando en cada región, de
acuerdo a la cultura, hasta instalarse como una disciplina profesional y académica.

A partir del año 1950 se crean organizaciones cuyo objetivo era sistematizar y
estandarizar el Control de Calidad de los productos y/o servicios prestados por una
empresa para llegar a la normalización del mismo en todas las etapas de las
actividades de una organización, en una empresa por ejemplo: desde la
investigación de mercado, investigación y desarrollo, planificación de productos,
diseño, preparación de la producción, compras y subcontratos, producción,
inspección, ventas, servicios post-venta, hasta las funciones financieras, de personal
y de educación.

El Control de Calidad hoy en día es tremendamente importante para cualquier

organización, incluso las Pymes toman como premisa el compromiso de sus
integrantes por la satisfacción del cliente y la mejora continua, logrando así ser
competitivo en el mercado global.

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1. HISTORIA

1.1. El control de calidad en la raza humana:

El concepto de control de calidad, se encuentra incorporado en la conducta humana

de manera natural. Los cazadores elegían a sus presas y quienes recolectaban
frutos seleccionaban sus alimentos. Alrededor del año 1450 a. C., los inspectores
egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de
cordel. Los mayas también usaron este método. La mayoría de las civilizaciones
antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cómo resolver las
quejas, aún cuando esto implicara condenar al responsable a la muerte, la tortura o
la mutilación.
El primer concepto de control de calidad aplicado a un producto o servicio
corresponde a los artesanos que, al fabricar el producto en su totalidad, eran
responsables de realizarlo y controlarlo de manera tal que satisfaga tanto las
necesidades del cliente como los parámetros bajo los cuales había sido pensado.
Cualquier persona en sus actividades diarias, aplica instintivamente los fundamentos
del control de calidad y mejora continua, por ejemplo: al realizar compras en un
supermercado, al diseñarse su método de estudio, al realizar eficientemente las
actividades domésticas, al elegir el servicio más conveniente, al elegir acompañante
en un boliche, etcétera.

1.2. Desde la revolución industrial hasta 1920:

La "Revolución Industrial", desde el punto de vista productivo, representó la
transformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. La producción en
masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo y
la creación de partes intercambiables. Aparece el supervisor, el cual asume la
responsabilidad por la calidad del trabajo.

Según Taylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A
ellos se les encargaba la producción y se les daba la "libertad" de realizar sus tareas
de la forma que ellos creían que era la correcta:
"Encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos
y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza
combinados de todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente,
incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema
de seleccionar la mejor forma y la más económica de realizar el trabajo".

Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron

más complicados y como resultado de esto aparecen las áreas organizativas de
inspección separadas de las de producción. La prioridad del director de la
producción era cumplir con los plazos fijados para fabricación en lugar de
preocuparse por la calidad. Perdería su trabajo si no cumplía con las demandas de
la producción, mientras que sólo recibiría una sanción si la calidad era inferior.
Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la detección
de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta.

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1.3. Desde 1920 hasta 1946

• Norteamérica
A partir de 1920 la tecnología industrial cambió rápidamente. La "Bell System" y su
subsidiaria manufacturera, la "Western Electric", estuvieron a la cabeza en el control
de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se
ocupara de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de
coordinación entre su departamentos. George Edwars y Walter Shewhart fueron sus
líderes.
Edwards declaró:
"Existe el control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen
características iguales al resto de sus compañeros y lo más aproximadas a la
intención del diseñador, de lo que sería si no se aplicara el control. Para mí,
cualquier procedimiento, estadístico u otro que obtenga los resultados que acabo de
mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no
los es".

En 1924 el matemático Walter Shewhart introdujo el Control de Calidad Estadístico,

un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en
masa. Introduce los gráficos de control en la industria.

Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser

controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo
provocan.
A través del uso de experiencias previas, logramos controlar un proceso si podemos
predecir los límites entre los cuales actuará el mismo en el futuro.
Los gráficos de Shewhart fueron adoptados por la ASTM en 1933 y para que la
industria armamentista los adoptara se promulgaron las conocidas Normas
Norteamericana de Guerra entre 1941 y 1942
• Z1.1: Guía para el control de Calidad (1941)
• Z1.2: Método del gráfico de control para analizar datos (1941)
• Z1.3: Método del gráfico de control para controlar la calidad durante la
producción (1942).
El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo
conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino también la toma
de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos.

En 1946 se instituyó la ASQC (Sociedad Americana para el Control de Calidad) y su

presidente electo, declaró en aquella oportunidad:
"La calidad va a desempeñar un papel cada vez más importante junto a la
competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en objtener
algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada,
a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no
podrá salir triunfante".
Esta asociación era exclusivamente de profesionales.

• Europa

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En 1935, Egon Sharpe Pearson desarrolló la norma BS 600 para la aceptación de
muestras del material de entrada, el cual fue sucedido por el BS 1008, adaptación
de las normas norteamericanas Z1. La Segunda Guerra Mundial acarreó la
necesidad de mejorar la calidad del producto dando como resultado un aumento en
el estudio de la tecnología del control de la calidad. Así se expandieron rápidamente
los conceptos básicos de esta disciplina. Muchas compañías pusieron en vigor
programas de certificación del vendedor. Los profesionales de la seguridad en la
calidad desarrollaron técnicas de análisis de fracasos para solucionar problemas; los
técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseño
del producto y se iniciaron pruebas en otros aspectos del producto y su calidad.

• Japón

En 1946, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros

Japoneses) con Ichiro Ishikawa como su primer presidente. Esta asociación se
diferenció de la americana en desempeñar actividades académicas y no solo
convocar profesionales.

1.4. Desde 1946 hasta 1970

• Japón

Después de finalizar la Segunda Guerra Mundial Japón estaba frente a la

reconstrucción del país, y las fuerzas de ocupación estadounidenses decidieron
apoyarlo en la reconstrucción de su economía con el fin de evitar que recuperara su
capacidad bélica. Para eso Estados Unidos envió a un grupo de expertos para
ayudar en su labor.
Japón contaba entonces con mano de obra inexperta, y tras varios intentos fallidos
de capacitación y control a nivel operario, se decidió reorientar los esfuerzos a la
capacitación de la nueva generación de administradores japoneses.

En 1949, se reunieron en JUSE integrantes procedentes de establecimientos

académicos, de industrias y de gobierno donde formaron un grupo llamado Grupo de
Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) con
el fin de realizar la investigación y la educación en el control de calidad. El QCRG no
tenía relación con el gobierno, era simplemente un grupo de voluntarios que
pensaron en tratar de promover el control de calidad y, por lo tanto, ayudar a
racionalizar las empresas japonesas, mejorar la calidad de los productos japoneses
y mejorar las exportaciones (por entonces “Fabricado en Japón” quería decir “barato
y malo”). En el mismo año, JUSE comenzó su primer curso básico de Control de
Calidad.

En 1950, se instituyó el sistema de marca JIS (Normas Industriales Japonesas)

basado en la ley de normalización industrial. Bajo este sistema, las empresas tenían
que poner en práctica el control estadístico de calidad con objeto de poder poner la
marca JIS en sus productos, así Japón comienza a promover la normalización
industrial y el control de calidad al mismo tiempo.

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El mismo año, JUSE invitó al Dr. W. Edwards Deming (profesor de la Universidad de
Columbia, Estados Unidos, que había estudiado y ampliado los temas de Shewhart)
para que dirigiera un seminario de Control de Calidad para la alta dirección,
directores de departamento y secciones, y técnicos. Este seminario fue muy
instructivo, Deming los convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la
mejor del mundo al instituirse los métodos que él proponía

En 1951, se inauguró el Premio Deming para el Control de Calidad, esta idea ha

contribuido enormemente al avance del control de calidad en Japón. En primera
instancia se hizo posible por la donación de la ganancia del Dr. Deming debido a la
venta de las traducciones del seminario del año anterior.

Inicialmente el control de calidad japonés padeció varios problemas:

• Se hizo demasiado hincapié en los métodos estadísticos y esto fomento la
errónea impresión de que el control de calidad y el control estadístico de
calidad eran difíciles.
• El énfasis en la normalización condujo a la tendencia de que el control de
calidad se llevara a cabo solo formalmente.
• La alta dirección y los directores de departamento y de sección no estaban
muy entusiasmado con el control de calidad.

En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japón para explicar a administradores de nivel
superior y medio el papel que les tocaba desempeñar en la obtención de las
actividades del control de la calidad. Su visita fue el inicio de una nueva era de la
actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia esta y
basadas tecnológicamente en fábricas hacia un interés global sobre la misma en
todos los aspectos de la administración en una organización.
Él explica que los administradores tienen dos funciones básicas:
• Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento,
• Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento.
Esto marcó el inicio de la utilización del control de calidad como una herramienta de
gestión logrando una transición gradual entre control estadístico de calidad y el
control de calidad total. Se promocionó el control de calidad en el que participan
todos los departamentos y todos los empleados, es decir, control de calidad total o
por toda la empresa.

En 1956, se empezó a dictar un curso de control de calidad para encargados en la

radio japonesa de onda corta y luego en televisión

En 1960, se editaron diversas publicaciones sobre el control de calidad para

encargado y el control de calidad para el puesto de trabajo

En 1962, las publicaciones periódicas tuvieron rotundo éxito y se comienzan las

actividades grupales en los puestos de trabajo, con el título de Círculos de Control
de Calidad como parte integrante del control de calidad total, que luego fueron
copiados por países de todo el mundo.

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En 1968, se diferenció el estilo japonés del control de calidad del practicado en
Occidente. Se identificaron las seis características siguientes, algunas ventajosas y
otras no tanto:
1. Control de Calidad Total: Control de Calidad con la participación de todos los
departamentos y la implicación de todos los empleados.
2. Entusiasmo por la educación y formación en Control de Calidad.
3. Actividades de los círculos de Control de Calidad.
4. Auditorias de Control de Calidad: el Premio de Aplicación Deming y las
auditorias del presidente de la empresa.
5. Uso de métodos estadísticos: difusión de las herramientas del Control de
Calidad y uso de métodos avanzados.
6. Campañas nacionales de promoción del Control de Calidad: Mes de la
Calidad, diversos simposios sobre Control de Calidad, Central de Círculos de
Control de Calidad.

En 1970, se estableció finalmente la JSQC, mientras que la Sociedad Americana

para el Control de Calidad (ASQC) es una asociación profesional, la JSQC es
académica.

• Europa

En 1963, algunos países como Francia, Italia y Alemania Occidental también

comenzaron a utilizar los métodos de control estadístico de calidad y empezaron a
poner en práctica, en serio, el control de calidad en dicho año.

En 1965, se creó la Organización Europea para el Control de Calidad (EOQC).

1.5. Década del ‘80:

El final de los años 70's y el principio de los 80's fue marcado por un empeño en la
calidad en todos los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios,
incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimientos, administración,
fabricación y servicio. La reducción en la productividad, los altos costos, huelgas y
alto desempleo hicieron que la administración se volviera hacia el mejoramiento en
la calidad como medio de supervivencia organizacional.
En la década de los 80's introdujo el DOE como parte del Método Taguchi. El DOE
es un enfoque usado para identificar los factores o pasos que más contribuyen a la
generación de variaciones dentro de las especificaciones de un producto. El DOE se
enfoca a identificar los factores que afectan el nivel de respuesta de un producto o
proceso a determinados agentes, a fin de generar un modelo matemático predictivo.
Uno de los usos más importantes del DOE es el Diseño de Parámetros, es decir las
tolerancias y los valores nominales que formarán parte de los objetivos de calidad.

Así mismo, La Organización Internacional de Normas ISO creada desde hace más
de cinco décadas, desde su fundación su propósito fue mejorar la calidad, aumentar
la productividad, disminuir los costos e impulsar el comercio internacional.

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De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que están integradas por
un conjunto de modelos y documentos sobre gestión de calidad.

En 1987, se publicaron las normas internacionales actuales sobre aseguramiento de

la calidad. Por primera vez, cada una de ellas sirve como un modelo de calidad
dirigido a determinada área de la industria, la manufactura o los servicios. En la
actualidad cubren todas las funciones o posibilidades de desempeño y tienen el
objetivo de llevar la calidad o la productividad de los productos o servicios que se
oferten. Aunque los antecedentes más remotos de la existencia de la norma ISO
9000 datan de hace más de 50 años, es importante destacar que la aceptación
internacional de la normalización ha tenido vigencia, sobre todo, a partir de la
década de 1980.

Joseph Juran también desarrolló la "trilogía de Juran" un enfoque de la gestión que

se compone de tres procesos de gestión:
1. Planificación de la calidad:
• Identificar quiénes son los clientes.
• Determinar sus necesidades.
• Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje.
• Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
• Optimizar las características del producto para que cubran tanto las
necesidades del cliente como las nuestras.
2. Mejora de la calidad:
• Desarrollar un proceso que sea capaz de generar el producto,
• Optimizar el proceso.
3. Control de la calidad:
• Demostrar que el proceso puede producir el producto bajo
condiciones de operación con un mínimo de inspección.
• Transferir el proceso a los operadores.
• Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para
todos los procesos.
• Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de
autocontrol.
• Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para
ellos.
• Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el
proceso de conformidad con los objetivos
• Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para
responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de
capacidad.
• Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto
mediante análisis estadísticos.
• Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad
con objetivos de calidad.
• Mejoramiento de la calidad: Este proceso se basa en los
siguientes conceptos fundamentales:
i. Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto.

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ii. Establecer un consejo de calidad. Definir un proceso de
selección de proyectos que incluya: nominación, selección,
declaraciones de misión y publicación del proyecto.
iii. Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho
personas con la responsabilidad de completar el proyecto.

2. ACTUALIDAD

2.1. Desde 1990 hasta la actualidad

La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido a la antigua

distinción entre producto y servicio. Se conoce como Servicio de Calidad Total.
El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para
él. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista,
calidad perceptible y calidad de hecho. La primera es la clave para que la gente
compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente
con la marca y con la organización.

Actualmente la normalización es un requerimiento indispensable para exportar a los

países del primer mundo, principalmente a los ubicados en el área de Europa; sin
embargo otros países como Japón, a pesar de su indiferencia hacia la misma, tienen
ahora entusiasmo en participar en la aplicación de estas normas, ya que resulta
imposible introducirse al mercado global si no se demuestra su cumplimiento
específico para garantizar la calidad de productos y servicios al mercado futuro de
los consumidores.

2.2. La administración estratégica de la calidad total:

Se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo

el efecto estratégico de la calidad, como una oportunidad de competitividad.
En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la
actualidad de la alta gerencia con respecto a la calidad, debido sobre todo, al
impacto que por su calidad, precio y contabilidad, han tenido los productos
japoneses en el mercado internacional.
Se trata de un cambio profundo en la forma en cómo la administración concibe el
papel que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los negocios. Si en
épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compañía,
ahora se volverá a la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar
competitividad, como el valor más importante que debe prescindir las actividades de
la alta gerencia.

La calidad pasa a ser estrategia de competitividad en el momento en el que la alta

gerencia toma como punto de partida para su planeación estratégica los
requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores.
Se trata de planear toda actividad de la empresa, en tal forma de entregar al
consumidor artículos que responden a sus requerimientos y que tengan una calidad
superior a la que ofrecen los competidores.

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2.3. Las normas ISO 9000:

La familia de normas ISO 9000 son normas de Calidad y Gestión Continua de

Calidad, establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización
(ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad
sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios.
Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de
herramientas específicas como los métodos de auditoria (el proceso de verificar que
los sistemas de gestión cumplen con el estándar).

Los principales beneficios de su aplicación son:

• Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del
servicio
• Aumento de la productividad
• Mayor compromiso con los requisitos del cliente
• Mejora continua

Aparecieron por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar
británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando
actualmente en su versión 2008.

La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2008 Sistemas de

Gestión de la Calidad - Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2010 Gestión para el éxito sostenido
de una organización. Enfoque de gestión de la calidad.

Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para

organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en
las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es
un sistema bastante burocrático.

Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática

para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en
empresas de servicios e incluso en la Administración Pública.

La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los TRES
primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa,
requisitos generales, etcétera, es decir, son de carácter introductorias. Los capítulos
CUATRO a OCHO están orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos
para la implantación del sistema de calidad.

2.4. Los ocho capítulos de ISO 9001:

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN, no se enuncia ningún requisito

2. REFERENCIAS NORMATIVAS
3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: contiene los requisitos generales y los
requisitos para gestionar la documentación.

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5. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN: contiene los requisitos que debe
cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que
las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el
compromiso de la dirección con la calidad, etcétera.
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS: la Norma distingue tres tipos de recursos sobre
los cuales se debe actuar: Recursos Humanos, Infraestructura, y Ambiente de
Trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión.
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO: aquí están contenidos los requisitos puramente
productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio.
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA: aquí se sitúan los requisitos para los procesos
que recopilan información, la analizan y que actúan en consecuencia. El objetivo es
mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar productos
que cumplan los requisitos. El objetivo declarado en la Norma, es que la
organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del
cumplimiento de los requisitos.

El modelo de sistema de gestión de calidad basado en ISO se puede desarrollar en

el seno de cualquier actividad. La ISO 9000:2008 se presenta con una estructura
válida para diseñar e implantar cualquier sistema de gestión, e incluso, para integrar
diferentes sistemas.

Se crean entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el

sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su
acreditación. En argentina el IRAM (Instituto Argentino de Racionalización de
Materiales)

Comienzan a surgir consultoras para la certificación en las Normas de Calidad

3. RESUMEN:

3.1 El control de calidad en generaciones

1950-1960 1º Generación: Inspección de Procesos

• Calidad Centrada en los procesos que generan productos.
1960-1970 2º Generación: Satisfacción del Cliente
• Calidad Centrada en el cliente y su satisfacción.
1970-1980 3º Generación: Reducción de Costos
• Calidad Centrada en una responsabilidad de todos los que
participan en la empresa.
1980-1990 4º Generación: Flexibilidad y Adaptabilidad
• Calidad Centrada en la educación a los requerimientos latentes.
1990-2010 5º Generación: Visión, enfoque estratégico y normativo de la
planeación
• La calidad total como un sistema.

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4. CONCLUSIONES:
• Con la realización de este trabajo, vemos la importancia que tiene el
Control de Calidad en el crecimiento de una organización. Muchas
veces escuchamos que el Control de Calidad es innecesario y que
“es cosas de japoneses que en Argentina no se puede aplicar” esto
en gran parte es cierto si queremos aplicar en una organización
nacional el modelo japonés sin adecuarlo a nuestra cultura. En
efecto las asociaciones japonesas notaron la influencia de la cultura
en el control de calidad en los años ’60 y desde ese entonces
estudiaron sus métodos por ellos y para ellos ya que la aplicación
directa de métodos americanos y europeos les ocasionaba múltiples
problemas.
• El crecimiento de la industria japonesa, se debe, como factor
fundamental al Control de Calidad Total, en el cual trabajan sin
cesar desde hace más de medio siglo, mientras que muchos países
simplemente se quedaron con el control estadístico como
herramienta definitiva para el Control de Calidad.
• La importancia del Control de Calidad para Japón se ve claramente
en el hecho de que la institución máxima en el estudio del Control
de Calidad era del tipo académica, con lo cual fueron los pioneros
en la formación de verdaderos profesionales de la Calidad.
• La industria tiene un pico de crecimiento intelectual en época de
guerra y luego de la guerra para la reconstrucción, notamos que el
deseo totalmente reprensible del ser humano de destruir a un
semejante puede motivar a la investigación y desarrollo de manera
asombrosa, con lo cual podemos concluir que la capacidad la
tenemos pero puede faltar la motivación, incentivo y orientar toda la
fuerza hacia un objetivo común.
• El Control de Calidad debe tomarse como una oportunidad de
crecimiento para una organización. No debe reservarse el control de
calidad para las grandes organizaciones, cualquier pequeña
empresa puede fijarse una política de calidad, por ejemplo,
orientada a la satisfacción del cliente. Con ésta se dirige hacia un
camino de mejora continua y en consecuencia un crecimiento
gradual que aumenta sorprendentemente el valor de dicha
empresa.
• Cuando todos los integrantes de una organización hacen lo que
tienen que hacer como cosa normal han comprendido
perfectamente el concepto de Control de Calidad Total.
• Por último, una empresa acreditada por IRAM en ISO 9001, no es
una empresa que brinda el mejor producto o servicio entre la
competencia pero si nos asegura una calidad constante, respuesta
ante inconvenientes de cualquier tipo, trazabilidad, etcétera y que
está sumergida en un proceso de mejora continua del cual
formaremos parte si somos proveedores, integrantes o clientes de
la misma.

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5. BIBLIOGRAFIA y SITIOS WEB:

• Introducción al Control de Calidad, Kaoru Ishikawa, 1989,
Ediciones Días de Santos S.A.,1994
• Control de Calidad: Teoría y aplicaciones, Bertrand L.Hansen y
Prabhakar M.Gare, 1987, Ediciones Días de Santos S.A.,1990
• Monografías de Metrología e Ingeniería de Calidad, UTN-FRSF,
2010
• www.iram.org.ar
• es.wikipedia.org
• es.thefreedictionary.com

Alumnos: Melero, Germán – Neselis, Francisco – Pellegrini, Gabriel – Pirog, Nicolás