UNIVERSIDAD MEXICO AMERICANA DEL NORTE, A.C.

Escuela de ingeniería y Ciencias exactas

Ingeniería Industrial y de Sistemas

IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE KANBAN EN EL AREA DE

ALMACEN DE LA EMPRESA SCHNEIDER ELECTRIC.

TESIS

PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

PRESENTA:

ALEJANDRO ROJAS CHICO

CATEDRATICO

ING. JOSE ANTONIO ESPARZA RODRIGUEZ

CIUDAD REYNOSA, TAMAULIPAS FEBRERO-2021

UNIVERSIDAD MEXICO AMERICANA DEL NORTE, A.C.
Escuela de ingeniería y Ciencias exactas
Ingeniería Industrial y de Sistemas

IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE KANBAN EN EL AREA DE

ALMACEN DE LA EMPRESA SCHNEIDER ELECTRIC.

TESIS

PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

PRESENTA:

ALEJANDRO ROJAS CHICO

DIRECTOR (ES) DE TESIS

ING. JOSE ANTONIO ESPARZA RODRIGUEZ

CIUDAD REYNOSA, TAMAULIPAS FEBRERO-2021

DEDICATORIA

Dedico este trabajo principalmente a mi madre por haberme dado la vida y que, aunque
ya no esté conmigo supo inculcarme buenos valores para llegar a esta parte de mi
formación. A mi abuela por ser el pilar más importante en mi vida y demostrarme
siempre su apoyo incondicional, aunque siempre tengamos nuestras diferencias. A mi
padre que a pesar de la distancia siempre estamos en contacto y me anima a seguir
con lo que me proponga. A mis tíos que siempre me auxilian con cualquier duda o
problema que tenga. A mi familia en general por siempre brindar su apoyo. También a
mis amigos que siempre estuvieron en mis momentos más difíciles y sin todos ellos no
hubiera logrado esta meta.

III
AGRADECIMIENTOS

Primero que nada, a mi abuela que siempre me apoyo incondicionalmente. A mi tío

que me ayudo en cuanto a problemas y aclaraciones en el área de almacén. A mis
compañeros y amigos de trabajo o de estudios que me alentaron a realizar este
proyecto para esta área de oportunidad, Y en general a la empresa Schneider electric
por brindarme tiempo, herramientas y oportunidad para seguir avanzando con mi
proyecto hasta llegar a una solución.

A mis maestros y compañeros que me brindaron de sus conocimientos y experiencia,

enriqueciendo mi vida con su buen saber y sus consejos para seguir con esto y
haciendo alusión a su gran vocación de enseñar y formar a profesionales del mañana
donde me incluyo y espero nunca decepcionarles.

IV
RESUMEN

En la actualidad, existe una metodología de gestión capaz de aportar a la agilización

de los procesos de grandes compañías en la industria, el cual, lleva por nombre
“sistema Kanban”, mismo que se pretende proponer para su implementación a la
empresa Schneider electric, en la cual se centra el contenido del presente documento,
teniendo como principal objetivo ayudar a mejorar diversas áreas de la misma, tales
como lo son; el área de almacén, áreas de producción, logística y planeación.

Se presentan múltiples discusiones sobre el tema con el fin de incrementar el

rendimiento de la empresa para así llegar al método especificado y ayudar a la mejora
de estas áreas, teniendo como resultado una mayor producción y seguridad en la
planta, tomando en cuenta tanto las mejores referencias de los empleados como las
auditorías externas realizadas a la empresa.

V
ABSTRACT

Currently, there is a management methodology capable of contributing to the

streamlining of the processes of large companies in the industry, which is called
"Kanban system", that is intended to be proposed for implementation to the company
Schneider electric, which focuses the content of this document, having as main
objective to help improve various areas of the same, such as; the warehouse area,
production areas, logistics and planning.

Multiple discussions are presented on the subject in order to increase the performance
of the company to reach the specified method and help improve these areas, resulting
in increased production and safety in the plant, taking into account both the best
references of employees and external audits conducted to the company.

VI
 ÍNDICE
PORTADA……………………………………………………………………………….I
CONTRAPORTADA……………………………………………………………………II
DEDICATORIA………………………………………………………………………….III
AGRADECIMIENTOS………………………………………………………………….IV
RESUMEN………………………………………………………………………………V
ABSTRACT……………………………………………………………………………..VI
INDICE DE CONTENIDO……………………………………………………………..VII
INDICE DE FIGURAS…………………………………………………………………IX
INDICE DE TABLAS…………………………………………………………………..X
1 INTRODUCCION………………………………………………………………...….1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………………...2
1.2 ALCANCE DEL RPOYECTO………………………………………….………….3
1.3 HIPOTESIS………………………………………………………………………....4
1.4 OBJETIVOS……………………………………………………….………………..5
1.4.1 OBJETIVO CENTRAL DEL PROYECTO……………………..……………….5
1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS……………………………………..……………..5
2 ANTECEDENTES……………………………………………………………….……6
2.1.1PRODUCTOS DE SCHNEIDER ELECTRIC…………………………………..8
2.1.2 LISTA DE PRODUCTOS DE SCHNEIDER ELECTRIC…………………….13
2.2 COMPETENCIA EN EL MERCADO……………………………………………..16
2.3 POLITICA DE CALIDAD…………………………………………………………..18
2.4 MISION………………………………………………………………………………19
2.5 VISION……………………………………………………………………………….20
3 METODOLOGIA DEL SISTEMA KANBAN………………………………………...21
3.1 INTRODUCCION AL METODO KANBAN……………………………………….21
3.2.1 ENTRENAR A TODO EL PERSONAL EN LOS PRINCIPIOS DEL
KANBAN Y LOS BENEFICIOS DE USARLO………………………………………..23

VII
3.2.2 IMPLEMENTAR EL SISTEMA KANBAN UTILIZANDO
TARJETAS Y CONTENEDORES, ENTRE OTROS…………………………………24
3.2.3 LA TARJETA KANBAN…………………………………………...……………...25
3.2.4 TABLERO KANBAN………………………………………………………………27
3.3 CARACTERISTICAS Y VISION DE IMPLEMENTACION DE KANBAN………29
3.3.1 RECETA PARA IMPLEMENTAR KANBAN SEGÚN ANDERSON………….30
3.4 FASES DE IMPLEMENTACION DE KANBAN…………………………………..31
3.4.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL KANBAN………………………………...33
3.4.2 CICLO/FLUJO DEL KANBAN……………………………………………………34
3.5 SIMULACION DE PROCESOS……………………………………………………36
3.5.1 TIPOS DE EVALUACIONES BASADAS EN SIMULACION…………………36
3.6 PLANTEAMIENTO EN SCHNEIDER ELECTRIC……………………………….37
3.6.1 EXCESO DE INVENTARIOS……………………………………………………37
3.6.2 INVENTARIO Y ABASTECIMIENTO…………………………………………...38
3.6.3 PROVEEDORES………………………………………………………………….40
3.6.4 ALMACENAMIENTO……………………………………………………………..40
3.6.5 PLANEACION……………………………………………………………………..42
3.6.6 DISTRIBUCION DE LA PLANTA………………………………………………..43
3.6.7 SEGURIDAD………………………………………………………………………45
3.6.8 MARCACION DE PUESTOS DE TRABAJO…………………………………..46
3.7 COSTOS ESPERADOS PARA LA IMPLEMENTACION DE KANBAN……….46
4 IMPLEMENTACION DE MEJORAS EN LA EMPRESA SCHNEIDER
ELECTRIC………………………………………………………………………………..48
4.1 LOGISTICA DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO…………………………48
4.2 CAPACITACION DEL PERSONAL……………………………………………….49
4.3 ALMACENES EN LAS LINEAS……………………………………………………50
4.4 DISTIBUCION DE LA PLANTA……………………………………………………53
4.4.1 MEJORAS EN LA DISTRIBUCION DE LA PLANTA…………………………53
4.5 MODELO DE ABASTECIMIENTO PARA MATERIALES ESTANDAR……….55

VIII
4.6 ANALISIS DE INVENTARIO……………………………………………………….56
4.6.1 STOCK DE SEGURIDAD………………………………………………………..57
4.7 MEJORA DE SEGURIDAD………………………………………………………..57
5 CONCLUCIONES……………………………………………………………………..58
6 RECOMENDACIONES……………………………………………………………….59
7 LITERATURA CITADA………………………………………………………………..60

INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: ANTECEDENTES………………………………………………………….6

FIGURA 2: PRODUCTOS SCHNEIDER ELECTRIC………………………………..10

FIGURA 3: PRODUCTOS SCHNEIDER ELECTRIC………………………………..11

FIGURA 4: PRODUCTOS SCHNEIDER ELECTRIC………………………………..12

FIGURA 5: COMPETENCIA EN EL MERCADO…………………………………….16

FIGURA 6: COMPETENCIA EN EL MERCADO…………………………………….16

FIGURA 7: COMPETENCIA EN EL MERCADO…………………………………….16

FIGURA 8: COMPETENCIA EN EL MERCADO…………………………………….17

FIGURA 9: COMPETENCIA EN EL MERCADO…………………………………….17

FIGURA 10: VISION…………………………………………………………………….20

FIGURA 11: INTRODUCCION AL METODO KANBAN…………………………….21

FIGURA 12: LA TARJETA KANBAN………………………………………………….27

FIGURA 13: TABLERO KANBAN……………………………………………………..28

FIGURA 14: CICLO/FLUJO DEL KANBAN………………………………………….35

FIGURA 15: EXCESO DE INVENTARIOS…………………………………………..37

FIGURA 16: ALMACENAMIENTO……………………………………………………41

IX
FIGURA 17: SEGURIDAD……………………………………………………………..45

FIGURA 18: ALMACENES EN LAS LINEAS………………………………………..51

FIGURA 19: ALMACENES EN LAS LINEAS………………………………………..52

FIGURA 20: ANALISIS DE INVENTARIOS……………..…………………………..56

FIGURA 21: MEJORA EN SEGURIDAD...…………………………………..………57

INDICE DE TABLAS

TABLA 1: PRODUCTOS DE SCHNEIDER ELECTRIC…………………………….13

TABLA 2: CARACTERISTICAS Y VISION DE KANBAN…………………………...22

TABLA 3: COMPONENTES DE LA TARJETA KANBAN…………………………...25

TABLA 4: CARACTERISTICAS Y VISION DE KANBAN……………………………29

TABLA 5: RECETA DE ANDERSON………………………………………………….30

TABLA 6: FASES PARA IMPLEMENTAR KANBAN………………………………...31

TABLA 7: VENTAJAS Y DESVENTAJAS…………………………………………….33

TABLA 8: COSTOS DE IMPLEMENTACION DE KANBAN………………………...46

TABLA 9: COSTOS DE MATERIALES………………………………………………. 47

X
1 INTRODUCCIÓN

La presente investigación se enfoca en la implementación del sistema Kanban para

mejorar la gestión de material en la empresa Schneider electric, teniendo como objetivo
proponer una mejora en esta área de la misma.

Esta empresa, se dedica a la venta de productos eléctricos que sirven para la

automatización y control de edificios o industrias, distribución de tensiones y soluciones para
centros de datos y energía critica. Una de las principales problemáticas en dicha empresa
es el centro y manejo de los almacenes e inventarios en forma óptima.

El mayor obstáculo que se presenta en esta área de oportunidad es el exceso de material

en pasillos de montacargas, esto ocasiona que los montacarguistas hagan uso de los
pasillos delimitados para peatones.

Uno de los pilares del funcionamiento de la compañía se encuentra en el departamento

de logística; el cual se encarga de la compra de materiales en cada área de procesos
tomando en cuenta la cantidad de recursos utilizados y producción diaria llevando el control
del inventario que entra y sale de la empresa.

Considerando, que un buen manejo de ellos traerá consigo la reducción de stock en

exceso, un control de inventario mejor optimizado y reducción de accidentes lo cual
contribuiría en los procesos de manufactura, seguridad y mayor rentabilidad, resulta de gran
importancia prestar particular atención al perfeccionamiento de los procedimientos llevados
a cabo dentro de este departamento.

1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Al ser Schneider electric, una compañía que maneja grandes cantidades de material en su
inventario, esta debe llevar un control estricto del mismo, conociendo siempre qué se tiene,
cuánto se tiene, si existen excedentes o faltantes y el valor monetario que este representa
en el capital de la empresa.

De no ser así, podría traer como consecuencias; retrasos en la producción y demás

procesos derivados debido a la insuficiencia de materia prima, por el lado contrario, tener
exceso de inventario y seguir adquiriendo más en grandes cantidades lo cual afectaría a la
liquidez de la empresa, excedencia de desperdicios o mermas de material, y clientes
insatisfechos.

Tomando todo esto en cuenta y de acuerdo a la información recabada a este punto de la

investigación es posible denotar que los detalles negativos en la empresa surgen en cuanto
al exceso de stock que mantiene, esto refleja un mal manejo de inventarios lo cual a su vez
genera perdida de materiales, aumenta el riesgo de accidentes en operadores, aumenta el
tiempo perdido por cortos en otros materiales, y de esta manera reduce la calidad del
producto entregado al cliente, y disminuye la productividad de la empresa en relación a los
tiempos de fabricación.

Es por esto que para la empresa Schneider electric es justo el sistema Kanban lo que hace
falta para contribuir al crecimiento de la organización en cuanto su control de inventarios y
manejo de material en stock ya que con este es posible auxiliar a la logística de la empresa
en cuanto a la adquisición de recursos necesaria para un periodo determinado, asimismo
reconocer su equivalente en efectivo, reducir gastos, aumentar la seguridad, y mejorar la
calidad del producto, evitando pérdidas para la empresa.

2
1.2 Alcance del proyecto

En la empresa Schneider electric, las compras se realizan de acuerdo a las necesidades de

los pedidos que entran a la empresa, es decir, a través de un sistema de conteo, el cual es
consolidado cada cierto tiempo y a partir de esto se generan los pedidos a los proveedores.
Actualmente se presentan inconvenientes como, por ejemplo, que al momento de iniciar el
ensamble no hay existencia de material, lo que genera graves problemas, además de
presentar un nivel de inventario muy alto.

Es necesario entonces realizar un análisis de los procesos generales y de la materia prima

para identificar aquella que permita implementar mejoras y cambios en su sistema de
abastecimiento actual, de esta forma dar solución a los problemas y asimismo generar
también soluciones útiles en todo el proceso en general como por ejemplo el movimiento
físico del la materia prima para disminuir los movimientos de los materialistas, mejoras en
el almacenamiento de materiales en la línea que sirve tanto para la organización del área
como para evitar desperdicios de tiempo de los operarios buscando materiales y otras
mejoras tanto a nivel administrativo como operativo.

3
1.3 Hipótesis

En el presente proyecto se implementará en la empresa Schneider electric, y los puntos por

lo cual se incluirá son:

Al momento de desarrollar la implementación del sistema Kanban en la empresa Schneider

electric sus resultados finales esperados son reducir la acumulación de materiales que hay
en pasillos, y evitar comprar materiales donde ya hay mucho stock.

Todo esto se verá reflejado hasta que empleados peatones y montacarguistas puedan
circular de manera segura y libre cada quien, por sus pasillos respectivos, así también hasta
la auditoria tanto externa como interna.

Se buscará el mejor manejo de materiales desde la compra hasta el uso de ellas en el área
de procesos.

El sistema Kanban en la empresa Schneider electric reflejara beneficios tanto en clientes

como en auditorias y así poder obtener un mayor nivel de competitividad en el mercado
laboral.

4
1.4 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO CENTRAL DEL PROYECTO

Minimizar el stock en el inventario de la empresa, para recortar tiempos muertos e

incrementar la eficacia del servicio al cliente, a su vez, aumentar la productividad y la
seguridad en la empresa reduciendo así el desperdicio de materia prima, desperdicio de
tiempo e inventario en proceso.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Identificar los materiales con exceso de stock para hacer un nuevo inventario.
 Limpiar pasillos de montacargas para mejor circulación y mayor seguridad.
 Mejorar el rendimiento en el área de planeación y logística.
 Generar un inventario actualizado para planear la compra de scrap de recursos
utilizados.
 Aumentar el rendimiento de la empresa.
 Mejorar la atención y entrega a los clientes.

5
2. ANTECEDENTES

La empresa Schneider electric ubicada en el parque industrial center con dirección de Av.
de los Robles #100, 88786 Reynosa, Tamaulipas (fig.1).

Fig. 1

Schneider Electric es una empresa francesa que nace en el año de 1836 con el nombre de
Group Schneider cuando dos hermanos de nombre Adolphe y Eugéne Schneider adquieren
una planta en Le Creusot. Esta compañía fue uno de los pioneros en maquinaria pesada y
en la industria del acero, además del transporte (barcos, trenes, etc.) (Bolaños Silva, 2009)

A comienzos del siglo XX Eugéne II, hace inversiones en varios países en minería,
electricidad y acero. Muchas de las exportaciones de la compañía vinieron debido al éxito
en la producción de armas. Al comienzo de la Primera Guerra Mundial, Schneider había
alcanzado su objetivo establecido en 1870, de construir cañones tan efectivos com o los
Krupp´s

Después de consolidarse financieramente Schneider comenzó a cambiar de frente a finales

de los ´80´s.

En 1968 Ricahrd E. Morley y un grupo de ingenieros fundan Bedford Associates e inventan

el primer controlador lógico programable o PLC. El estableció la compañía Modicon,
derivando su nombre de Modular Digital Control.
6
Didier Pineau-Valencienne (director ejecutivo) trajo a Merlín Gerin firmemente al grupo y
luego lanzó una ambiciosa estrategia de crecimiento a través de adquisiciones:
Telemecanique en 1988 y Square D en 1991.

Es decir, una vez que Francia fue liberada, Schneider tuvo que reconvertirse. El nuevo jefe
ejecutivo de la compañía Charles Schneider, gradualmente abandonó la producción de
armas para enfocarse en necesidades civiles. Una profunda reestructura fue conducida en
1949 preparando a Schneider para el mundo moderno. Schneider completó su estrategia,
re focalizándose en la electricidad en 1996, al desligarse de Spie Batignolles. En sólo diez
años la compañía se transformó en un productor de clase mundial, de equipo eléctrico,
control industrial y automatización.

En 1987 Merlin Gerin toma control de Federal Pacific Electric en México, su más grande
subsidiaria fuera de Europa con 1200 empleados, diez agencias de venta y una red de cinco
distribuidores. A su vez Telemecanique se convierte en parte de Groupe Schneider, con
14,500 empleados, 32 subsidiarias fuera de Francia y 4100 puntos de venta.

En mayo de 1999 Group Shneider cambia su nombre a Shneider Electric para apuntar
claramente a su área focal: La electricidad.

Como parte de una gran estrategia comercial Merlin Gerin, Telemecanique, Federal Pacific
y Square D fusionan sus marcas este 2009 para ser una sola potencia en soluciones
eléctricas: Schneider Electric.

Schneider Electric es una empresa sólida y confiable que se concentra en maximizar el

desempeño de los sistemas de distribución eléctrica y equipos de automatización industrial
y de edificios que permiten reducir los costos del ciclo de vida de instalaciones para así
aumentar la productividad y flexibilidad de sus procesos al mismo tiempo que ejerce un
mejor control sobre ellos.

Schneider Electric México ofrece soluciones completas y satisfacción total, adicionalmente

a la amplia gama de productos de las marcas Square D, Telemecanique o Federal Pacific,
Schneider Electric cuenta con un equipo de más de 100 personas dedicadas a resolver

7
necesidades de productividad, mantenimiento, uso eficiente de la energía, seguridad y
confort.

Schneider Electric – México, es visto alrededor del mundo con admiración y asombro. Se
considera realmente sorprendente que esté dando resultados de servicio, calidad,
rentabilidad y crecimiento consistentemente más altos en comparación con los demás
países. Todo el Mundo se pregunta si será posible replicar este éxito en otros países.

Uno de los factores importantes en esta larga época de éxitos ha sido su capacidad de ir
mejorando la eficiencia de los procesos de manufactura y administración. La realidad es que
la mejora continua de sus procesos ha sido el combustible que ha permitido un crecimiento
rentable a través de la última década.

2.1 Productos Schneider Electric

En la Planta de "Productos Estándar" se fabrican las ordenes que son para uso residencial,
los cuales tienen las mismas características unos de otros y su producción se puede realizar
en línea.

Estos son solo algunos de los productos que el área de "Estándar" realiza:

Centros de carga domiciliaria que se utilizan como dispositivos de protección que permiten
interrumpir un circuito eléctrico, al tiempo que brindan protección contra fallas de
cortocircuito o sobrecarga

También manejan productos de luminarias, interruptores de luz, lámparas, sistemas de

protección contra descargas eléctricas, sensores de luz y movimiento, tomas de corriente,
placas decorativas, etc.

Hace apenas un año se manejaban diferentes marcas de productos Schneider para estos
productos como son: Federal Pacific, Merlin Gerin, Square D y Telemecanique. Este año
gracias al nuevo plan corporativo de la compañía se decidió que las marcas emigraran a
una sola para que así los productos sean reconocidos e identificados más fácil.

8
Por otra parte, el área de Productos de Ingeniería (Engineer to Order ETO) es el área
encargada de fabricar todos los tableros de distribución eléctrica de dimensiones y
capacidades de protección más grandes y los cuáles son canalizados hacia el sector
industrial, hotelero, salud, y todos aquellos inmobiliarios que tienen una capacidad de control
eléctrico mayor.

En ETO no se cuenta con líneas de producción en serie ya que los requerimientos para cada
cliente son diferentes y a la medida, es por ello que poseen tiempos de entrega más largos
que los productos estándar; y además llevan ingeniería especial y diferente en cada uno de
los tableros.

Las líneas de producto se dividen en tres:

Baja tensión (fig. 2)

 Tensiones de 220, 480, 660 Volts

 Capacidad interna hasta 65 kAmperes
 Mercado: Construcción, hoteles, industria y energía
 Competencia: Siemens, General Electric, Hamer.

9
 Fig. 2

Media tensión (fig. 3)

 Tensiones de 4.16, 7.2, 13.8, 27 KV A

 Capacidad interna hasta 40 kAmperes
 Mercado: Industria, subestructuras, construcción, hoteles y energía
 Competencia: ABB, Siemens, General Electric, Hamer.

10
 Fig. 3

Centro de control de motores (fig. 4)

 Tensiones of 220, 480 y 600 Volts A.C.

 Capacidad interna: 42-65 kA std y 85-100kA Especial
 Mercado: Industria de procesos, construcción, energía

11
 Competencia: Siemens, Allen Bradley, Hamer.

Fig. 4

12
2.1.2 Lista de productos de Schneider Electric

En la tabla 1 se muestra el listado de los productos que produce y vende Schneider electric.

Productos de Schneider electric

gabinetes modulares mini pragma

Interruptor diferencial acti ilD

Productos IEC
Acti9 iPF K

Interruptores acti 9

Orion class

Marisio
Apagadores y contactos
Miluz

Orion

Unica

MasterPact MTZ
Interruptores PowerPact B
Interruptores de caja moldeada LA/LH/Q4
Interruptores en caja moldeada PowerPact Marco H
Interruptores en caja Moldeada PowerPact Marco J
Interruptores de caja moldeada PowerPact marco Q
Interruptores de caja moldeada PowerPact marco M
Interruptores termomagnéticos
Interruptores de caja moldeada PowerPact marco M, P y
R
Interruptores de caja moldeada PowerPact marco R
Gabinetes para interruptores industriales y residenciales
Interruptores termomagneticos Homeline
interruptores termomagneticos QO/QOB
Interruptores electromagneticos QOU
Interruptores automaticos Masterpact
13
 Enerlin'X FDM 128
Enerline'X IFE
Enerline'X IO
Interruptores de caja moldeada PowerPact marco M, P y
R
PowerPact H, J, L
Harmony XB4
Harmony XB5
Harmony XB7
ZBE101
ZBE102
ZB4BZ101
ZB4BZ009
Botones pulsadores, interruptores y pilotos ZB4BD2
ZB4BZ102
ZB4BS844
ZB4BA3
ZB5AZ009
ZB4BD3
ZB4BA4
ZB4BV033
SM6-24 kV
SM6-36 kV
RM6
Tablero metal clad de 5 hasta 38 kV
PIX
Motorpact
F400
Tableros eléctricos de media tensión
Tableros Masterclad
Tablero de media tension de doble barra
GMA
GHA
CBGS-0
Equipo de media tension aislado en gas hasta 3000 A
PremSet
Altivar process 600
Variadores de velocidad y arrancadores
Altivar process 900
suaves
Altivar 12
14
 Altivar easy 310
Altivar machine 320
Altivar machine 340
Altivar Lift
Altivar 212
Altivar 1200
Alistart 22
Altistart 48
Altistart 01
Altivar 660 en gabinete
Altivar 312 Solar
Tesys T
Tesys U
Tesys GV2
Tesys GV3
Relevadores de control Tesys
Tesys F
Tesys serie D
Contactores y relevadores de protección Tesys serie K
Tesys B
Tesys LR2 k
Tesys LRD
Tesys LR9
Tesys LR97D
Tesys LT47
Tesys LT3
Galaxy VL
Easy UPS 3S
Galaxy VS
Easy UPS 3M
Galaxy VX
Galaxy 5500
UPS industriales
Galaxy 3500
Galaxy VM
Galaxy Lithium Ion Battery Systems
Gutor PXC
Smart-UPS VT
Galaxy VS Accessories
15
 Easy UPS 3-series accessories
Galaxy 5000
MGE Galaxy PW
Accesorios para Symmetra PX
Tabla 1

2.2 Competencia en el mercado

Schneider Electric continuamente se preocupa por mantener el posicionamiento en el primer

lugar como empresa especializada en el desarrollo de tecnología en distribución eléctrica,
es por ello que los ciclos de entrega de sus productos año con año van reduciéndose.

Sus principales competencias en el mercado son empresas dedicadas a la industria

tecnológica, tales como o son: o; compañía dedicada al diseño y suministro de tecnología
aplicada a productos y servicios de ingeniería dentro de una gama de actividades
industriales, comerciales y mercados de consumo a nivel mundial., Itrón Inc; compañía
global de tecnología proveedora de sistemas inteligentes de medición y servicios para medir,
monitorear y administrar la electricidad, gas natural y agua, Johnson Controls; empresa que
ofrece productos y servicios para optimizar la eficiencia energética en edificios, baterías para
automóviles e interiores y sistemas electrónicos para automóviles. y SIEMENS AG;
proveedor líder de sistemas para la generación y transmisión de energía, así como para el
diagnóstico médico en infraestructura y soluciones industriales. Fig. 5, fig. 6, fig. 8 y fig. 9.

Fig. 6
Fig. 5

16
Fig. 8 Fig. 9

17
2.3 Políticas de Calidad

En este punto se presentan las políticas de calidad de la empresa Schneider electric.

Para la empresa, la experiencia del cliente ya es tan importante como los productos y los
precios, y pronto será el factor clave.

 Centrados en el Cliente: La cultura del servicio al cliente está en el ADN de todos

los empleados. Desarrollamos la figura de “Personas” en todas partes, dominamos
“La Experiencia de Nuestros Clientes”, seguimos rituales centrados en los clientes,
decidimos y priorizamos siempre desde el punto de vista del cliente.
 Calidad de la oferta: innovamos y ofrecemos una calidad premium no negociable a
lo largo del ciclo de vida a través de la creación de la oferta, fabricación, entrega,
operaciones y servicios. Nos enfocamos en una experiencia digital, personalizada
y predecible de inicio a fin, para satisfacer las necesidades de los clientes.
 Inteligencia: realizamos análisis sólidos para convertir nuestros datos de la
experiencia del cliente en información útil, para anticiparnos a los problemas de los
clientes, prevenir las quejas de los clientes y mejorar todos los puntos de contacto,
propagamos esta inteligencia del cliente en todos los equipos.
 Personas: capacitamos a nuestros equipos para gestionar sus prioridades y
decisiones para maximizar el valor de negocio para nuestros clientes, incorporar
nuevos talentos, buscamos habilidades superiores orientadas al cliente, trabajamos
como un equipo para servir siempre a nuestros clientes primero.
 Desde la Satisfacción al Pedido: analizamos en detalle la experiencia del cliente en
todos los puntos de contacto para priorizar nuestras inversiones y adaptar nuestra
estrategia de ventas en consecuencia. La experiencia del cliente es reconocida en
nuestra empresa como una fuerte ventaja competitiva. Esta política está respaldada
por un sólido Sistema de Gestión de la Calidad que mejoramos de manera continua
y rigurosa a través de procesos y herramientas eficientes, de acuerdo con la norma
ISO 9001. Implementamos esta política en Schneider Electric y traducimos estas
principales guías en objetivos operativos para su ejecución en todas las
organizaciones. (Schneider Electric, 2021)

18
2.4 Misión

Nuestra misión es ser tu aliado digital para la sostenibilidad y la eficiencia.

Impulsamos la transformación digital mediante la integración de tecnologías energéticas y

de procesos líderes a nivel mundial para hacer realidad las oportunidades totales de
eficiencia y de sustentabilidad para tu negocio. Proporcionamos la integración de
terminales a la nube que conectan productos, controles, software y servicios. Habilitamos
soluciones para todo el ciclo de vida, desde el diseño y la construcción hasta las fases de
operación y mantenimiento mediante un gemelo digital. Entregamos la capacidad para
transformar un esquema de redes privadas en una administración integrada empresarial.
Nuestras soluciones integradas se construyen con seguridad, confiabilidad y
ciberseguridad para tus hogares, edificios, centros de datos, infraestructura e industrias.

19
2.5 Visión

Lograr más usando menos de nuestro planeta. Actualmente vivimos en un mundo de

acelerado crecimiento en el que la energía es fundamental, por lo que creemos que es
una excelente oportunidad para que todos y cada uno de nosotros alcancemos nuestro
verdadero potencial, a la vez que disminuimos el impacto en el medio ambiente. Fig. 10.

Fig. 10

20
3. METODOLOGIA DEL SISTEMA KANBAN

Para dar inicio al proyecto, fue necesario hacer un análisis y reconocimiento de diferentes
procesos con el fin de identificar las principales falencias para finalmente diseñar e
implementar propuestas de mejora.

3.1 INTRODUCCION AL METODO KANBAN

Es comúnmente conocido como una Metodología Ágil; sin embargo, hay que remontarse
a su origen para comprender que es ciertamente. (Lendínez, 2019) Fue establecido en la
década de los 60's por Taiichi Ohno, con el fin mejorar el sistema de producción de Toyota.
Así, entre las 6 reglas 20 definidas por Toyota, encontramos la siguiente: "Usar Kanban
para el fino ajuste de la tasa de producción". (Fernandez J & Vega O., 2019) Esto se refiere
a controlar el trabajo en progreso, a través de un número limitado de tarjetas, lo cual
permite establecer una capacidad determinada de trabajo. Como referencia la fig. 11.

Fig. 11

21
Actualmente, Kanban es comúnmente relacionado en ambientes de desarrollo de
software. No obstante, David Anderson, en su libro precisa que "Kanban no es una
metodología de desarrollo de software; o un enfoque de administración de proyectos”;
sino, "una técnica de gestión-de-cambio que requiere hacer alteraciones a un proceso
existente". (J. Anderson, Kanban cambio evolutivo para su negocio de tecnología, 2010)
Wagner, lo interpreta como "un conjunto de directrices sobre la manera de adaptar los
procesos existentes, de forma que implementa la gestión del cambio con más facilidad y
precisión para encontrar los cuellos de botella". (Pérez, 2015) David Anderson, afirma que,
en una implementación exitosa de Kanban, siempre aparecen las siguientes
características comunes (tabla 2):

Característica y visión de Kanban

Característica Visión

Utilizar un tablero de tarjetas como herramienta

C1 Visualizar flujo de trabajo
de visualización del proceso

Limitar el trabajo en progreso Permite establecer capacidad y balancear la

C2
(WIP) demanda sobre un equipo contra la producción

Medir y gestionar el flujo de Ayuda a recortar tiempos de espera y mejorar

C3
trabajo predictibilidad y desempeño del tiempo-trabajo

22
 Establecer Políticas explicitas Un proceso como un conjunto de políticas para
C4
de procesos gobernar el comportamiento

Al proveer visibilidad sobre la calidad y problemas

Usar modelos para reconocer de los procesos, hace obvio el impacto de los
C5
oportunidades de mejora defectos, cuellos de botella variabilidad y costo
económico

Tabla 2

3.2.1 Entrenar a todo el personal en los principios del Kanban y los beneficios de
usarlo.

 La capacitación de todo el personal debe cumplir con el siguiente objetivo:

Aprendizaje y compresión de los conceptos del sistema Kanban.
 Metodología de la capacitación: mencionar la parte teórica del sistema Kanban
junto a ejercicios prácticos como simulaciones del sistema Kanban aplicado a un
proceso crítico.
 Taller Kanban: se desarrollará en 4 semanas, la capacitación será dictada por un
ingeniero de la empresa.
 Implementar Kanban en aquellos productos con mayor representatividad en las
ventas totales.
 Se debe realizar un análisis ABC para considerar aquellos productos que se regirán
bajo la producción de Kanban y aquellos que se regirán bajo una orden de
producción.
(Kanbanize, 2021)

23
Con la finalidad de evitar sobre inventarios se determinó el número de Kanban necesario
mediante la siguiente fórmula:

K = 𝑑×(𝜛+𝜌) ×(1+𝛼)

Donde: K = número de contenedores para una parte

d = demanda diaria esperada para la parte, en unidades

𝜛 = tiempo promedio de espera durante el proceso de producción más el tiempo de

manejo de materiales por el contenedor, en fracciones por día

𝜌 = tiempo promedio de procesamiento por contenedor, en fracciones por día

c = cantidad de piezas en un contenedor estándar

α = una variable de política que agrega inventario de seguridad

3.2.2 Implementar el sistema Kanban utilizando tarjetas y contenedores, entre otros.

Una vez determinado el tamaño del Kanban y la cantidad de unidades por

contenedor/tarjeta, se procederá a establecer las señales visuales para el sistema.

24
Contenedores: los coches de traslado de productos se considerarán como contenedores
y los valores de C por tipo de producto variarán pues se debe tener en cuenta las medidas
de cada producto.

Tarjetas: Se implementarán tarjetas Kanban de tal manera que ayuden a visualizar y

ordenar el Kanban, estas tarjetas se colocarán en una pizarra.

Pizarra Kanban: Se implementarán pizarras Kanban en las áreas principales de tal manera
que ayuden a visualizar y ordenar el flujo de producción, estas pizarras tienen la
peculiaridad de tener un espacio para depositar las tarjetas.

3.2.3 La tarjeta Kanban

Se coloca la etiqueta Kanban señalador en ciertas posiciones en las áreas de almacenaje,

y especificando la producción del lote; la etiqueta señalador Kanban funcionara de la
misma manera que un Kanban de Producción. Indican al proveedor que traslade de su
almacén un contenedor o de su lugar de almacenamiento al almacén de materias primas
del cliente. Se conseguirá darles más responsabilidad a esas personas y por lo tanto más
satisfacción en su trabajo (tabla 3 y fig.12).

Componentes de la tarjeta Kanban (Parra Ortega, 2008)

COMPONENTES DESCRIPCION
Número de parte del componente y su Los kanbanes son tarjetas que indican u
descripción ordenan, que se vuelva a servir un nuevo
pedido. Éstas describen su origen,
destino, cantidad e identidad de los
productos a servir. Por lo que cada parte
del componente deberá estar bien
definida o clasificada por un código o
25
 clave, la que podrá estar compuesta por
números o letras, o una combinación de
estos.
Nombre / Número del producto La nomenclatura se referirá al producto
en general, y no al componente en
particular. Esta característica permitirá
evitar confusiones, en el sentido de que,
las partes que componen o se utilizan un
determinado producto, efectivamente
lleguen a ese producto.
Cantidad requerida Este punto reviste mucha importancia,
puesto que es vital y absolutamente
necesario, conocer la cantidad requerida
para poder producir.
Tipo de manejo de material requerido Muchos componentes necesitarán un
trato especial en lo que respecta a su
manejo. Gran cantidad de materiales
poseen características que provocan que
su manejo sea realizado en forma
cuidadosa.
Dónde debe ser almacenado cuando sea Los materiales son recibidos,
terminado inspeccionados, almacenados y
distribuidos, basados en el programa
predeterminado. Estos mismos
materiales, en la forma de sub ensamble
se almacenan de nuevo.
Punto de reordeno Las posiciones de inventario de artículos
se deberán revisar periódicamente, y el
número de órdenes se emitirá
uniformemente a lo largo de la

26
 determinación de la producción. El punto
de reorden revisará la posición de
inventario de artículos intermedios y
comprados más bien, diariamente que
semanalmente.
Secuencia de ensamble / producción del La secuencia de ensamble producción,
producto llamada flujo, es de importancia
primordial, y ésta se obtiene mediante el
equilibrio.
Tabla 3

Fig. 12

3.2.4 Tablero Kanban

Proporciona visibilidad de todo el proceso de software, mostrando el trabajo asignado a

cada miembro del equipo, además indica las prioridades de cada tarea y resalta los cuellos
de botella existentes, de este modo el equipo se concentra en los problemas que bloquean
o impiden el proceso buscando una solución rápida, así que minimizará los defectos y se
mantendrá el flujo estable. El uso de un tablero Kanban permitirá también equilibrar la
27
demanda con el rendimiento de trabajo liberado por el equipo, consiguiendo un ritmo de
desarrollo sostenible, con mayor rendimiento del equipo y elevar la calidad del producto
final. De esta forma se reduce el tiempo del ciclo y se incrementa la confianza del cliente
a entregar avances de su producto regularmente.

El tablero hecho de manera artesanal con post-it, cinta aislante y que este visible en la
pared es el más recomendable, sin embargo, en muchas circunstancias es necesario usar
un tablero integrado en una herramienta de software ya sea porque el equipo de trabajo
esta geográficamente distribuido y por distintas razones, como se muestra en la fig. 13.

Fig. 13

28
3.3 CARACTERÍSTICAS Y VISIÓN DE IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN

Para reflejar las características y visión de la implementación de Kanban se hará uso de

la siguiente tabla. Ver tabla 4.

Características y visión de Kanban (Operación industrial, 2012)

CARACTERÍSTICA VISIÓN
VISUALIZAR EL FLUJO DE TRABAJO Utilizar un tablero de tarjetas como
herramienta de visualización del
proceso.
LIMITAR EL TRABAJO EN PROGRESO Permite establecer capacidad y
balancear la demanda sobre un equipo
contra la producción.
MEDIR Y GESTIONAR EL FLUJO DE Ayuda a acortar tiempos de espera y
TRABAJO mejorar predictibilidad y desempeño del
tiempo-trabajo.
ESTABLECER POLITICAS EXPLICITAS Un proceso como un conjunto de
DE PROCESOS políticas para gobernar el
comportamiento.
USAR MODELOS PARA RECONOCER Al proveer visibilidad sobre la calidad y
OPORTUNIDADES DE MEJORA problemas de los procesos, hace obvio el
impacto de los defectos, cuellos de
botella, variabilidad y costo económico.

Tabla 4

29
3.3.2 RECETA PARA IMPLEMENTAR KANBAN SEGÚN ANDERSON

En este punto daremos a conocer la receta para poder implementar el sistema Kanban de
acuerdo con lo establecido por David J. Anderson. (Ver tabla 5).

Receta de Anderson
RECETA ACTORES ACCIONES
Enfocarse en la calidad. Director Funcional. Fácil.
Reducir Trabajo En Equipo de trabajo. Iteraciones más cortas
Progreso. tienen un impacto en la
calidad.
Entrega a menudo. Equipo de trabajo. Reduciendo WIP se acorta
el tiempo de espera y esto
significa liberar código más
a menudo.
Balancear demanda contra Equipo de trabajo. El efecto de este cambio: La
productividad. productividad de un proceso
será limitado por un cuello
de botella.
Priorizar Dueño del producto, Es necesario que estos
auspiciante del negocio, actores sean quienes
Dpto. de marketing. controlen la priorización.
Atacar fuentes de Requiere cambio de Difícil, además requiere
variabilidad para mejorar comportamientos. madurez de la organización.
predictibilidad.
Tabla 5

30
La receta del éxito, de David Anderson, presenta las directrices para que un nuevo
directivo adopte un equipo ya existente. Seguir la receta permite una mejora rápida con
bajos niveles de resistencia del equipo. Hay una influencia directa de Donald Reinersten,
que dio los primeros y últimos pasos de la receta, y una influencia indirecta de Eli Goldratt,
cuyos escritos sobre la Teoría de las Restricciones y sus Cinco Pasos de Enfoque
influyeron en gran medida en los pasos. (J. Anderson, 2010)

3.4 Fases de Implementación del Kanban

El Kanban se aplica en cuatro fases secuenciales y determinadas, sin ninguna exclusión.

Ver tabla 6.

Fases para implementar Kanban

FASES ACTIVIDAD
Fase 1 Entrenar a todo el personal en los
principios de Kanban, y los beneficios de
usarlo.
Fase 2 Implementar Kanban en aquellos
componentes con más problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los
problemas escondidos.
Fase 3 Implementar Kanban en el resto de los
componentes, esto no debe ser problema
ya que para esto los operadores ya han
visto las ventajas de Kanban, se deben
tomar en cuenta todas las opiniones de
los operadores ya que ellos son los que
mejor conocen el sistema. Es importante

31
 informarles cuando se va estar trabajando
en su área.

Fase 4 Esta fase consiste de la revisión del

sistema Kanban, los puntos y los niveles
de reorden.

Tabla 6

32
3.4.1 Ventajas y desventajas del Kanban

En esta tabla se visualizan las ventajas y desventajas de implementar Kanban. Ver tabla
7.

Ventajas y desventajas

VENTAJAS DESVENTAJAS
Reducción en WIP (Work in Process). El sistema no tiene ninguna anticipación
en caso de fluctuaciones muy grandes e
imprevisibles en la demanda.
Reducción de tiempos caídos. Es difícil de imponerles este método a los
proveedores.
Flexibilidad en la calendarización de la Las aplicaciones son limitadas
producción y la producción en sí. (solamente para una producción continua
o repetitiva)
El rompimiento de las barreras Reducir el número de Kanban sin aportar
administrativas (BAB) son archivadas por de mejoramientos radicales al sistema de
Kanban producción.
Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y No ha tenido el éxito ni ha llegado al
automatización (Decisión del trabajador óptimo funcionamiento cuando ha sido
de detener la línea) implementado en organizaciones
occidentales
Limpieza y Mantenimiento
(Housekeeping)
Evita sobreproducción
Minimiza Desperdicios

Tabla 7

33
3.4.2 Ciclo/Flujo del Kanban

Un cliente toma los artículos, materiales o productos que quiere de las estanterías. Estos
productos llevan tarjetas de movimiento adheridas a ellos.

En la caja, empaque, o contenedor, las tarjetas de movimiento son separadas de los

artículos y puestas en una caja.

Esta caja es llevada al almacén con las tarjetas de movimiento, para que el encargado de
reponer los productos sepa con exactitud qué cuántos artículos deben ser repuestos. Los
artículos que se encontraban almacenados, llevan adheridos a ellos tarjetas de
producción, las cuales deben ser reemplazadas por tarjetas de movimiento antes de ser
enviadas a la tienda para reponer las estanterías.

Mientras el cambio se realiza, las tarjetas de producción removidas de los artículos

enviados a la tienda son recolectadas en una caja.

Los artículos tomados del almacén son llevados a las estanterías, o lugar de almacenaje
con tarjetas de movimiento adheridas a ellos.

Las tarjetas de producción son devueltas a la fábrica, en donde los operadores producirán
la cantidad exacta indicada en las tarjetas.

Cuando la producción está completa, las tarjetas de producción son adheridas a los
artículos manufacturados.

Los artículos son transportados al almacén. Ahí termina el ciclo (fig. 14).

34
Fig. 14

35
3.5 Simulación de procesos

La simulación es el arte y ciencia de crear una representación o sistema para los

propósitos de experimentación y evaluación.

3.5.1 Tipos de evaluaciones basadas en simulación

Basados en las diferentes teorías de simulación de procesos podemos establecer tres

tipos de evaluaciones más comunes de realizarse:

Evaluación logística y organización de la producción

 Auditoria logística
 Optimización de la producción
 Diseño de líneas de producción
 Simulación de planes de fabricación alternativos
 Evaluación de cadenas logísticas de suministro

Distribución y organización de planta

 Optimización de la distribución en planta actual

 Diseño logístico de nuevas plantas industriales
 Simulación de flujos productivos

36
Almacenes y manipulación de materiales

 Optimización de almacenes y gestión de stocks

 Mejora de la manipulación de materiales
 Diseño de nuevos almacenes
 Simulación logística

3.6 planteamiento en Schneider electric.

3.6.1 Exceso de Inventarios

Cuando existen excesos de producción también significa mayor cantidad de stock y de

materias primas de producción lo cual ocasiona tiempo de espera, aumento de daños en
el material y posibles pérdidas por poca demanda. Además de mantenimiento de material
o servicios que lo necesiten.

Fig. 15
37
3.6.2 Inventario y abastecimiento.

Se analizaron los niveles de inventarios y se verificaron las variaciones que se han

presentado del mismo, para esto se utilizó la información o los valores arrojados por el
sistema SAP en los últimos doce meses.

$800,000,000.00
$699,750,643.00
$678,995,542.00
$700,000,000.00 $641,234,851.00
$600,090,500.00$600,105,003.00 $612,548,543.00$600,000,000.00
$580,045,122.00
$600,000,000.00 $555,454,892.00
$513,256,200.00
$497,852,322.00
$500,000,000.00 $457,899,229.00

$400,000,000.00

$300,000,000.00

$200,000,000.00

$100,000,000.00

$-

Valores del sistema SAP

se calculó el valor de la rotación de inventarios, lo que determina cuantas veces la

empresa ha renovado su existencia durante un período determinado de tiempo,
generalmente es de un año.

 Rotación de Inventario= 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐕𝐞𝐧𝐭𝐚𝐬

38
 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔

Para el análisis de dicho indicador, se debe tener en cuenta que entre más alta sea la
rotación significa que las mercancías permanecen menos tiempo en el almacén, lo que es
consecuencia de una buena administración y gestión de los inventarios.

Entre menor sea el tiempo de estancia de las mercancías en bodega, menor será el Capital
de trabajo invertido en los inventarios, es decir, Una empresa que venda sus inventarios
en un mes, requerirá más recursos que una empresa que venda sus inventarios en una
semana.

La rotación de inventarios será más adecuada entre más se aleje de 1. Lo ideal sería
lograr lo que se conoce como inventarios cero, donde en bodega sólo se tenga lo
necesario para cubrir los pedidos de los clientes y de esa forma no tener recursos ociosos
representados en inventarios que no rotan o que lo hacen muy lentamente.

Teniendo en cuenta que con niveles de inventarios tan altos y variables se presentan
faltantes en producción y por ende problemas como incumplimiento en entregas,
reprocesos, altos costos del producto entre otros, se analizó entonces el histórico de los
faltantes y sus principales causas.

39
3.6.3 Proveedores

Los proveedores de Schneider electric están debidamente controlados y analizados por la

persona encargada, llamada planeador, la mayoría están desarrollados por la empresa y
por tal razón se tiene muy buena relación con estos.

3.6.4 Almacenamiento

La materia prima es recibida en su totalidad por el almacén general (Fig. 16) en donde la
persona encargada de la recepción de materiales realiza la verificación de documentos,
es decir, del pedido en cuanto a cantidades, especificaciones y calidad, Dependiendo de
la familia de producto de la que se trate, el departamento de calidad ha establecido ciertas
normas para su revisión, por ejemplo, para la familia de Importados se hace un análisis
del 100% de los productos debido a su importancia, a la manipulación que el producto
recibe en su transporte y al tiempo que se requiere para tener el producto en la fábrica,
en los demás casos se hace una inspección aleatoria y la cantidad a inspeccionar depende
de la familia de productos y del proveedor.

Una vez se realiza la verificación se debe hacer el ingreso del material al sistema SAP
para su eficiente control y su posterior ubicación en los estantes. La estantería está
debidamente marcada teniendo en cuenta cada estante y cada fila de los estantes, los
materiales son identificados y almacenados teniendo en cuenta su código en el sistema
SAP, sin embargo existen algunos materiales que se encuentran ubicados en estibas y no
cuentan con un espacio predeterminado, normalmente se trata de los importados, equipos
eléctricos y cables, situación que puede proporcionar el maltrato e incluso daño del
material además de crear dificultados y retrasos al momento del alistamiento de los
mismos. Actualmente no se cuenta con un área específica para almacenar los gabinetes
y el cobre que ha sido entregado a la fábrica por parte de los proveedores encargados de
soldadura y zincado respectivamente, razón por la que se presentan constantes

40
inconvenientes y obstrucciones en el espacio del almacén disponible para movimiento de
los operarios.

Los materiales se almacenan en su mayoría por unidad o conforme llegan por parte del
proveedor.

Fig. 16

41
3.6.5 Planeación

El área de planeación conoce aquellos proyectos que se planean o se cree que van a
ingresar a la planta pero que aún no se han concretado. Tal información es fundamental
para empezar a planear los recursos con los que se deben contar y de informar a los OM
la capacidad con la que se cuenta y los plazos a los que se pueden comprometer.

El proceso de planeación inicia cuando el OM entrega la hoja de especificaciones a

planeación y se realiza el ingreso formal del pedido a la fábrica a través del programa
usado para tal objetivo, el cual se encarga de generar el programa o fechas de entrega de
las respectivas entradas a ensamble.

Una vez el diseñador crea la carpeta virtual o “Link de fabricación” en la red, el planeador
está en la obligación de iniciar la planeación del proceso. El link de fabricación es una
carpeta que se monta en la red y es utilizada por todos los procesos para el desarrollo de
las diferentes actividades de cada uno de los mismos. La carpeta es creada por el
diseñador y se identifica con el nombre del pedido. Esta carpeta está conformada por siete
subcarpetas distribuidas de la siguiente manera:

Pedido: donde se encuentran todos los documentos que son necesarios durante el
proceso productivo para la realización del proyecto, como lo son la lista de pruebas, lista
de guacales, lista de materiales.

Infotecnica: carpeta que contiene las especificaciones técnicas del pedido y los
documentos de radicación e inclusión del pedido a fábrica.

Planos mecánicos: en esta carpeta se encuentran todos los planos mecánicos o que
conforman la estructura de las celdas.

Planos eléctricos: esta carpeta contiene los unifilares, es decir, una representación gráfica
de toda la subestación por medio de símbolos eléctricos donde se muestra que contiene
en cuanto a la parte eléctrica cada celda, esta carpeta es utilizada por el área de marquillas
y corte de cable.

42
Fabricación: esta carpeta es utilizada por estos tres procesos para la realización de sus
respectivas actividades de producción, es un PDF que no permite modificaciones.

Comercial: carpeta que contiene todo lo relacionado con el precio y firmas por parte del
área comercial y Despacho, que es la carpeta utilizada por esta área y en donde se
encuentran la lista de empaque y solicitud para poder enviar el producto en las condiciones
óptimas al cliente.

Una vez esta carpeta está montada en la red, planeación inicia su proceso de inclusión
del proyecto en los planes que son revisados y posiblemente modificados semanalmente
teniendo en cuenta las fechas estipuladas por el programa.

El área de planeación semanalmente envía un plan a las diferentes áreas y coordina con
los supervisores de las mismas los proyectos que deben ser realizados semanalmente y
los recursos que se requieren para ello.

3.6.6 Distribución de la planta

Con el objetivo de brindar soluciones a problemas identificados en el diagnóstico, se

realizaron las siguientes propuestas.

 Se propone mantener los materiales estándar en almacenes ubicados en las

células de producción, con el fin de separar físicamente los materiales estándar de
los no estándar, de disminuir distancias al momento de realizar el picking y la
entrega a la línea de producción y de eliminar el reempaque de la tornillería.
 Para evitar exceso de desplazamiento de los materialistas (personas encargadas
de abastecer de materia prima las áreas de trabajo), se debe realizar el movimiento
físico del almacén central y asegurar un espacio adecuado para el almacenamiento
de equipos eléctricos y cable.
 Establecer un lugar para almacenar los gabinetes y el cobre que esté listo para ser
entregado a la línea de producción.
 Asignar un espacio específico en las líneas de producción para almacenar los
materiales por puesto de trabajo.
43
LAYOUT DE LA PLANTA

44
3.6.7 Seguridad

Para reducir los riegos de accidentes se pondrán a disposición “racks” en sitios

estratégicos, esto para evitar que los montacargas tengan que invadir los espacios
delimitados para el paso del operador, como se muestra en la fig. 17.

Fig. 17

45
3.6.8 Marcación de puestos de trabajo

Para mejorar el proceso de entrega de materiales a las líneas de ensamble y evitar

desperdicio de tiempo de los operarios buscando el material que necesita para llevar a
cabo su operación e identificar los puestos de trabajo en todo el proceso productivo, se
propone una marcación de cada uno de ellos y en las diferentes áreas del proceso
productivo.

3.7 Costos esperados para la implementación de Kanban

En la implementación de Kanban como propuesta de mejora se incurre en costos de
implementación por cada paso mencionado en el capítulo anterior, el detalle de estos
costos se puede apreciar en la siguiente tabla que muestra un costo total de $90924.60.
Ver tabla 8.

Costos de implementación de Kanban

Costo
Cant. de Duración
Paso Roles (por Costo total
personas (horas)
hora)
Consultor 1 30 $258.64 $7,759.20
Jefe de
1 30 $293.82 $8,814.60
planta
I
Supervisor 4 30 $129.32 $15,518.40

Practicante 8 30 $53.44 $12,825.60

Jefe de
1 10 $293.82 $2,938.20
planta

II Supervisor 4 10 $129.32 $5,172.80

Practicante 8 10 $53.44 $4,275.20

Supervisor 4 10 $129.32 $5,172.80

III
Practicante 8 15 $53.44 $6,412.80

46
 Operario 50 15 $29.38 $22,035.00
Total $90,924.60
Tabla 8

Adicional a lo mencionado, aplicar Kanban incurre a costos de materiales y personal

adicional que afecta directamente a la propuesta, por ello en la siguiente tabla se aprecia
el detalle de los materiales y personal adicional necesario para la aplicación optima de
Kanban. Ver tabla 9.

Costos de materiales
N Recurso Cantidad Unidad Costo por unidad Costo total
Pizarra
1 Kanban 6 Ea $2,045.74 $12,274.44
2 Tarjetas 250 Ea $25.57 $6,392.50
3 Consultor 720 Horas $255.72 $184,118.40
4 Entrenador 40 Horas $88.53 $3,541.20
Total $206,326.54
Tabla 9

Para resumir las tablas se puede afirmar que una implementación de Kanban necesita una
inversión de $297,251.14 pesos.

47
4 IMPLEMENTACION DE MEJORAS EN LA EMPRESA SCHNEIDER ELECTRIC
4.1 LOGISTICA DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO

Para facilitar la logística, se decidió junto con el jefe de tablero y con el equipo de compras,
basarse en la ayuda visual utilizada por el sistema Kanban ya que de esta manera se
incurrirá en costos menores y es una herramienta de fácil manejo y de gran utilidad para
quienes hacen parte del proceso.

La ayuda visual del proceso es una tarjeta con la cual se identifica el material de acuerdo
a su número en SAP, su área de aprovisionamiento o célula de producción, descripción
del material, cantidad de piezas, proveedor, planta a la cual pertenece. Como se muestra
en la visualización del sistema SAP.

En cada área clave se cuenta con un tablero de control en el que están situadas las
tarjetas; estos fueron diseñados y elaborados por personal de la empresa; en las líneas
de ensamble a un costado de cada estante de almacenamiento, se encuentra el primer
tablero, así como está dispuesto otro en el área de compras y en almacén central.

El proceso inicia cuando la tarjeta es dejada en el tablero de control ubicado a un costado

del estante donde se almacena el material, esta es la señal para el materialista de que el
material debe ser pedido, este es el encargado de llevar la tarjeta al tablero de control del
contador de materiales, persona que consolida los pedidos para que pasen al comprador,
quien genera la orden del compra que llega al proveedor, en este momento, la tarjeta debe
ser trasladada al tablero de control del almacén, señal visual de que se está esperando
ese material. Una vez el material ingresa a la fábrica y es revisado, si es necesario, por el
área de calidad e ingresado al sistema, el material está listo para ser almacenado, junto
con su tarjeta, en su respectivo estante y el proceso inicia nuevamente. Los resultados se
muestran en la siguiente gráfica:

48
$500,000,000.00 $461,835,424.38
$448,137,057.72
$450,000,000.00 $423,215,001.66
$396,059,730.00$396,069,301.98 $404,282,038.38$396,000,000.00
$400,000,000.00 $382,829,780.52
$366,600,228.72
$338,749,092.00
$328,582,532.52
$350,000,000.00
$302,213,491.14
$300,000,000.00
$250,000,000.00
$200,000,000.00
$150,000,000.00
$100,000,000.00
$50,000,000.00
$-

Grafica comparativa

VISUALIZACION DEL SISTEMA SAP

49
4.2 Capacitación del personal

Para que el proyecto sea un éxito, sin lugar a duda la capacitación del personal involucrado
en el proceso es de gran importancia ya que son ellos quienes realizan las actividades
diariamente.

Con el fin de dar a conocer los conceptos relacionados con el proyecto a implementar, las
razones por las que este es importante, los cambios que se realizarán y como estos
afectarán de manera positiva, se realizaron jornadas de capacitación para los involucrados
en el proceso de compras y para todos los operarios, tanto de almacén como de las
células, sin importar que estos últimos no estén directamente involucrados en los procesos
que intervienen en el mismo.

Para la capacitación se invirtieron 4 horas para cada grupo, los cuales fueron organizados
de la siguiente manera:

AREA DE PLANEACION Y LOGISTICA 4 horas

MATERIALISTAS DE LINEA, DE
ALMACEN Y PERSONAL DE CALIDAD
4 horas
SUPERVISORES Y LIDERES DE LINEA 4 horas
OPERADORES 4 horas
4.3 Almacenes en las líneas

Para almacenar los materiales estándar de cada celda en su respectiva línea, se hicieron
modificaciones en el diseño de algunos estantes del almacén central con la ayuda del
personal de diseño. Con el fin de asegurar el control de la materia prima, los estantes se
cerraron, por lo tanto, se agregaron láminas en la parte superior, laterales y traseras
además de unas puertas o rejas móviles para facilitar la labor de los materialistas. Ver fig.
18 y fig. 19.
50
Para identificar la ubicación del material y facilitar el proceso de picking, se marcaron los
estantes con siglas para identificar la tecnología.

Una vez instalados los estantes en las líneas, se realizó el traslado del material físicamente
y virtualmente, es decir, el sistema muestra el material y las cantidades que existen en el
o los respectivos almacenes, ya que existen materiales comunes en una o más
tecnologías.

Estos almacenes generaron una reducción en los desplazamientos realizados por los
materialistas tanto en la preparación de pedidos como en la entrega a las líneas y además
eliminó el proceso de reempaque ya que existen carros móviles para el almacenamiento
de tornillería en cada célula y su entrega se realiza directamente en estos.

Fig.18

51
Fig. 19

52
4.4 Distribución de la planta.

Para la redistribución de la planta, se tuvo en cuenta la prioridad de la cercanía de los

diferentes departamentos o células, el cual se cataloga como un criterio cualitativo. En
dichos casos, la técnica comúnmente aplicada es la desarrollada por Muther y Wheeler
denominada SLP (Systematic Layout Planning). En ella las prioridades de cercanía entre
departamentos se asimila a un código de letras, siguiendo una escala que decrece con el
orden de las cinco vocales: A (absolutamente necesaria), E (especialmente importante), I
(importante), O (importancia ordinaria) y U (no importante); la indeseabilidad se representa
por la letra X.

Dichas especificaciones se plasman en un cuadro o gráfico de interrelaciones que

muestra, además, las razones que motivan el grado de preferencia expresado, que en
este caso se clasifica de la siguiente manera: 1. Flujo de materiales, 2. Personal común,
3. Facilidad supervisión, 4. Flujo de producto terminado.

Con los cambios realizados se logró despejar el área total ocupada anteriormente por el
almacén general lo cual equivale a 630m2; teniendo en cuenta que el metro cuadrado
tiene un valor de 12.700 pesos mensuales, la nueva distribución de la planta representa
para la fábrica de tableros un ahorro de 96.012.000 pesos anuales.

4.4.1 Mejoras en la distribución de la planta

Dada la necesidad de separar de manera física los materiales estándar de aquellos que
no lo fueran, se propuso mantener almacenes en las líneas de ensamble, con lo que se
logró una reducción significativa del espacio ocupado por el almacén central y se modificó
el layout de la planta.

53
Layout antes y después

54
4.5 Modelo de abastecimiento para materiales estándar

Para establecer la cantidad de materia prima necesaria para asegurar su disponibilidad y

mantener un stock adecuado, se tomó la fórmula propuesta por Yasuhiro Monden, en su
libro “El sistema de producción de Toyota”:

D x TE x U x %VD

Donde:

D= Demanda diaria

TE= Tiempo de entrega en días que tiene el proveedor, o Lead time que incluye: tiempo
para generar la orden + tiempo de entrega del proveedor + tiempo de recepción +
inspección.

U= Número de ubicaciones.

%VD= Nivel de variación de la demanda.

El tiempo de entrega que es el tiempo que transcurre entre el momento de expedir una
orden de compra y el instante en que se tienen los artículos listos para ser utilizados, fue
facilitado por el planeador o persona encargada de hacer las negociaciones con los
proveedores, de generar cambios en los mismos de ser necesario y de velar por el
cumplimiento de los acuerdos con cada uno de ellos. Esta persona, por lo tanto, cuenta
con los datos precisos de cada material en su base de datos.

El número de ubicaciones es una ya que se encontrará una “caja” con materia prima que
será consumida mientras se espera la llegada del próximo pedido.

55
El nivel de variación de la demanda es la desviación estándar de la demanda del periodo,
en este caso doce meses, dividida entre el promedio de la demanda en el mismo periodo.

4.6 Análisis de inventarios.

Para verificar los resultados del proyecto, se analizaron los niveles de inventarios y se
comprobaron las variaciones que se han presentado durante el desarrollo de este (fig. 20).

Fig. 20

56
4.6.1 Stock de seguridad

Se considero un stock de seguridad de un 34% ya que el personal de Schneider electric

trabaja aproximadamente 20 de los 31 días del mes, es decir, descansan 11 días al mes.

En estos 11 días de descanso se debe tener material calandrado para la producción

normal de switches de transferencia. A la relación que tienen estos 11 días con el mes
normal se le llama stock de seguridad.

4.7 Mejora en seguridad

Debido a el mejor desempeño del programa SAP se logro que hubiera un mejor inventario
y que no hubiera exceso de stock dejando así despejados los pasillos delimitados para
montacarguistas y reduciendo el riesgo de algún accidente, como se muestra en la fig. 21.

Fig. 21

57
5 CONCLUSIONES

La adecuada clasificación de la materia prima, permitió el cambio en el modelo de

abastecimiento de los materiales estándar y el enfoque adecuado por parte de los
diseñadores al momento de alimentar el almacén con los materiales no estándar
requeridos por el proyecto, evitando así inconvenientes al ensamblar las celdas.

El aumento del 31.54% de la rotación del inventario y la disminución del 87% de los
faltantes en las líneas de ensamble, permiten afirmar que el modelo de abastecimiento
implementado en los materiales estándar impactó positivamente la administración de
los inventarios.

El proyecto permitió proponer una nueva distribución de la planta, con lo que se logró
optimizar el espacio utilizado, lograr ahorros significativos en costos, movimientos y
tiempos en la entrega de materiales a la línea; además, de crear un espacio para el
almacenamiento de los gabinetes.

La capacitación realizada al personal fue un factor clave para el éxito de los cambios
que se implementaron en la empresa.

La marcación de los puestos de trabajo y la asignación de los materiales, generó

mejoras en la entrega de estos a la línea, evitando así desperdicio de tiempo de
operarios, deterioro o pérdida de material y facilita el control por parte de los
supervisores y del jefe de la planta.

Las mejoras permitieron el mejor y más seguro tránsito de personal en toda la planta,
liberando espacios en los pasillos de montacargas.

58
6 RECOMENDACIONES

Analizar el sistema de abastecimiento del material importado dado que este se basa
en el trabajo del planeador, los cuales han demostrado ser poco confiables y por esta
razón se presentan exceso del mismo lo que afecta considerablemente el valor total
del inventario.

Incluir en el sistema SAP el modelo de abastecimiento de materiales estándar

buscando la comunicación directa con los proveedores y de esta forma optimizar el
proceso.

Estandarizar el proceso de preparación y entrega de pedidos, asegurando la

disponibilidad del material en el puesto de trabajo que corresponda.

Incluir en el sistema SAP la marcación de los puestos de trabajo con el fin de facilitar
y asegurar la adecuada entrega de materia prima a la línea de ensamble y en caso de
ingreso de nuevo personal que no esté familiarizado con el proceso lo pueda llevar a
cabo satisfactoriamente.

59
60
7 LITERATURA CITADA

Bolaños Silva, N. (2009). MEJORA DEL PROCESO DE ORDENES CON FALTANTES EN EL ÁREA DE
OPERACIONES APLICANDO SIX SIGMA. Ciudad de México, México.

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Lendínez, L. C. (2019). METODOLOGÍA PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS. Valencia,

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https://www.researchgate.net/publication/297428930_Herramientas_tecnologicas_aplicable
s_al_Kanban_para_la_optimizacion_de_los_procesos_en_la_empresa

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