Las organizaciones tienden a apegarse a los viejos patrones de éxito durante demasiado

tiempo, pensando erróneamente que son "dueños" del éxito, son "los masters de su
universo" o simplemente tienen miedo de cambiar la forma de hacer las cosas.
Esto inevitablemente conduce a un bajo rendimiento, a menudo bajo rendimiento
satisfactorio, porque durante un tiempo la captura de valor puede mantenerse en niveles
satisfactorios. La organización vive con la ilusión de que las cosas siguen yendo bien, pero
en realidad la capacidad de crear valor relevante para los clientes se ha erosionado
dramáticamente.”
Este extracto describe uno de los escenarios del marco de creación de valor-captura de
valor. ¿Cuál es? ¿Cuál crees que es el próximo cuadrante que sigue a esa situación?
Justifica tus respuestas.
Diría que se encuentran en un estado de sueño porque son capaces de crear valor, pero no de
capturar el suficiente debido a que tienen miedo de cambiar la forma de hacer la creación del
valor. Es decir, la captura de valor es el suficiente como para mantenerse a flote, pero esto para
los clientes no es suficiente ya que necesitan nuevos métodos para decidir si el valor que crean
estas organizaciones es útil o no.
Si los clientes no creen que el valor que crean las organizaciones es suficientemente bueno
como para comprarlo o utilizarlo, entonces las organizaciones de este tipo podrían caer en el
infierno debido a que si no capturan valor es difícil crearlo.
En cambio si deciden cambiar la metodología de cómo hacerlas cosas podrían llegar al cielo,
ya que podría hacer algo novedoso que a los clientes les pareciera muy útil teniendo como
resultado una gran captura de valor, lo que implicaría la creación de mucho valor.
En conclusión, si las organizaciones no se adaptan a lo nuevo de hoy en día es muy fácil que
los clientes no las encuentren útiles y caigan en el olvido, siendo este el infierno.
 “Burberry logró incrementar el valor de la empresa enfocándose en la digitalización
para la construcción de marca. Se definió una estrategia centrada en la coherencia
multicanal.
Burberry transformó la experiencia de cliente, basándose tanto en la tienda física como
en el sitio web. La empresa tomo la decisión de dirigirse al segmento de consumidores
“millennials”, que son nativos digitales utilizando las redes sociales.
Burberry optimizó los puntos de contacto con su consumidor y mejoró los procesos
operativos lo que le permitió integrar la información del consumidor”
Este extracto de un post del blog de Juan Carlos Mejía habla de un caso de éxito de
transformación digital. Indica qué fases de la transformación digital que se repasaron en
clase encuentras en el breve texto. Señala cuál es el elemento fundamental que se debe dar
para que se pueda abordar con éxito la transformación digital de cualquier empresa.
En clase vimos que para tener éxito en la transformación digital hace falta hacer uso de las 6
ds.
1. La digitalización. En este extracto la empresa Burberry empezó con la
digitalización de la contribución de la marca.
2. La decepción. En este extracto la empresa Burberry empezó con la estrategia
centrada en la coherencia multicanal. Esto llevaría su tiempo implementarlo, creando
una sensación de lentitud para los clientes.
3. La disrupción. En este extracto la empresa Burberry decidió dirigirse a los
milennials que son los consumidores nativos de las redes sociales.
4. La desmonetización.
5. La desmaterialización. En este extracto la empresa Burberry se centró en
mejorar el sitio web para una mejor experiencia del usuario, mejorando así mismo la
tienda física para una mejor experiencia del cliente.
6. La democratización. En este extracto la empresa Burberry optimizó los puntos
de contacto con los consumidores, permitiéndoles así ser más accesible a todo el
mundo.
El elemento fundamental que se debe dar para que una empresa consiga el éxito en la
transformación digital es llegar a la democratización, es decir, que el contenido/producto de la
empresa llegue a todo el mundo por igual y que el objetivo de la empresa sea centrarse en el
cliente. Es decir, tener en cuenta el cliente a la hora de transformarse digitalmente para saber
hacia que rumbo debe de ir la empresa.
 Indica cuál es el orden correcto para confeccionar el lienzo de modelo de negocio y,
sobre todo, por qué es ese el orden correcto.
Debería de confeccionarse de la siguiente manera:
1. El segmento para clientes
2. Relación con los clientes
3. Canales
4. Propuestas de valor
5. Actividades Clave
6. Recursos Clave
7. Socios Clave
8. Fuente de Ingresos
9. Estructura de Costos
Debería de ser así porque siempre lo más importante es el cliente y la relación que tienes con
el cliente. Si el cliente/usuario no ve un producto que sea lo suficientemente bueno para él como
para comprarlo o utilizarlo, entonces la empresa no saldrá adelante.
También debe de existir una buena relación con el cliente/usuario debido a que si esta
relación no es buena puede que la empresa no sobreviva. Así mismo, los canales por los cuales
la empresa hace llegar su producto al usuario/cliente es importante debido a que esto puede
mejor la relación con ellos.
Los recursos son necesarios para saber qué tipo de producto está buscando el usuario. Los
socios son los que apoyan a la empresa y hacen que algunas propuestas salgan a delante.
La fuente de ingresos debe de intentar ser siempre mayor a la estructura de costes. Puesto
que una empresa que ingresa menos dinero y más en costos suele acabar mal.
En resumen, los clientes deben de ser la prioridad de todas las empresas puesto que ellos son
los que tienen el poder de decidir si un producto vale la pena o no lo que implicaría que la
empresa tuviera muchos ingresos si al cliente le satisface el producto.
 “Xerox: el CEO David Kearns estaba convencido de que el futuro de Xerox estaba en
las máquinas copiadoras. Los productos de comunicación digital inventados no se veían
como algo que pudiera reemplazar las marcas negras en un papel blanco. Xerox no
entendió que no se puede seguir ganando dinero constantemente con la misma tecnología.
A veces la tecnología también falla.
RadioShack: minorista estadounidense fundado en 1921, operó una cadena de tiendas
de electrónica durante más de 50 años. La compañía estaba en su apogeo en 1999, cuando
era conocida por suministrar lo mejor y lo último en electrónica. La competencia con
Amazon y Walmart y los intentos fallidos de RadioShack de mejorar su presencia con
nuevas estrategias de marketing, los llevaron a alcanzar números rojos.
General Motors: evitaron invertir en nuevas tecnologías que podrían haber mejorado
la calidad de su producto para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes. La
compañía actual, General Motors Company (GMC) se fundó en 2009 y compró la mayoría
de los activos de la antigua compañía." (*)
Los anteriores casos son ejemplos obtenidos del portal valuer.ai que reflejan ejemplos
de empresas que no han sabido adaptarse al entorno cambiante en el que vivimos. Cada
caso está relacionado con una o varias de las características de dicho entorno y de la era de
la información tratada en clase. Indica cuál o cuáles, siempre razonando la respuesta.
El entorno de hoy en día se conoce como un entorno VUCA, es decir:
1. Volatilidad -> El futuro puede cambiar drásticamente de un momento para otro.
2. Incertidumbre -> No se sabe que va a pasar.
3. Complejidad -> Las predicciones son difíciles de interpretar.
4. Ambigüedad -> Hay muchas formas de interpretar el futuro.
Xerox: es un ejemplo de volatilidad, es decir, esta empresa estaba segura de que su producto
iba a durar para siempre puesto que no creían que algo más novedoso fuera capaz de
reemplazarlo, pero esto no sucedió así.
RadioShack: es un ejemplo de ambigüedad debido a que era difícil saber que Amazon y
Walmart iba crecer de la forma en la que lo hicieron provocando así una dificultad a la hora de
saber que era lo que le pasaría a la compañía.
General Motors: es un ejemplo de incertidumbre y complejidad, es decir, la compañía no
quiso invertir en nuevas tecnologías debido a que no sabía a ciencia cierta que iba a pasar con
ellas lo que derivó en no ser capaz de interpretar el futuro para mejorar sus productos en funcion
de los deseos de sus clientes.