Programación anticipada versus empoderamiento del supervisor

Presentado por
RD (Doc) Palmer PE, MBA, Socio
director de CMRP
Richard Palmer and Associates, Inc. Autor de McGraw-Hill's Manual de planificación
y programación de mantenimiento

Presentado para
Conferencia anual de la Society for Maintenance and Reliability
Professionals
Jacksonville, Florida, del 17 al 20 de octubre de 2016

Resumen

Es posible obtener grandes ganancias en la productividad del mantenimiento mediante una planificación y programación
adecuadas. Sin embargo, muchos programas de planificación y programación fallan porque de manera inapropiada quitan
demasiada autoridad a los supervisores de primera línea, particularmente con la programación. Doc Palmer, autor de
McGraw-Hill's Manual de planificación y programación de mantenimiento, muestra dónde encontrar el delicado equilibrio
para que no exista un compromiso entre empoderamiento y programación. Luego, Palmer muestra las notables mejoras
reales logradas por varias plantas en diversas industrias.

Introducción

En una planta típica, las discusiones sobre productividad frustran tanto a la dirección como a la supervisión cuando no hay una
programación anticipada debido a una dependencia excesiva del "empoderamiento". ¿Qué es el empoderamiento? ¿Qué es la
programación? ¿Por qué nos importa? Nos preocupamos porque la mayoría de las plantas de la industria normalmente no asignan
suficiente trabajo. ¿Porqué es eso? Los supervisores de cuadrilla deben estar autorizados para tomar muchas decisiones sobre el
terreno. ¿Cómo debe la administración usar la programación para resolver el problema sin frustrar a los supervisores?

Las respuestas se encuentran en estructurar adecuadamente los programas de planificación y programación para apoyar a estos
supervisores. Los supervisores deben ver a los planificadores como investigadores de antecedentes para los planes de trabajo y a los
programadores como investigadores de la acumulación de horarios. La planificación debería ayudar a los supervisores a salir al campo. La
programación semanal debería ayudar a los supervisores a concentrarse en un subconjunto simple de la acumulación. La claridad de roles
debe incluir el empoderamiento de los supervisores para que hagan los horarios diarios y las asignaciones de personas por su cuenta.

Un programa adecuado de planificación y programación en el lugar ayuda en gran medida a la interacción deseada
entre la dirección y la supervisión. La gerencia utiliza el equilibrio adecuado entre la programación anticipada y el
empoderamiento del supervisor para mejorar la productividad de la planta. Las mejoras de la vida real que
disfrutan varias plantas en diversas industrias ilustran el éxito.

Frustración del supervisor con la planificación y la programación

Sin una programación anticipada adecuada, un gerente genuinamente interesado en el mantenimiento tiene algunas
dificultades para discutir la productividad con los supervisores de primera línea. Desde la perspectiva del supervisor, la
clave es mantener la planta en funcionamiento y a todos ocupados. Si bien el gerente ciertamente está de acuerdo en que
la efectividad (la planta en funcionamiento) viene antes que la eficiencia, el gerente está interesado en la eficiencia (qué tan
ocupado). Sin embargo, el gerente frustra al supervisor preguntándole qué tan ocupado está usted. Desde el punto de
vista del gerente, esa es una buena, una buena pregunta. Pero el gerente no tiene estándar

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de lo ocupado que debe estar el supervisor. ¿Qué tipo de respuesta quiere el gerente? Nadie está
"bromeando" y todos tienen una tarea. Entonces, desde el punto de vista del supervisor, es una pregunta
ridícula y entrometida. “Todos están ocupados. ¿No puedes ver eso? El supervisor ofrece algunos datos de
productividad, pero el gerente no está satisfecho porque no existe un estándar. Por lo tanto, el supervisor
generalmente sugiere que el supervisor debe estar “empoderado” y el gerente debe dejarlo en paz. El
gerente también está frustrado.

Definiciones complementarias de empoderamiento y horario

Los conceptos de "empoderar" y "programar" no son mutuamente excluyentes. El concepto de empoderamiento no

debería significar que deje a alguien completamente solo. La industria llevó el empoderamiento demasiado lejos en la
década de 1970, prácticamente abandonando la gestión con equipos de trabajo autodirigidos y programas similares. Los
equipos de trabajo autodirigidos ayudan, pero solo cuando se les asigna una misión. Dejarlo completamente solo para
seleccionar sus propias misiones parece estar demasiado lejos para el bien de la empresa. Del mismo modo, el concepto
de "cronograma" no debe implicar una microgestión. La industria también ha llevado la programación demasiado lejos al
crear horarios que muestran lo que cada persona debería hacer cada día de la próxima semana de antemano, la
microgestión. El pensamiento detrás de ellos es proporcionar mejores expectativas y una mejor coordinación que
conduzca a una mejor eficiencia del trabajo de mantenimiento. Desafortunadamente, el mantenimiento es demasiado
dinámico para programas tan precisos. El mantenimiento de la vida real no es un trabajo de línea de montaje con
estándares de tiempo diseñados industrialmente y, además, surgen emergencias a pesar de nuestros mejores esfuerzos
en el mantenimiento proactivo. El concepto de horario permite cierto empoderamiento. Hay espacio para acomodar tanto
alguna forma de programación como alguna forma de empoderamiento.

Además, si pensamos en el empoderamiento, ¿significa eso que dejamos a los supervisores completamente solos?
¿Qué pasa con el sistema de órdenes de trabajo? ¿No ayuda eso a guiar a los creadores a darnos las solicitudes de
trabajo adecuadas? No queremos volver a la época de las notas adhesivas y las notas debajo de la puerta. No, los
supervisores no están "totalmente autorizados" para averiguar cuál es el trabajo. ¿Y qué pasa con el sistema de
prioridad de la planta? ¿No proporciona eso una guía sobre lo que la planta cree que es importante y no solo se lo
deja a los supervisores? Una y otra vez, vemos que varios programas de plantas nos ayudan a trabajar “juntos” y no
solo a ser agentes independientes. Estas áreas incluyen la contratación, la capacitación, el seguimiento de la
información del equipo en lugar de usar el CMMS, la administración de herramientas y una sala de herramientas, la
administración de piezas y un almacén, y especialmente a las personas que pagan y tienen un grupo de nómina.
Obviamente, no facultamos a los supervisores para que hagan estas cosas solos.

Ahora, cuando decimos "elegir trabajo", suena más como un deber de supervisor. Pero, obviamente, los supervisores no
son libres de ignorar las órdenes de trabajo de PM y el trabajo dirigido por PdM. Y muchas veces, las empresas quieren
realizar el trabajo del proyecto internamente para ahorrar dinero, aumentar los tiempos de finalización y controlar mejor
la fuerza laboral. Los supervisores no están autorizados a ignorar este trabajo. Considerando la coordinación, tenemos una
situación dividida; queremos que los supervisores participen en la aprobación de un programa semanal junto con las
operaciones. Sin embargo, a diario, queremos permitir que los supervisores coordinen lo que está sucediendo en días
específicos. La rotación del mantenimiento es tan grande que los supervisores deben tener la libertad de organizar
constantemente el bloqueo, etiquetado y otras autorizaciones con las operaciones.

Obviamente, es mejor dejar algunas otras tareas al 100% del control del supervisor. La libertad para asignar personas a las
tareas permite a los supervisores adaptarse mejor a las personalidades, preferencias, habilidades y capacitación de forma
individual. Los supervisores también deben tener la libertad de reaccionar rápidamente a las emergencias llamadas. No
dejes que la planta se queme mientras valida estas situaciones. Hágalo más tarde. Deje que los supervisores rompan el
horario inmediatamente cuando sean llamados por operaciones para emergencias.

Por último, las empresas ven las interrupciones como esfuerzos de equipo y realizan mucho trabajo en las
interrupciones. ¿Por qué no deberíamos ver la necesidad de trabajar en equipo en tiempos sin interrupciones, si
deseamos lograr mucho trabajo?

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¿Por qué nos importa?

¿Por qué nos preocupa este tema del empoderamiento? Nos preocupamos porque, aunque pensamos que completamos
la mayor cantidad de trabajo posible, los estudios de “tiempo de esfuerzo” muestran que no somos tan productivos como
podríamos ser. Los estudios estadísticos demuestran que las buenas fuerzas laborales solo hacen avanzar los trabajos de
manera productiva durante aproximadamente el 35% del tiempo del personal disponible. Sin embargo, estas fuerzas
laborales creen que son aproximadamente un 80% de tiempo productivo porque nadie se distrae o no tiene una
asignación de trabajo. Los estudios demuestran que la Ley de Parkinson es correcta, incluso en mantenimiento. La Ley de
Parkinson establece: "La cantidad de trabajo asignado se expande para cubrir el tiempo disponible". Entonces existe la
oportunidad de completar más trabajo. Pero no haciendo las cosas como ahora. Si la ley de Parkinson es el problema,
debemos asignar más trabajo de alguna manera.

Por qué no asignamos suficiente trabajo

Entrevistar a los supervisores revela una serie de razones por las que los supervisores no asignan suficiente trabajo, sin
condenarlos de ninguna manera. Para empezar, en los “viejos tiempos” solía tomar más tiempo completar la mayoría de
las tareas con almacenes deficientes, herramientas deficientes y supervisores que no estaban disponibles para ayudar.
Después de mejorar estas áreas de la planta, es una pregunta honesta preguntarse cuánto trabajo debemos asignar.
Algunos supervisores también permiten relajarse demasiado después de cortes rápidos. Otros supervisores piensan que
las interrupciones aceleradas sugieren que podríamos tener exceso de personal para el trabajo diario. También hay
suficiente trabajo urgente para hacernos pensar que nuestra misión es hacer el trabajo urgente (en lugar de todo el
trabajo proactivo también), pero no hay suficiente trabajo urgente para llevarnos más allá del 35% del tiempo de la llave.
Las plantas con y sin grandes atrasos de trabajo de MP encuentran que los MP no nos llevan más allá del 35% del tiempo
de la llave. Algunas plantas disminuyen la velocidad a medida que se reduce la acumulación de trabajo, pensando que
deberían guardar algo de trabajo para mañana.

Otros malos hábitos impiden que los supervisores asignen suficiente trabajo. Estos hábitos incluyen asignar un
trabajo a la vez, un terrible problema de presión de grupo. Asignar dos personas a cada trabajo puede ser un
problema, aunque la seguridad es lo primero. Asignar un trabajo por la mañana y otro por la tarde también es un
problema. Guardar trabajos duros para los mejores técnicos y dar a otras personas un “trabajo ocupado” también
puede ralentizar las asignaciones.

La razón fundamental para no asignar suficiente trabajo es la sensación de negocio, que comienza con un 35% de tiempo
de trabajo. Podemos hacerlo mejor.

Implementar adecuadamente la planificación y la programación como un servicio para el

supervisor

La programación anticipada es una gran respuesta a la productividad. ¡Pero debemos tener mucho cuidado de no
estar "bloqueando un horario en la garganta del supervisor!" La implementación adecuada de la planificación y la
programación implica posicionar al programador como un investigador de la acumulación. Nadie quiere investigar
el "agujero negro" de la acumulación de mantenimiento. En esta área, el programador puede realizar un servicio
crítico para la cuadrilla buscando oportunidades comunes para el mantenimiento del área de bloqueo y etiquetado
comunes. La gerencia debe presentar un programa completo como un punto de enfoque para los supervisores. De
esta manera, podemos vencer la ley de Parkinson asignando suficiente trabajo.

No tenemos que crear un horario diario demasiado complicado. Una simple lista de trabajo suele ser suficiente para crear
un objetivo de trabajo suficiente. Ayude a los supervisores a ver la planificación y la programación como herramientas para
liberarlos para estar en el campo. Deje que los planificadores preparen los trabajos y guarde los comentarios. Deje que los
planificadores investiguen la acumulación.

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El equilibrio adecuado entre la programación anticipada y el empoderamiento del
supervisor

Teniendo en cuenta que los programadores de servicios pueden proporcionar a las tripulaciones, nos damos cuenta de
que podemos darles a las tripulaciones un horario completo cada semana. Este cronograma es una necesidad para
aumentar la productividad. Por otro lado, vemos que obviamente hay áreas donde los supervisores deben tener libertad
para controlar. Debemos empoderar a los supervisores para que administren dentro del cronograma semanal
diariamente, asignen trabajo a las personas, coordinen con las operaciones y rompan el cronograma cuando sea
apropiado. Ninguna de estas áreas se excluyen mutuamente. Finalmente, veremos en el siguiente apartado que el
resultado del cronograma proporciona una herramienta de gestión para mejorar el propio proceso de gestión del trabajo.

La frustración evitada

La adición de una programación anticipada adecuada ayuda en gran medida a las discusiones sobre productividad
entre el gerente y los supervisores. El gerente tiene un estándar de cuánto debería haber podido completar la
tripulación. Cualquier variación podría proporcionar un área que el gerente puede abordar para mejorar el sistema
para el supervisor. El gerente puede notar que vale la pena investigar las partes disponibles para trabajos para
ayudar a los supervisores en trabajos futuros. La sala de herramientas también puede necesitar algo de atención.

Cómo el éxito de la programación mejora el rendimiento de la planta

Correr día y noche sin problemas es nuestro objetivo, pero ¿cómo llegamos allí? Una forma es medir si
podemos hacer lo que queremos cada semana y resolver los problemas al hacerlo cada semana. Ahí radica
el valor del cumplimiento del cronograma. Debemos medir el éxito que tenemos cada semana al realizar
todo el trabajo que queríamos hacer. Y luego resuelva las variaciones.

Ejemplos de grandes éxitos en todo el mundo

Cinco empresas que lograron grandes ganancias casi de inmediato son excelentes ejemplos de empresas que tienen la
comprensión y el coraje para asignar horarios completamente cargados cada semana. Una compañía de electricidad de
Florida aumentó su tasa de finalización de órdenes de trabajo de 150 a casi 300 órdenes de trabajo por mes. Una empresa
europea de alimentos aumentó de 239 a 339 órdenes de trabajo por mes. Una planta de energía en Asia aumentó de 135 a
203 órdenes de trabajo por semana. Una empresa de servicios públicos de agua y aguas residuales en Georgia aumentó
de 35,000 a 59,000 órdenes de trabajo por año. Y de alguna manera, una mina en Brasil aumentó de 3000 a 8000 órdenes
de trabajo por mes sin disminuir las órdenes de trabajo permanentes ni aumentar el personal.

Conclusión

No hay compensación entre programar y empoderar si se hace correctamente. Las empresas deberían hacer ambas cosas.

Las empresas deben estructurar adecuadamente los programas de planificación y programación para apoyar a los supervisores. Los
planificadores deben ver a los planificadores como investigadores de antecedentes para los planes de trabajo y a los planificadores como
investigadores de la acumulación de horarios. La planificación debería ayudar a los supervisores a salir al campo. La programación semanal
debería ayudar a los supervisores a enfocarse en un objetivo simple dentro de la acumulación. La claridad de roles debe incluir el
empoderamiento de los supervisores para que hagan los horarios diarios y las asignaciones de personas por su cuenta.

Con un programa adecuado en su lugar, la administración utiliza el equilibrio adecuado entre la programación anticipada y el
empoderamiento del supervisor para mejorar la productividad de la planta.

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Autor

Doc Palmer, PE, MBA, CMRP es el autor de McGraw-Hill's Manual de planificación y programación de
mantenimiento. Palmer tiene más de tres décadas de experiencia industrial principalmente como profesional
dentro del departamento de mantenimiento de la Autoridad Eléctrica de Jacksonville, una de las principales
empresas eléctricas de Estados Unidos. Desde 1990 hasta 1994, Palmer fue responsable de revisar la organización
de planificación de mantenimiento existente. Al jubilarse de JEA en 2007, Palmer ahora guía, asesora y capacita a
empresas a nivel internacional para el éxito de la planificación del mantenimiento como socio gerente de Richard
Palmer & Associates, Inc. Para obtener más información, visite www.palmerplanning.com
o comuníquese con Doc Palmer al docpalmer@palmerplanning.com (904) 228-5700.

Palabras clave

Planificación
Planificación
Empoderamiento
Programación semanal
Cumplimiento de horarios
Tiempo de llave inglesa

Productividad de la fuerza laboral

Ley de Parkinson
Frustración

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