20 Falta de capacitación del empresario y directivo.

Dentro del proceso da administración del recurso y del

talento humano, es menester establecer necesidades
enfocadas por cada área y cargo del fondo, es así
como de acuerdo a la actualización del entorno en
materia de políticas internas y externas se debe:

1. Realizar un cronograma de capacitaciòn anual,

donde se desglocen las necesidades por área y por
empleado, desarrollando KPIs, que midan el aumento
de la productividades de cada área del Fondo.

2. Establecer la política de capacitación en pro al

mejoramiento continuo, donde por cada nueva poítica
interna o externa, se realice, divulgación, capacitación,
socialización y su respectiva adherencia.

3. Hacer el aprendizaje continuo, como pilar

fundamental para conservar el puesto de Trabajo.

4. Estar actualizando semestralmente, los

conocimiento, habilidades y actitudes de cada puesto
de trabajo sea del eje de apoyo, misional o estratégico.

AFECTACION DE LACARTERA
INDICE SUPERIOR AL PROMEDIO DEL MERCADO

LIMITES DE PRATIMONIO TECNICO, SEGÚN COMO LO EXIGE LA NORMA

INCREMENTO DE QUEJAS Y RECLAMOS POR TEMA DE AFECTACION DEL SERVICIO

REVISION MENSUAL POR PARTE DE LA JUNTA DIRECTIVA

 29. Mala gestión de los fondos 19. Ausencia de políticas de mejora continua

Generalmente, cualquier empresa, sea

cual sea su denominación tiene un lapso
Puesto que el proceso de mejora continua, es
de un año para presentar, informes de
si bien, el pilar que promueve la optimización
gestión y ejecución tanto administrativa
de los procesos de toda empresa, es
como financiera, sin embargo, como la idea
importante, garantizar que:
es establecer mecanismos de alerta
temprana la solución que se plantea es:

1. Debe existir un área de control interno, que

1. Reuniones mensuales, de un comité de
Gestión y riesgo constituido por un
representante de cada área. Para evaluar
comportamientos, en especial el manejo
financiero.
evalúe mensualmente la productividad por
proceso. Dicho área, será responsable de
informar, sobre los procesos que requieren de
mayor concentración en pro de mejora,
justificando tácimente su impacto en el factor
operativo de la empresa.

2. La dirección de la empresa, deberá, junto

con el área de calidad, trazar un tiempo límite
2. Realizar auditoría semestral, con un ente de ejecución para la optimización, evaluando el
externo, para legitimizar los manejos primer mes, cada semana el avance, en el
financieros y tratar posibles cuellos de segundo mes de manera quincenal, y después
botella antes del cierre del periodo de seis meses de manera mensual,
gravable garantizando así una mejora antes del cierre
del periodo gravable, que abra camino a una
mejor sostenibilidad.

N COMO LO EXIGE LA NORMA

OR TEMA DE AFECTACION DEL SERVICIO

NTA DIRECTIVA
26. Excesiva centralización en la toma de decisiones

Si bien, es importante contar con un sano conducto

regular, para que haya un correcto manejo de jararquia
empresarial, también hay que contemplar cierto grado
de flexibilidad sobre la toma de decisiones. Por lo
anterior como mecanismo de alerta, se expone:

1. Las decisiones administrativas y financieras, siempre

estarán precedidas del director, y subdirector. En caso
tal de la ausencia de alguno de los dos, su criterio
propio será suficiente.

2. En el caso de la ausencia de ambos, se deberá

delegar un responsable financiero, y un responsable
administrativo, con capacidades certificadas en dichos
manejos, y con pleno conocimiento de la situación
organizacional de la empresa.

3. Revisión sobre la ausencia, es decir que si en

ausencia, se han tomado decisiones sin director o
subdirectos, deberá establecerse un mecanismo de
micro auditoría para garantizar que esas decisiones no
comprometieron a la empresa, lejos de su objeto
proyectado.
36. No conocer los ciclos de vida de cada actividad.

Es claro, que cada uno de los procesos de la empresa

es clave, para lograr su objeto social, ninguno
representa menor importancia que otro, sin embargo,
existen subprocesos que no se ponen bajo lupa, pues
su actividad básica, hace considerarlo poco
significativo, y eso puede representar un riesgo. Para lo
anterior, es pertinente que:

1. Cada una de las áreas debe tener personal,

capacitado y adaptado a su entorno organizacional,
conociendo de principio a fin, no solo su labor sino la de
sus compañeros. Así se garantiza que haya conciencia
sobre el trabajo final, y que el engranaje operacional no
se detenga facilmente.

2. Cada proceso y subproceso, contará con un

esquema de reporte mensual, donde habrán unas listas
de chequeo, que al realizar un analisis, arrojaran si los
resultados operativos, están siendo los esperados, o si
hay hay algún subproceso o proceso que presente
cuellos de botella y este sobre saturando a otro.