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Tarea 8 Administración Moderna 2

Administración 2 (Universidad Galileo)

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UNIVERSIDAD GALILEO
CEI: Campus Central
Nombre de la Carrera: Lic. en Tec. y Administración de Empresas.
Curso: Administración Moderna II
Horario: A-Distancia
Tutor: Nancy Clarivel Puaque Cumes y Diana Pamela de la Rosa Marroquín
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TAREA 7
Cambio y Desarrollo Organizational

Apellidos, Nombres del Alumno

Tecún Bocel, Pedro
Carné:18004978
Fecha de entrega: 30/08/2021

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................................3
OBJETIVOS............................................................................................................................................................4
CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL.................................................................................5
1. ¿En qué consiste el cambio dentro de las organizaciones?.....................................5
2. ¿Qué provoca el cambio en la actitud del personal de las organizaciones?............5

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3. ¿Cuáles son las dos condiciones para que tensión potencial se convierta en
tensión real?...................................................................................................................6
4. ¿Qué estrategias se pueden utilizar para superar la resistencia al cambio?............7
5. ¿Cuál estrategia utiliza su organización para superar la resistencia al cambio?......8
CONCLUSIONES........................................................................................................................................................9
RECOMENDACIONES............................................................................................................................................10
BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................................................................10

INTRODUCCIÓN

Ahora bien, por más que las empresas que compitan en un mismo mercado y tengan
características similares, los procesos de cambio siempre se materializarán de distinta
manera. Ningún caso es igual a otro y por eso conviene examinar detenidamente las
variables que determinan el curso de un proceso de transformación.
En primer lugar, es preciso dejar claro que los cambios en una organización pueden ser
de tipo voluntario o involuntario. En la primera categoría podemos encontrar procesos
de reestructuración, ampliación, expansión, de cambio de mercado, de fusión con una
segunda empresa o un conglomerado y hasta la desaparición definitiva de la empresa.
Todas estas expresiones del cambio son generadas de alguna manera por la dirección
de las organizaciones, o al menos estas son conscientes de ello.
Por el contrario, la segunda categoría engloba aquellos cambios que no son previstos
por la dirección de las empresas y que, en cierta forma, ponen a prueba su capacidad
de respuesta ante dichas situaciones. En estos casos, el cambio es una obligación
impuesta por causas ajenas a la propia compañía y es preciso gestionarla para mitigar
su efecto.
Teniendo en cuenta, como hemos dicho antes, que los procesos de cambio son
distintos en cada caso y requieren soluciones propias, lo que sí está claro es que
existen ciertas directrices generales que te pueden ayudar a vencer la resistencia al
cambio que pueda haber en el seno de tu organización.

Descargado por Leonel Altan (leo07altan@gmail.com)

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La primera de ellas es la comunicación eficaz que tendrá que llevar a cabo la dirección,
no para crear falsas expectativas sino para definir, de la mejor manera posible, cuál
será el escenario al que se quiere llegar una vez se ha realizado el cambio.

OBJETIVOS

1. El líder, o los líderes de cada área, deben fomentar la creatividad, para que el
proceso de cambio sea algo dinámico, flexible y permita la participación de todos
los empleados.
2. Los gerentes de cada área deben ser instruidos sobre los objetivos y procesos
que se seguirán en cada ámbito de la empresa.
3. Además, cada gerente debe contar con herramientas y material de
comunicación para informar de los objetivos y pasos a seguir en cada
departamento, estableciendo reuniones periódicas con los empleados.
4. Se debe comunicar de forma clara cómo el proceso de cambio ayudará a
establecer mejoras en cada área. Todos en la organización deberían entender el
objetivo de la nueva estrategia.
5. Medir el avance es muy importante, se deben establecer mecanismos para
gestionar entregables para cada departamento. También resulta clave
establecer sistemas para recompensar a las personas que logren los objetivos
planteados en cada área.

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CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. ¿En qué consiste el cambio dentro de las organizaciones?

Un cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño o funcionamiento
de una organización. Los gerentes eficaces entienden cuándo necesitan el cambio y
logran orientar a sus organizaciones por el proceso correspondiente.
Las grandes modificaciones operativas de las organizaciones ocurren sólo en
ocasiones. En realidad, el cambio suele darse en pequeñas etapas. El deseo de
mejorar de manera continua el desempeño y ganar de esta manera la delantera a los
competidores es una de las razones más aducida para realizar pequeños cambios
organizacionales. Las organizaciones exitosas son expertas en efectuar cambios
radicales y graduales.
El cambio radical se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en
la forma en que realizan los negocios. Adoptar una nueva estructura organizacional,
fusionarse con otra empresa o dejar de ser una compañía de operaciones privada para
convertirse en una de operaciones públicas, son ejemplos de cambios radicales.
Este tipo de cambio genera tres etapas: Congelamiento: la administración planea y
prepara a los integrantes de la organización para una transformación importante. Unos
de los objetivos principales de esta fase es convencer la necesidad de cambio y reducir
las tendencias a resistirse a la transformación. Transición: esta fase suele definirse
como el proceso de instrumentación, y es donde ocurre buena parte de las
modificaciones. Re congelamiento: durante esta etapa se vigilan los resultados
deseados y se ofrecen respaldo a las nuevas acciones que constituyen elementos
esenciales para reducir al mínimo la reincidencia de la vieja usanza de hacer las cosas.

2. ¿Qué provoca el cambio en la actitud del personal de las organizaciones?

No obstante, los beneficios percibidos del cambio y la posibilidad de participación en el
cambio impactan la actitud de las personas que, tras su análisis de la situación podrían
imponer esa resistencia. De hecho, estos factores actúan como posibles mediadores
pudiendo influir en las actitudes de manera positiva.

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Otro aspecto a tener en cuenta al plantearse lo que es la resistencia al cambio tiene

que ver con la forma en que se plantea el rechazo a la nueva situación. La distinción
entre formas abiertas y encubiertas de resistencia al cambio es particularmente
importante en relación con los roles de gestión media. La disidencia de los gerentes
intermedios generalmente toma la forma de resistencia pasiva, mientras que en el
menor de los casos se aprecia un rechazo abierto.
Pero, claro, es preciso entender que la resistencia del gerente proviene de una
perspectiva ligeramente diferente a la de los otros empleados. La razón principal de la
resistencia de los gerentes al cambio es el miedo a la pérdida de poder y control. Los
dos factores directamente relacionados con esto son los mencionados beneficios
percibidos del cambio y la participación en el proceso de cambio.
El cambio a menudo elimina algo sobre lo que el gerente tenía control o introduce algo
sobre lo que el gerente no tiene control. Por ello, algunos gerentes perciben un cambio
como un ataque personal de otros gerentes y reaccionan a la iniciativa de cambio como
una batalla por el territorio. Muchos sienten una sobrecarga de sus tareas actuales, las
presiones de sus actividades diarias y recursos limitados para ayudarles con las
nuevas responsabilidades que se les asignaron durante el proceso de cambio. A
diferencia de este análisis individual, a nivel de plantilla, los factores más comunes que
afectan el nivel de resistencia de los empleados al cambio en las organizaciones son
las percepciones del coste y los beneficios asociados con el cambio (impacto que el
cambio podría tener sobre ellos, de las ventajas y desventajas personales asociadas
con el cambio en sí) y el alcance de su participación en el proceso real de cambio (nivel
en el que están involucrados en el proceso de cambio y medida en que participan en
diversos aspectos del desarrollo y la implementación del cambio dentro de la
organización).
En resumen, podría asegurarse que los individuos exhibirán niveles más altos de
resistencia al cambio cuando perciban más costes que beneficios con la nueva
situación

3. ¿Cuáles son las dos condiciones para que tensión potencial se convierta en
tensión real?
Se necesitan dos condiciones para que el estrés potencial se haga real. Debe
percibirse una incertidumbre sobre los resultados y éstos deben ser importantes.
Cualesquiera que sean las condiciones, sólo se manifiesta el estrés cuando hay

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incertidumbre sobre si será posible aprovechar la oportunidad, vencer la restricción o

evitar la carencia. Es decir, el estrés es mayor entre los individuos que no están
seguros sobre si van a ganar o perder y menor para quienes piensan que su victoria o
derrota es segura. Pero la importancia también es crucial. Si el resultado ganador o
perdedor no es importante, no hay estrés.
Casi todos sabemos que el estrés laboral es un problema creciente en las
organizaciones. Nuestros amigos nos hablan de su estrés por sobrecarga de trabajo y
que trabajan más horas porque redujeron el personal de su compañía, nuestros padres
hablan de la falta de estabilidad laboral en el mundo actual y rememoran una época en
la que trabajar en una compañía grande era sinónimo de seguridad para siempre.
Leemos encuestas en las que los empleados se quejan del estrés que se genera al
tratar de equilibrar las responsabilidades del trabajo y la familia. El estrés y su
desempeño en el trabajo se puede explicar más abundantemente y objetivamente con
las causas y los síntomas del estrés por ello lo desarrollo a continuación.

4. ¿Qué estrategias se pueden utilizar para superar la resistencia al cambio?

La resistencia es un factor común dentro de la mayoría de procesos de cambio
organizacional. Esta puede originarse por la incertidumbre sobre los efectos del
cambio, el rechazo a la intervención de la autoridad o por la intransigencia hacia la
innovación. En la mayoría de casos, las personas muestran preocupación por conocer
cómo el proceso de cambio afectará su situación económica o laboral. Una mala
comunicación puede comprometer el éxito del proceso, provocando que la
preocupación se generalice y se materialice en forma de reclamos, falta de compromiso
y, en casos extremos, actos de sabotaje con el afán de detener el cambio. Por ello, es
importante aprender a enfrentar esta resistencia desde un inicio, demostrando
comprensión hacia los grupos afectados. Existen 5 efectivas técnicas que las empresas
pueden utilizar para enfrentar la resistencia al cambio organizacional.
La mejor forma de combatir la resistencia al cambio es anticiparse a cualquier reclamo
generado por falta de información. Desde el inicio del proceso, los responsables deben
comunicar al personal la importancia del cambio, sus consecuencias y las acciones a
tomar con el fin de que ellos no se vean sorprendidos y estén al tanto de los procesos
que significa.

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Promover la participación de los colaboradores en el proceso de cambio es importante

para generar compromiso y reducir al mínimo la resistencia.
5. ¿Cuál estrategia utiliza su organización para superar la resistencia al cambio?
Todas las organizaciones deben enfrentar cambios en el entorno comercial, y para
sobrevivir deben adaptarse, realizando modificaciones en la estructura, cultura y
estrategias de negocios de la organización. Frente al cambio los empleados pueden
enfrentar cierta resistencia, porque las personas tienden a generar hábitos en el lugar
de trabajo y suelen experimentar dificultades para romper dichos hábitos. Es por esta
razón que es necesario establecer estrategias al interior de la empresa para guiar a los
empleados en el proceso de cambio. Aquí algunas recomendaciones:
Se debe considerar que en el proceso de cambio la comunicación y la aplicación de
estrategias son elementos esenciales para lograr el éxito. Desafortunadamente la
mayoría de Pymes descuida la comunicación interna por considerarla poco relevante.
La comunicación interna en un proceso de cambio será un pilar muy importante.
Cuando se informa a los empleados que se iniciará un cambio en la organización
pueden surgir muchas ideas sobre lo que la organización espera, sobre cómo este
cambio afectará a la organización y a cada empleado en su puesto de trabajo.
Estrategia para el cambio.

Tras definir los objetivos a alcanzar con la estrategia de cambio, se debe designar
equipos para impulsar y gestionar el proceso, usualmente se suelen conformar equipos
de: mejora, integración y seguimiento o evaluación. Adicionalmente a la conformación
de equipos resulta esencial nombrar un líder del cambio, para que supervises todo el
proceso.
El líder, o los líderes de cada área, deben fomentar la creatividad, para que el proceso
de cambio sea algo dinámico, flexible y permita la participación de todos los
empleados.
Los gerentes de cada área deben ser instruidos sobre los objetivos y procesos que se
seguirán en cada ámbito de la empresa. Además, cada gerente debe contar con
herramientas y material de comunicación para informar de los objetivos y pasos a
seguir en cada departamento, estableciendo reuniones periódicas con los empleados.
Se debe comunicar de forma clara cómo el proceso de cambio ayudará a establecer

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mejoras en cada área. Todos en la organización deberían entender el objetivo de la

nueva estrategia

CONCLUSIONES

1. Medir el avance es muy importante, se deben establecer mecanismos para

gestionar entregables para cada departamento. También resulta clave
establecer sistemas para recompensar a las personas que logren los objetivos
planteados en cada área. Ayuda al avance del proyecto si se mantiene a la
organización informada de los avances en cada área.
2. En la mayoría de casos, las personas muestran preocupación por conocer cómo
el proceso de cambio afectará su situación económica o laboral. Una mala
comunicación puede comprometer el éxito del proceso, provocando que la
preocupación se generalice y se materialice en forma de reclamos, falta de
compromiso y, en casos extremos, actos de sabotaje con el afán de detener el
cambio.
3. Leemos encuestas en las que los empleados se quejan del estrés que se genera
al tratar de equilibrar las responsabilidades del trabajo y la familia. El estrés y su
desempeño en el trabajo se puede explicar más abundantemente y
objetivamente con las causas y los síntomas del estrés.
4. El cambio organizacional, en muchos casos conduce a la incertidumbre. Es
normal que las personas sientan el miedo, ya que piensan que los cambios son
algo peligroso. Esta incertidumbre afecta a los miembros de la organización y les
hace resistir el cambio propuesto.
5. Todos los empleados ya tienen algo de experiencia con un proceso de cambio
organizativo anterior. Entonces, saben que esta transición no es un proceso
fácil. Si, además, los procesos de cambio vividos en el pasado fueron un
fracaso, será probable que aparezca la resistencia al cambio.

RECOMENDACIONES

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1. Puede realizarse sin planeación y en forma algo caótica o de manera planeada o

sin problemas relativos. Por su naturaleza el cambio caótico es difícil de
manejar.
2. Las organizaciones suelen esforzarse por reducir al mínimo, imponiendo cierto
orden en el proceso de transformación.
3. Es más probable que el cambio se dé en orden cuando se ha planeado. El
proceso de planeación puede ayudar a descongelar a la organización si se logra
convencer a la gente de la necesidad que hay de cambio y hacerla partícipe de
las decisiones relacionada con las modificaciones.
4. Existes cuatros métodos principales para generar el cambio en una
organización, aunque a continuación voy a describir a cada uno por separado,
es importante recalcar que la mayor parte del esfuerzo de cambio
organizacionales se asocia a una combinación de este método, y pocas veces
una transformación significativa se basa solo en unos de ellos.
5. cuando una organización elige un método basado en la tecnología para generar
el cambio, concentra la atención en los flujos de trabajo, los métodos de
producción, los materiales y los sistemas de información.

BIBLIOGRAFÍA

https://www.youtube.com/watch?v=EinotCVXKHo