Lean Manufacturing

Este término se traduce como fabricación esbelta, fabricación ajustada o

fabricación ágil. Se puede definir como el proceso que busca mejorar y optimizar el sistema

de producción, tratando de eliminar o reducir todas las actividades que no añaden valor

dentro del proceso de producción. En la práctica, este término cobra mucha relevancia, ya

que la empresa que no mejore sus procesos continuamente desaparecerá arrollada por su

competencia.

Esta metodología se basa en los siguientes sistemas de producción:

 TQM: Calidad total

 JIT: Justo a tiempo

 Kaizen: Mejora continua

 TOC: Teoría de las restricciones

 Reingeniería de procesos

Las actividades qué hace menos eficiente el proceso de producción son los

llamados desperdicios o despilfarros.

 La estrategia Lean identifica lo que no agrega valor al cliente y tiende a reducirlo

eliminarlo. La clave del éxito de la metodología Lean es que implica la colaboración y

comunicación plena de todos los niveles de la empresa: directivos, mandos intermedios, y

operarios. Además es sumamente importante ya que mejora la calidad y reduce tiempos de

producción y coste.

Para cumplir con su objetivo principal, es decir, crear el mayor valor para el

cliente, minimizando los recursos, el tiempo, la energía y el esfuerzo, se utilizan los

siguientes métodos:

 Entender lo que realmente está pasando en el lugar donde se crea el valor.

 Mejorar los procesos mediante los cuales los productos y servicios son creados y

entregados.

 Desarrollar la capacidad de las personas, a través de la resolución de problemas y el

coaching.

 Desarrollar líderes y un sistema de gestión eficaz.

Historia

En 1913, Henry Ford empezó a combinar las piezas intercambiables con el trabajo

estándar y el transporte en movimiento para crear lo que denominó producción en cadena.

Ford alineo los pasos de la fabricación en la secuencia del proceso siempre que

fuera posible, utilizando las máquinas especiales y medidores de avance/desaceleración

para fabricar y ensamblar los componentes que iban a formar parte del vehículo, entregando

los componentes perfectamente ajustados y directamente a la línea.

 Se trataba de una ruptura verdaderamente revolucionaria con respecto a las

prácticas de taller del sistema americano, que consistía en máquinas de uso general

agrupadas por procesos, que fabricaban piezas que acabaron convirtiéndose en productos

acabados tras un buen rato de retoques (ajustes).

El problema del sistema de Ford no era el flujo, ya que era capaz de hacer girar los

inventarios de toda la empresa cada pocos días. Más bien era su incapacidad para ofrecer

variedad.

El Modelo T no solo se limitaba a un solo color. También se limitó a una

especificación, de modo que todos los chasis del Modelo T eran esencialmente idénticos

hasta el final de la producción en 1926. (El cliente podía elegir entre cuatro o cinco estilos

de carrocería, una característica de los proveedores externos añadida al final de la línea de

producción). De hecho, parece que prácticamente todas las máquinas de la Ford Motor

Company trabajaban con un único número de pieza, y prácticamente no había cambios.

Cuando el mundo quiso variedad, incluyendo ciclos de modelos más cortos que los

19 años del Modelo T, Ford pareció perder el rumbo. Otros fabricantes de automóviles

respondieron a la necesidad de muchos modelos, cada uno con muchas opciones, pero con

sistemas de producción cuyos pasos de diseño y fabricación retrocedían hacia áreas de

proceso con tiempos de producción mucho más largos.

Con el tiempo, poblaron sus talleres de fabricación con máquinas cada vez más

grandes que funcionaban cada vez más rápido, reduciendo aparentemente los costes por

paso del proceso, pero aumentando continuamente los tiempos de producción y los
inventarios, excepto en el raro caso -como las líneas de mecanizado de motores- en el que

todos los pasos del proceso podían estar conectados y automatizados.

Y lo que es peor, los desfases entre los pasos del proceso y las complejas rutas de

las piezas, requerían sistemas de gestión de la información cada vez más sofisticados, que

culminaron en los sistemas informatizados de planificación de necesidades de materiales

(MRP).

Cuando Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros miembros de Toyota analizaron

esta situación en la década de 1930, y más intensamente justo después de la Segunda

Guerra Mundial, se les ocurrió que una serie de sencillas innovaciones podrían hacer más

posible la continuidad del flujo de procesos y una amplia variedad de ofertas de productos.

Por tanto, revisaron el pensamiento original de Ford e inventaron el Sistema de Producción

Toyota.

Este sistema, en esencia, desplazó el enfoque del ingeniero de fabricación de las

máquinas individuales y su utilización, al flujo del producto a través del proceso total.

Toyota llegó a la conclusión de que si se ajustaba el tamaño de las máquinas al

volumen real necesario, se introducían máquinas con autocontrol para garantizar la calidad,

se alineaban las máquinas en la secuencia del proceso, se iniciaban las configuraciones

rápidas para que cada máquina pudiera fabricar pequeños volúmenes de muchos números

de piezas y se hacía que cada etapa del proceso notificara a la etapa anterior sus

necesidades actuales de materiales, sería posible obtener un bajo coste, una gran variedad,

una alta calidad y unos tiempos de producción muy rápidos para responder a los deseos
cambiantes de los clientes. Además, la gestión de la información sería mucho más sencilla

y precisa.

Los Pilares fundamentales de Lean

1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes

quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

2. Identificar la cadena de valor: Solo actividades con valor añadido. Eliminar

desperdicios encontrando los pasos que no añaden valor.

3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que

añada valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final. Reducción del lead-

time, idealmente sin interrupciones.

4. Producir el “tirón” (pull) del cliente: Producción en base a pedidos de los clientes

en vez de producción basada en pronósticos de ventas a largo plazo.

5. Perseguir la perfección: Mejora continua. Una vez que una empresa consigue los

primeros cuatro pasos, el mismo proceso evidencia que añadir eficiencia siempre es

posible.
Valor

Las actividades aportaran valor cuando:

 El cliente está dispuesto a pagar el producto o servicio.

 La actividad transforma un producto o servicio.

 Se debe realizar correctamente a la primera.

Cadena de Valor

Conjunto de actividades necesarias para llevar un producto o servicio desde su

diseño y desarrollo a fabricación. Incluye procesos secundarios necesarios, aunque no

aporten valor al cliente.

Flujo

Tiene como objetivo reducir el “lead-time” o tiempo total del proceso de una

pieza, documento, servicio, y permite descubrir los problemas de calidad. El flujo ideal es

el de “una sola pieza” que se procesa sin interrupciones, sin transportes, ni colas ni esperas,

y al ritmo que marca la demanda.

Pull

La idea es producir solo cuando el cliente lo demanda, eliminando o reduciendo al

máximo los inventarios, evitando recursos a la gestión de estos y el riesgo de

obsolescencias.

La herramienta que utiliza el concepto “Pull” para avisar del inicio de la

producción cuando el cliente lo demanda es el “Kanban” (o señal de control de stock).

Perfección

Búsqueda de la perfección a través de la mejora continua mediante los “talleres de

mejora” en equipo o “Kaizen events”. Se observa el proceso, se crea el “Mapa de flujo de

valor” actual y se diseña el mapa futuro, se implementan los cambios y se presenta

resultados a dirección.

Beneficios de producir con la metodología Lean Manufacturing

Para seguir siendo competitivos y creando valor para el cliente, muchas empresas

en el segmento industrial (o de servicios), deciden adoptar la metodología Lean.

Este aumento de la competitividad se da a partir de una serie de beneficios que la

empresa pasa a experimentar internamente en los diferentes niveles de la jerarquía.

Detallamos algunos ejemplos de los beneficios obtenidos:

 Incremento de la productividad

 Incremento de la calidad

 Incremento de las ganancias

 Incremento de las ventas

 Incremento de valor de la empresa

 Reducción de changeover

 Reducción de inventario

 Reducción de plazo de entrega

 Reducción de los costes de producción

 Valga subrayar la importancia de un liderazgo comprometido en la empresa,

proporcionando condiciones para que los resultados citados se alcancen. Por lo tanto, para

disfrutar de los beneficios que la aplicación de Lean Manufacturing ofrece, es necesario un

entorno y/o proceso que ayuda a sus empleados a:

 Identificar los problemas

 Subsanar los problemas

Si los operadores están aptos a ver las pérdidas en su trabajo diario, ellos podrán

proponer mejoras simples que optimizarán sus actividades.

El lean manufacturing se puede definir como:

 Flujo de trabajo continuo con el mínimos stocks de inventario intermedio.

 Pequeños lotes de producción.

 Nivelación de la producción ajustada a la demanda, no basada en la

eficiencia de cada proceso por separado.

 Operarios multifuncionales.

 Prevención de defectos.

Mediante la implantación del lean manufacturing conseguimos cumplir con las

especificaciones del cliente en calidad, coste y plazo de entrega, maximizando el beneficio.

La cultura de Lean Manufacturing garantiza resultados ya evidenciados en la

industria de fabricantes de automóviles y las industrias de bienes de consumo, con una

mejor gestión sus recursos internos, para asegurar el cumplimiento de los elementos críticos

en calidad desde la perspectiva del cliente.

 Bibliografía
Heflo. (s.f.). Obtenido de Heflo:
https://www.heflo.com/es/definiciones/lean/

Lean Manufacturing 10. (s.f.). Obtenido de Lean Manufacturing 10:

https://leanmanufacturing10.com/

Preven Control. (s.f.). Obtenido de Preven Control:

https://prevencontrol.com/prevenblog/que-es-el-modelo-lean-o-de-produccion-
ajustada/

Startups.st. (s.f.). Obtenido de Startups.st: https://www.startups.st/lean-

startup/que-es-lean/