APUNTES DE CLASE 2009

UNTREF - GRADO

Norberto Góngora
CARACTERÍSTICAS DE LAS
ORGANIZACIONES
(Distinto tipo de organizaciones)
 ESTATUS

Estatus Social: Posición que una persona ocupa en una sociedad.

Estatus Organizacional: Posición que una persona ocupa en una organización. (No
se refiere sólo a la posición jerárquica)

Estatus Adscripto: Son los factores sociales naturales o heredados: raza, género,
clase, edad, casta, familia, etc. (Están ligados al nacimiento)

Estatus Adquirido: Son los obtenidos por acciones y méritos; médico, científico,
padre, madre, etc. (No van ligados al nacimiento)

Estatus Objetivo: Asignado por la sociedad o por el grupo particular al que

pertenece la persona (grupo de pertenencia).

Estatus Subjetivo: Es el que una persona cree tener sin ninguna confirmación
social o grupal.
La estratificación social hace referencia al hecho de que los individuos y los grupos
están distribuidos en estratos, superiores e inferiores, diferenciados en función de
una o más características específicas o generales.

Dimensiones:

Poder: Influencia o posibilidad de tomar decisiones.

Prestigio: Estima o reputación.

Riqueza: Tiene dos subdimensiones: Ingresos y Bienes acumulados

 Ley de Hierro de la oligarquía. R Michels
Personalidad Burocrática. R. Merton1

Ley de Hierro de la oligarquía

“La organización es lo que da origen a la dominación de los elegidos sobre los electores, de los mandatarios sobre los mandantes, de los
delegados sobre los delegantes. Quien dice organización, dice oligarquía.”
Este párrafo resume la famosa “ley de hierro” de la oligarquía elaborada por Michels en 1911. Este autor, en su libro “Los Partidos
Políticos” donde estudia los partidos socialistas en la primera década del siglo XX, es quien primero destaca el fenómeno del
desplazamiento de los fines en las organizaciones.
El hombre moderno, según él, se enfrenta con un dilema sin solución: no puede tener grandes instituciones sin ceder el poder efectivo a
los pocos que ocupan los cargos superiores de esas instituciones. “Las organizaciones de gran escala dan a sus funcionarios casi un
monopolio del poder”, señala Michels.
Los partidos políticos, los gremios y todas las organizaciones grandes tienden a desarrollar una estructura burocrática, es decir, un sistema
organizacional racional (predecible), organizado jerárquicamente. El problema cabal de la administración es que requiere burocracia, pero
este aumento de la burocracia produce un aumento de la concentración en la cumbre y la pérdida de influencia de los miembros de
número de la organización (asociados, afiliados, etc.). Ahora bien, hay que destacar que los grupos que se ubican en la cumbre de esas
estructuras cuentan con múltiples recursos, entre los que podemos citar: 1) conocimientos superiores, producto del privilegio que tienen
de acceder a mucha información utilizable para la aprobación de sus propuestas 2) control sobre los medios formales de comunicación
1
Extraído de GONGORA, NORBERTO Y KRIEGER, MARIO. “Los objetivos en la organización”. Ed. Nueva Visión
con los miembros del partido: dominan la prensa de la organización, la posibilidad de viajar a cargo de la organización con el propósito de
exponer sus programas, sus puestos les permiten impartir órdenes a un auditorio; 3) pericia en el arte de la política, es decir están mas
acostumbrados a hablar en público, escribir artículos y organizar actividades de grupos que los no profesionales.
Para aumentar la influencia de los miembros de número de la organización (asociados, afiliados, etc.) se requiere entre otras cosas, que
éstos participen en las actividades de la organización, de sus reuniones y conozcan y se interesen en los problemas principales que afectan
la vida de la organización, pero muy pocos generalmente intervienen en este tipo de actividades, dado que las exigencias de trabajo, de
familia, limitan el tiempo y las energías que puedan dedicar a las actividades de grupo o políticas. Esto lleva a una apatía en lo que hace a
la participación política de la organización.
Si bien estas realidades explican el poder de los líderes, no explican por qué tendría que existir conflicto entre los intereses de los
dirigentes y de los miembros de número de la organización (asociados, afiliados, etc.). Michels rechazó la existencia de un liderazgo
representativo, sostenía que quienes llegaban a ocupar cargos rentados con dedicación exclusiva en gremios, partidos, etc., aunque
pertenecían por su posición social a la clase de los gobernados, habían llegado a formar parte en la realidad de la oligarquía dominante. Es
decir que formaban parte de la elite de poder y actúan de acuerdo a ella. Entonces, los intereses de los funcionarios serán siempre
conservadores y ante situaciones de cambio en la generalidad de los casos tratarán de no alterar la situación existente.
Que los líderes o funcionarios de la organización sean parte de la clase política, no significa que vayan a continuar oponiéndose a otros
sectores de la elite política. Para mantener y extender su influencia deben exigir el apoyo de la masa que los sigue. Sin embargo, el
objetivo de la elite con base en la masa es reemplazar el poder de una minoría por el de otra: ellos mismos. Ahora, cuando enfrentan una
amenaza a su autoridad o cargo desde adentro de la organización, los líderes se pondrán agresivos y no vacilarán en socavar muchos
derechos democráticos, ya que perder el gobierno de la organización es perder lo que los hace personas importantes y por ello tratan de
conservarlos aún con los métodos más represivos.
Selznick dice: “La teoría de Michels acerca de la organización democrática puede ser considerada como un caso especial de recalcitrancia
general de los instrumentos humanos de acción. La tendencia a subvertir los objetivos mediante la creación de nuevos centros de interés y
motivación, se manifiesta en todas las organizaciones. Las desviaciones de la racionalidad son características de las burocracias militares,
industrial y gubernamental, así como de las asociaciones voluntarias. Michels ha posibilitados que los estudiosos de las organizaciones
“presten atención a las desviaciones de los objetivos y sistemas racionales postulados”.
Podemos concebir esas desviaciones como adaptaciones que las organizaciones conceden a los reclamos contradictorios que se
manifiestan en las situaciones donde actúan. Para obtener ciertos objetivos es necesario preservar la potencialidad que manejan,
entonces los burócratas suelen descubrir que tienen que violar otros objetivos, con los que están comprometidos, maniobrando entonces
de acuerdo a sus propios intereses.
Debemos destacar que la ley de hierro tiene relevancia cuando se la aplica a organizaciones con cargos electivos y no la tiene cuando se
trata de organizaciones empresariales bajo la forma accionaria o en la administración pública. Es necesario entonces que la ocupación de
los cargos sea por elección y no por decisión, o sea, que el poder está principalmente en las bases.
Michels fue criticado fundamentalmente por su determinismo, aunque a posteriori se realizaron investigaciones tomando como base su
trabajo, pero que no corresponden analizarlas aquí.
Personalidad Burocrática. R. Merton
Destaca este autor que la estructura burocrática ejerce una presión constante sobre el funcionario para que sea metódico, prudente,
disciplinado. Para que la burocracia funcione con efectividad debe obtener la conformidad a las normas por parte de los funcionarios, de
allí que sea tan importante la disciplina y ésta solo puede ser eficaz si es reforzada con sentimientos de devoción por los deberes, un
sentido agudo de la limitación de su actividad y competencia y la ejecución metódica de las actividades rutinarias. La eficacia de la
estructura social depende en definitiva de infundir a los participantes del grupo, actitudes y sentimientos apropiados.
La burocracia tiene dispositivos para inculcar y fortalecer tales sentimientos, pero, muchas veces son más intensos que lo técnicamente
necesario. En oportunidades la burocracia lleva a la transferencia de los sentimientos de los objetivos de la organización a los detalles
particulares de conducta exigidos por las reglas. La adhesión a las reglas, concebidas originalmente como un medio, se transforma en un
fin en sí mismos, tiene lugar el proceso familiar de desplazamiento de metas por la cual “un valor instrumental se convierte en valor
final”. La disciplina, interpretada como conformidad a las reglas, se convierte en un valor inmediato en la organización de la vida del
burócrata. Esta importancia por la disciplina resultante del desplazamiento de los fines originales produce rigideces y una incapacidad
para adaptarse rápidamente. Así, ocurre que el interés primario por la conformidad con las reglas interfiere en los objetivos de la
organización. Recapitulemos: una burocracia eficaz exige seguridad en las reacciones y una estricta observancia de las reglas; 2) esta
observancia lleva a hacerlas absolutas; 3) esto impide la rápida adaptación a circunstancias especiales no previstas por las reglas; 4) así, las
normas elementales que conducen a la eficiencia en general producen ineficacia en casos específicos. Así, las reglas llegan a tener carácter
simbólico más que utilitario.
En los dispositivos de la burocracia, carrera conformada con distintas categorías, ascensos por antigüedad, aumento de sueldo, todo está
destinado a ofrecer incentivos para la acción disciplinada y la conformidad de las reglamentaciones, esto lleva a un apego estricto a las
reglas que producen ineficacia en casos específicos. El desplazamiento de los sentimientos de las metas a los medios es estimulado por la
enorme importancia simbólica de los medios (reglas).
Otro rasgo de la burocracia lleva al mismo fenómeno, es el caso de los ascensos por antigüedad que producen la poca competencia entre
funcionarios, existiendo una sensación de destino común entre los mismos. El espíritu de cuerpo que se desarrolla lleva con frecuencia al
personal a defender sus intereses y no a servir a la clientela y a los funcionarios de elección.
 DIMENSIONES CENTRALES DEL CONCEPTO DE CRISIS.

DEBILITAMIENTO DE LOS ELEMENTOS REGULADORES O NORMATIVOS.

FALTA DE REFERENTES NORMATIVOS. ANOMIA (AUSENCIA O CARENCIA DE
NORMAS). TENDENCIA AL " TODO VALE". “LAS NORMAS PUEDEN NO
CUMPLIRSE O CAMBIARSE”

PERCEPCIÓN DE DESINTEGRACIÓN:
DESESTRUCTURACIÓN, DAÑO Y PERJUICIO GRAVE

FALTA DE MEDIOS O SOLUCIONES VIABLES:

PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES (NO HAY
SOLUCIONES VIABLES A LA VISTA).

LA NOCIÓN DE TIEMPO
SE CONVIERTE EN UN FACTOR CENTRAL EN LA SITUACIÓN DE CRISIS
(PERCEPCIÓN DE QUE NO HAY TIEMPO)

INGOBERNABILIDAD:
LA NECESIDAD CENTRAL DE LOS ESTADOS DE CRISIS ES QUE EL PROCESO
DE TOMA DECISIONES SOBRE TEMAS DE LA MAYOR IMPORTANCIA, SE
REALICE EN FORMA EFICIENTE Y EFICAZ EN TIEMPO REDUCIDOS, PERO EN
DICHA SITUACIÓN LA CARACTERÍSTICA ES LA INDECISIÓN.
ÉSTA SE CARACTERIZA POR LA SOBRECARGA DE DEMANDAS,
INCERTIDUMBRE, VACILACIÓN, ANGUSTIA, PARÁLISIS E INGOBERNABILIDAD.
RUPTURA DE LOS MECANISMOS DE CONFIANZA
Y DETERIORO DEL CAPITAL SOCIAL Y DE LAS PERCEPCIONES DE LAS
RELACIONES DE RECIPROCIDAD

EXPECTATIVAS INCIERTAS; PREFERENCIAS VARIABLES Y

AMBIGUAS; IDENTIDADES CONFUSAS E INESTABLES; RECURSOS
ESCASOS Y DISTRIBUIDOS DE MANERA DESIGUAL.
EXPECTATIVAS, PREFERENCIAS, IDENTIDADES E INTERESES SON
INCONGRUENTES ENTRE LOS DIVERSOS GRUPOS, QUE ADEMÁS TIENEN
DISTINTOS HORIZONTES TEMPORALES.

“NO VALE LA PENA HACER EL ESFUERZO”.

RUPTURA DE PROYECTOS. DEPRESIÓN. FALTA DE CONTINUIDAD.
 CAPITAL SOCIAL
ORGANZAICIONAL
Robert Putman señala que, se denomina “capital social” a las redes
sociales y las normas de reciprocidad asociadas a ellas. Para Hanifan, a
su vez, el capital social se refería a “...esos elementos tangibles que
cuentan sumamente en la vida diaria de las personas, a saber, la buena
voluntad, la camaradería, la comprensión y el trato social entre
individuos y familias, características constitutivas de la unidad social...”.
Pierre Bourdieu empleó la expresión para definir la “acumulación de
recursos reales o potenciales ligados a la posesión de una red duradera de
relaciones más o menos institucionalizadas de conocimiento y
reconocimiento mutuos –o, en otras palabras, a la afiliación a un grupo”.
 CAPITAL SOCIAL
ORGANIZACIONAL
(Continuación 1)
La idea central de la teoría del capital social es sumamente sencilla: las redes
sociales importan. Las redes poseen valor, ante todo para quienes se hallan en
ellas, producen beneficios privados o internos. Muchos de nosotros,
encontramos nuestro trabajo tanto gracias a las personas a quienes
conocemos como en virtud de lo que sabemos.
La interacción social ayuda, en otras palabras, a solucionar dilemas de acción
colectiva animando a la gente a actuar de forma confiada en ocasiones en
que, de no ser así, quizás no lo haría. Cuando el trato económico y político
está inserto en unas redes densas de interacción social, se reducen los
incentivos para el oportunismo y la corrupción. Una sociedad caracterizada
por una reciprocidad generalizada es más eficiente que otra desconfiada. La
confianza lubrica la vida social.
 PERCEPCIÓN DE VIOLACIÓN DE
LA CIUDADANÍA
ORGANIZACIONAL
La definición de CCO más frecuentemente utilizada por los
investigadores es la que Organ (1988, 1997) enunció: "comportamientos
discrecionales, no directa o explícitamente reconocidos por el sistema de
recompensa formal y que, en el agregado, fomentan el funcionamiento
eficaz de la organización" (1988, p. 4).
Esta definición ha sido objeto de diversos cuestionamientos, como
resultado de diversas dificultades de delimitación. Por ejemplo, es a
veces, difícil discernir entre lo que es discrecional y lo que es requerido
por el papel.
Asimismo, es a menudo difícil distinguir lo que es y lo que no es
formalmente recompensado.
PERCEPCIÓN DE VIOLACIÓN DE El acento de los CCO es colocado en las
responsabilidades.
Graham (1991) las definió de acuerdo con las tres
ORGANIZACIONAL categorías reveladas en la filosofía clásica y en la teoría
política moderna:
LA CIUDADANÍA

(Continuación 1)
Obediencia (e.g., a las reglas y instrucciones),
Lealtad (e.g., defensa de la organización frente
amenazas), y
Participación (e.g., compartida de información,
participación en las reuniones no obligatorias).
Estas conformarían el síndrome de ciudadanía activa,
por el cual los trabajadores se comprometen a una
participación responsable en su lugar de trabajo.
Debe cumplir los siguientes requisitos:
El comportamiento debe ser intencional, o sea, tiene que
ser el resultado de una decisión deliberada para
ejecutarlo;
Tiene que ser voluntario, es decir, no puede ser
formalmente prescripto y recompensado, ni formalmente
castigado en el caso de su no ocurrencia;
Tiene que ser desinteresado, orientado a beneficiar a
alguien o alguna cosa, más que al propio actor y
Tiene que ser percibido de manera positiva, ya sea por el
propio actor ya sea por el observador.
 La justicia organizacional es un campo de estudio que focaliza en los antecedentes y las consecuencias de dos tipos de percepciones subjetivas: las
relativas al equilibrio entre la asignación de tareas y la distribución de recompensas en las organizaciones y las relativas al equilibrio de los
procedimientos usados para determinar esta asignación o distribución (Colquitt et al, 2001).

La justicia organizacional es la percepción del empleado en cuanto a juicios que se hacen en términos, de si es justa o no su situación de trabajo
(Muchinsky, 2001).

Furnham dice que la justicia organizacional es la percepción que tienen las personas (gerentes y empleados) acerca de las justicia respecto a las
políticas, sistemas de pago y prácticas de una organización.

• Los estudios de justicia se inician con la teoría de la equidad de Adams (1965), que analiza la dimensión de la justicia distributiva.

• En la década del ´70 se comienza a trabajar la segunda dimensión, la procedimental, con los estudios de Thibaut y Walter (1975). Sin embargo,
son Greenberg y Folger (1983) quienes introducen el constructo de justicia procedimental. Estos autores advierten la importancia de dar voz a la
gente en las decisiones, a lo cual se refieren como efecto de proceso justo.

• A estas dos dimensiones, se agrega en los ´80 la dimensión de la justicia en el trato, la justicia interpersonal, a partir de los estudios de Bies
(1986).

• Luego aparece la justicia informativa a partir del 90.