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Revista Internacional de Gestión de Proyectos 34 (2016) 1089–1101
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Explorando el desempeño del proceso de entrega del proyecto integrado

en proyectos de construcción complejos

Harrison A. Mesa a,B,⁎, Keith R. Molenaar a,1, Luis F. Alarcón B,2

a Departamento de Ingeniería Civil, Ambiental y Arquitectónica, Universidad de Colorado Boulder, Boulder, CO, EE. UU.
B Departamento de Ingeniería y Gestión de la Construcción, Pontificia Universidad Católica de Chile, Santiago, Chile

Recibido el 7 de enero de 2016; recibido en forma revisada el 5 de mayo de 2016; aceptado el 14 de mayo de 2016
Disponible en línea xxxx

Abstracto

Muchos proyectos de construcción no cumplen con las expectativas de desempeño de los propietarios. La entrega de proyectos integrados (IPD) ha surgido como un nuevo sistema
de entrega con el potencial de proporcionar un mejor desempeño a través de una mayor integración de la cadena de suministro. Sin embargo, existe una brecha de conocimiento en
torno a cómo los sistemas de entrega de proyectos, DPI en particular, afectan las relaciones de la cadena de suministro y el desempeño potencial del proyecto. Para llenar este vacío,
aplicamos un método de simulación, el Modelo de Desempeño General (GPM), para evaluar las interacciones entre numerosas variables de entrega de proyectos y comparar el
desempeño potencial entre los sistemas de entrega. Este estudio presenta un análisis GPM de un proyecto hospitalario complejo y se basa en evaluaciones de impacto cruzado
realizadas por propietarios, arquitectos, constructores y contratistas especializados de la industria de la construcción. Los resultados encontraron que los impulsores más influyentes
del desempeño de la entrega de proyectos son la comunicación, la alineación de intereses y objetivos, el trabajo en equipo, la confianza y el intercambio de ganancias / dolores de
cabeza. Se encontró que el desempeño de la cadena de suministro impulsa el desempeño de la entrega del proyecto.
© 2016 Elsevier Ltd. APM e IPMA. Reservados todos los derechos.

Palabras clave: Entrega de proyectos; Ejecución de proyectos integrados; Relaciones de la cadena de suministro

1. Introducción A menudo citan la falta de integración en estos sistemas de

La industria del diseño y la construcción está cambiando en su enfoque
de la integración de los equipos de construcción en el proceso de diseño. La
construcción de edificios verticales utiliza actualmente tres sistemas
principales de ejecución de proyectos: diseño-licitación-construcción (DBB),
gestión de la construcción en riesgo (CMR) y diseño-construcción (DB). Los
propietarios eligen estos sistemas de entrega, en parte, para cumplir sus
objetivos de tiempo, costo y desempeño de calidad. A pesar de esta gama
de opciones, muchos proyectos de construcción no cumplen con las
expectativas de desempeño del propietario (Lichtig, 2006). Investigadores
⁎ Autor para correspondencia en: Av. Vicuña Mackenna 4860, Macul, Santiago, Chile.
Correos electrónicos: hmesa@uc.cl (HA Mesa),
keith.molenaar@colorado.edu (KR Molenaar), lalarcon@ing.puc.cl
(LF Alarcón).
1 Dirección del profesor: Box 428, Boulder CO 80309–0428.
2 Dirección del profesor: Av. Vicuña Mackenna 4860 - Macul, Santiago, Chile.
entrega como la razón de este bajo desempeño. Los autores
sugieren que la industria del diseño y la construcción de edificios
debe avanzar hacia una mejor coordinación de los participantes y
enfoques más colaborativos para superar estos problemas (Egan,
1998; Latham, 1994; Mitropoulos y Tatum, 2000; Kim y Dossick,
2011). En los últimos años, la industria de la construcción de los
Estados Unidos (EE. UU.) Ha comenzado a utilizar la entrega
integrada de proyectos (IPD) en un intento por lograr una mayor
colaboración y, con suerte, un mejor desempeño.
La literatura relevante analiza el impacto de los tres principales sistemas
de ejecución de proyectos de EE. UU. Sobre el costo, el tiempo y la calidad (
Konchar y Sanvido, 1998; Hale y col., 2009; Thomas y col., 2002; Ibbs et al.,
2003). Si bien el sistema IPD propone ser una respuesta al desempeño
deficiente en la industria del diseño y la construcción, existe una brecha de
conocimiento en torno a cómo los sistemas de entrega de proyectos, IPD en
particular, afectan el entorno del proyecto, las relaciones de la cadena de
suministro y el proyecto potencial.

http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2016.05.007
0263-7863 / 00 © 2016 Elsevier Ltd. APM e IPMA. Reservados todos los derechos.
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1090 HA Mesa y col. / International Journal of Project Management 34 (2016) 1089–1101
rendimiento. Debido al número de variables requeridas para analizar y
al número limitado de proyectos de DPI completados, un estudio
empírico del desempeño del proyecto no es práctico. Esta
investigación ayuda a llenar el vacío de conocimiento al modelar el
desempeño de DPI a través de una metodología de toma de decisiones
y simulación llamada Modelo de Desempeño General (GPM) (Alarcón y
Ashley, 1996, 1998). El modelo conceptual de GPM se aplicó a un
proyecto hospitalario complejo y los propietarios, arquitectos,
constructores y contratistas especializados de la industria de la
construcción realizaron evaluaciones de impacto cruzado. Si bien este
documento presenta un análisis de una sola aplicación de proyecto, el
modelo se puede aplicar más ampliamente. El enfoque de análisis de
GPM proporciona información sobre cómo los sistemas de entrega de
proyectos impactan en el desempeño del proyecto a nivel de la cadena
de suministro. La estructura del modelo GPM proporciona una
contribución que los investigadores pueden utilizar para explorar el
desempeño de la entrega de proyectos con una multitud de opciones
de entrega, contratación y adquisición de proyectos.
Este estudio aborda la siguiente pregunta de investigación: ¿Cómo
afectan la estrategia organizacional, la relación contractual y las relaciones
de la cadena de suministro en el desempeño de la entrega del proyecto? En
otras palabras, queremos explorar qué factores impulsan el desempeño de
la entrega del proyecto y cómo el sistema de entrega del proyecto crea un
entorno para que las personas y los procesos tengan éxito. Esta
investigación se sumará al conjunto de conocimientos y la investigación del
sistema de entrega y ayudará a los propietarios a elegir los sistemas
adecuados para sus proyectos.
El documento está organizado en seis secciones. En la primera sección,
explicamos nuestra metodología de investigación. Luego explicamos el
modelo conceptual de GPM y definimos conceptos principales como el
sistema de entrega del proyecto y la cadena de suministro. En la tercera
sección, explicamos la recopilación de datos y el procedimiento para
nuestro taller de creación de consenso. A continuación, explicamos la
evaluación del modelo matemático GPM. En la quinta sección, presentamos
el análisis de los resultados de la simulación junto con el análisis de
sensibilidad del modelo y una discusión del desempeño de la entrega del
proyecto. Concluimos con un resumen de las contribuciones al cuerpo de
conocimiento, discutimos las limitaciones del estudio y hacemos
sugerencias para futuras investigaciones.
2. Metodología
Pocos estudios han explorado cómo se relaciona el sistema de ejecución
del proyecto con el entorno del proyecto, las relaciones de la cadena de
suministro y el rendimiento potencial del proyecto. Los estudios más citados
sobre el desempeño del sistema de ejecución de proyectos han aplicado
análisis estadísticos de datos de proyectos DBB, DB y CMR completados
para mostrar qué sistema de ejecución permite un mejor desempeño del
proyecto. Las métricas más comunes se relacionan con el costo, el tiempo y
la calidad (Konchar y Sanvido, 1998; Hale y col., 2009; Thomas y col., 2002;
Ibbs et al., 2003). Sin embargo, un estudio estadístico de proyectos de DPI
no es práctico debido al bajo número de proyectos completados (El Asmar
et al., 2013). Los métodos estadísticos también proporcionan una
comprensión limitada de las relaciones entre los factores de ejecución del
proyecto que deseamos explorar. El modelado de simulación proporciona
un enfoque alternativo para explorar el desempeño de la entrega del
proyecto. El modelado de simulación puede aprovechar
de experiencia profesional donde no se dispone de datos agregados del
proyecto. También puede proporcionar una mejor comprensión de las
variables que impulsan el rendimiento.
Debido a la naturaleza de esta investigación y al número de
variables que requieren consideración, elegimos el análisis de impacto
cruzado (CIA) como una metodología de análisis adecuada. CIA
permite capturar la propagación de la incertidumbre y la interacción
entre variables inherentes a un proceso de toma de decisiones (Tran et
al., 2015). Las investigaciones han aplicado la CIA en diferentes áreas
de la industria de la construcción.Calhoun y Hallowell (2010)
llevó a cabo un análisis de impacto cruzado por pares para cuantificar la
interacción entre los elementos del programa de seguridad. Tran y col. (2015)
desarrolló un enfoque híbrido de la CIA para las decisiones de entrega de
proyectos en el diseño y la construcción de carreteras. Sin embargo, ningún
estudio previo intentó explorar la relación entre el desempeño del proyecto,
los sistemas de entrega y las relaciones de la cadena de suministro a través
de la CIA.
En esta investigación, utilizamos una forma avanzada de CIA que se
desarrolló para decisiones estratégicas en la industria del diseño y la
construcción, llamada Modelo de desempeño general (GPM) (Alarcón y
Ashley, 1992, 1996). El enfoque GPM se ha implementado en diferentes
áreas de la industria de la construcción.Venegas y Alarcón (1997)
desarrolló un modelo para la selección de enfoques de planificación
estratégica a largo plazo para empresas constructoras.
Alarcón y Mourgues (2002) desarrolló un modelo para la selección de
un contratista basado en un conjunto de criterios de desempeño. Dada
la falta de datos de proyectos para proyectos de DPI, pero la riqueza
del conocimiento de los profesionales sobre los procesos de ejecución
de proyectos, el método GPM es apropiado para medir el desempeño
potencial de proyectos de DPI en comparación con otros sistemas de
ejecución disponibles. Además, el enfoque GPM tiene la capacidad de
evaluar el efecto simultáneo de múltiples estrategias y proporcionar
un análisis de sensibilidad de los resultados del proyecto en varios
factores (Alarcón y Ashley, 1996, 1998). Dado que este tipo de análisis
es fundamental para responder a las preguntas de investigación, el
método GPM es apropiado para este estudio.
La metodología GPM consta de estructuras de modelos
conceptuales y matemáticos. El modelo conceptual es un modelo
simplificado de las variables e interacciones que influyen en el
desempeño del proyecto. El modelo matemático utiliza análisis de
impacto cruzado e inferencia probabilística para capturar las
incertidumbres y las interacciones entre las variables del proyecto. Un
modelo conceptual genérico de GPM tiene las siguientes variables:
estrategias, impulsores, proceso, resultados y agentes del proyecto (
Alarcón y Ashley, 1996, 1998; Venegas y Alarcón, 1997).
De acuerdo con las variables de GPM y su secuencia lógica de impacto,
los autores definieron un marco conceptual que describe el proceso de
entrega del proyecto de construcción (Figura 1). Una revisión de la literatura
sobre los sistemas de entrega de proyectos y las relaciones de la cadena de
suministro identificó y definió las variables clave para su inclusión en el
modelo conceptual de GPM. Al completar el modelo GPM, los autores
llevaron a cabo un proceso de validación y evaluación a través de una serie
de talleres. En estos talleres, un grupo de profesionales experimentados
con diferentes roles en la industria de la construcción de edificios (es decir,
propietario, contratista, subcontratista y diseñador, como se explica más
adelante) evaluó el impacto entre las variables. Esta valoración comprendió
la evaluación
 Copia personal del autor
HA Mesa y col. / International Journal of Project Management 34 (2016) 1089–1101
Fig. 1. Modelo conceptual de GPM.
del efecto de los sistemas de entrega de proyectos en las relaciones de la
cadena de suministro, el efecto de las variables de la cadena de suministro
entre ellos y en los procesos del proyecto, y el efecto del proceso del
proyecto entre ellos y sobre los resultados del proyecto.
3. Modelo conceptual de GPM
Las interacciones de los sistemas de entrega de proyectos, las relaciones de la
cadena de suministro, los procesos del proyecto y los resultados del proyecto
definen el modelo conceptual de GPM (Figura 1).
La secuencia de eventos en el modelo GPM representa el proceso de
toma de decisiones estratégicas de un propietario y el impacto de estas
decisiones en las relaciones de la cadena de suministro, los procesos del
proyecto y los resultados del desempeño. Según estudios anteriores, el
desempeño de la ejecución del proyecto comienza con la selección de
estrategias por parte del propietario que definen un sistema de ejecución
del proyecto. Para el propósito de esta investigación, un sistema de entrega
de proyectosdefine los roles y las relaciones entre los participantes; el
momento y la secuencia de eventos y prácticas y técnicas de gestión; y las
responsabilidades contractuales para definir, diseñar y construir un
proyecto (Dorsey, 1997; Kenig, 2011; ASCE, 2000; AIA, 2007; Irlanda, 1984).
Los sistemas de ejecución de proyectos tienen características distintivas. Las
variantes fundamentales entre los sistemas de entrega de proyectos
incluyen elestructura organizativa
que define la manera en que los participantes se comunican e
informan entre sí y el relación contractual que define las
responsabilidades contractuales, la asignación de riesgos, la forma de
compensación y los métodos de contratación para seleccionar a los
participantes (Alarcón et al., 2011; Thomsen et al., 2009).
Las decisiones estratégicas del propietario afectan la gestión de las
relaciones de la cadena de suministro. La manera en que el propietario
define la organización del proyecto y las relaciones contractuales impacta
en la configuración de la relación de la cadena de suministro del proyecto
de construcción. Para el propósito de esta investigación, una cadena de
suministro se define comouna red de organizaciones involucradas a través
de vínculos ascendentes y descendentes en los diferentes procesos
1091
que ofrecen valor en forma de productos y servicios a los usuarios
finales (Christopher, 1992). Estas relaciones de la cadena de
suministro se caracterizan en la literatura por los siguientes
impulsores: alineación de intereses y objetivos, distribución de
ganancias y dolores, confianza, cultura sin culpa, trabajo en
equipo, comunicación, resolución de conflictos y mejora continua (
Chan y col., 2004; Cheng y col., 2000; Das y Teng, 1998; Meng et
al., 2011; Meng, 2012; Xue et al., 2010).
Los procesos del proyecto son el resultado de las decisiones estratégicas
y la gestión de la cadena de suministro. Los procesos se definen
simplemente como definición, diseño y construcción del alcance. Las
estrategias, impulsores y procesos finalmente impactan los resultados del
proyecto. En este enfoque de GPM, los resultados del proyecto se definen
por el crecimiento de los costos, el crecimiento del cronograma y la calidad.
En resumen, el modelo GPM considera cuatro variables básicas:
estrategias, impulsores, procesos y resultados. Las siguientes secciones
explican en detalle cada una de estas cuatro variables básicas.
3.1. Estrategias
Las estrategias son los factores que definen un sistema de ejecución de
proyectos. Una de las decisiones más importantes al comienzo de un
proyecto es la selección del sistema de ejecución del proyecto. Por tanto, el
propietario tiene que definir el tipo de estructura organizativa y las
relaciones contractuales para el desarrollo del proyecto. El modelo
conceptual captura cada una de estas decisiones.
3.1.1. Estructura de la organización del proyecto
La primera estrategia se refiere al nivel de participación del
propietario, el diseñador y el constructor a través de las fases de
definición, diseño y construcción; los protocolos de comunicación;
y las autoridades. Este modelo GPM evalúa cuatro estructuras
principales de organización de proyectos de diseño y construcción:
DBB, CMR, DB e IPD.
En la estructura organizativa de DBB, el propietario tiene
contratos separados con el diseñador y el constructor. Contractual
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Las líneas suelen definir los protocolos de comunicación. El control del
propietario se deriva del seguimiento de los resultados o resultados del
diseñador y del constructor.
La estructura organizativa de CMR proporciona al propietario
contratos separados con el diseñador y el constructor. El constructor
proporciona servicios de preconstrucción esenciales. El control del
propietario se deriva principalmente del seguimiento del
comportamiento del diseñador y del constructor o de los medios
utilizados para lograr el diseño y la construcción del proyecto.
En la estructura organizativa de la base de datos, el propietario solo
tiene un contrato con un diseñador-constructor, que es una entidad única
que realiza tanto el diseño como la construcción. El control del propietario
se deriva principalmente del seguimiento del comportamiento del
diseñador-constructor o de los medios utilizados para lograr el diseño y la
construcción del proyecto.
En esta estructura organizativa final, IPD, el propietario, el diseñador y el
constructor firman un contrato. Existe una comunicación directa entre el
propietario, el diseñador y el constructor. El control del propietario se deriva
principalmente de la construcción de una cultura organizacional común que
fomenta el control del equipo.
3.1.2. Relaciones contractuales
La segunda estrategia define la contratación del equipo del
proyecto, la forma de compensación y la asignación de riesgos. El
método de adquisición es la forma en que el propietario hace la
selección final de los miembros principales del equipo del
proyecto. Dependiendo de la estructura organizativa, la selección
puede extenderse a los profesionales del diseño, el constructor, el
equipo DB o, en el caso del equipo IPD, todos los firmantes del
contrato multipartito. Definimos cada uno de los métodos de
adquisición en el contexto de este estudio en los siguientes
párrafos (Kenig, 2011).
La oferta baja es un proceso de adquisición competitivo que utiliza el
precio como el único factor en los criterios de selección final. El precio es el
costo total de construcción o el costo de diseño y construcción si es DB.
El costo total de mejor valor es un proceso de adquisición que utiliza factores
de precio y no relacionados con el precio en la selección final. El precio es la suma
global del costo total de construcción (o el costo de diseño y construcción si es
DB). Los algoritmos de adjudicación para realizar la compensación entre factores
de precio y otros factores pueden variar, pero el componente de precio
representa el costo contratado.
La tarifa de mejor valor es una segunda variante de la adquisición de mejor
valor. En la tarifa de mejor valor, un proceso de adquisición competitivo utiliza
factores de precio y no relacionados con el precio en la selección final. El precio
son las tarifas y las tarifas no son el costo total de construcción.
La selección basada en calificaciones es un proceso de adquisición en el que el
precio no es un factor en los criterios de selección final. El criterio de selección
final equivale al 100% de los factores no relacionados con el precio.
La forma de compensación define el monto del contrato de reembolso.
Esta base también se relaciona a menudo con el intercambio y / o acceso de
información entre el propietario y el contratista.
("libro abierto o cerrado ”) (Kenig, 2011). El precio fijo es un precio fijo a
cambio de un alcance de trabajo determinado. En el costo-plus con un
precio máximo garantizado (GMP), el propietario acepta pagar el costo
del trabajo hasta un monto máximo prescrito, el GMP. En la estrategia
de precios objetivo, el propietario, el diseñador,
y el constructor establece en colaboración un precio para el proyecto y
luego trabaja en conjunto para maximizar el valor que el propietario
recibe por esa cantidad. El equipo logra la propuesta de valor del
propietario por un costo no mayor que el precio objetivo.
La asignación de riesgos es un proceso mediante el cual el propietario,
el diseñador y el constructor identifican los riesgos que surgen del proyecto
y definen cómo se asignarán (Gilbreath, 1992). Empleamos dos estrategias
para la asignación de riesgos para este modelo: dividido y compartido. En la
estrategia de división, el propietario, el diseñador y el constructor gestionan
los riesgos de forma individual. El propietario transfiere los riesgos al
diseñador y al constructor a través del contrato. En la estrategia
compartida, el propietario, el diseñador y el constructor gestionan
colectivamente y comparten adecuadamente los riesgos, frecuentemente a
través de un grupo de contingencia compartido.
3.2. Impulsores: relaciones de la cadena de suministro
La selección del tipo de estructura organizativa del proyecto y la
relación contractual define la configuración de las relaciones de la
cadena de suministro. La gestión de la cadena de suministro
determinará la propagación de los efectos del sistema de ejecución del
proyecto. Los estudios existentes han investigado los factores críticos
de éxito para la relación de la cadena de suministro de la construcción,
particularmente en la aplicación de alianzas, asociaciones y contratos
relacionales en la construcción (Black y col., 2000; Chan y col., 2004;
Cheng y col., 2000; Larson, 1997; Meng, 2012; Rahman y col., 2007;
Rahman y Kumaraswamy, 2008; Rowlinson y Cheung, 2005; Tang y col.,
2006). Con base en el análisis de factores comunes identificados en
estos estudios, se seleccionaron ocho factores clave para describir la
relación de la cadena de suministro de la construcción. Definimos cada
uno de estos factores en el contexto de este estudio en las siguientes
declaraciones (Chan y col., 2004; Cheng y col., 2000; Das y Teng, 1998;
Meng et al., 2011; Meng, 2012; Xue et al., 2010).
• La alineación de intereses y objetivos se refiere al nivel de
alineación de intereses y objetivos entre el propietario, el
diseñador y el constructor.
• El reparto de beneficios y dolor define el nivel de reparto de beneficios o
ahorros de costes, así como pérdidas o aumentos de costes entre el
propietario, el diseñador y el constructor.
• La confianza se refiere a las expectativas del propietario, el diseñador y
el constructor con respecto al otro en una situación de riesgo.
• La cultura de no culpa se refiere a la relación entre el propietario, el
diseñador y el constructor que se centra en identificar y resolver
problemas, en lugar de juzgar o asignar culpas.
• El trabajo en equipo define el nivel de colaboración entre el
propietario, el diseñador y el constructor que les permite una
mejor coordinación y toma de decisiones.
• La comunicación se refiere al nivel de intercambio de información,
conocimientos y habilidades de manera abierta, oportuna y
adecuada entre el propietario, el diseñador y el constructor.
• La resolución de conflictos se refiere al uso de mecanismos de
alerta temprana entre el propietario, el diseñador y el
constructor para permitir la anticipación de problemas
potenciales y resolverlos en el nivel más bajo de gestión de
manera oportuna.
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• La mejora continua define el uso de indicadores de desempeño
comunes y esfuerzos conjuntos entre el propietario, el
diseñador y el constructor para promover que el equipo del
proyecto mejore y agregue valor constantemente al proyecto.
3.3. Procesos de proyecto
Los procesos del proyecto corresponden a tres etapas: definición,
diseño y construcción. En la etapa de definición, el (los) miembro (s)
apropiado (s) del equipo determina lo que puede ser necesario para cumplir
con los requisitos del cliente y desarrolla un plan para ese propósito.
Durante esta etapa, se estudian varios planes amplios con suficiente detalle
para establecer la viabilidad del proyecto. Se organiza el proyecto, se
establecen objetivos y se toman decisiones con mayor costo, alcance e
impacto en el cronograma. En la etapa de diseño, el (los) miembro (s) del
equipo apropiado refina las alternativas elegidas desde el diseño de
ingeniería conceptual hasta el detallado. Los dibujos, especificaciones y
estimaciones se preparan durante este proceso. En la etapa de
construcción, el (los) miembro (s) del equipo apropiado lleva a cabo la
realización física de los diseños. Este proceso implica la administración de
contratos, y la gestión y control de las operaciones de construcción. Este
proceso continúa hasta que la instalación se construye mediante una
inspección previa al inicio (Alarcón y Ashley,
1992, 1998).
3.4. Resultados del proyecto
El crecimiento de costos, el crecimiento del cronograma y la calidad definen
con mayor frecuencia el desempeño del proyecto. Definimos cada uno de los
indicadores de desempeño del proyecto en el contexto de este estudio en los
siguientes párrafos. El crecimiento de costos proporciona una medida del cambio
porcentual en la adjudicación del contrato de costo del proyecto, GMP o precio
objetivo hasta la finalización del proyecto. El crecimiento de los costos puede ser
positivo o negativo (Konchar y Sanvido, 1998). El crecimiento del cronograma
proporciona una medida del cambio porcentual en la duración del proyecto desde
la adjudicación del contrato, las BPM o el cronograma objetivo hasta la
finalización del proyecto. El crecimiento del cronograma puede ser positivo o
negativo (Konchar y Sanvido, 1998). La calidad define el grado en que la
instalación cumple con los requisitos en el momento en que se entrega al
propietario (Konchar y Sanvido, 1998).
4. Recopilación de datos
En teoría, los propietarios pueden optar por utilizar IPD en cualquier tipo de
proyecto de construcción. Sin embargo, el uso de un contrato multipartito y los
altos niveles de colaboración que se encuentran en el sistema IPD no prestan el
sistema de entrega a proyectos más pequeños y no complejos. La práctica actual
de la industria demuestra que los propietarios aplican DPI con mayor frecuencia a
proyectos de construcción complejos que requieren un alto nivel de integración
del contratista (AIA, 2010). A los efectos de este análisis, los autores definieron un
proyecto de salud como prototipo de un proyecto complejo con el fin de
enmarcar la recolección de datos y la organización del conocimiento para el
análisis de la CIA. El proyecto de atención médica está ubicado en Denver,
Colorado. El tamaño del edificio es de 430,000 pies cuadrados. con un costo de $
160 millones. El cronograma del proyecto es de 24 meses y la calidad del proyecto
especificada es 5 (índice de escala del 1 al 10). La evaluación del modelo GPM
1093
varían con cada proyecto específico, pero este ejemplo de atención médica
es ilustrativo de un proyecto que podría completarse con los cuatro
sistemas de ejecución del proyecto.
Los procesos analíticos para el método GPM requieren datos para
un análisis de impacto cruzado. Los investigadores recopilan con
mayor frecuencia estos datos a través de un taller de creación de
consenso con profesionales experimentados (Alarcón y Ashley, 1996).
Para seleccionar a los participantes del taller, esta investigación calificó
a los profesionales a través de los siguientes criterios, los cuales fueron
adaptados de (Hallowell y Gambatese, 2010). Para esta investigación,
se determinó que todos los profesionales deben tener
(1) al menos 10 años de experiencia profesional en la industria de la
construcción;
(2) participación directa en la gestión de proyectos de
construcción de edificios;
(3) experiencia en DBB, CMR, DB e IPD; y
(4) un título avanzado en el campo de la ingeniería civil, arquitectura
u otro campo relacionado (mínimo de una licenciatura en
ciencias).
Los autores crearon un cuestionario para seleccionar a los
profesionales con experiencia. El cuestionario se envió a dos
asociaciones regionales de diseño y construcción, el Design-Build
Institute of America Rocky Mountain Region y la Construction
Management Association of America Colorado. Estas asociaciones
fueron elegidas debido a las habilidades de sus miembros y la
ubicación para facilitar un taller en persona. Utilizando los criterios
mencionados anteriormente, se seleccionaron nueve
profesionales para el taller de construcción de consenso. Los
participantes del taller están compuestos por dos propietarios
privados, un propietario público, un arquitecto, dos contratistas
generales, dos ingenieros consultores y un ingeniero mecánico.
Todos los participantes del taller trabajaron en el sector de la
construcción de edificios (es decir, vertical) y todos tenían
experiencia con los cuatro sistemas de entrega principales.
El objetivo de los talleres de recopilación de datos fue evaluar las
relaciones de impacto cruzado en el modelo. Los profesionales
participaron en una serie de tres talleres de más de 8 horas. Los
talleres se organizaron en tres sesiones que consistieron en las
evaluaciones de las estrategias sobre los impulsores, los impulsores
sobre los impulsores y los procesos entre sí y los resultados del
proyecto. Los participantes se encontraban físicamente en el mismo
lugar, pero evaluaron virtualmente las relaciones de impacto cruzado a
través de un sistema de votación electrónico anónimo. El enfoque de
votación anónima minimizó el sesgo potencial y permitió que cada
individuo participara por igual. El facilitador del taller hizo una
pregunta, los participantes proporcionaron sus respuestas anónimas
y, una vez que se recibieron todos los votos, el facilitador mostró los
resultados del grupo. El consenso se definió como siete de nueve
participantes que tenían la misma respuesta. Si se logró un consenso
en la primera ronda, el facilitador pasó a la siguiente pregunta. Si no se
logró el consenso, el facilitador dirigió una discusión sobre las
respuestas, dando a los participantes la oportunidad de justificar una
respuesta. Después de que todos los participantes tuvieron la
oportunidad de hablar, el grupo votó por segunda vez. Este proceso se
repitió para cada pregunta hasta tres veces si fue necesario.
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5. Modelo matemático GPM
Según la teoría de GPM (Alarcón y Ashley, 1996),
el modelo matemático comprende la evaluación de las interacciones
entre todas las variables definidas en el modelo conceptual GPM. Por
definición, las estrategias afectan solo a los conductores. Los
conductores se impactan entre sí y también en los procesos.
Finalmente, los procesos se impactan entre sí y los resultados del
proyecto. El primer conjunto de evaluaciones se relaciona con el
impacto de las estrategias en los conductores. Según la discusión
anterior, las estrategias son la estructura organizativa del proyecto y la
relación contractual. Para explicar este proceso, este documento
presenta los datos de entrada para la estrategia de estructura
organizacional. El mismo proceso se aplicó a las demás estrategias.
La estrategia de estructura organizacional, señalada como
escenarios en Figura 2, considera las siguientes estructuras
organizativas de proyectos de diseño y construcción: DBB, CMR, DB e
IPD. El impacto de estas estrategias en los impulsores se recoge en la
matriz mostrada enFigura 2 utilizando una escala de cinco
calificaciones para cubrir el rango de posibles resultados: positivo alto
(PP), positivo (P), sin efecto (O), negativo (N) y negativo alto (NN) (
Alarcón y Ashley, 1996). La pregunta general para evaluar la matriz que
se muestra enFigura 2 es: Si se aplica el escenario m, ¿cuál es el
impacto en el conductor n? En nuestro ejemplo, una pregunta sería: Si
se aplica la estructura DBB, ¿cuál es el impacto en la alineación de
intereses y objetivos entre el propietario, el diseñador y el constructor?
Los resultados del taller de recopilación de datos se muestran en
Figura 2.
El segundo conjunto de evaluaciones corresponde a la evaluación
de la matriz de impacto cruzado. Esta matriz define las interacciones
entre impulsores, procesos y resultados del proyecto (Fig. 3). La
primera parte evalúa el impacto de los impulsores entre sí y
directamente en los procesos. La última parte evalúa el impacto de los
procesos del proyecto en sí mismos y en los resultados del proyecto.
La escala enFig. 3 se utiliza para evaluar la matriz de impacto cruzado.
Esta escala considera la dirección del impacto (positivo o negativo) y la
fuerza del impacto (significativo, moderado y leve). Realizar las
evaluaciones indicadas enFig. 3, a los participantes del taller se les hizo
la pregunta: Si ocurre el desempeño de la variable m (columna), ¿cuál
es el impacto en
Fig. 2. Matriz del impacto de la estructura organizativa del proyecto sobre los factores de SCR.
el rendimiento de la variable n (fila)? Por ejemplo, la evaluación
indica que la comunicación tiene un efecto significativo en el
proceso de diseño en la misma dirección (+). "En la misma
dirección" significa que cuanto mejor comunicación, mejor es el
proceso de diseño (Alarcón y Ashley, 1992, 1996).
6. Análisis de los resultados de la simulación
El modelo conceptual GPM asume una direccionalidad en la
propagación de efectos de las estrategias a los resultados del
proyecto (Alarcón y Ashley, 1992, 1996). Las estrategias
constituyen condiciones iniciales y modifican la probabilidad de
ocurrencia de impulsores.Figura 4 proporciona un ejemplo de la
propagación de los efectos de la estrategia organizacional de DPI
al crecimiento de costos. Esta es una de las posibles rutas de
simulación de 360 GPM. Primero, los participantes del taller
afirmaron que la estrategia de DPI afecta positivamente la
comunicación; es decir, equivale a la probabilidad de alcanzar el
potencial máximo del conductor en al menos tres de cada cinco
oportunidades. En segundo lugar, la comunicación afecta el
desempeño de la definición del alcance de manera significativa en
la misma dirección; es decir, si la comunicación está en un nivel
positivo alto, la probabilidad de que el desempeño de la definición
del alcance alcance un nivel positivo alto aumentará
significativamente. Finalmente, la definición del alcance afecta el
crecimiento de los costos levemente en la misma dirección. En la
simulación de GPM, este procedimiento se repite para cada
interacción entre estrategias, impulsores, procesos del proyecto y
resultados del proyecto.Venegas y Alarcón, 1997). En este caso, la
simulación convergió después de 15.000 simulaciones. La
información más detallada del modelo matemático se describe
medianteAlarcón y Ashley (1998) y Alarcón y Bastías (2000).
Utilizando los datos recolectados en el taller de construcción de
consenso, se realizaron simulaciones con el software informático GPM
2.0, una versión posterior del sistema descrito en Alarcón y Bastías (2000).
Las siguientes secciones presentan primero el análisis de sensibilidad del
desempeño del proyecto a los impulsores, y segundo, la discusión del
desempeño de los sistemas de ejecución del proyecto. La estructura del
modelo y el análisis de sensibilidad brindan información sobre los factores
que impulsan el desempeño de la entrega del proyecto. los
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HA Mesa y col. / International Journal of Project Management 34 (2016) 1089–1101 1095

Fig. 3. Matriz de impacto cruzado.

Los resultados de GPM resumen los posibles resultados del proyecto de cada
sistema de ejecución de proyectos.
6.1. Análisis de sensibilidad de los resultados del proyecto a los impulsores
La estructura de GPM y la secuencia de eventos representan la secuencia de
eventos reales del proyecto. Esta estructura del modelo nos permite estudiar
cómo se producen los efectos de propagación a partir de la selección
del sistema de ejecución del proyecto a los resultados del proyecto. El
desempeño de la relación de la cadena de suministro es clave en esta
propagación.tabla 1 presenta un análisis de sensibilidad de los resultados
del proyecto al desempeño de los impulsores que definen la relación de la
cadena de suministro. Es importante discutir estos resultados antes de
examinar los sistemas de ejecución del proyecto de forma individual. Los
valores porcentuales representan el impacto relativo de los impulsores en
los resultados de cada proyecto. Cuanto mayor sea el impacto relativo, la

Fig. 4. Propagación de los efectos de la estructura organizacional de DPI al crecimiento de costos.

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1096 HA Mesa y col. / International Journal of Project Management 34 (2016) 1089–1101

tabla 1 tuvo un mejor desempeño. El costo y el cronograma esperados del

Análisis de sensibilidad de los resultados del proyecto al desempeño del conductor.
proyecto disminuyeron en un 13% con respecto a la estrategia DBB y la
Conductor Costo Calendario Calidad calidad esperada del proyecto aumentó de cinco a seis. La estrategia
Comunicación dieciséis% 17% dieciséis% DB superó a las estrategias DBB y CMR. El costo y el cronograma del
Alineación de intereses y objetivos 15% 14% 15% proyecto esperado disminuyeron en un 17% y el índice de calidad del
Trabajo en equipo 14% 14% 14% proyecto esperado aumentó de cinco a siete. Finalmente, la estrategia
Confianza 13% 13% 13%
de IPD superó significativamente al sistema DBB y a los demás. El
Compartir la ganancia / el dolor 13% 13% 13%
Cultura sin culpa 12% 12% 12% costo esperado del proyecto disminuyó en un 26% y el cronograma
Mejora continua 9% 10% 10% esperado del proyecto disminuyó en un 27%. El índice de calidad del
La resolución de conflictos 7% 7% 7% proyecto esperado aumentó de cinco a ocho.
Los resultados en Tabla 2 producir información sobre cómo el sistema
de ejecución del proyecto afecta la cadena de suministro y cómo la cadena
mayor la sensibilidad del resultado del proyecto al impulsor de suministro, a su vez, afecta el desempeño del proyecto. Más
asociado. simplemente, los resultados se derivan del impacto de la estructura
Según el análisis de sensibilidad, la variable más influyente es la organizativa y las relaciones contractuales en los ocho impulsores de la
comunicación, seguida en orden descendente por la alineación de cadena de suministro. Explicaremos el desempeño de cada estrategia de
intereses y objetivos, el trabajo en equipo, la confianza, el intercambio entrega en términos de su estructura organizacional y relación contractual.
de beneficios / dolores, la cultura de no culpar, la mejora continua y la Enfocaremos nuestra discusión en los impulsores más sensibles
resolución de conflictos. La recomendación que surge de estos encontrados a través de la simulación: comunicación, alineación de
resultados es que los propietarios deben utilizar un sistema de intereses y objetivos, trabajo en equipo, confianza y compartir ganancias /
ejecución de proyectos que fomente un desempeño positivo de la dolores. Apoyaremos la discusión utilizando los resultados de la simulación,
cadena de suministro con respecto a la comunicación, la alineación de los comentarios del taller de construcción de consenso y los resultados de
intereses y objetivos, el trabajo en equipo, la confianza y el intercambio investigaciones previas de la literatura.
de ganancias / dolores de cabeza. Estos impulsores más sensibles
pueden afectar, positiva o negativamente, los resultados del proyecto. 6.2.1. Estrategia de sistema de entrega de diseño-licitación-construcción

Por ejemplo, si hay una comunicación muy positiva, el costo esperado
es de $ 140 millones. Pero si hay una comunicación muy negativa, el
costo esperado es de $ 240 millones. Con este análisis de sensibilidad
en mente,
6.2. Discusión del desempeño de la entrega del proyecto
Esta sección presenta la predicción del desempeño potencial del
proyecto resultante de la propagación de los efectos de las cuatro
estrategias del sistema de ejecución del proyecto (Tabla 2). Como se
muestra enTabla 2, las estrategias del sistema de ejecución del
proyecto (columna 1) se estructuran en términos del tipo de estructura
organizativa del proyecto (columna 2) y las relaciones contractuales
(columnas 3-5). Las columnas 6 a 8 muestran la predicción del
desempeño esperado del proyecto.
En la simulación de la estrategia DBB, el costo esperado del
proyecto fue de $ 200 millones con una duración de 30 meses y un
índice de calidad del proyecto de cinco. El sistema DBB sirve como
método de entrega de referencia y compararemos cada método con el
sistema DBB en orden ascendente de rendimiento. La estrategia CMR
En el sistema DBB, el propietario tiene contratos separados con el
diseñador y el constructor. El propietario hace la selección final de los
miembros principales del equipo del proyecto a través de una oferta
baja. La base del reembolso es un precio fijo a cambio de un alcance
de trabajo determinado. El propietario, el diseñador y el constructor
gestionan los riesgos de forma individual.
Como se muestra en Tabla 2, el sistema de entrega DBB tiene la
costo más alto, el cronograma más largo y el índice de calidad más bajo.
Encontramos que estos resultados se deben a los efectos negativos que
tiene la estrategia DBB en las relaciones de la cadena de suministro.
Durante los talleres de evaluación, los participantes calificaron la estructura
organizativa de DBB como de alto impacto negativo (NN) en el impulsor de
la comunicación (verFigura 2). Un profesional declaró:
"DBB es la peor estrategia de comunicación, todo requiere Solicitudes
de información formales por escrito". Los investigadores citan
ampliamente los impactos negativos de la mala comunicación. Xue y
col. (2005)declaró que la mala comunicación es uno de los factores
importantes que causan problemas relacionados con el rendimiento,
como la baja productividad, el costo y el exceso de tiempo,
conflictos y disputas.

Tabla 2
Resultados previstos para las estrategias de ejecución de proyectos.

Entrega de proyectos Sistemas de entrega de proyectos Costo del proyecto Cronograma del proyecto Calidad del proyecto

estrategia del sistema (millones) (meses) (índice 1-10)

Tipo de Organizat. Relación contractual
estructura
Método de adquisición Método de compensación Asignación de riesgo

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

DBB DBB Oferta baja Precio fijo Separar 200 30 5
CMR CMR Selección basada en la calificación Precio máximo garantizado División 175 26 6
DB DB Selección basada en la calificación Precio máximo garantizado División 167 25 7
IPD IPD Selección basada en la calificación Precio objetivo Compartido 149 22 8
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La estructura organizativa de DBB también tuvo un efecto negativo
(N) en la alineación de intereses y objetivos entre el propietario, el
diseñador y el constructor. La literatura apoya la evaluación de los
participantes. Varios investigadores afirman el impacto de alinear las
partes clave del proyecto para el éxito del proyecto. La alineación con
los objetivos mutuos ayuda a garantizar el éxito general del proyecto (
Bennett y Jayes, 1995) y esta alineación genera escenarios de ganar-
ganar, lo que a su vez evita el oportunismo (Meng et al., 2011).
La estructura organizativa de DBB también tuvo un efecto
negativo (N) en el trabajo en equipo entre el propietario, el
diseñador y el constructor. La literatura informa que la separación
del diseño y la construcción, la falta de coordinación y la
integración son factores críticos que afectan el éxito del proyecto (
Xue y col., 2005).
Los participantes del taller evaluaron que la estructura organizativa
de DBB tiene un alto impacto negativo (NN) en la confianza entre el
propietario, el diseñador y el constructor. Uno de los diseñadores
declaró: "La confianza es una de las peores partes de DBB. Esta forma
de entrega es muy conflictiva ".Estudios anteriores han identificado la
confianza como el factor conductual más importante en la gestión de
una relación. La confianza dentro de un equipo de proyecto
ciertamente mejoraría el resultado del proyecto (Wong y col., 2008;
Egan, 1998).
La estructura organizativa de DBB prohíbe el uso de compartir el dolor y
las ganancias e incluso puede promover el oportunismo. Un profesional
señaló: "En DBB, realmente no se comparten las ganancias y el dolor ". La
evaluación altamente negativa (NN) del impacto de la participación en la
ganancia y el dolor entre el propietario, el diseñador y el constructor da
como resultado un costo simulado más alto que los otros cuatro métodos.
Las evaluaciones de los profesionales generalmente encontraron
que las relaciones contractuales del sistema DBB tenían un alto
impacto negativo (NN) en la mayoría de las variables que definen las
relaciones de la cadena de suministro. Un profesional declaró: "Una
vez que obtiene una oferta baja, no sé cómo puede alinear de manera
efectiva los intereses y los objetivos ". Otros profesionales declararon: "
No hay ganancia / dolor compartido en este sistema; es cada entidad
por sí misma ". "DBB a menudo da como resultado una confianza
cero". "La comunicación es difícil en el enfoque de precio fijo de oferta
baja porque tiende a ser por escrito, comunicaciones formales y no
discusiones abiertas".
6.2.2. Gestión de la construcción en la estrategia del sistema de entrega de riesgo
Similar al sistema de entrega DBB, el sistema de entrega CMR tiene
contratos separados con el diseñador y el constructor. Sin embargo, el
constructor se une al equipo antes de que se complete el diseño y
brinda servicios de preconstrucción. El propietario hace la selección
final de los miembros principales del equipo del proyecto a través de
una selección basada en calificaciones. La base del reembolso es un
precio máximo garantizado (GMP), en el que el propietario se
compromete a pagar el costo del trabajo hasta una cantidad
predeterminada. La estrategia de asignación de riesgos es similar al
sistema de entrega DBB. El propietario, el diseñador y el constructor
gestionan el riesgo individualmente, pero pueden discutir el riesgo de
forma más abierta en la fase previa a la construcción.
1097
Como se vio en Tabla 2, el sistema de administración de CMR mejora
el costo potencial, el cronograma y el desempeño de la calidad. Estos
resultados se deben a la mejora de la comunicación, la alineación de
intereses y objetivos, el trabajo en equipo y la confianza. Según la valoración
de los profesionales, la estructura organizativa de CMR no tuvo los efectos
negativos (O) en la comunicación vistos en la estructura organizativa de
DBB (verFigura 2). Un profesional declaró: "CMR es mejor que DBB porque
el contratista llega temprano; las decisiones que tomo como diseñador
cuentan con el aporte del contratista ".Los investigadores citan
ampliamente los impactos positivos de la participación temprana y el
intercambio de información temprano. La mesa redonda de usuarios de la
construcción (2004) declaró, "Los propietarios que impulsan la colaboración
total mediante el intercambio de información en las primeras etapas del
proceso del proyecto tienen más probabilidades de lograr los resultados
deseados. Esta colaboración cambia la mayor parte del análisis, el diseño y
la toma de decisiones al principio del proceso de diseño, lo que brinda a los
colaboradores la máxima oportunidad para tomar buenas decisiones ".
La estructura organizativa de CMR tampoco tuvo efectos negativos
(O) sobre la alineación de intereses y objetivos entre el propietario,
el diseñador y el constructor. Esta evaluación es más positiva que
la estructura organizativa de DBB. Sin embargo, hubo mucho
debate entre los participantes sobre esta evaluación. Algunos
cuestionaron si la participación temprana del constructor
realmente negaba los contratos separados entre el diseñador y el
contratista.
La organización CMR permite más trabajo en equipo (O) entre
el propietario, el diseñador y el constructor que la estructura
organizativa DBB (N). Jackson (2011) declaró, "Las razones
principales para elegir CMR tienen que ver con los beneficios
obtenidos por un proceso más colaborativo ".
La aplicación de la estructura organizativa CMR proporciona
más confianza (O) entre el propietario, el diseñador y el
constructor que la estructura organizativa DBB (NN) (ver
Figura 2). Un profesional declaró: "En CMR, tener a alguien involucrado
desde el principio, brinda la oportunidad de generar confianza ".
La confianza refleja la voluntad de una de las partes de dejarse
vulnerable a las acciones de los socios de confianza (Das y Teng, 1998).
Cuando se desarrolla la confianza, es probable que estén presentes
otros elementos que mejoran el desempeño (Instituto de la Industria
de la Construcción, 1991; Bennett y Jayes, 1998).
Curiosamente, los participantes también evaluaron la estructura
organizativa de CMR con un efecto negativo alto (NN) en la distribución
de beneficios y dolor. Un profesional declaró: "En CMR, lo veo igual que
DBB; como propietario, no compartimos nada. Quizás la comunicación
sea mejor, pero sin compartir el dolor y la ganancia. Utilizamos
continuamente estimadores independientes para evaluar los costos ".
Otro profesional señaló: "Bajo contratos separados, las partes
tenderían a la negociación posicional y no al dolor y la
participación de las ganancias ".
De acuerdo con las evaluaciones de consenso, en general, el tipo de
relación contractual del sistema de prestación de CMR es neutral
(O) o negativo (N) afecta a todas las variables que definen las relaciones de
la cadena de suministro. Un profesional declaró: "La selección basada en la
calificación permitirá al proponente dar lo mejor de sí mismo y le permitirá
al propietario determinar qué es lo más importante para él. La estructura de
precios de GMP reduce el riesgo de que un proponente se desnude, pero el
propietario aún tiene el precio máximo ".
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1098 HA Mesa y col. / International Journal of Project Management 34 (2016) 1089–1101
Otro profesional señaló: "Debido a que seleccionó a alguien por sus
calificaciones y negoció un precio, hay al menos algo de confianza
involucrada, pero, al final, las BPM y el riesgo dividido van en contra de
eso ".
6.2.3. Diseñar y construir la estrategia del sistema de entrega
En el sistema de entrega de DB, el propietario tiene un contrato con un
constructor de diseño, que es una entidad única que realiza tanto el diseño
como la construcción. Los propietarios pueden utilizar una variedad de
métodos de adquisición y compensación con el sistema de entrega de
proyectos de DB. En este estudio, analizamos DB con una selección basada
en calificaciones y un método de compensación GMP. El propietario y el
constructor del diseño gestionan individualmente los riesgos, lo que es
típico en la entrega de bases de datos. Como se vio enTabla 2, el sistema de
entrega de DB mejoró el costo, el cronograma y el desempeño de la calidad
del proyecto. Estos resultados se deben a los impactos de la integración del
equipo de diseño y construcción. Este cambio es más notable en la mejora
en la distribución de dolor / ganancia que se produce entre el diseñador y el
constructor.
La estructura organizativa de DB tuvo un efecto neutral (O) en
la comunicación, que es similar a la mejora de CMR sobre la
estructura organizativa de DBB. La literatura muestra que una
comunicación excelente y efectiva es esencial para la construcción
de relaciones exitosas (Chan y col., 2010). También se evaluó que
la estructura organizativa de DB tiene el mismo impacto en la
alineación de intereses que la estructura organizativa de CMR
(neutral "O"). Asimismo, se evaluó que la estructura organizativa
de DB tiene el mismo impacto que CMR en la confianza y el trabajo
en equipo. DB integra al diseñador y al constructor como equipo
bajo un solo contrato. Este proceso implica, o tiene la intención,
que el diseñador y el constructor trabajen en equipo en un
proceso más colaborativo (Jackson, 2011).
La razón principal para la mejora del desempeño de DB fue que la
estructura organizacional no tuvo el efecto negativo en la distribución
de ganancias y dolores visto en las estructuras organizacionales de
CMR y DBB. La literatura muestra que la distribución de beneficios /
dolores proporciona incentivos para lograr los objetivos del proyecto (
Bayliss y col., 2004; Walker y Hampson, 2003). Un profesional declaró: "
DB es mejor para compartir el dolor y la ganancia potencial debido al
contrato único entre el diseñador y el constructor. Sin embargo, DB
sigue siendo contractualmente similar a CMR debido a la división del
riesgo ".En esencia, el diseñador y el constructor son responsables de
los errores y omisiones de diseño (el "dolor"), pero también pueden
beneficiarse de diseños más eficientes (la "ganancia"). Sin embargo, no
hay una mejora sustancial en la distribución de dolor / ganancia entre
el propietario y el constructor del diseño debido al uso de una
estructura de compensación GMP y la asignación de riesgo dividido.
6.2.4. Sistema de ejecución de proyectos integrado
En el sistema de entrega de DPI, el propietario, el diseñador y
el constructor firman un contrato. El propietario hace la selección
final de los miembros principales del equipo del proyecto a través
de una selección basada en calificaciones. La base del reembolso
es un precio objetivo en el que el propietario, el diseñador y el
constructor establecen en colaboración un precio para el proyecto
y luego trabajan juntos para maximizar el valor que el propietario
recibe por esa cantidad. El propietario, el diseñador y el constructor
gestionan colectivamente y comparten adecuadamente los riesgos, con
frecuencia a través de un grupo de contingencia compartido. Como se vio en
Tabla 2, la estrategia de entrega de IPD mejoró significativamente el costo
del proyecto, el cronograma y el desempeño de la calidad en comparación
con la estrategia DBB. Estos resultados se deben al impacto positivo que
tiene el sistema de entrega de DPI en las relaciones de la cadena de
suministro en comparación con las otras estrategias.
La estructura organizativa de DPI afecta positivamente (P) la
comunicación como se indica en Figura 2. Los investigadores citan
ampliamente los impactos positivos de una comunicación eficaz. La
mejora de las comunicaciones significa que es menos probable que se
produzcan retrasos en el cronograma y costos adicionales, que a
menudo conducen a disputas y litigios que pueden agravar los
retrasos en el cronograma y los aumentos de costos (Brown, 1994;
Chan y col., 2010; Li y col., 2001; Moore y Dainty, 2000; Sanders y
Moore, 1992). Los participantes del taller evaluaron de manera similar
que la estructura organizativa del DPI tiene un efecto positivo (P) en la
alineación de intereses y objetivos. La literatura muestra que los
objetivos comúnmente desarrollados, como lograr ahorros de
ingeniería de valor, entregar un proyecto a tiempo o temprano y
mantener la calidad deseada, se logran con mayor frecuencia
mediante el desarrollo de objetivos compartidos (Hellard, 1996;
Instituto de la Industria de la Construcción de Australia, 1996).
La estructura organizativa de DPI afecta positivamente (P) el
trabajo en equipo. Un profesional declaró: "teóricamente debería
ser muy positivo, pero siempre hay gente que no lo ha hecho, lo
está aprendiendo ”.
La estructura organizativa de la DPI también afecta positivamente
(P) a la confianza. Un profesional declaró: "Cantar un contrato
compartido debería fomentar la confianza para que sea muy positiva ".
Estudios previos han demostrado que un clima de colaboración
basado en la confianza y el compromiso facilita mejor el desempeño
del proyecto en términos de reducción de sobrecostos, desempeño en
el tiempo, calidad y satisfacción del cliente (Chan y col., 2003; Cole,
2000; Eriksson y Westerberg, 2011; Iyer y Jha, 2005; Phua y Rowlinson,
2004; Shen y Tam, 2002).
Se evaluó que la estructura organizativa de la DPI tiene un efecto
altamente positivo (PP) en la distribución de las ganancias y el dolor. El
precio objetivo incluye el uso del dolor y la distribución de ganancias
para todo el equipo (Darrington y Lichtig, 2010; Love et al., 2011;
Zimina y otros, 2012). Un profesional declaró: "En términos de
compartir el dolor y las ganancias, no hay nada más positivo; si esto no
es muy positivo, nada lo es ”.
De acuerdo con las evaluaciones de los profesionales de la experiencia,
en general, la relación contractual del sistema de prestación de DPI afecta
de manera más positiva a todas las variables que definen las relaciones de
la cadena de suministro. Un profesional declaró: "Creo que no puede haber
una mejor alineación para estas tres cosas (comunicación, establecimiento
de metas conjuntas y compartir el dolor y las ganancias; ¿cuánto más
alineado se puede lograr? " Otros profesionales declararon: "La idea de un
precio objetivo es alinear los objetivos ". "Este proceso ayuda a los
miembros del equipo a trabajar juntos por el bien común".
Darrington y Lichtig (2010) declaró que las estructuras de contratación
tradicionales tienen muchos costos colaterales u ocultos porque
conllevan mayores riesgos de mayores contingencias, más órdenes de
cambio, mayores costos de transacción en el contrato y reclamo
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gestión, y disputas más frecuentes y graves. La estructura de IPD
ayuda a aliviar estos costos ocultos como se ve a través de las
predicciones de simulación de GPM.
7. Conclusiones
Este estudio proporciona un modelo para explorar el desempeño
de los sistemas de ejecución de proyectos. Este modelo permite una
mejor comprensión de cómo funcionan los sistemas DBB, CMR, DB e
IPD en términos de su estructura organizativa y relaciones
contractuales. Proporciona predicciones de cómo se desempeñan los
sistemas de entrega de proyectos y los factores que impulsan su
desempeño en base a las aportaciones consensuadas de profesionales
experimentados de la industria.
La novedad del modelo es que simula cómo el comportamiento de las
relaciones de la cadena de suministro impulsa el desempeño del sistema de
ejecución del proyecto. En esencia, las decisiones del propietario sobre el sistema
de ejecución del proyecto afectan directamente, o incluso definen, las relaciones
de la cadena de suministro. Las relaciones de la cadena de suministro propagan
este efecto dentro del sistema, lo que afecta directamente el proceso del proyecto
y, en última instancia, el desempeño del proyecto. Según esta declaración, los
factores que definen las relaciones de la cadena de suministro, como la
comunicación, la confianza, la resolución de conflictos, etc., impulsan el
desempeño de la entrega del proyecto.
El complejo proyecto sanitario que se analiza exige un nivel excepcional
de integración entre los participantes clave del proyecto. El análisis de
sensibilidad mostró que los resultados del proyecto eran muy sensibles a la
comunicación, la alineación de intereses y objetivos, el trabajo en equipo, la
confianza y la distribución de beneficios / dolores. Esto sugiere que este tipo
de proyecto complejo debe desarrollarse utilizando un sistema de entrega
de proyectos que influya positivamente en las relaciones de la cadena de
suministro en términos de comunicación, alineación de intereses y
objetivos, confianza, etc. Esta observación está relacionada con los
resultados de GPM.
Para el complejo proyecto de atención médica, los resultados de GPM
mostraron que el sistema de IPD superó a DBB, CMR y DB porque la
organización de IPD y la estrategia contractual impactaron positivamente
en los impulsores que definen las relaciones de la cadena de suministro.
Esta investigación tiene limitaciones. Los resultados de GPM se basan en
las evaluaciones de profesionales experimentados para un solo proyecto de
atención médica complejo. Por lo tanto, los resultados no deben
interpretarse como universales en todos los tipos de proyectos de
construcción de edificios. Por ejemplo, los proyectos de salud más
pequeños y no complejos probablemente arrojarían resultados diferentes
porque estos proyectos generalmente requieren niveles más bajos de
integración y pueden beneficiarse de licitaciones competitivas. Sin
embargo, el modelo GPM es aplicable a otros tipos de proyectos de
construcción complejos. Solo necesitaríamos recopilar diferentes
evaluaciones para analizar otro tipo de edificio. Los autores continuarán
perfeccionando y aplicando este modelo de GPM para derivar conclusiones
que sean más generalizables.
Otra limitación de la investigación es el hecho de que el modelo
GPM se centra en el sector de la construcción. La DPI es aplicable a
otros sectores, como la construcción industrial o la infraestructura. En
futuras investigaciones, sería recomendable estudiar la aplicación del
sistema IPD en otras áreas de la construcción.
1099
También existen limitaciones debido a la ausencia de otras variables del
modelo conceptual que podrían afectar el desempeño. Esta estructura
contiene las variables principales en la decisión de entrega del proyecto. Las
investigaciones futuras deben considerar otras como el uso de planes de
incentivos y métodos de construcción ajustados que podrían afectar las
operaciones de construcción.
La integración del equipo del proyecto tiene el potencial de reparar la
fragmentación de la industria de la construcción, que a menudo resulta en un
desempeño deficiente. Esta investigación demuestra que el sistema de ejecución
de proyectos de DPI puede eliminar la fragmentación del equipo. Esta
investigación encontró que la integración, como se ve a través de la mejora de la
comunicación, la alineación de intereses y objetivos, la confianza y el intercambio
de ganancias / dolores, mejoró el potencial para un mejor desempeño del
proyecto. A medida que se completen más proyectos de DPI, los investigadores
podrán ofrecer una exploración del desempeño con una base más empírica. En la
actualidad, el modelo GPM en esta investigación proporciona información sobre
cómo los proyectos de IPD impactan el desempeño potencial en proyectos de
construcción complejos.
Expresiones de gratitud
Los autores agradecen a todos los profesionales
experimentados que participaron durante la recopilación de datos
de este estudio. Los autores también agradecen el apoyo
brindado por la Universidad Católica de Chile, la Universidad de
Colorado Boulder, el programa MECESUP y FONDECYT (Proyecto
1120485).
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