Entrega Final GTH

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
GRUPO 3
2021
FACULTAD DE INGENIERÍA
Ingeniería industrial

Grupo 015-21
TERCERA ENTREGA
Presentado a:
FABIOLA SAENZ BLANCO
Presentado por:
DANIELA VALENTINA MEDINA PÁEZ - 20172015090
PAOLA ANDREA CASTAÑEDA NIÑO - 20162015430
MIGUEL FELIPE HOLGUIN SUAREZ - 20172015099
LUISA FERNANDA GÓMEZ GÓMEZ - 20162015147
JUAN DAVID MUETE HUERTAS - 20162015452
JUAN MANUEL ROMERO BARRERA - 20172015078
Bogotá - Colombia
Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Facultad de Ingeniería
Ingeniería Industrial
Octubre 5 del 2021
GRUPO 3
2021
DESARROLLO DE CARRERA 3
INVENTARIO DE PERSONAL 3
Ley de Habeas Data 16
Ascensos 16
Principio de Peter 17
Matriz de 9 cajas 17
REJILLA GERENCIAL (DESARROLLO ORGANIZACIONAL) 21
PLAN DE CARRERA 25
PROGRAMAS DE BIENESTAR E INCENTIVOS 26

Objetivos 26
Diagnóstico 26
Plan de incentivos 27
Análisis y evaluación del plan de incentivos 28
Recomendación. 30
CONFLICTO 30
Planteamiento del problema. 30
Caracterización del conflicto. 31
Fases del conflicto. 40
Plan de acción para la negociación. 42
Indicadores. 43
NEGOCIACIÓN 43
4.1. Tipo de negociación 44
4.2 Definición de estrategias 48
4.3.Solución 51
GRUPO 3
2021
1. DESARROLLO DE CARRERA
1.1. INVENTARIO DE PERSONAL
A continuación, se presenta el formato individual para el inventario de personal implementado en

Tejidos La Campanela, diligenciado por cada uno de los colaboradores de la organización. El
inventario de personal es un sistema de recolección de datos que busca reconocer, almacenar y
organizar la información personal de los trabajadores que es fundamental para la empresa al momento
de tomar decisiones sobre puestos de trabajo. De igual manera, esta información es utilizada para
analizar posteriormente el desarrollo de carrera de los colaboradores de la organización teniendo en
consideración los limitantes de cada uno de ellos
Inventario de Personal
FECHA DE
NOMBRE
INGRESO
DIRECCIÓN
TELÉFONO ESTADO CIVIL SEXO M F
COMPAÑÍA DE
EDAD
SEGUROS
ESTADO GENERAL DE SALUD (Marca con una X la opción u opciones)

HEPATITIS GASTRITIS ASMA
ANEMIAS DIABETES ALERGIAS
HIPE. ARTERIAL HIPO. ARTERIAL OTRO:
CELIACO EPILEPSIA
EXPERIENCIA LABORAL
EMPRESA
NOMBRE DEL
PUESTO
FUNCIONES DEL
PUESTO
FORMACIÓN ACADÉMICA
¿Con
BACHILLER Si No
experiencia?
TÉCNICO Título:
CARRERA PROFESIONAL Título:
GRUPO 3
2021
ESTUDIOS ADICIONALES
ENTIDAD O ESCUELA
TÍTULO
INFORMACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

PUESTO
No.EMPLEADO
No.AÑOS EN EL PUESTO
PUESTOS ANTERIORES
COMENTARIOS
INFORMACION FAMILIAR
¿ES HIJO ÚNICO? SI NO
¿ ES INDEPENDIENTE? SI NO
NOMBRE DEL PADRE EDAD DEL PADRE

EDAD DE LA
NOMBRE DE LA MADRE
MADRE
¿ES CABEZA DE FAMILIA? SI NO

EDAD DEL
NOMBRE DEL CÓNYUGE
CÓNYUGE
¿TIENE HIJOS? SI NO
NÚMERO DE HIJOS 0 1 2 3+
EDAD DE LOS
NOMBRE DE LOS HIJOS
HIJOS
FORMA DE SER Y COMPORTAMIENTOS (Califíquese con una X)

FACTORES MUY ALTO ALTO MEDIO BAJO MUY BAJO
Estabilidad
emocional
GRUPO 3
2021
Facilidad de
expresión
Entusiasmo
Dinamismo
Inteligencia
Capacidad de
análisis
Toma de decisiones
Responsabilidad
Liderazgo
Trabajo en equipo
Interés por el
trabajo
ACTITUDES EN EL TRABAJO (Califíquese con una X)

ACTITUDES BASTANTE MUCHO MEDIO POCO NADA
Constante
Resistencia a la
rutina
Perfeccionista
Perseverante
Paciente
Tranquilo/a
Optimista
Planificador /a
Amable
Sensible
Dialogante
Sociable
Tolerante
Responsable
Conciliador
Cooperativo
ASPIRACIONES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

GRUPO 3
2021
¿Está conforme con su posición actual en
Muy conforme Conforme Inconforme Muy inconforme
la empresa?
¿Aspira a ascender dentro de
Si No No lo había pensado
la empresa?
¿A qué puesto aspira dentro de
la empresa?
¿En caso de ser necesario, consideraría mudarse para beneficio
Si No
de la organización?
INFORMACIÓN DE VIVIENDA (Marque con una X)

Casa Apartamento Hostal
Usted vive en: Casa de huéspedes Hotel Aparta estudio
Otra ¿Cuál?
¿Con cuántas personas vive? Solo 1 2 3 4 5 6 Más de 6
¿En qué zona de la ciudad Norte Oriente Centro

vive? Sur Occidente Afueras
Propia En arriendo De interés social Otra:
Su vivienda es
familiar Compartida
0 1 2 3
¿Qué estrato es su vivienda?
4 Otro:
INFORMACIÓN VEHICULAR (Marque con una X)

¿Usted tiene vehículo propio? Si No
¿Qué vehículo propio tiene? Carro Moto Bicicleta Otro:
¿Qué modelo es su ¿Hace cuanto posee su vehículo? (en Menos de 1 1 2 3

vehículo? años) 4 5 6 Más de 6
Su vehículo es de
Propio Familiar Compartido Otro:
uso:
¿Está pensando en adquirir un vehículo nuevo a corto o
Si No
mediano plazo?
HOBBIES E INTERESES
¿Pertenece a algún club, entidad u organización ajena a la
Si No
empresa?
GRUPO 3
2021
¿A qué organización
pertenece?
¿Cuál es su posición dentro de la organización?
¿Hace cuanto es parte de esta
Menos de 6 mese 6 meses a 1 año 1 año a 2 años Más de 2 años
organización?
Si ¿Cual / es?
¿Tiene algún hobbie o afición?
No ¿Por qué?
Si ¿Cual / es?
¿Practica algún deporte?
No ¿Por qué?
¿Cuánto tiempo semanal es dedicado a Menos de Más de 6
1 hora 2 horas 3 horas 4 horas 5 horas 6 horas
estas actividades? 1 hora horas
¿Con qué frecuencia suele viajar? Muy frecuente Frecuente poco frecuente nada frecuente
Sus destinos principales son: Destinos nacionales Destinos internacionales
¿Cuánto tiempo suele durar en promedio
Pocos días una semana varias semanas algunos meses
sus viajes?
¡GRACIAS POR RESPONDER!
Tabla 1. Formato individual para el almacenamiento de inventario de personal.
Cómo logramos evidenciar, en esta base de datos se tiene la información detallada de cada
trabajador según lo necesitado por la organización. Tener conocimiento del estilo de vida de
cada uno de los colaboradores es esencial al momento de evaluar posibles ascensos, posibles
transferencias o posibles cambios dentro del sistema de producción de la empresa. Existen
algunos casos únicos en los que la forma de vida del trabajador les imposibilita acceder a
algunos beneficios que a su vez van a afectar en el desarrollo de carrera dentro de la
organización.
Para realizar el estudio individual de los colaboradores se necesita poseer la mayor cantidad
de información posibles, la no omisión de datos personales o circunstancias individuales
permite que el planteamiento de un plan de carrera sea más concreto y eficaz, se evitarán
posibles malentendidos en el futuro y se podrá continuar con la constante línea de desarrollo
organizacional.
El análisis de esta base de datos debe ser de manera organizada y por fragmentos que
permitan ordenar la información, para la organización Tejidos la Campanela es importante
mantener actualizada esta base de datos ya que con el número actual de empleados y el
desarrollo de la organización se tiene que hacer un manejo e incluso un movimiento de
GRUPO 3
2021
personal constante, es por esto que el área administrativa de la empresa almacena la
información de sus colaboradores en tablas organizadas donde se encuentra la información
más pertinente e importante para hacer el plan de carrera de los colaboradores de la
organización.
NOMBRE No. DE
ASPIRACIÓ
PUESTO DE DEL ENFERMEDA FORMACIÓN AÑOS EN
SEXO EDAD N DE
TRABAJO EMPLEAD DES ACADÉMICA EL
O PUESTO
PUESTO
Paola
ADMINISTR
Gerente alejandra PROFESIONA
F 42 ACIÓN DE 15
general Perez L
EMPRES
Gutierrez
TÉCNICO DE
Supervisor de Maria Camila MODA Y Área
F 38 TÉCNICO 12
confección León Puertas CONFECCIÓ administrativa
N
Carlos TÉCNICO EN
AUXILIAR
Operario de Andrés
M 35 DIABETES TÉCNICO DE CORTE Y 7
confección 1 Castaño
CONFECCIÓ
Lopez N
Maria TÉCNICO DE
Operario de Carolina MODA Y
F 37 TÉCNICO 4
confección 2 Rodriguez CONFECCIÓ
Murcia N
AUXILIAR
Ana Tulia
Operario de DE
Rosales F 46 TÉCNICO 10
confección 3 CONFECCIÓ
Rojas N
Fernanda
Supervisor de Lucía PROFESIONA DISEÑO DE Área
F 39 5
tejido Montaña L MODA administrativa
Ruiz
TÉCNICO DE
Camilo
Operario de MODA Y
Morales M 51 GASTRITIS TÉCNICO 15
tejido 1 CONFECCIÓ
Vargas N
AUXILIAR
EN
Operario de Valeria CONFECCIÓ Supervisor de
F 31 DIABETES TÉCNICO 9
tejido 2 Nuñez Cañón NY tejido
PATRONAJE
DE MODA
Operario de Lina Sua CON

F 33 BACHILLER 8
tejido 3 García EXPERIENCI
GRUPO 3
2021
A
AUXILIAR
EN
Michael
Supervisor de CONFECCIÓ
Galeano M 47 TÉCNICO 13
acabados NY
Fonseca PATRONAJE
DE MODA
TÉCNICO DE
Carla
Operario de MODA Y
Calderón F 36 TÉCNICO 11
acabados 1 CONFECCIÓ
Torres N
Esteban
CON
Encargado de Javier Supervisor de
M 29 ASMA BACHILLER EXPERIENCI 3
almacenamie Hernandez acabados
A
nto Dominguez
Tabla 2. Almacenamiento de datos de información básica del colaborador.
Se puede evidenciar según la tabla anterior qué algunos de los colaboradores tienen
aspiraciones de completar un plan de carrera dentro de la organización es por esto que se
empieza a evaluar la posibilidad del desarrollo de este plan de carrera teniendo en cuenta
algunas características planteadas por el área administrativa de la organización basándose en
las necesidades actuales y la misión y visión de ésta. Además de las aspiraciones se pueden
recalcar aspectos importantes de cada colaborador como su estado de salud actual, su edad y
la experiencia en años con la que cuenta dentro del puesto de trabajo para así, en caso de que
sea necesario lograr la correcta intervención de la empresa.
Así pues se continúa con el almacenamiento de información privada de cada uno de los
clientes internos como por ejemplo el entorno familiar en el que se encuentra, este contexto
será un factor importante en caso de que la empresa busque realizar movilidad o ascensos con
los colaboradores que se encuentren operando en ese momento en la organización. A
continuación se muestra la tabla con los datos recolectados de los trabajadores actuales de
empresa tejidos La Campanela:
Número
PUESTO DE NOMBRE DEL Es Cabeza de Número
Hijo único de padres Estado civil Hijos
TRABAJO EMPLEADO independiente familia de hijos
vivos
Gerente Paola alejandra
Si 1 Si Si Divorciada Si 2
general Perez Gutierrez
Supervisor de Maria Camila
No 2 Si No Casada Si 3
confección León Puertas
Operario de Carlos Andrés
No 1 Si Si Casado Si 2
confección 1 Castaño Lopez
GRUPO 3
2021
Maria Carolina
Operario de
Rodriguez Si 2 Si Si Soltera Si 1
confección 2
Murcia
Operario de Ana Tulia
Si 0 Si No Divorciada No
confección 3 Rosales Rojas
Supervisor de Fernanda Lucía
Si 1 Si Si Casada Si 1
tejido Montaña Ruiz
Operario de Camilo Morales
No 2 Si Si Casado No
tejido 1 Vargas
Operario de Valeria Nuñez
Si 1 Si No Soltera Si 2
tejido 2 Cañón
Operario de
Lina Sua García No 1 Si Si Casada No
tejido 3
Supervisor de Michael Galeano
Si 2 Si Si Unión libre Si 3
acabados Fonseca
Operario de Carla Calderón
Si 0 Si Si Divorciada Si 4
acabados 1 Torres
Encargado de Esteban Javier
almacenamie Hernandez No 2 Si No Soltero No
nto Dominguez
Tabla 3. Datos recolectados del entorno familiar de los colaboradores actuales.
Cómo se logra evidenciar algunos de nuestros colaboradores cuentan con un número mayor
de responsabilidades considerables la diferencia de otros, ser cabeza de familia o tener hijos
son factores qué las personas consideran al momento de aceptar más responsabilidades en su
vida diaria, además de esto que nos permite ver el número de hijos a los cuales la empresa
puede tener en cuenta en festividades tales como Navidad o Halloween para así mantener un
apego del trabajador hacia la organización por la consideración que se tiene hacia su familia,
esto también va dirigido hacia los padres ya que algunos de los colaboradores tienen un alto
apego hacia ellos y esto puede impedir un avance dentro de su plan de carrera por el
sentimiento de responsabilidad que tienen de dedicarles tiempo o acompañarlos en sus
últimos años de vida.
En esta área en específico se puede evidenciar que algunos de los colaboradores que poseen
menores responsabilidades personales a diferencia de su compañeros, estos son: el operario
de tejido 1, el operario de confección 3 y el encargado de almacenamiento. Teniendo lo
anterior en cuenta se puede hacer una consideración de ascenso según el plan de carrera de
cada uno de estos colaboradores, sin embargo en la tabla 1 se evidencia que solo el encargado
de almacenamiento tiene aspiraciones de ascenso en este momento dentro de la empresa, no
obstante siempre existe la posibilidad de negociación laboral con los colaboradores internos
de la organización para que se desarrolle un plan de carrera acorde a sus necesidades.
GRUPO 3
2021
Otra parte importante de esta base de datos es la información de vivienda y la información

vehicular de cada uno de los colaboradores para entender aún más a profundidad su estilo de
vida, tener en cuenta desde dónde se transportan, el tiempo que tardan y el medio de
transporte utilizados para llegar a su empleo es parte fundamental para entender las
necesidades de cada uno de los colaboradores de la organización.
INFORMACIÓN DE VIVIENDA INFORMACIÓN VEHICULAR

PUESTO NOMBRE
DE DEL NUMERO DE TIPO DE ASPIRA
CASA TIPO DE ESTRAT VEHÍCUL
TRABAJO EMPLEADO HABITANTE VEHÍCUL MODELO A UNO
PROPIA VIVIENDA O O PROPIO
S O NUEVO
Paola
Gerente alejandra
Si Apartamento 3 3 Si Carro 2015 No
general Perez
Gutierrez
Supervisor
Maria Camila
de No Casa 2 5 Si Carro 2018 No
León Puertas
confección
Operario de
Carlos Andrés
confección No Casa 2 4 No Si
Castaño Lopez
1
Maria
Operario de
Carolina
confección No Apartamento 2 2 No Si
Rodriguez
2
Murcia
Operario de
Ana Tulia
confección Si Apartaestudio 1 1 Si Moto 2016 Si
Rosales Rojas
3
Fernanda
Supervisor
Lucía No Casa 2 3 No No
de tejido
Montaña Ruiz
Camilo
Operario de
Morales Si Casa 1 2 Si Bicicleta 2019 Si
tejido 1
Vargas
Operario de Valeria Nuñez
No Apartamento 1 3 No No
tejido 2 Cañón
Operario de Lina Sua
No Apartaestudio 2 2 No Si
tejido 3 García
Michael
Supervisor
Galeano Si Casa 2 4 Si Carro 2014 Si
de acabados
Fonseca
Operario de Carla
Si Apartaestudio 1 5 Si Bicicleta 2017 No
acabados 1 Calderón
GRUPO 3
2021
Torres
Encargado
Esteban Javier
de Casa de
Hernandez No 2 1 Si Moto 2020 No
almacenami huéspedes
Dominguez
ento
Tabla 4. Datos recolectados de vivienda y transporte de los colaboradores.
Cómo se presenta en la tabla anterior los colaboradores de tejidos la Campanela tienen

diferentes estilos de vida, esto provoca qué sus aspiraciones y su percepción de la vida sean
diferentes los unos a los otros, esto se ve reflejado en el ámbito laboral como productividad o
relaciones interpersonales. De manera generalizada se puede plantear que los trabajadores
más apegados a la organización son aquellos que tienen más aspiraciones dentro de esta, esto
se debe gracias al estilo de vida que han llevado hasta el momento y los beneficios personales
que trae para ellos continuar siendo parte de la organización. Según la información
presentada en la tabla 4, se evidencia que algunos de los colaboradores adquirieron vehículos
dentro del intervalo de años que llevan ligados a la organización según lo expuesto en la tabla
1, la motivación personal y la adquisición de nuevos bienes suelen ser impulsos
fundamentales para el desarrollo de las personas desde su puesto de trabajo. Podemos resaltar
que el encargado de almacenamiento es uno de los colaboradores con más apego a la
organización, esto se refleja a las aspiraciones que tiene de llegar a ser supervisor y su
motivación es que logró adquirir una moto dentro del tiempo que lleva vinculado a la
organización, una de sus posibles motivaciones para aspirar al puesto de supervisor puede ser
la adquisición de una vivienda más privada que el lugar donde se encuentra actualmente.
PARTE DE TIEMPO
PUESTO DE NOMBRE DEL PRACTICA SUELE TIEMPO DE
ORGANIZACIONE DEDICADO
TRABAJO EMPLEADO DEPORTES VIAJAR DURACIÓN
S SEMANAL
Paola alejandra Perez
Gerente general No No Si Una semana
Gutierrez
Supervisor de Maria Camila León
No No Si Pocos días
confección Puertas
Operario de Carlos Andrés Castaño
Si 4 Si No
confección 1 Lopez
Operario de Maria Carolina
Si 8 Si Si Pocos días
confección 2 Rodriguez Murcia
Operario de Ana Tulia Rosales
Si 5 No No
confección 3 Rojas
Supervisor de Fernanda Lucía
Si 5 No No
tejido Montaña Ruiz
Operario de tejido Camilo Morales
No Si Si Una semana
1 Vargas
GRUPO 3
2021
Operario de tejido
Valeria Nuñez Cañón No No No
2
Operario de tejido
Lina Sua García Si 3 No Si Pocos días
3
Supervisor de Michael Galeano
Si 7 No Si Pocos días
acabados Fonseca
Operario de
Carla Calderón Torres No Si No
acabados 1
Encargado de Esteban Javier
No Si Si Pocos días
almacenamiento Hernandez Dominguez
Tabla 5. Datos recolectados de los hobbies, intereses y viajes de los colaboradores.
Los intereses de los colaboradores también son parte importante para entender sus gustos y
sus actividades extracurriculares fuera de la organización, suele darse el caso en el que los
colaboradores invierten una cantidad de tiempo considerable dirigido hacia estas
organizaciones o actividades, por ejemplo los viajes y el tiempo que gastan fuera de su vida
cotidiana puede dar una mejora o desmejora a la productividad en su puesto de trabajo, esto
mismo ocurre para aquellos colaboradores que hacen parte de grupos externos a la
organización. Esta área de recolección de datos sirve además para identificar los gustos y
preferencias generales de los trabajadores para crear planes de trabajo, actividades o
capacitaciones dirigidas hacia estos temas pero que al final aporten al desarrollo de la
organización.
Gracias al inventario de personal también es posible evidenciar la visión que tiene cada colaborador
de sí mismo, reconocer y evaluar sus habilidades y competencias de manera intrínseca, generando así,
más posibilidades de mejora en este ámbito. Sin embargo, realizar esta clasificación se torna complejo
si la persona no conoce sus habilidades y no sabe a dónde quiere llegar dentro de la compañía.
FORMA DE SER Y COMPORTAMIENTO

Facili Capac Interé
NOMBRE DEL Estabi dad Dina idad
Toma
Respo
Trabaj
s por CALIFICA
EMPLEADO lidad de
Entusi
mism
Intelig
de
de
nsabil
Lidera o en
el CIÓN
emoci asmo encia decisi zgo equip
PUESTO DE expres o análisi idad trabaj
onal ones o
TRABAJO ión s o
Paola alejandra MUY MEDI MUY MUY MUY MUY MEDI MUY
ALTO ALTO ALTO 48
Gerente general Perez Gutierrez ALTO O ALTO ALTO ALTO ALTO O ALTO
Supervisor de Maria Camila MEDI MUY MEDI MEDI MUY
ALTO ALTO ALTO ALTO ALTO ALTO 43
confección León Puertas O ALTO O O ALTO
Operario de Carlos Andrés MEDI MEDI MEDI MEDI MEDI MEDI MEDI
ALTO ALTO ALTO ALTO 37
confección 1 Castaño Lopez O O O O O O O
GRUPO 3
2021
Maria Carolina
MEDI MUY MUY MUY
Operario de Rodriguez ALTO ALTO ALTO ALTO ALTO ALTO ALTO 46
O ALTO ALTO ALTO
confección 2 Murcia
Operario de Ana Tulia MEDI MEDI MUY MEDI MEDI MEDI
ALTO BAJO BAJO ALTO ALTO 36
confección 3 Rosales Rojas O O ALTO O O O
Supervisor de Fernanda Lucía MUY MEDI MUY MUY MEDI MEDI
ALTO ALTO ALTO ALTO ALTO 44
tejido Montaña Ruiz ALTO O ALTO ALTO O O
Operario de Camilo Morales MEDI MEDI MUY MEDI MEDI
ALTO ALTO ALTO ALTO ALTO ALTO 41
tejido 1 Vargas O O ALTO O O
Operario de Valeria Nuñez MEDI MEDI MEDI MUY MEDI MUY
ALTO ALTO ALTO ALTO ALTO 42
tejido 2 Cañón O O O ALTO O ALTO
Operario de MEDI MEDI MUY
ALTO ALTO ALTO ALTO ALTO ALTO BAJO ALTO 36
tejido 3 Lina Sua García O O ALTO
Supervisor de Michael Galeano MEDI MEDI MEDI MUY
ALTO ALTO ALTO ALTO ALTO ALTO ALTO 42
acabados Fonseca O O O ALTO
Operario de Carla Calderón MEDI MEDI MEDI MEDI MEDI
ALTO BAJO BAJO ALTO ALTO ALTO 35
acabados 1 Torres O O O O O
Esteban Javier
MUY MUY MUY MEDI MEDI MEDI MUY
Encargado de Hernandez ALTO ALTO ALTO ALTO 45
ALTO ALTO ALTO O O O ALTO
almacenamiento Dominguez
Tabla 6. Sistematización de la forma de ser y el comportamiento de los colaboradores de Tejidos La Campanella
Para realizar el análisis de esta sistematización se utilizaron los siguientes indicadores:
MUY ALTO ALTO MEDIO BAJO MUY BAJO

5 4 3 2 1
Tabla 7. indicadores para la evaluación de la tabla 3.
Como se puede evidenciar, el gerente general es la persona que cuenta con la calificación más alta
destacándose como uno de los colaboradores más estables y necesarios para la organización. Sin
embargo, el operario de confección 2 y el encargado de almacenamiento son quienes continúan en la
línea de calificación estableciéndose como trabajadores deseados por la organización.
ACTITUDES EN EL TRABAJO
PUESTO NOMBRE Resi CALI

DE DEL stenc Perf
Pers Tran Opti Plani Dial Resp Con Coo FICA
TRABAJ EMPLEAD Cons ia a ecci ever Paci quilo mist ficad Ama Sens ogan Soci Toler onsa cilia perat CIÓ
O O tante la onist ente ble ible able ante
ante /a a or/a te ble dor ivo N
rutin a
a
GRUPO 3
2021
Paola
MU BAS MU BAS MU BAS MU BAS BAS
Gerente alejandra ME POC ME ME POC ME ME
CH TAN CH TAN CH TAN CH TAN TAN 60
general Perez DIO O DIO DIO O DIO DIO
O TE O TE O TE O TE TE
Gutierrez
Supervisor Maria MU BAS MU MU MU MU MU MU MU
ME ME ME ME NA POC ME
de Camila León CH TAN CH CH CH CH CH CH CH 51
DIO DIO DIO DIO DA O DIO
confección Puertas O TE O O O O O O O
Operario Carlos
MU MU MU MU MU MU MU
de Andrés ME ME NA ME POC ME ME ME ME
CH CH CH CH CH CH CH 52
confección Castaño DIO DIO DA DIO O DIO DIO DIO DIO
O O O O O O O
1 Lopez
Operario Maria
BAS BAS MU MU MU BAS MU MU MU BAS MU MU
de Carolina ME ME ME ME
TAN TAN CH CH CH TAN CH CH CH TAN CH CH 64
confección Rodriguez DIO DIO DIO DIO
TE TE O O O TE O O O TE O O
2 Murcia
Operario
Ana Tulia MU MU MU BAS MU MU BAS MU MU MU MU MU MU
de ME POC ME
Rosales CH CH CH TAN CH CH TAN CH CH CH CH CH CH 54
confección DIO O DIO
Rojas O O O TE O O TE O O O O O O
3
Fernanda
MU MU BAS MU MU MU MU MU MU MU
Supervisor Lucía ME POC POC ME ME ME
CH CH TAN CH CH CH CH CH CH CH 57
de tejido Montaña DIO O O DIO DIO DIO
O O TE O O O O O O O
Ruiz
Camilo MU MU MU MU MU MU BAS
Operario ME ME ME NA ME ME ME ME POC
Morales CH CH CH CH CH CH TAN 45
de tejido 1 DIO DIO DIO DA DIO DIO DIO DIO O
Vargas O O O O O O TE
MU BAS MU BAS MU MU MU BAS BAS
Operario Valeria ME ME ME ME POC POC ME
CH TAN CH TAN CH CH CH TAN TAN 59
de tejido 2 Nuñez Cañón DIO DIO DIO DIO O O DIO
O TE O TE O O O TE TE
BAS MU MU MU MU MU MU MU MU
Operario Lina Sua ME ME POC ME ME ME POC
TAN CH CH CH CH CH CH CH CH 45
de tejido 3 García DIO DIO O DIO DIO DIO O
TE O O O O O O O O
Supervisor Michael MU MU BAS BAS MU MU MU MU MU MU MU
ME ME POC ME ME
de Galeano CH CH TAN TAN CH CH CH CH CH CH CH 48
DIO DIO O DIO DIO
acabados Fonseca O O TE TE O O O O O O O
Operario Carla MU MU MU MU MU MU MU MU MU MU
ME ME ME ME ME ME
de Calderón CH CH CH CH CH CH CH CH CH CH 50
DIO DIO DIO DIO DIO DIO
acabados 1 Torres O O O O O O O O O O
Encargado Esteban
BAS BAS MU MU MU BAS MU BAS MU MU MU MU BAS MU BAS
de Javier ME
TAN TAN CH CH CH TAN CH TAN CH CH CH CH TAN CH TAN 65
almacena Hernandez DIO
TE TE O O O TE O TE O O O O TE O TE
miento Dominguez
Tabla 8. Sistematización de las actitudes en el trabajo de los colaboradores actuales.

GRUPO 3
2021
En la tabla 8 se evalúan estos parámetros utilizando la siguiente clasificación:
BASTANTE MUCHO MEDIO POCO NADA

5 4 3 2 1
Tabla 6. Indicadores de evaluación de la tabla 5.
Se logra evidenciar que en promedio los colaboradores se encuentran en la misma línea con respecto a
sus actitudes frente a su puesto de trabajo, esto ayuda a mantener y mejorar el rendimiento de la
organización basándose en el desarrollo apropiado de las diferentes actividades internas. En esta
sistematización se logra destacar que dos de los colaboradores están por encima del promedio, para el
caso del operario de confección 2 y el encargado de almacenamiento existe una alta probabilidad de
desarrollo de carrera dentro de la organización gracias a estos resultados obtenidos, sin embargo por
lo recolectado y analizado anteriormente vemos que existen algunos impedimentos por parte del
operario de confección 2.
Teniendo en cuenta todo lo anterior vemos la importancia de mantener una base de datos actualizada,
que la organización se encuentre involucrada dentro de la vida del colaborador para beneficio de él
siempre será una motivación, lo que al final solo produce productividad y desarrollo organizacional
como beneficios para la empresa.
1.2. Ley de Habeas Data
Para el almacenamiento de datos y registro en la base de datos organizacional se debe tener

en cuenta la ley de habeas data existente en Colombia, en este caso hacemos referencia a la
ley 1581 del 2012 la cual se basa en los principios y las disposiciones aplicables para el
registro de datos personales en cualquier base de datos que los haga susceptibles al
tratamiento en territorio colombiano por parte de diferentes entidade privadas o públicas , son
utilizadas para beneficio de la organización y se debe enfatizar en la existencia de datos
sensibles, que son aquellos que afectan la intimidad del titular o pueden generar un uso
indebido de esta e incluso en algunos casos llega a generar discriminación tales como el
origen racial o étnico, la orientación política, la pertenencia a sindicatos, organizaciones o
entidades diferentes a la que almacena esta información e incluso en algunos casos se llegan a
promover intereses políticos con base en la información recolectada.
Gracias a que el inventario de personal que administra tejidos la campanella se maneja

únicamente por el área administrativa, o sea el gerente general , no se posee un alto riesgo de
mal manejo de esta información, de esta manera los empleados de la organización pueden
pueden tener tranquilidad al momento de llenar la tabla de información del inventario de
personal. La protección de los datos es una parte fundamental al momento de administrar una
GRUPO 3
2021
organización ya que vulnerar la intimidad de los colaboradores puede llegar incluso a una
instancia legal.
Existen diferentes principios para el uso de la ley de habeas data, estos son conocidos como
principios rectores, y entre ellos se encuentran principios tales como el principio de legalidad
en materia de tratamiento de datos que hace referencia al tratamiento de datos personales
como una actividad reglada, lo anterior debe sujetarse a lo establecido en la ley y las
disposiciones que se desarrollen dentro de la organización. Otro de los principios
fundamentales planteados en esta ley es el principio de finalidad que plantea qué el
tratamiento de recolección de datos personales debe de ser con una finalidad legítima de
acuerdo con la Constitución y debe ser informada al titular con anticipación. Existen otros
principios dirigidos hacia la transparencia, seguridad y confidencialidad que son empleados
en el proceso de recolección de datos, todo esto para tener manejo sobre el proceso de
utilización de información personal de los ciudadanos activos del país.
1.3. Ascensos
En la empresa la campanella evalúa a los empleados cada 6 meses para así identificar su desempeño y
potencial, lo cual ayudará a ver cómo han ido progresando en la organización y con esto tomar
decisiones de cómo les pueden apoyar a los empleados en su plan de carrera en la empresa o por fuera
de esta, ya que para tejidos la campanella uno de los factores más importantes dentro de la
organización es que el trabajador siempre esté motivado con lo que hace y así se esfuerce en su
trabajo y logre siempre tener una muy buena productividad.
Es por esto que los empleados son capacitados para que adquieran nuevas habilidades, competencias
y conocimientos que les hace falta para progresar laboralmente, para esto identifica primero que todo
hacia dónde se quiere enfocar el empleado, sus fortalezas y debilidades, para así irlas mejorando o
adquiriendo según sea el caso para que asi cada dia se sientan motivados.
Por otra parte, si en cierto punto un empleado ya no está motivado dentro de la empresa y no quiere
continuar se debe hacer un cambio de personal para que la empresa no se estanque y decaiga, pero no
se puede despedir al personal sin más por lo que una propuesta para no caer en esta acción es
establecer contacto con otra empresa del sector para poder integrar a este empleado en esta nueva
empresa y así mismo poder recibir a otro empleado siempre y cuando se requiera de otras empresas.
1.4. Principio de Peter
Uno de los problemas que se podría presentar al ascender a una persona es el principio de
incompetencia de Peter, este establece que los trabajadores de una organización con forma
jerárquica que realizan bien su trabajo son promocionados, pero llegará un punto en que serán
ascendidos a un puesto en el cual serán incompetentes, generando que este trabajador baje su
productividad, motivación e incluso se sienta frustrado. es por esto que a La campanella tiene
un plan para prevenir que esto se de en la compañía.
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Aplicar la metodología If - then: en el momento que se abra la convocatoria dentro de la

empresa para realizar un ascenso, se recomienda no ascender directamente al operario más
competente en las plantas, sino que se pase por un periodo de prueba de seis meses, antes de
decidir si ocupa el cargo definitivamente.
Durante este periodo de tiempo la persona que busca ser promovida tendrá el
acompañamiento de su superior inmediato que realizará evaluaciones periódicas para
determinar su desempeño en este nuevo cargo, si al final del periodo de prueba se demuestra
que cumplio con lo que requiere el cargo y está haciendo un buen trabajo, se le otorgará el
ascenso.
finalmente en el caso de que el operario no cumplo con el desempeño que requiere el cargo,
no se ascenderá y retornara al puesto donde estaba anteriormente, pero se le incentiva
mediante mediante cursos que lo ayuden a obtener las cualidades que necesita para alcanzar
el puesto que quiere. Además se dará bonos para que el empleado se incentive aún más
1.5. Matriz de 9 cajas
Para la empresa Campanella es importante brindar buenas condiciones de trabajo a sus colaboradores
permitiéndoles alcanzar sus objetivos individuales y crecer dentro de la compañía, es por esto que
dicha empresa se caracteriza por preocuparse por sus empleados, ya que esta sabe que esto se verá
reflejado positivamente mejorando el clima laboral, aumento del compromiso con la empresa, mejor
rendimiento y productividad, satisfacción de los clientes y trabajadores y finalmente obtener que sus
colaboradores tengan mayor creatividad e iniciativa.
Para hacer un plan de desarrollo de carrera dentro de la empresa, es muy importante primero conocer
la parte de cumplimiento de las personas en sus puestos actuales, junto con un análisis de su
competencias, habilidades, conductas y potencia, para posteriormente poder desarrollar una matriz de
9 cajas, la cual es una herramienta que permite analizar el talento del que dispone una empresa. Su
objetivo es descubrir el verdadero potencial del colaborador, ya que cada persona cuenta con
fortalezas y debilidades, por lo que es recomendable ubicarlas en un puesto acorde a ellas, para el
propio beneficio de la empresa y del colaborador.
por lo anterior el gerente de la empresa la Campanela elabora una evaluar el desempeño, en la cual se
quiere analizar el nivel de cumplimiento que tiene el trabajador dentro de la organización, en este caso
para dicha tarea se empleó el método 360 grados, que busca evaluar de forma integral a los
colaboradores, lo cual sirve para medir las competencias blandas y fuertes de las personas en la
organización.
En este caso, la empresa hace una evaluación de su desempeño en el trabajo cada 6 meses,esta consta
de una autoevaluación de cada uno de los empleados con base a su trabajo y una evaluación por parte
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del jefe directo, colegas y personas a cargo, en el caso del gerente, fue evaluado por los supervisores,
los clientes y una autoevaluación, Los resultados obtenidos son los que se pueden apreciar en la
siguiente tabla:
Tabla 7. Matriz de evaluación.
Con los resultados semestrales suministrados a partir de la evaluación 360 grados, se obtiene el
promedio actual del desempeño de cada uno de los trabajadores en el último año y medio, en este caso
se emplea una rúbrica donde nos dice que el trabajador tiene un alto desempeño si su puntuación
promedio está entre 4 y 5, un desempeño medio si esta de 4 a 3 y finalmente si el colaborador tiene
una calificación inferior a 3, su desempeño dentro de la empresa sea bajo.
Con lo anterior, ya se puede identificar fácilmente los trabajadores que sobresalen en el cumplimento
de competencias en su trabajo, como lo son el almacenista, el operario de confección 2 y 3 y el
operario de tejido 1. Esto posteriormente ayudará a ubicar a cada una de los empleados en uno de los
cuadrantes de la matriz de nueve cajas.
El paso a seguir es determinar el potencial que tiene cada empleado en la empresa con respecto a las
habilidades y competencias que necesita para crecer dentro de la organización, esto ayudará a
establecer una relación con el desempeño y con esto elaborar la matriz de las nueve cajas.
La evaluación en esta parte se va a llevar a cabo mediante una escala discreta de 1 a 3, siendo 1 que
tiene un cumplimiento bajo, 2 que tiene un cumplimiento medio y 3 que cumple alto con respecto a la
habilidad o competencia. Esta calificación se hizo cada 6 meses, por lo cual hay tres clasificaciones
distintas por cada una de las habilidades que debe tener el trabajador ”azul”, para posteriormente
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promediar las tres calificaciones obtenidas y se multiplican por el peso correspondiente que tiene cada
una de las habilidades, el resultado es el que se encuentra de color naranja.
Tabla 8.Habilidades y competencias según cada colaborador..
Se establecen los siguientes intervalos para clasificar la puntuación total acorde a la ubicación
dentro de los siguientes intervalos:
En la parte derecha de la tabla anterior, se pueden apreciar los puntajes que obtuvo cada empleado con
respecto a lo evaluado, es aquí donde se clasifica a cada uno de los empleados en si cumple con los
requisitos en un nivel alto medio o bajo. Esto se logró determinar mediante una sumatoria de cada uno
de estos puntajes obtenidos en cada habilidad, teniendo unas de las puntuaciones más altas el gerente,
almacenista, operario de confecciones 2 y el operario de tejidos 2 y 3, por el contrario el que obtuvo
una menor puntuación fue el operario de confeccion tres teniendo un cumplimiento bajo.
Finalmente con base en la clasificación establecida y el desempeño anteriormente descritos se

presenta a continuación el desempeño y el potencial para cada trabajador:
Tabla 9.Desempeño y potencial de los colaboradores.

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Con base en la anterior tabla que tiene en cuenta el desempeño y potencial de cada empleado, se
desarrolla la matriz de nueve cajas,como se presenta a continuación:
Tabla 10. Matriz de nueve cajas.
Es importante destacar que la mayoría de los trabajadores se encuentran en el potencial medio, como
lo dice la teoría de que el potencial y el desempeño se comportan como una distribución normal, en la
cual la mayoría de trabajadores se encuentran en la media, sin embargo, para el caso de los resultados
o desempeño de los trabajadores, se evidencia que existe una asimetría hacía la derecha representando
un sesgo.
Con lo anterior se puede evidenciar que:
- Existen en la empresa dos posibles líderes que son el almacenista y el operario de confección
2, los cuales tienen un gran potencial de crecimiento en la compañía, esto los hace los mejores
opciones para planes de sucesión hacia puestos de dirección. Hay que reconocerlos y
recompensarlos, promoverlos y retenerlos, dándoles la oportunidad de crecer, a nivel personal
y profesional. Con apoyo, motivación y desarrollo pueden convertirse en "futuros líderes".
- Por su parte, los operarios de tejido 1 y 2 son empleados de alto impacto. Representan así los
recursos de alto potencial y rendimiento promedio. Es posible que no estén ubicados en el
puesto correcto y por eso no destacan en su labor actual. Son promocionables reubicándolos
en el puesto adecuado, con sus correspondientes incentivos y motivaciones.
- El operario de acabados y tejidos 1 son empleados que pueden seguir fortaleciendo sus
competencias laborales y desarrollando otras nuevas, para contribuir mucho más al éxito de la
empresa. Es claro que en este caso, será muy importante orientar e impulsar el desempeño del
colaborador para, entre otras cosas, fidelizarlo.
- Por su parte el operario de confección 3 demuestra una gran capacidad para alcanzar las
metas, aunque no demuestra el mejor desempeño en la evaluación de competencias. Sin lugar
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a dudas, se trata de una persona que conoce la empresa, pero a su vez por sus bajas
competencias es muy difícil que sean líderes, sin embargo, son “piezas” clave dentro de la
organización.
- Finalmente, los tres supervisores y el operario de confección 1 se ubican en el cuadrante

número 5, indicando así, que representan los recursos de potencial promedio y rendimiento
promedio, es por esto que para crecer profesionalmente precisan de formación que les permita
desarrollar su potencial y ser guiados por un líder que les marque el camino.
1.6. REJILLA GERENCIAL (DESARROLLO ORGANIZACIONAL)
De acuerdo a los puestos de trabajo que tiene la empresa Tejidos “La Campanela”, los cargos hasta
donde se puede alcanzar un desarrollo de carrera son los concernientes a las supervisiones. Por lo
tanto, la rejilla gerencial se analizará sólo para los operarios y el encargado de almacenamiento, de
manera que se establezca cuáles trabajadores pueden aplicar para programas de cambio y desarrollo
organizacional.
En la figura 1, se presenta el formato del cuestionario de tipo psicométrico (autoevaluación de

liderazgo) que deberá ser diligenciado por los operarios.
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Figura 1. Cuestionario de autoevaluación de liderazgo.
Conforme a lo anterior, se debe tener en cuenta que las primeras 9 preguntas son dirigidas hacia la
personas, mientras que las últimas son enfocadas hacia los procesos. Teniendo en cuenta esto, en la
tabla 11 y tabla 12, se muestran los resultados obtenidos de los cuestionarios diligenciados por los 7
operarios y el encargado de almacenamiento de la planta. Cabe destacar que, con el fin de poder
ubicar en los diferentes cuadrantes a los operarios, el puntaje total que resulte del diligenciamiento de
la encuesta se debe multiplicar por 0,2.
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Tabla 11. Respuesta de preguntas orientadas hacia las personas.
Tabla 12. Respuesta de preguntas orientadas hacia la producción.
De acuerdo a las tablas presentadas anteriormente, se procede a ubicar los resultados en la rejilla
gerencial, presentada en la figura 2. En ella, se observa que los trabajadores que se perfilan para
participar en los programas de cambio y desarrollo organizacional son: el encargado de
almacenamiento y operario de confección.
Figura 2. Rejilla gerencial.
De acuerdo a los resultados obtenidos, tanto en la matriz de 9 cajas como en la rejilla gerencial, se
observa que los trabajadores que están actualmente en la organización tienen potencial para formarse
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dentro de esta. No obstante, se perfilan como primeros candidatos al operario de confección 2 y al
encargado de almacenamiento para hacer el respectivo plan de carrera y allí, se establezca una
formación dentro de la empresa.
También es importante mencionar que relacionando estos dos métodos se evidencia con claridad que
todos los trabajadores están en la media o por encima de esta, lo que quiere decir que los empleados
son uno de los recursos más valiosos que tiene la empresa campanella ya que están cumpliendo con
sus tareas pero al mismo tiempo tienen potencial para crecer dentro de la compañía.
A partir de esto, el gerente va a empezar a relacionar los datos anteriormente obtenidos con el
inventario de personal, para conocer un poco más a los dos opcionados, y con esto evidenciar si la
persona está lista para dar el siguiente paso en su vida laboral o que necesita primero para poder
empezar a asumir nuevos retos dentro de la empresa.
El primer empleado es el encargado de almacenaje, un joven de 29 años, que culminó el bachillerato

pero no tiene otro estudio, ya lleva tres años en la compañía, es una persona independiente que no
tiene ni hijos ni pareja, vive actualmente en el sur de Bogotá, en una casa de huéspedes estrato 2,
aspira a ser operario de confección, es con respecto a las competencias y habilidades que tiene el
trabajador y que necesita la empresa, que planifica su trabajo, mejora continua, gestión de tiempo,
tolerancia, empatía, trabajo en equipo y trabajar bajo presión, pero sus debilidades más grandes son el
liderazgo y capacidad de solución de problemas.
Estas falencias se deben a que es una persona tímida y le cuesta entablar conversaciones o expresarse
y esto mismo conlleva a que no sepa actuar ante un conflicto que se pueda presentar en su trabajo, a
pesar de esto, es una persona que cumple con su deber ya que planifica y ordena muy bien su trabajo,
este motivo fue el que lo llevó a que resaltará entre otros empleados en la matriz de 9 cajas.
El gerente al analizar estos datos, determina que es una persona que realmente puede iniciar su plan de
carrera para empezar a ascender dentro de la empresa y que con esto alcance nuevos retos. Al hablar
con el empleado demuestra un alto interés en ascender y manifiesta que tiene el tiempo y la
disposición para empezar a educarse y posteriormente ocupar este cargo. Es en este punto donde el
gerente se tiene que enfocar y empezar el plan de carrera para dicha persona, este lo veremos más
adelante.
Por otra parte el segundo colaborador al que se analiza es Maria Carolina Rodriguez Murcia, es una
mujer de 37 año que lleva en la compañía 4 años en el puesto de operario de confección, es técnica de
moda y confección, ella fue la que obtuvo el mejor lugar en todas las pruebas que se aplicaron, lo cual
indica con claridad que realmente es una ficha clave en la compañía. Al indagar sobre sus
competencias se ve claramente que es una persona que maneja el estrés, y trabajos bajo presión, su
trabajo en equipo es muy bueno, demuestra que tiene habilidades de liderazgo, además es una persona
proactiva, gestiona muy bien su tiempo y planifica su trabajo.
Es importante destacar que algunos de sus aspectos por mejorar son la tolerancia, la capacidad de
adaptarse y que le cuesta salir de su zona de confort. Al indagar un poco más a fondo, se evidencia
que en último formulario que se llenó la empleada manifiesta que en este momento no le interesa
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subir de pues, ya que se siente bien siendo operaria de confección, pero al indagar un poco más sobre
esto, se ve que tuvo un hijo hace algunos meses, al hablar con ella dice que su prioridad es cuidar a su
hijo en este momento, ya que es pequeño y desea cuidarlo y compartir mucho tiempo con él, por lo
cual no está dentro de sus metas a corto plazo crecer dentro de la compañía.
Por esta razón, el gerente de la empresa prefiere esperar al próximo semestre para evaluar de nuevo a
esta persona y en este punto si brindarle la oportunidad de que empiece a estudiar y a especializarse
para así logre ascender, por el momento buscará incentivar con políticas de la organización saludable,
para que así siga motivada con la empresa y su cargo.
1.7. PLAN DE CARRERA
A partir de lo anterior, se determina que el plan de carrera que se va a realizar es para el encargado de
almacenamiento, debido a que es quien presenta, según la matriz de nueves cajas, el mayor potencial
y mejor desempeño en la empresa. Adicionalmente, según sus aspiraciones profesionales, quiere
ascender dentro de la empresa.
Inicialmente, se establece que realice un curso sobre “técnicas para hablar en público”, con el fin de
ayudarle a tener un mejor desenvolvimiento en el equipo de trabajo en el que va a pertenecer. A su
vez, facilitará la comunicación entre sus compañeros. Dicho curso se presenta a continuación.
Otro curso importante y necesario que debe realizar este trabajador para ascender al puesto de
operario de confección, es el curso de confección. Este tiene como objetivo dar a conocer a la persona
las diferentes máquinas que se usan en esta actividad y sus procesos. Este curso es dado por LCI
Bogotá y tiene un costo de $1’100.000.
Para llevar a cabo el desarrollo de carrera del encargado de almacenamiento dentro de la empresa, se
tiene un presupuesto establecido de $6’000.000. De acuerdo a lo anterior, el tiempo de duración junto
con los costos de los dos cursos nombrados y otros costos asociados, se encuentran en la siguiente
tabla.
COSTO -
DURACIÓN CURSOS COSTO (TIEMPO)
GRUPO 3
2021
Técnicas para 48 horas $1.054.482 $1.453.632
hablar en grupo
Curso de
60 horas $1.100.000 $1.817.040
confección
TOTAL $2.154.482 $3.270.672
$5.425.154
De acuerdo a lo anterior, el costo total para llevar a cabo el desarrollo de carrera del encargado de
almacenaje es $5’425.154, estando dentro del valor presupuestado por la empresa.
Por último, los indicadores con los cuales se medirá este proceso, son los siguientes:
a. Aprobación de sistema de ascenso
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠

𝐴𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑥100
b. Nivel de inversión por trabajador
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛
𝑥100
2. PROGRAMAS DE BIENESTAR E INCENTIVOS
2.1. Objetivos
● Comenzar a brindar a todos los empleados bienestar laboral, familiar y

personal. En la capacidad de la organización.
● Aumentar en un 3% el nivel de producción trimestral a través de
factores motivacionales.
2.2. Diagnóstico
Se parte de la base que la empresa la campanella cumple con todas sus

responsabilidades legales. Sin embargo, el salario que reciben los operarios no
es suficiente para satisfacer el estilo de vida Colombiano. Además, en la
determinación del salario se evidencio que la empresa no cuenta con la
capacidad de aumentar los sueldos a todos sus operarios, por lo que se deben
establecer otro tipo estrategias en cuanto a incentivos laborales.
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Anteriormente se han desarrollado estrategias que tienen relación con el
bienestar y motivación, como:
● Diseño del puesto de trabajo.

● Planeación de un plan de carrera..
● Procesos de entrenamiento, capacitación y formación.
Además a través de la elaboración del inventario del personal y la matriz de 9

cajas se cuenta con la información para realizar un diagnóstico.
El diagnóstico se realiza a través de una matriz DOFA:
Positivo Negativo
Fortalezas Debilidades
- Chisme
Matriz DOFA
- Desarrollo de potencial - Trabajo monótono y rutinario
- Diseño del puesto trabajo - Balance trabajo/vida
- Pausas activas - Agotamiento
- Conflictos
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
- Bonos
- Aguinaldo
- Vacaciones
Interno - ARL
- Reconocimientos - Actividades sociales
- Cajas de compensación
- Descuentos o precios - Horarios flexibles
- Productividad
preferenciales
- Prestamos o creditos
- Brokers hipotecarios
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
Externo - Economía Colombia

- Disminuir la rotación
- Covid 19/enfermedades - Trabajo remoto
- Bonos sodexo
- Inseguridad Local
2.3. Plan de incentivos
● Necesidades básicas
En cuanto a las necesidades básicas y de seguridad, ya se mencionó que no se

podía aumentar el salario base de todos los operarios pero si se pueden brindar
otro tipo de incentivos como bonos, aguinaldos, vacaciones, descuentos o
préstamos a los empleados que destaquen por su desempeño. Los incentivos se
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pueden brindar de manera periódica, ya sea en temporadas especiales o con
una frecuencia mensual, trimestral o semestral.
Adicionalmente se pueden seguir incentivando buenas prácticas como las

pausas activas, el buen uso del puesto de trabajo bien diseñado, y las
actividades de salud tanto física como mental.
● Necesidades de seguridad
Lo primero que todo en cuanto a seguridad, es garantizar al empleado que

tiene un empleo fijo y que no va a ser despedido por razones injustas. Para
esto se desarrollaron modelos de evaluación de desempeño y se estructuraron
protocolos ante situaciones de conflicto internas.
En cuanto a la vivienda existe la posibilidad de que la empresa actúe como un

broker hipotecario. Se debe tener en cuenta que es un incentivo muy alto y que
el empleado debe estar en la capacidad de pagar a la empresa.
En lo referente a la seguridad del sector, las cámaras de seguridad no solo dan

seguridad a los empleados, sino también a la empresa como tal. Además según
la locación de los empleados es posible contratar una ruta.
● Necesidades sociales
Para las actividades sociales se hará aprovechamiento de los aportes que se

realizan a cajas de compensación para realizar actividades sociales entre los
trabajadores y sus familias. Por ejemplo, actividades cooperativas,
campeonatos, deportes, actividades artísticas, etc.
● Necesidad de autoestima
Hoy en día la salud mental es uno de los factores que más afecta a los
trabajadores. Es por eso que se debe realizar aprovechamiento de los servicios
pagados a la ARL.
● Necesidades de autorrealización
Para esto se puede realizar de manera conjunta con los incentivos planteados
en las necesidades básicas un reconocimiento periodico. Además se pueden
realizar acciones en torno a los intereses de los trabajadores.
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2.4. Análisis y evaluación del plan de incentivos
● BONOS, AGUINALDOS, DESCUENTOS O PRÉSTAMOS

COSTOS: $100.000-$908.526/cada uno
PERIODICIDAD: Mensual, trimestral, semestral o anual.
IMPLEMENTACIÓN: Corto plazo
En el caso de los préstamos, estos son recuperados, y pueden ser cobrados con
intereses bajos. Como conclusión, estos incentivos permiten a los empleados
cubrir sus necesidades básicas y a la empresa le permite dar el bienestar básico
sin aumentar el salario de todos sus empleados.
● BROKER HIPOTECARIO
COSTOS: Por el valor de una propiedad, cientos de millones

PERIODICIDAD: Muy de vez en cuando y solo con empleados destacados.
IMPLEMENTACIÓN: Largo plazo.
Puede que ser intermediario para comprar una propiedad a una persona suene
muy riesgoso, pero siempre se puede usar la propiedad como garantía del
pago, por lo que no se perdería.
● CAMARAS DE SEGURIDAD
COSTOS: $400.000 por cámara.

PERIODICIDAD: Una única vez.
IMPLEMENTACIÓN: Corto plazo.
Con Bogotá como ubicación, las cámaras son una necesidad básica de
seguridad para la empresa y sus empleados.
● RUTA
COSTOS: $1.700.000 aprox.

PERIODICIDAD: Mensual.
IMPLEMENTACIÓN: Mediano plazo.
Aunque brinda seguridad, algunos de los empleados se ahorran el auxilio de
transporte utilizando medios de transporte como bicicletas, por lo que para
algunos no sería provechoso.
● SERVICIOS DE CAJA DE COMPENSACIÓN Y ARL
COSTOS: Aportes de ley. Puede no tener costos adicionales o un costo

adicional muy bajo dependiendo de la actividad.
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PERIODICIDAD: Trimestral.
IMPLEMENTACIÓN: Corto Plazo.
Trae grandes beneficios motivacionales y, de hecho, ya se paga por él y no se
utiliza.
● SISTEMA DE PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS
COSTOS: $100.000-$908.526/cada uno

PERIODICIDAD: Mensual, trimestral, semestral o anual.
IMPLEMENTACIÓN: Corto plazo.
Puede ser implementado junto con los bonos, préstamos, aguinaldos y
descuentos. Por eso el mismo costo.
2.5. Recomendación.
La empresa Campanella es una empresa pequeña, sin embargo, empezar

implementar recursos y prácticas organizacionales saludables como recursos
de tarea, recursos sociales y prácticas organizacionales, produce empleados
saludables, eficientes, comprometidos, confiados y resilientes. Lo que al fin y
al cabo nos produce resultados organizacionales saludables.
Es por eso que recomendamos a la campanella invertir en la implementación

de bonos, aguinaldos, descuentos o préstamos, broker hipotecario, cámaras de
seguridad, servicios de caja de compensación y ARL, y el sistema de premios
y reconocimientos.
No se recomienda implementar la ruta.
3. CONFLICTO
3.1. Planteamiento del problema.
En la actualidad de la empresa Tejidos la campanela se decidió realizar

reclutamiento interno para los puestos de supervisores, esta decisión se tomó
con el fin de incentivar la mejora de los procesos dentro de las áreas, así, el
trabajador de cada área que tuviera un mejor desempeño durante un período
específico sería el merecedor de dicho ascenso.
En el área de confección no hubo mucho que pensar para decidir quién sería el
trabajador ascendido, ya que uno de los trabajadores contaba con el doble de
experiencia que los otros, además de que esta había sido adquirida netamente
dentro de la empresa, lo que le generaba un sentido de pertenencia mayor que
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el de los demás trabajadores del área. En el área de acabados y tejido se cuenta
con tres trabajadores de los cuáles dos de ellos llevan alrededor de seis años
dentro de la empresa y el otro, que es amigo del gerente desde hace ya muchos
años cuenta con experiencia de 8 años en el área y además su desempeño es de
lejos mucho mejor que el de los otros trabajadores, por lo que en esta área se
tomó la decisión de ascender a dicho trabajador.
Seguido del anuncio de los supervisores en el área de acabados y tejido se
presentó un conflicto de intereses, ya que a los dos trabajadores no elegidos
para el cargo les pareció injusto este nombramiento, por lo que no sólo
arremetieron contra el trabajador ascendido, sino que también mostraron un
alto inconformismo hacia la dirección de la empresa y tomaron este acto como
una desvalorización del tiempo prestado por cada uno de ellos para el
crecimiento de la empresa, ya que para ellos este no se tuvo en cuenta al
momento de tomar la decisión de ascenso.
3.2. Caracterización del conflicto.
Se realizó un formulario para la definición del problema, el cuál se muestra a

continuación y debe ser diligenciado por las partes involucradas en todo tipo
de conflicto dentro de la empresa, en este caso se anexará el formato llenado
por los involucrados. En primera instancia se presenta el formato llenado por
parte de los dos trabajadores inconformes con la decisión.
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En el siguiente cuadro se mostrará el formulario llenado por el gerente de la empresa

quién es el otro involucrado directo con el conflicto actual.
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Seguido de el llenado de los formularios por parte de los involucrados se procedió a realizar
un informe sobre los sentimientos en común de los mismos. Esto se evidencia en la siguiente
tabla:
Seguido de esto se le dió un valor numérico a los resultados del numeral tres del formulario,
esto con el fin de hacer un análisis por la regla de pareto, separando los SÍ y los NO de cada
uno de los involucrados, obteniendo así la siguiente información.
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Con la anterior información se procedió a determinar cuál es el tipo de conflicto, esto se
realizó dando una puntuación a las respuestas, el SI vale 1 punto y el NO vale 0 puntos. En la
siguiente tabla se pueden observar los valores obtenidos para cada uno de los tipos de
conflictos, se procedió a organizarlos de mayor a menor puntuación y se halló la
participación relativa y la acumulada, para la participación relativa se tuvo en cuenta la
cantidad de preguntas en cada conjunto de conflictos y los involucrados, donde se le da una
puntuación de 0 a 10 a dichos conjuntos, el porcentaje de cada una se halla de la siguiente
manera:
A continuación se presenta el gráfico de la regla de Pareto que nos muestra que tipo o tipos
de conflicto se deciden en este caso.
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Con los datos obtenidos con todo el proceso anterior se determina que el conflicto es un
conflicto de objetivos, vías para alcanzarlos y procedimientos, además de un conflicto
interpersonal, ya que estos dos ítems cuentan con el mismo valor de puntuación, con la
información que se tiene sobre el conflicto a mención se puede detallar que efectivamente se
remonta la información en este tipo de conflictos.
3.3. Fases del conflicto.
La fase en las que se encuentra el conflicto debe ser establecida por quién
llevará a cabo la negociación una vez se conozcan los sentimientos y actitudes
que manifiesten los involucrados. Por lo tanto, debe guiarse y establecer cómo
se encuentra la comunicación, percepción, actitud, cooperación y sentimientos
de los involucrados, haciendo uso de la siguiente tabla.
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Para la determinación de la fase del conflicto, se recurre a las pruebas lógicas,

donde se le dio un valor de 1 a las situaciones que se presentan dentro del
conflicto y 0 si no se presentan. Para esto tendremos en cuenta la siguiente
escala.
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El conflicto objeto de estudio se encuentra en la fase 1, en la fase de

incomodidad/tensión, esto da paso a que la negociación pueda fluir de una
mejor manera dado que las partes muestran que quieren llegar a un acuerdo.
3.4. Plan de acción para la negociación.
A partir de toda la información recolectada anteriormente se realiza una

proyección del tiempo que se usará para darle solución al conflicto, para que
cumpla con una fase de diagnóstico, de preparación de la negociación,
negociación e implementación y cierre.
El diagrama se divide en dos partes, inicio de la negociación y seguimiento.
En el inicio de la negociación se inicia con un diagnóstico del conflicto, este
cuenta con un progreso ya determinado, el cuál se puede ver en el diagrama,
ya que se conoce información importante para la elaboración del mismo, como
lo es el tipo de conflicto, la fase en la que se encuentra, información de las
partes involucradas y las posibles estrategias que puede tomar cada una de las
partes.
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3.5. Indicadores.
Con miras al seguimiento y comparación al final del proceso de negociación,

se han establecido unos indicadores, los cuáles pretenden determinar la
relación entre los colaboradores inconformes y el número total de
colaboradores, teniendo en cuenta diferentes aspectos del conflicto.
El primer indicador corresponde al número de colaboradores

inconformes, relacionado con el total de colaboradores.
%𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 = 2/12 * 100% = 16. 6%
El segundo indicador a tener en cuenta, es el número de colaboradores

inconformes por área.
%𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 á𝑟𝑒𝑎 = 2/3 * 100% = 60%
4. NEGOCIACIÓN
Partiendo del conflicto presente en la compañía, Tejidos Campanella decidió replantear la

estructura de ascenso y reclutamiento interno implantada, debido al constante disgusto
presente en los trabajadores con respecto a este procedimiento. La mayoría de estos
trabajadores promulga que el proceso se encuentra sesgado por intereses personales,
relaciones de afecto dentro de la compañía y favoritismos sin revisar esfuerzo propio y el
nivel de merecimiento de los colaboradores y trabajadores de la empresa.
Para esto primero se revisa el proceso de reclutación actual y así poder observar las falencias
presente de este, realizando así además de su revisión un mejor procedimiento que se adecue
a las necesidades de la empresa y sus trabajadores que son las dos partes involucradas . con
esto se procede primero a observar el organigrama presente en la empresa ya que mediante
este vemos la distribución y su reclutamiento interno
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Observando el organigrama de Tejidos Campanella, observamos que el método de ascenso es

directo, donde se realiza las siguientes actividades:
- Necesidad de cubrir una posición
- Solicitar personal
- Revisa descripción de puesto
- Recolecta información del perfil requerido
- Analiza sobre eventuales candidatos/as internos
- Decisión de realizar búsqueda interna o no
- Definición de las fuentes de reclutamiento
- Recibe candidaturas
- Confección de informes sobre finalistas
- Presenta finalistas al cliente interno
- Procesa la admisión
Con esto observamos que en tejidos campanella hay una evidente falta de subprocesos en el
proceso general de ascenso y reclutamiento interno
4.1. Tipo de negociación
Para entender un poco mejor el tipo de negociación que se escogió para llevar el conflicto
presentado anteriormente, se debe tener como base, lo establecido por la organización como
son sus políticas internas, el tratamiento de sus procesos. Para esto primero se estableció un
negociador dentro de la organización que sería la conexión entre las directivas de la empresa
y los trabajadores
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De acuerdo a esta encuesta podemos observar el estado que va asumir el negociador , con
respecto a los puntajes dados encontramos una calificación que nos permite encontrar cual
sería el papel del negociador en este caso mediante su posición como negociador explicada
mediante la rejilla base modelo de Blake y Mountoun, que se explica a continuación:
GRUPO 3
2021
Una vez, se tenga la escala contestada por el mediador elegido, es decir, Juan Daniel Murcia,
se totalizan estas según corresponda (personal y/o empresarial) y se multiplican por 0,2. Estos
resultados son los que ubicarán en la rejilla.
GRUPO 3
2021
Posteriormente se procede a ubicar el rol que va a tomar el negociador del caso. En particular,
el valor del cuestionario fue de seis (6) para el eje de las ordenadas y (5) para el eje de las
abscisas.
GRUPO 3
2021
La negociación, por ende, será de carácter colaborativo con cierta tendencia a ser una
negociador ideal lo cual indica la actitud de la negociadora refiriéndose específicamente en
un enfoque integrativo, lo que beneficia en gran medida a Tejidos Campanella , debido a que
se busca que las relaciones laborales se mantengan en las mejores condiciones y que todo sea
para el beneficio de todos, evitando confrontaciones directas
4.2 Definición de estrategias
Para poder desarrollar el proceso de negociación, se debe contemplar las diferentes

estrategias existentes ya que son un conjunto de procesos, que engloban los propios objetivos,
métodos, acciones a desarrollar y los instrumentos a utilizar pertinentes.
De acuerdo a las diferentes estrategias trabajadas con anterioridad, se especifican la siguiente

con la cual buscamos tener la negociación, la estrategia ganar-ganar:
❖ Estrategia Ganar – Ganar: Técnica en la que todas las partes ganan y que se basa en la
clásica teoría de juegos en la que nadie pierde. Una dinámica que se centra en buscar una vía
alternativa que permita llegar a un consenso.
El método win-win permite desarrollar la solidaridad, la cooperación y la empatía para

acercar posiciones. Entre todos se busca una solución que pasa por el término medio y, para
ello, es necesario dialogar, intercambiar ideas y promover una actitud flexible entre las partes.
GRUPO 3
2021
Lo importante es que prime el interés común y que todos salgan ganando con el acuerdo
alcanzado.
Teniendo esto en cuenta, buscamos mediante la estrategia ganar-ganar que ambas partes
como las directivas de Tejidos Campanella y los trabajadores salgan beneficiados,
observando toda la problemática vemos que a la organización le falta pasar de lo teórico a la
práctica, es decir aplicar los modelos de carrera y evaluación de desempeño
Es importante que esta matriz se tenga en cuenta y conlleve un peso dentro el proceso de ascenso de la
compañía, ya que la empresa puede darse una idea de las capacidades de su colaboradores en un
tiempo determinado de revisión constante,además de ver el desempeño por área, permitiendo enfocar
sus esfuerzos en aquellas donde se requiere un nuevo cargo y así observar si el personal actual cumple
con los estándares y calificación de cumplimiento alto para ser tenidos en cuenta en un proceso de
ascenso
Además de esto se debe también empezar a observar y aplicar el uso de la matriz de las nueve cajas,
que permite además de observar factores de cumplimiento poderlos clasificar mediante su desempeño
y potencial como se muestra a continuación
GRUPO 3
2021
Todas estas herramientas permiten que la compañía observe el comportamiento, rendimiento,

potencial y desempeño que sus colaboradores poseen, viendo el negociador que son las herramientas
adecuadas para que por parte de la compañía se pueda elegir, de manera integra, en un proceso de
ascenso el colaborador que más se adapte a la vacante disponible
Entrevista por competencias
A la hora de definir la entrevista por competencias, se parte de la base de la definición anteriormente

expuesta sobre lo qué es una entrevista de selección. No obstante, se deben añadir las particularidades
de las competencias transversales. Tal y como se ha citado en la introducción, frente a la realidad del
mercado, surge la necesidad de detectar “otras capacidades” en las personas candidatas.
En la figura siguiente se puede observar la diferencia entre una entrevista de selección al uso y
una entrevista de selección por competencias.
GRUPO 3
2021
Esta entrevista es con la cual se busca trabajar dentro de la Organización

4.3.Solución
El negociador observando a ambas partes involucradas, dentro de Tejidos Campanella decide

cambiar el plan de acción al momento de realizar un procedimiento de ascenso, como vimos
anteriormente los pasos presentes en el proceso actual dentro de la compañía no presentaba
un mecanismo completo que satisfaga a ambas partes
Plan de acción nuevo para Tejidos campanella:

GRUPO 3
2021
analizando este nuevo mecanismo de ascenso y reclutamiento dentro de la empresa, ambas

partes evaluaron y estuvieron de acuerdo con utilizar estos nuevos pasos en el mecanismo
ascenso, por parte de la empresa, le garantiza un control apoyado con las matrices de
desempeño ( matriz de la nueve cajas) y unos pasos rigurosos para elegir al candidato ideal
necesario en la empresa, por parte de los trabajadores, observaron un proceso más
transparente y adecuado para poder ascender, notando que ahora es un proceso más completo
y garantiza además que se elija al candidato adecuado
También se determinó que para este mecanismo se cuente con personal idóneo en análisis de
estos datos, sin favoritismos y alguien en lo posible ajeno a la empresa o que no tenga un
contacto directo con los postulados
El tiempo de tratamiento de este proceso depende del momento en el cual la empresa requiere
nuevo personal, programando el calendario mediante el diagrama de Gantt observado
anteriormente
GRUPO 3
2021
4.4 Indicadores.
Con miras al seguimiento y comparación al final del proceso de negociación, se han

establecido unos indicadores, los cuáles pretenden determinar la relación entre los
colaboradores inconformes y el número total de colaboradores, teniendo en cuenta diferentes
aspectos de la negociación.
Primer indicador: corresponde al número de colaboradores inconformes, relacionado con el

total de colaboradores.
0
% 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 = 12
* 100% = 0
Según lo observado con este indicador el total de trabajadores de Tejidos Campanella
quedaron conformes con el nuevo proceso implementado para la realización de ascensos en la
compañía
Segundo indicador: es el número de colaboradores inconformes por área.
0
% 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 á𝑟𝑒𝑎 = 3
* 100% = 0
En este caso como el total de los colaboradores estuvieron conformes al analizarlo por área
encontramos lo mismo, notando así también por área que la negociación fue un éxito
GRUPO 3
2021
5. CONCLUSIONES
- Cuando se hace el desarrollo de carrera es importante tener presente diferentes
aspectos, como lo puedes ser el potencial del trabajador, su desempeño pero también
y no menos importante su deseo por crecer en la compañía, ya que pueden darse
diferentes tipos de factores como lo son la familia, personas a cargo, entre otros, que
puedan hacer que el trabajador no quiera ascender o cambiar su entorno laboral, y de
darse un ascenso a estas personas, en vez de ser un reconocimiento por su trabajo, se
puede tomar como un castigo, generando que el trabajador se sienta frustrado y por
obvias razones baje su eficiencia.
- Para realizar el plan de carrera de un trabajador en la organización, es importante
hacer un análisis de su contexto tanto profesional y laboral, como personal.
Adicionalmente, cabe resaltar la relevancia que tiene relacionar varios métodos de
liderazgo, con el fin de hacer un estudio completo de las habilidades de los
trabajadores.
- El conflicto dentro de la empresa se presenta por falta de comunicación asertiva entre
los involucrados, lo que se puede arreglar fácilmente si se mejora este aspecto,
además de contribuir a mejorar el ambiente laboral.
- La negociación permite llegar a un acuerdo,en el caso de Tejidos la Campanela se
logró implementar un proceso nuevo de ascenso en la compañía, que beneficiaba en
una estrategia de ganar-ganar a ambas partes involucradas
6. BIBLIOGRAFÍA
- Díaz, B. A. (2017). Desarrollo organizacional. Obtenido de http://fca. uce. edu.
ec/GUIAS/Silabo% 20DO. pdf.
- Ribes Giner, G., Perelló Marín, M. R., & Herrero Blasco, A. (2018). Dirección de recursos
humanos. Gestión de personas. Colección Académica.
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- Rivera Porras, D. A., Carrillo Sierra, S. M., Forgiony Santos, J. O., Nuván Hurtado, I. L., &
Rozo Sánchez, A. C. (2018). Cultura organizacional, retos y desafíos para las organizaciones
saludables.
- Gutiérrez-Bolaño, E. N., Bermúdez-Lugo, M., Moreno-Chaparro, J., & Guzmán-Suárez, O. B.
(2019). Estrategias de transformación en organizaciones saludables. Revista Brasileira de
Medicina do Trabalho, 17(3), 394-401.
- Salanova, M., Llorens, S., & Martínez, I. M. (2019). Organizaciones saludables. Una mirada
desde la psicología positiva (1ª ed.)[Healthy Organizations. A look from positive psychology].
Aranzadi.
- François Cuif, P. 2007. El conflicto de intereses. Ensayo sobre la determinación de un
principio jurídico en derecho privado. Revista de Derecho Privado. 12-13 (dic. 2007), 55–93.
-

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UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

PROGRAMAS DE BIENESTAR E INCENTIVOS 26

1.1. INVENTARIO DE PERSONAL

A continuación, se presenta el formato individual para el inventario de personal implementado en

ESTADO GENERAL DE SALUD (Marca con una X la opción u opciones)

INFORMACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

NOMBRE DEL PADRE EDAD DEL PADRE

¿ES CABEZA DE FAMILIA? SI NO

FORMA DE SER Y COMPORTAMIENTOS (Califíquese con una X)

ACTITUDES EN EL TRABAJO (Califíquese con una X)

ASPIRACIONES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

INFORMACIÓN DE VIVIENDA (Marque con una X)

¿En qué zona de la ciudad Norte Oriente Centro

INFORMACIÓN VEHICULAR (Marque con una X)

¿Qué vehículo propio tiene? Carro Moto Bicicleta Otro:

¿Qué modelo es su ¿Hace cuanto posee su vehículo? (en Menos de 1 1 2 3

¡GRACIAS POR RESPONDER!

Tabla 1. Formato individual para el almacenamiento de inventario de personal.

Operario de Lina Sua CON

Tabla 2. Almacenamiento de datos de información básica del colaborador.

Tabla 3. Datos recolectados del entorno familiar de los colaboradores actuales.

Otra parte importante de esta base de datos es la información de vivienda y la información

INFORMACIÓN DE VIVIENDA INFORMACIÓN VEHICULAR

Tabla 4. Datos recolectados de vivienda y transporte de los colaboradores.

Cómo se presenta en la tabla anterior los colaboradores de tejidos la Campanela tienen

Tabla 5. Datos recolectados de los hobbies, intereses y viajes de los colaboradores.

FORMA DE SER Y COMPORTAMIENTO

Tabla 6. Sistematización de la forma de ser y el comportamiento de los colaboradores de Tejidos La Campanella

Para realizar el análisis de esta sistematización se utilizaron los siguientes indicadores:

MUY ALTO ALTO MEDIO BAJO MUY BAJO

Tabla 7. indicadores para la evaluación de la tabla 3.

PUESTO NOMBRE Resi CALI

Tabla 8. Sistematización de las actitudes en el trabajo de los colaboradores actuales.

En la tabla 8 se evalúan estos parámetros utilizando la siguiente clasificación:

BASTANTE MUCHO MEDIO POCO NADA

Tabla 6. Indicadores de evaluación de la tabla 5.

1.2. Ley de Habeas Data

Para el almacenamiento de datos y registro en la base de datos organizacional se debe tener

Gracias a que el inventario de personal que administra tejidos la campanella se maneja

1.4. Principio de Peter

Aplicar la metodología If - then: en el momento que se abra la convocatoria dentro de la

1.5. Matriz de 9 cajas

Tabla 7. Matriz de evaluación.

Tabla 8.Habilidades y competencias según cada colaborador..

Finalmente con base en la clasificación establecida y el desempeño anteriormente descritos se

Tabla 9.Desempeño y potencial de los colaboradores.

Tabla 10. Matriz de nueve cajas.

Con lo anterior se puede evidenciar que:

- Finalmente, los tres supervisores y el operario de confección 1 se ubican en el cuadrante

1.6. REJILLA GERENCIAL (DESARROLLO ORGANIZACIONAL)

En la figura 1, se presenta el formato del cuestionario de tipo psicométrico (autoevaluación de

Figura 1. Cuestionario de autoevaluación de liderazgo.

Tabla 11. Respuesta de preguntas orientadas hacia las personas.

Tabla 12. Respuesta de preguntas orientadas hacia la producción.

Figura 2. Rejilla gerencial.

El primer empleado es el encargado de almacenaje, un joven de 29 años, que culminó el bachillerato

1.7. PLAN DE CARRERA

a. Aprobación de sistema de ascenso

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠

b. Nivel de inversión por trabajador

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟