Adpn01 U2 Ga

GUÍA DE APRENDIZAJE
ANÁLISIS DEL ENTORNO

Descripción de un proyecto 2
Dirección de Planificación y Desarrollo Online - INACAP Online

Universidad Tecnológica de Chile - INACAP
www.inacap.cl
Santiago de Chile
Equipo de Autoría
Experto Disciplinar: Ervio Zavala

Diseñador Instruccional: Mauricio Méndez
Editor de Contenidos Camila Oróstica
Diseñador Gráfico: Sebastián Cifuentes
Julio, 2017. Propiedad de INACAP

Versión: 1.0 (07/2017)
Palabras claves: Estrategia, modelo de negocios, misión, visión, valores, metas
FOLIO: ADN-P2017-ADPN01-GA
_Guía de aprendizaje
Análisis del entorno 3
T1
PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD
T2
Hoy en la actualidad, la mayoría de las empresas se caracterizan por participar en entornos que
son cada vez más cambiantes y se encuentran en continua evolución. Es por esta razón, que el T3
desafío para los actuales administradores, es lograr adaptar a sus empresas en estos entornos
cambiantes y competitivos, con la finalidad de que estas puedan perdurar en el tiempo. T4
Es precisamente en este entorno, a nivel macroeconómico, en donde las organizaciones pueden

encontrar una fuente de oportunidades y amenazas, independiente del sector industrial a la que
pertenezcan. Por lo tanto, los administradores que tengan la capacidad de adelantarse a estos
fenómenos macroeconómicos, podrán reaccionar de mejor manera que su competencia y obtener
una ventaja competitiva directa.
Cuando las organizaciones definen sus estrategias, se basan en el entorno al que pertenecen y esto
implica asumir riesgos. Al realizar un análisis de los factores claves del entorno, se deberán respon-
der a las siguientes cuatro preguntas básicas:
- ¿Cuáles son los factores que pueden tener relevancia en el sector que desarrolla su activi-
dad la empresa?
- ¿Cuáles de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para la empresa?
- ¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3-5 años?
- ¿Qué oportunidades o desventajas genera para mí la evolución prevista de dichos facto-

res?
En esta unidad, se presentarán diferentes herramientas con las que cuentan los administradores
para analizar el entorno en el cual sus empresas están insertas, entre las cuales se destacan:
• Análisis PESTAL: esta herramienta de análisis ha heredado su nombre por el acrónimo de

las iniciales de las variables macroeconómicas que la componen (Política, Económica, Socio-
cultural, Tecnológica, Ambiental y Legal).
• Análisis estructural: se basa en el análisis de entornos según la dimensión básica estruc-

tural de la industria, tal como la industria fragmentada, industria emergente, industria madura
e industria en declinación.
• Análisis competitivo: se analizará el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, que
son barreras de entrada y salida; sustitutos; clientes; competidores y proveedores.
• Estrategia del océano azul: se analizarán sus cuatro principios, que son crear nuevos es-
pacios de consumo, centrarse en la idea global y no en los números, ir más allá de la demanda
existente, y asegurar la viabilidad comercial del océano azul.
Por último, a través de la aplicación de estas herramientas, se estará en condiciones de realizar un T1

análisis estratégico del entorno de la empresa, con el objetivo de aprovechar al máximo las oportu-
nidades que este ofrece y neutralizar las posibles amenazas que se desprendan del mismo. T2
T3
T4
T1
Tema 1. Entendiendo el análisis PESTAL
T2
(factores del macroentorno)
T3
El nombre PESTAL corresponde al acrónimo de las iniciales de las variables macroeconómicas que
la componen: T4
- P: factores políticos.
- E: factores económicos.
- S: factores socioculturales.
- T: factores tecnológicos.
- A: factores ambientales.
- L: factores legales.
¿Qué es PESTAL y para qué sirve?
Es una herramienta de análisis del entorno, esta corresponde a una técnica de análisis estratégi-
co que permite definir el contexto de una empresa mediante el análisis de una serie de factores
externos.
Esta metodología examina aquellos factores externos que se encuentran fuera del control de la
empresa, pero que pueden afectar su desarrollo en el futuro.
El análisis PESTAL define seis factores claves que pueden influir directamente en la evolución de la
empresa, revisémoslos a continuación:
1.1. Factores políticos

Se refiere a todos aquellos factores asociados a la clase política que pueden, de alguna manera,
impactar en la actividad de la empresa en el futuro, beneficiando o perjudicando los intereses de
una compañía.
Algunos ejemplos de factores políticos, señalados por Martínez y Milla, son los siguientes: T1
Ejemplo factores políticos T2
• Cambios políticos previstos.

T3
• Cambios en la legislación laboral.
• Ayudas e incentivos por parte del gobierno.
• Legislación fiscal y de seguridad social. T4
• Legislación referente al medio ambiente, seguridad y prevención de riesgos.
• Legislación referente a la protección del consumidor.
• Incentivos públicos
Tabla 1: La elaboración del plan estratégico. Fuente: Martínez & Milla (s.f. p.37).
1.2. Factores económicos

El comportamiento de determinados indicadores macroeconómicos puede tener una influencia
significativa en la evolución del sector industrial en el cual opera la empresa. Cada organización
debe ser capaz de analizar aquellos indicadores económicos que han tenido o pueden tener una
influencia relevante en su entorno.
Algunos ejemplos de factores económicos se detallan en el siguiente cuadro:
Ejemplo factores económicos

• La evolución del PIB y del ciclo económico.
• La demanda del producto.
• El empleo.
• La inflación.
• Los costos de la energía.
• Los costos de las materias primas.
• La celebración de eventos especiales.
1.3. Factores socioculturales

A través del análisis de los factores socioculturales, es importante reflexionar sobre los elementos
de la sociedad que pueden afectar a la empresa y cómo estos están cambiando. Se deben identifi-
car las tendencias de la sociedad actual.
Algunos ejemplos de factores socioculturales, son los siguientes:
Ejemplo factores socioculturales T1
• Prolongación de la vida en familia de los jóvenes.

T2
• Nivel de riqueza de la sociedad.
• Composición étnica de la sociedad.
• Nuevo rol de la mujer trabajadora. T3
• Nuevos estilos de vida y tendencias.
• Envejecimiento de la población. T4
1.4. Factores tecnológicos

Este es uno de los factores más complejos de analizar, producto de la vertiginosidad con la que se
producen los cambios en la actualidad. Requiere estudiar cómo hoy las nuevas tecnologías pueden
cambiar a la sociedad en un mediano o corto plazo.
Algunos ejemplos de factores tecnológicos, se dan a conocer a continuación:
Ejemplo factores tecnológicos

• Innovaciones tecnológicas.
• Internet y comercio virtual.
• Acciones del gobierno.
• Incentivos públicos.
1.5. Factores ambientales

En apariencia, estos factores podrían afectar a sectores industriales muy específicos. Sin embargo,
deben ser considerados por todo tipo de empresas, pues no solo se debe estar al tanto sobre los
cambios normativos referidos a la ecología, sino también al aumento en la conciencia social que
genera este movimiento.
Algunos ejemplos de factores ambientales, son los siguientes:
Ejemplo factores ambientales

• Leyes de protección medioambiental.
• Regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de residuos.
• Preocupación por el calentamiento global.
• Concientización social ecológica actual y futura.
Tabla 5: Factores ambientales. Fuente: elaboración propia.
1.6. Factores legales T1
El análisis de estos factores se refiere a todos aquellos cambios en la normativa legal, que se rela- T2
cionan de alguna u otra manera con la empresa.
T3
Algunos ejemplos de factores legales, se detallan en el siguiente cuadro:
T4
Ejemplo factores legales
• Leyes sobre el empleo.
• Derechos de propiedad intelectual.
• Leyes de salud y seguridad laboral.
• Sectores protegidos o regulados.
Tabla 6: Factores legales. Fuente: elaboración propia.
Para complementar, puedes revisar el material “Análisis PESTAL” disponible en plataforma.
A continuación, se presenta el siguiente cuadro resumen del Análisis PESTAL, basado en Kaplan y
Norton (2007):
ANÁLISIS PESTAL
El análisis PESTAL es una de las herramientas que aborda el entorno a partir de aspectos políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
Análisis Social Análisis Político Análisis Social

• Modelo económico en el país de operación. • Regulación laboral. • Desarrollo tecnológicos recientes.
• Intervención del gobierno. • Protección a la propiedad • Impacto tecnológico en oferta de productos.
• Ventajas comparativas. intelectual. • Impacto sobre la estructura de costos..
• Tasa de cambio y estabilidad en la moneda. • Regulaciones de comercio y • Impacto sobre la cadena de valor.
• Eficiencia de mercados financieros. tarifas. • Tasa de difusión tecnológica.
• Calidad de la infraestructura. • Tratados de libre comercio.
• Nivel de las habilidades de la fuerza de trabajo. • Cambios gubernamentales.
• Costos laborales.
• Etapa de ciclo de los negocios (recesión, etc.) Análisis Ambiental
• Tasa de crecimiento económica. • Preocupación por el cambio climático.
• Ingreso discrecional. • Concienciación socialecológica actual y futura.
• Tasa de desempleo.
Empresa • Regulación sobre el consumo de energía y el reci-
• Tasa de inflación claje de residuos.
• Tasa de interés.
Análisis Social Análisis Legal

• Demográficos. • Leyes antimonopolios.
• Estratos Sociales • Regulación de precios.
• Educación. • Impuestos: tasas e incentivos.
• Cultura. • Legislación salarial.
• Espíritu emprendedor • Beneficios obligatorios para empleados.
• Actitudes. • Requerimientos para etiquetar productos.
• Interés para ocio.
Figura 1: Análisis PESTAL. Fuente: Kaplan y Norton (2007).
T1
Tema 2. Entendiendo el análisis estructural
T2
Para realizar el análisis estructural a la cual pertenece una empresa específica, nos basaremos en
lo planteado por el autor Michael Porter en su libro “Estrategia Competitiva” (2009). T3
Según el autor, los entornos difieren por sus consecuencias estratégicas en varias dimensiones T4
básicas:
- Concentración de la industria.
- Estado de madurez de la industria.
- Exposición a la competencia internacional.
Michael Porter (20o9) selecciona los siguientes entornos específicos para ser analizados:
- Industrias fragmentadas.
- Industrias emergentes.
- Industrias maduras.
- Industrias en declive.
A continuación, se analizarán las características propias de estos sectores industriales y se analiza-

rán las distintas alternativas estratégicas que se disponen, dependiendo el tipo de entorno especí-
fico al que pertenece la empresa.
2.1. Industrias fragmentadas

Se denomina industria fragmentada al entorno industrial en el que compiten muchas empresas
y en el cual ninguna de ellas tiene una gran participación de mercado ni puede tampoco influir
decisivamente en sus resultados. La característica principal de este tipo de industrias es la ausencia
de líderes con suficiente poder para regular los acontecimientos.
De esta manera, podemos formular una estrategia competitiva en las industrias fragmentadas,
siguiendo cuatro pasos básicos:
• Paso uno: realizar un análisis exhaustivo de la industria y de su competencia con el

propósito de identificar las fuentes de las fuerzas competitivas, la estructura dentro de la
industria y la posición de los competidores fuertes.
• Paso dos: descubrir las causas de la fragmentación, las cuales pueden ser: barreras débi-
les de entrada; ausencia de economías de escala o de curva de experiencia; altos costos
de transporte; Altos costos de inventario o fluctuaciones imprevisibles de las ventas;
ausencia de las ventajas de tamaño cuando se negocia con clientes o proveedores y
deseconomías de escala. T1
• Paso tres: examinar las razones de la fragmentación de la industria, una por una, a partir T2
del análisis de la industria y de la competencia realizada en el paso uno. Se debe tratar
de responder las siguientes preguntas: ¿podemos superar alguna de ellas mediante la in- T3
novación o el cambio estratégico? ¿Es indispensable canalizar recursos o una perspectiva
totalmente diferente? ¿Modifica directa o indirectamente las tendencias de la industria T4
alguna de las causas de la fragmentación?
• Paso cuatro: suponer que se ha respondido afirmativamente a algunas de las preguntas

realizadas en el paso tres. Si se puede superar la fragmentación, la empresa evaluará si
la estructura futura de la industria aportará rendimientos atractivos. De esta manera,
si la industria consolidada promete estos rendimientos, se deberá formular la siguiente
interrogante: ¿cuál es la mejor posición defendible que puede adoptar la empresa para
aprovechar la consolidación?
• Paso cinco: si existen pocas probabilidades de superar la fragmentación analizada en el

paso tres, en este paso se seleccionará la mejor alternativa para sortear la estructura
fragmentada.
A continuación, se presentan los pasos para formular una estrategia competitiva en las industrias
fragmentadas:
Paso uno ¿Cuáles son las estructuras de la industria y la posición de los com-
petidores?
Paso dos ¿Por qué está fragmentada la industria?
Paso tres ¿Puede superarse la fragmentación? ¿Cómo?
Paso cuatro ¿Es rentable superar la fragmentación?
Paso cinco ¿Dónde debería estar posicionada la empresa para hacerlo?
Tabla 7: Pasos de una estrategia competitiva en industrias fragmentadas. Fuente: Michael Porter,
(2009, p.266).
2.2. Industrias emergentes

Son aquellas recién formadas o reformadas que han sido creadas a través de innovaciones tecno-
lógicas, mediante cambios en las relaciones de costos, aparición de otras necesidades del consu-
midor y diversos cambios económicos y sociales, que hacen que un producto o un servicio sea una
oportunidad viable.
Respecto a la formulación de estrategias en este tipo de industrias, su característica distintiva T1

consiste en que no existen reglas del juego. En este caso, el dilema competitivo es tal que han de
establecerse reglas que la empresa pueda cumplir y le permitan prosperar. Su ausencia es a la vez T2
un riesgo y una fuente de oportunidades.
T3
La formulación de estrategias en una industria emergente está expuesta a la incertidumbre y al
riesgo que caracterizan este periodo de su desarrollo. La mayoría de las reglas del juego compe- T4
titivo no están bien definidas, la estructura aún no se habrá fijado y probablemente se encuentra
cambiando, siendo difícil realizar un diagnóstico de la competencia. Sin embargo, esta fase de
desarrollo emergente es probablemente el periodo en que la libertad estratégica se encuentra en
su punto más alto y en que las buenas decisiones estratégicas ofrecen la máxima fiabilidad para
evaluar el rendimiento.
2.3. Industrias maduras

En un proceso evolutivo, muchas industrias pasan de periodos de crecimiento rápido a un creci-
miento más modesto, que acostumbra a llamarse “periodo de madurez”. La transición de in-
dustrias emergentes a maduras constituye un periodo crítico para las empresas. Se refiere a un
periodo en que a menudo dentro del entorno competitivo ocurren cambios radicales que requie-
ren respuestas estratégicas muy difíciles. A menudo, a las empresas les resulta difícil percibirlos
con claridad; e incluso cuando son percibidos para reaccionar posiblemente requieren de cambios
difíciles de llevar a cabo.
La transición a la madurez, es pues, un período difícil para el director general, en especial para el
empresario fundador. A continuación, se mencionan algunos resultados negativos producto de
este tipo de transición:
- Niega la transición: el director general no reconoce ni acepta los cambios requeridos

o carece de las capacidades necesarias para afrontarlos. Como consecuencia, se obstina en
conservar la estrategia histórica y la estructura organizativa.
- Abandona la administración activa: el director general deja el control, conocedor de que

la nueva forma de vida en la empresa ya no es satisfactoria o que sus capacidades gerenciales
son inapropiadas para el nuevo entorno.
En una industria madura es necesario revisar los criterios con que se evalúa a los gerentes de las
Unidades de Negocios, lo mismo que las capacidades y la orientación del director general. Por
estas razones, conviene realizar una rotación entre los gerentes al entrar a la etapa de la madurez.
2.4. Industrias en declive

Las industrias en declive son aquellas que han tenido una disminución absoluta de las ventas uni-
tarias a lo largo de un periodo sostenido. Es por esta razón que la situación no puede ser atribuida
al ciclo de vida del negocio ni a otras discontinuidades de corto plazo, sino que representan una
situación real en la que es preciso diseñar estrategias de retirada.
En el modelo del ciclo de vida, esta fase se caracteriza por la disminución en los márgenes de bene- T1
ficio, la eliminación de líneas de productos, la disminución de investigación y desarrollo, como tam-
bién de la publicidad. La formulación de la estrategia adecuada para este tipo de industrias es la de T2
“cosechar”, es decir, suprimir la inversión, generar el máximo flujo de caja y desinvertir después.
T3
El proceso de seleccionar una estrategia en esta etapa de declive, consiste en adecuar la conve-
niencia de permanecer en la industria a la posición relativa de la empresa. Sus principales for- T4
talezas y debilidades al determinarla no son necesariamente las que se requirieron en una fase
previa del desarrollo de la industria, más bien, se relacionan con los segmentos o los paquetes de
necesidades que subsistirán y con las condiciones particulares de la etapa de declive según sea la
naturaleza de la rivalidad.
Si la organización es capaz de proyectar las condiciones de la industria durante la etapa de declive,

podrá mejorar su posición adoptando, en la etapa de madurez, medidas que mejoren su posición
competitiva para cuando llegue ese momento.
Tema 3. Entendiendo las 5 fuerzas de Porter (análisis

competitivo)
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profe-
sor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a través de la identi-
ficación y análisis de cinco fuerzas en ella (CreceNegocios, 2015).
¿Cuál es la utilidad del modelo de las cinco fuerzas?

Esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una industria y, en el
caso de una empresa, dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva como base para formu-
lar estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detecta-
das.
Esta herramienta considera cinco fuerzas que están presentes en toda industria:
- Rivalidad entre competidores.
- Amenaza de entrada de nuevos competidores.
- Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
- Poder de negociación de los proveedores.
- Poder de negociación de los consumidores.
La aplicación del modelo de las cinco fuerzas de Porter, al sector de la industria donde se trabaje,
permite comparar las estrategias y ventajas competitivas, con las de otras empresas rivales,
mediante el análisis de la rivalidad entre competidores, permitiendo de ese modo saber si es preci- T1
so mejorar o rediseñar las estrategias existentes (Hernández, 2011).
T2
3.1. Rivalidad entre los competidores
T3
Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas que
compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. T4
Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de estrate-
gias destinadas a superar a los demás, las que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en
ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que estos aumentan
en número y se van equiparando en tamaño y capacidad.
Pero además, la rivalidad entre competidores suele aumentar cuando:
• La demanda por los productos de la industria disminuye.
• Existe poca diferenciación en los productos.
• Las reducciones de precios se hacen comunes.
• Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.
• Los costos fijos son altos.
• El producto es perecedero.
• Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
A medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias de la industria
disminuyen, haciendo que se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nue-
vos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores permite comparar nuestras ventajas competitivas con las
de otras empresas y así formular estrategias que nos permitan superarlas.
3.2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo
tipo de producto. Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad
de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido
a la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:
• La necesidad de lograr rápidamente economías de escala. T1
• La necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado. T2
• La falta de experiencia. T3
• Una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas. T4
• Grandes necesidades de capital.
• Falta de canales adecuados de distribución.
• Políticas reguladoras gubernamentales.
• Altos aranceles.
• Falta de acceso a materias primas.
• Posesión de patentes.
• Saturación del mercado.
Pero, a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fácilmente a una indus-
tria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios más bajos
o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores permite estar atentos a su ingreso, y así
formular estrategias que permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los compe-
tidores que llegan a entrar.
3.3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a
los de la industria. Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que suplen las bebi-
das gaseosas, las mermeladas que sustituyen las mantequillas, y los portales de internet que son
sustitutos de los diarios y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar por
un producto (un precio mayor a este límite, podría hacer que los consumidores opten por el pro-
ducto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando:
• Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos T1
existentes.
T2
• Existe poca publicidad de productos existentes.
T3
• Hay poca lealtad en los consumidores.
T4
• El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.
El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias des-
tinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo caso,
estrategias que nos permitan competir con ellas.
3.4. Poder de negociación de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus
precios y ser menos concesivos. Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan,
mayor será su poder de negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, estos
pueden fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de negociación de

estos también tiende a aumentar cuando:
• Existen pocas materias primas sustitutas.
• El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
• Las empresas realizan compras con poco volumen.
El análisis del poder de negociación de los proveedores permite formular estrategias destinadas a
reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.
3.5. Poder de negociación de los consumidores

Hace referencia al poder que tienen los consumidores o compradores de la industria para obtener
buenos precios y condiciones. Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores
siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder
suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, estos pueden reclamar por precios
más bajos y mejores condiciones.
Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociación

de estos también tiende a aumentar cuando:
• No hay diferenciación en los productos. T1
• Los consumidores compran en volumen. T2
• Los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos T3

sustitutos.
T4
• Los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos de los
vendedores.
• Los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.
El análisis del poder de negociación de los consumidores permite formular estrategias destinadas
a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor número de clientes u obtener una mayor
lealtad de ellos.
De esta manera, al analizar estas cinco fuerzas, se permite principalmente determinar el grado de
competencia que existe en la industria, y así poder saber qué tan atractiva es, así como detectar
oportunidades y amenazas, y lograr desarrollar estrategias que permitan aprovechar dichas opor-
tunidades y/o hacer frente a esas amenazas.
Para complementar, puedes revisar el material “Modelo de las cinco fuerzas” disponible en plata-
forma.
Competidores T1
Potenciales
T2
Poder de negociación de los Riesgo de nuevas Empresas
Proveedores T3
Competidores T4
Proveedores Clientes
de la Industria
Poder de negociación de los
Clientes
Rivalidad entre
empresas actuales
Amenaza de productos o
servicios Sustitutos
Productos Sustitutos
Figura 2: Estrategia Competitiva. Fuente: Porter (2009, p. 44).
T1
Tema 4. Entendiendo los océanos azules y el
T2
análisis estratégico
T3
Los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne (2005) diferencian las dos situaciones competitivas
más habituales en cualquier tipo de industrias, estos son los: T4
- Océanos rojos.
- Océanos azules.
Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los
azules simbolizan las ideas de negocio, hoy por hoy, desconocidas. En los océanos rojos los límites
de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Además, las reglas
del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a
los rivales arañando poco a poco la cuota de mercado.
Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen,

los productos se estandarizan al máximo y la competencia se vuelva más dura.
Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no
están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sos-
tenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales,
aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existen-
tes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna
irrelevante, pues las reglas del juego están esperando ser fijadas.
Chan Kim y Mauborgne (2004) señalan cuatro principios para desarrollar una estrategia de océano
azul:
- Crear nuevos espacios de consumo.
- Centrarse en la idea global, no en los números.
- Ir más allá de la demanda existente.
- Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.
4.1. Crear nuevos espacios de consumo T1
El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de T2
una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en im-
plementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo T3
y error.
T4
El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un pro-
ceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día.
4.2. Centrarse en la idea global no en los números

Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el siguiente paso será
el modo de aplicar estas ideas a la empresa para urdir una auténtica estrategia transformadora. No
nos encontramos ante un reto baladí. En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se
basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota
de mercado, cómo reducir continuamente los costes, etc.
En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo hacien-
do números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competen-
cia. Además, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que
son meros movimientos tácticos que individualmente quizá tengan sentido, pero, que tomados en
conjunto, no muestran una dirección clara ni innovadora.
Lo anterior conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una auténti-
ca estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números. Los
autores del libro proponen una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica: en
lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la
manera más clara posible, la estrategia que se requiere implementar.
Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en
un documento final, pero eso será más adelante. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero
se tiene una visión nítida de cómo se quiere distanciarse de la competencia.
4.3. Ir más allá de la demanda existente

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrarse nadan-
do en un ridículo charco de agua.se tiene una visión nítida de cómo se quiere distanciarse de la
competencia.
- ¿Cómo podemos maximizar el tamaño del mercado que estamos creando?
Esta pregunta conduce a la formulación del tercer principio de la estrategia de océanos azules:
ir más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían
corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en
resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de
los mercados.
Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personaliza- T1
ción de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que, cuando las empresas compiten
para conquistar las preferencias de los consumidores mediante una segmentación excesiva, se T2
corre el riesgo de crear mercados-objetivo demasiados pequeños.
T3
Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los
clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las T4
diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran. A
pesar de que el universo de no-clientes normalmente ofrece grandes oportunidades para instituir
océanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus características con el
fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes.
A grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre
ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relación a nuestro mercado actual.
El primer nivel de no-clientes está constituido por personas que en algún momento han analizado
nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que aquello ofrecido no
cumple con sus expectativas.
El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual de pro-
ductos o servicios de una industria como inaceptable o como más allá de sus posibilidades econó-
micas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin embargo, acercarse a
este tipo de no-clientes puede resultar muy lucrativo.
La orientación estratégica natural de muchas empresas tiende a mantener la base actual de clien-
tes y buscar nuevas oportunidades mediante la segmentación progresiva. A pesar de que este mé-
todo puede ser válido para consolidar una ventaja competitiva e incrementar la cuota de mercado,
no es una estrategia que conduzca a la creación de océanos azules y generar una nueva demanda.
Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es intrínsecamente pernicioso; sin embargo,
poner en cuestión el statu quo y lanzar una mirada abierta a las oportunidades que ofrecen los
que todavía no están de nuestro lado no ha de descartarse de antemano.
4.4. Asegurar la viabilidad comercial del océano azul

El cuarto principio supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo
no es otro que reducir el riesgo que entraña la implementación de una estrategia de este tipo.
Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las
siguientes interrogantes:
- ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?
- ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de
posibles clientes?
- ¿La estructura de costos que se cuenta es viable teniendo en cuenta el objetivo de pre-
cios que se ha marcado?
- ¿Existen obstáculos para transformar la actual propuesta de valor?
Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer T1
la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más divertida, con menos
riesgos y todo ello respetando el medioambiente. T2
Además, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo del T3
cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento. La nueva propuesta no solo debe aportar
una utilidad claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe derribar los obstáculos que T4
impidan a los no-clientes pasarse al bando de nuestra empresa.
El segundo aspecto que determinará la viabilidad de la estrategia de océano azul es el estableci-

miento de un precio apropiado. El precio estratégico que se fije para la oferta de productos o ser-
vicios no solo ha de atraer a los clientes de forma masiva, sino que debe ser también un aliciente
para retenerlos. Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratégico, la posibili-
dad de ser imitado por la competencia se reduce.
Para complementar puedes revisar el material “Comparación estrategias océano azul y océano
rojos”, disponible en plataforma.
A continuación te presentamos un cuadro sobre ello:
ESTRATEGIA DEL OCÉANO ROJO ESTRATÉGIA DEL OCÉANO AZUL
Competir en el espacio existente del Crear un espacio sin competencia en el

mercado mercado
Retar a la competencia Hacer que la competencia se torne irre-

levante
Explotar la demanda existente en el Crear y captar demanda nueva

mercado
Elegir entre la disyuntiva del valor o el Romper la disyuntiva del valor o el costo
costo
Alinear todo el sistema en las actividades Alinear todo el sistema en las activida-
de una empresa con la decisión estratégi- des de una empresa con el propósito de
ca de la diferenciación o del bajo costo lograr diferenciación y bajo costo
Tabla 8: Conceptos del Blue Ocean Strategy. Fuente: Chan Kim & Mauborgne (2004: 2005: 2008).
T1
Ideas fuerza T2
T3
- En esta unidad se dieron a conocer las diferentes herramientas para realizar un análisis estratégi-
co del entorno de una empresa. T4
- El análisis PESTAL corresponde a una técnica que permite definir el contexto de una empresa me-
diante el análisis de una serie de factores externos (políticos, económicos, socioculturales, tecnoló-
gicos, ambientales y legales).
- El análisis estructural revisa las características propias del sector industrial y analiza las distintas
alternativas estratégicas que se disponen dependiendo al tipo de entorno específico al cual perte-
nece la empresa.
- El modelo de las cinco fuerzas permite conocer el grado de competencia que existe en una
industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva como
base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las
amenazas detectadas.
- Los océanos rojos y azules representan un modelo en el cual los océanos rojos representan todas
las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio
hoy por hoy desconocidas.
- A través de la aplicación de estas herramientas, se podrá analizar el entorno en que la empresa

está inserta, con el propósito de maximizar las oportunidades que ofrece y neutralizar las posibles
amenazas que podrían afectar a la organización.
T1
T2
T3
T4
Referencias bibliográficas
Chan Kim, W. & Mauborgne, R. (July-August, 2004). Value Innovation: The Strategic Logic of High
Growth. Harvard Business Review.
Chan Kim, W. & Mauborgne, R. (2005). Resumen autorizado de Blue Ocean Strategy. Harvard Busi-
ness School Publishing Corporation. Leader Summaries.
Chan Kim, W. & Mauborgne, R. (2008). La estrategia del Océano Azul [Blue Ocean Strategy]. Espa-
ña: Editorial Norma.
CreceNegocios. (2015). El modelo de las cinco fuerzas de Porter. Recuperado de: http://www.
crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/
Hernández, J. Á. (2011). Modelo de competitividad de las cinco fuerzas de Porter. Recuperado de:
https://www.gestiopolis.com/modelo-competitividad-cinco-fuerzas-porter/
Parada, P. (2013). Análisis pestel. Una herramienta de estudio del entorno. Recuperado de: http://
www.pascualparada.com/analisis-pestel-una-herramienta-de-estudio-del -entorno/pestel-2/
Porter, M. (2009). Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competido-
res. España: Pirámide.
Martinez, D. & Milla, A. (s.f.). La elaboración del Plan Estratégico. España: Altair Consultores.
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1997). Cuadro de Mando Integral: The Balanced Scorecard. Barcelona:
Gestión 2000. p. 25

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GUÍA DE APRENDIZAJE

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Dirección de Planificación y Desarrollo Online - INACAP Online

Experto Disciplinar: Ervio Zavala

Julio, 2017. Propiedad de INACAP

Es precisamente en este entorno, a nivel macroeconómico, en donde las organizaciones pueden

- ¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3-5 años?

- ¿Qué oportunidades o desventajas genera para mí la evolución prevista de dichos facto-

• Análisis PESTAL: esta herramienta de análisis ha heredado su nombre por el acrónimo de

• Análisis estructural: se basa en el análisis de entornos según la dimensión básica estruc-

Por último, a través de la aplicación de estas herramientas, se estará en condiciones de realizar un T1

1.1. Factores políticos

Ejemplo factores políticos T2

• Cambios políticos previstos.

1.2. Factores económicos

Algunos ejemplos de factores económicos se detallan en el siguiente cuadro:

Ejemplo factores económicos

1.3. Factores socioculturales

Algunos ejemplos de factores socioculturales, son los siguientes:

Ejemplo factores socioculturales T1

• Prolongación de la vida en familia de los jóvenes.

1.4. Factores tecnológicos

Algunos ejemplos de factores tecnológicos, se dan a conocer a continuación:

Ejemplo factores tecnológicos

1.5. Factores ambientales

Algunos ejemplos de factores ambientales, son los siguientes:

Ejemplo factores ambientales

Tabla 5: Factores ambientales. Fuente: elaboración propia.

1.6. Factores legales T1

Tabla 6: Factores legales. Fuente: elaboración propia.

Para complementar, puedes revisar el material “Análisis PESTAL” disponible en plataforma.

Análisis Social Análisis Político Análisis Social

Análisis Social Análisis Legal

Figura 1: Análisis PESTAL. Fuente: Kaplan y Norton (2007).

- Estado de madurez de la industria.

- Exposición a la competencia internacional.

A continuación, se analizarán las características propias de estos sectores industriales y se analiza-

2.1. Industrias fragmentadas

• Paso uno: realizar un análisis exhaustivo de la industria y de su competencia con el

• Paso cuatro: suponer que se ha respondido afirmativamente a algunas de las preguntas

• Paso cinco: si existen pocas probabilidades de superar la fragmentación analizada en el

Paso tres ¿Puede superarse la fragmentación? ¿Cómo?

Paso cuatro ¿Es rentable superar la fragmentación?

Paso cinco ¿Dónde debería estar posicionada la empresa para hacerlo?

2.2. Industrias emergentes

Respecto a la formulación de estrategias en este tipo de industrias, su característica distintiva T1

2.3. Industrias maduras

- Niega la transición: el director general no reconoce ni acepta los cambios requeridos

- Abandona la administración activa: el director general deja el control, conocedor de que

2.4. Industrias en declive

Si la organización es capaz de proyectar las condiciones de la industria durante la etapa de declive,

Tema 3. Entendiendo las 5 fuerzas de Porter (análisis

¿Cuál es la utilidad del modelo de las cinco fuerzas?

- Rivalidad entre competidores.

- Amenaza de entrada de nuevos competidores.

- Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

- Poder de negociación de los proveedores.

- Poder de negociación de los consumidores.

Pero además, la rivalidad entre competidores suele aumentar cuando:

• La demanda por los productos de la industria disminuye.

• Existe poca diferenciación en los productos.

• Las reducciones de precios se hacen comunes.

• Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.