 VALOR EMPRESARIO

Diseño de la Propuesta de valor de RH

(el “como”)

Por: Osvaldo Paulina

El presente intenta ser un enfoque sistémico para hacer visible, y

creíble, el aporte de valor añadido de los profesionales de RH.

Tal como declara Ulrich: “Los profesionales de RH agregan valor

cuando su trabajo ayuda a alguien a alcanzar sus metas. No es el
diseño de un programa o una declaración de política lo que más
importa, sino los beneficios que estas acciones generan en los
receptores. En un mundo de creciente escasez de recursos, las
actividades que no agregan valor no valen la pena… La propuesta
de valor de recursos humanos está asociada a que las prácticas de
RRHH produzcan  resultados positivos para los grupos de interés
clave -Empleados, gerentes de línea, clientes e inversores-.”

Lamentablemente, en algunas organizaciones el área de RH

todavía no se ve como un grupo profesional que aporta valor.
Incluso, algunos críticos del área, la ven como la sierva de la
gestión, la única que no tiene inteligencia para trabajar como
socio estratégico… En otras palabras, recursos humanos es
considerado como un centro de costos.

Por lo tanto,  si los profesionales de RH quieren mantener sus

puestos de trabajo y aumentar su influencia, deben centrarse
menos en lo que hacen – sus procesos y sistemas – y más en el

1
valor que pueden ofrecer a la empresa. Deben asegurarse de que
tienen una línea de visión directa con las partes clave del negocio.

Los trabajos de RH que se centran en los procesos y sistemas ya se

están convirtiendo en redundantes. Gran parte del trabajo
transaccional de los recursos humanos, tales como la nómina, las
políticas de formación de los empleados, la administración del
personal, etc., se está automatizado, centralizado o subcontratado.
La nueva economía involucra nuevas ideas, nuevos modelos y
nuevas competencias de recursos humanos para brindar mayores
resultados.

Los servicios prestados por las áreas de RH actualmente se están

convirtiendo en fundamentales para la mejora del rendimiento
empresarial, incluso hasta convertirse en una verdadera ventaja
competitiva para las organizaciones.

Consideremos, por ejemplo, los valores de mercado de las

empresas de la nueva economía. Ellos están determinados en gran
medida por los intangibles y su gestión es crítica debido a su
impacto en el valor para los accionistas. Cosas tales como el
liderazgo, la gestión, la I + D,  la reputación, la fortaleza de marca,
el conocimiento tácito, la flexibilidad, la velocidad y calidad del
servicio al cliente, la lealtad de los empleados y las redes de
confianza son factores esenciales cuando se analizan las
expectativas de crecimiento futuro de las inversiones.

Los intangibles relacionados con el conocimiento y la cultura

deben ser considerados como activos de creación de riqueza que,
si se gestionan con eficacia, producen rendimientos crecientes.

2
“Las acciones de plasma sanguíneo del grupo CSL se dispararon
más de un 6% el viernes después de los exitosos ensayos de sus
vacunas para el tratamiento del cáncer de cuello uterino. El CEO,
Dr. Brian McNamee, dijo: “El éxito de este ensayo demuestra el
valor de nuestro área de I + D…es un triunfo para la ciencia
australiana”. (The Australian Financial Review).

La capacidad de crear crecientes rendimientos de los intangibles

representa una gran oportunidad para los profesionales de RH
modernos y la única forma de generar valor por medio de
intangibles es a través de la gente.

Esta situación crea un argumento convincente de que para

impulsar el crecimiento rentable de intangibles, RH debe
administrar por vía sistémica. Pero para aprovechar esta
oportunidad, los departamentos de RH deben transformar
radicalmente sus roles.

La función de RH debe ser transformada para ofrecer valor a los

clientes, accionistas, directivos y empleados. Esta transformación
requiere la integración de las diversas prácticas de recursos
humanos centradas en generar valor agregado a intangibles como
la conexión con el cliente, la capacidad de cambio de una
organización, la cultura y el desarrollo de habilidades individuales.

Dicha transformación involucra seis implicancias para recursos

humanos, a saber:

1. El trabajo de RH no comienza con RH, comienza con el

negocio. RH tiene que ser capaz de demostrar que sus actividades
crean realmente valor para las áreas clave del negocio.

3
2. RH debe tener una línea de visión directa hacia el mercado.
Es decir, direccionada a los clientes que compran los productos
y/o servicios, así como a los accionistas que aportan el capital.

3. RH debe ser reconocido como una fuente de ventaja

competitiva. Debe ser capaz de demostrar que crea las
capacidades humanas y las capacidades organizativas que son
sustancialmente mejores  y diferenciales que las de sus
competidores.

4. RH deben alinear sus prácticas con los requisitos de las

partes interesadas internas y externas. Deben alinear sus
prácticas con las percepciones precisas de sus clientes internos en
la organización.

5. RH debe vincular la actividad de recursos humanos a

desarrollar los conocimientos y las habilidades personales de
sus clientes internos. Lo que incluye la articulación de la forma en
que RH añade valor a los jugadores clave dentro de una
organización.

6. RH debe ser capaz de explicar cómo proporciona una

perspectiva única, sustentable y de gran alcance sobre los
vínculos entre el compromiso de los empleados, las actitudes de
los clientes y rentabilidad para los inversores.

Modelos Mentales sistémicos de RH

Estamos totalmente de acuerdo con las implicancias de

transformación de recursos humanos mencionadas. Sin embargo,
para llevar a cabo con éxito esta transformación, hay una 7ma

4
implicación. RH necesita desarrollar un nuevo modelo
mental que hará que los demás reconozcan los beneficios
profundos y sostenibles que recursos humanos aporta a las
organizaciones en la nueva economía.

Desarrollar un modelo mental de RH implica sistemáticamente el

mapeo de una propuesta de valor de RH que haga visible y creíble
para sus clientes y compañeros de trabajo la contribución de valor
agregado al negocio por parte de los profesionales de recursos
humanos.

Una vez desarrollado, un modelo mental sistémico de RH

constituye el marco estratégico que permite a los profesionales de
recursos humanos contribuir de manera significativa y tangible a
los resultados empresariales. Por ejemplo, los profesionales de
recursos humanos serán capaces de utilizar estos modelos para
justificar económicamente las iniciativas, asesorar donde el
negocio está en riesgo, destacar las oportunidades para mejorar
continuamente el rendimiento, y lo más importante, podrán
mostrar cómo añaden valor a los accionistas.

El pensamiento sistémico permite a los profesionales de recursos

humanos ver su organización desde un marco diferente, que a su
vez les permitirá actuar sobre los datos del negocio
estratégicamente importantes que otros gerentes pueden haber
pasado por alto. No tener un marco sistémico crea puntos ciegos
y el mundo de los negocios está lleno de ejemplos de
organizaciones “naufragio”, cuando el modelo de pensamiento
predominante es cerrado y no sistémico.

Competencias sistémicas de recursos humanos

5
Investigaciones sobre las competencias de recursos humanos que
hacen una diferencia de valor para los accionistas, denotan que la
contribución estratégica es significativamente importante cuando
los esfuerzos de recursos humanos se enfocan en satisfacer las
expectativas sus clientes e influir en el rendimiento del negocio.

Según un estudio llevado a cabo en la Universidad de la Escuela

de Negocios de Michigan (el más largo, abarcativo y profundo
sobre las competencias de los profesionales de recursos humanos)
se identificaron 17 competencias de RH esenciales que marcan la
diferencia en la adición de valor para los accionistas.

Las principales incluyen:

• Diseñar e implementar una estrategia de RH basada en la cultura

interna y su nexo con los requerimientos de los clientes externos y
la estrategia de negocio. Centrando las actividades de recursos
humanos en el desafío de crear, desarrollar y sostener la cultura
requerida.

• Planificar e implementar intervenciones a gran escala que hacen

realidad el cambio rápido.

• Contribuir a la toma de decisiones empresariales mediante la

crítica de la estrategia existente, ofreciendo una visión humana
especializada sobre el futuro de la empresa y elevando de esta
manera el nivel de pensamiento estratégico del equipo de gestión.

• Facilitar, transparentar y fomentar la difusión de la información

de importancia en toda la empresa para crear y consolidar la
unidad organizativa y optimizar la capacidad de respuesta.

6
• Diseñar estructuras organizacionales y procesos de trabajo
eficientes.

• Diseñar, gestionar y optimizar los procedimientos relacionados

con los ciclos de personal (que involucran el reclutamiento,
contratación, promoción, transferencia, retención, y la
desvinculación).

• Diseñar e impartir programas de desarrollo que integren el

aprendizaje individual y con el crecimiento organizacional.

• Medir los resultados en cada etapa de la propuesta de valor de

RH.

• Tener conocimiento de cada componente de la cadena de valor

del negocio y su integración, haciendo que la organización trabaje
de forma sinérgica.

• Tener conocimiento de cómo la compañía crea valor mediante la

gestión de las herramientas de RH y el cumplimiento de los
requisitos del mercado competitivo

El estudio también reveló que la credibilidad personal (haciendo lo

que se dice que se va a hacer, las habilidades interpersonales y las
habilidades de comunicación) tiene una influencia moderada
sobre el rendimiento empresarial. Mientras tanto, la contribución
estratégica tiene casi el doble de la influencia en el negocio.

El análisis estadístico identificó cuatro subconjuntos de

contribución estratégica: la gestión cultural, la capacidad de
cambio rápido, la toma de decisiones estratégicas y conectividad
7
impulsada por el mercado. Mientras que los primeros tres
subconjuntos de competencia son razonablemente bien
conocidos en la literatura de recursos humanos, el tema que atañe
a la conectividad es relativamente nuevo.

Está demostrado que en organizaciones de alto rendimiento,

profesionales de RH “mercado conectado” utilizan su
conocimiento del ambiente externo para avizorar señales
importantes (por ejemplo, información de los clientes) y, en
función de ello, se extienden por toda la organización para que la
gente actúe en armonía, con el objetivo de responder a las
demandas específicas del mercado en que la empresa interactúa.

Estas son las competencias de RH integrales y esenciales que los

departamentos de RH tienen que desarrollar y que los
profesionales de RR.HH. deben consolidar con el fin de entregar
valor para los accionistas en la nueva economía. Entregar valor
para los accionistas requiere que los profesionales de RH piensen
sistémicamente.

Pensar sistémicamente implica mirar más allá de las funciones de

RH particulares y sus direcciones o departamentos. Requiere ser
capaz de utilizar herramientas sistémicas y conceptos que
aseguren la conexión entre las iniciativas de RH y la mejora de los
resultados empresariales. Se exige de los nuevos profesionales de
RH ser capaces de desarrollar una visión estratégica sobre los
temas sociales internos y externos que afectan a las
organizaciones y/o sectores, para luego poder definir el patrón
subyacente de los acontecimientos que ocurren dentro de las
organizaciones, o entre una organización y su entorno, y poder
actuar en consecuencia.

8
 Las competencias sistémicas de RH son el devenir de diferentes
teorías de sistemas validadas. Son los “cómo” de los instrumentos
y procesos que proporcionan a los profesionales de recursos
humanos el conocimiento y la habilidad para hacer importantes
contribuciones estratégicas para el desempeño y rentabilidad del
negocio.

Estas incluyen las siguientes:

• Realizar una revisión estratégica y desarrollar un proceso de

control constante sobre las tendencias del mapa social dentro
y entre una organización y su entorno.

 Involucra que los profesionales de RH deben tener un

conocimiento adecuado del medio ambiente más allá de su
industria – que es la comunidad mundial en general o el campo
social ampliado – donde pueden haber cambios dramáticos y
discontinuos en los intangibles que afectan  los valores sociales y
expectativas de la comunidad. Los profesionales de RH deben
tener la capacidad de controlar regularmente este campo y
asegurar que no hay una mala adaptación o desconexiones entre
los valores sociales externos y los promovidos dentro de la
organización.
 Paralelamente implica utilizar los conocimientos logrados en
este campo como insumos para la planificación estratégica de la
organización. Comprender la naturaleza de la esfera social
extendida permite a RH establecer puntos de referencia sobre los
valores sociales a fin de orientar la planificación estratégica, así
como para identificar cualquier cambio embrionario en personas o
grupos que varían de opinión acerca de las elecciones que hacen

9
 sobre ciertos productos/servicios o que pueden impactar en el
curso normal de los negocios de la empresa.

• Desarrollar un tablero de control que haga visible y creíble la

conexión entre el desarrollo de los empleados, las capacidades
de organización, la experiencia del cliente y el rendimiento
para los inversores.

 Los profesionales de RH deben ser capaces de utilizar

técnicas de mapeo de Sistemas Dinámicos para desarrollar
tableros de control que permitan definir patrones subyacentes,
que muy a menudo reflejan un cambio en la eficacia de los
intangibles,  produciendo como resultado hechos tales como la
disminución de las ventas, la falta de innovación, el desgaste
profesional, el incremento de residuos, fenómenos cíclicos en las
cadenas de suministro, etc. En última instancia estos patrones, si
no se los gestiona con eficacia, no cumplen con las expectativas
del cliente y no producen los rendimientos crecientes esperados
por los accionistas.
  Es necesario definir dichos tableros en tres niveles de flujo
de la siguiente manera:
1.  Ilustrar el negocio como un portafolio de cadenas de
suministro que interactúan.
2. Desarrollar una visión empresarial macro, definiendo las
operaciones principales, los actores, las estructuras políticas y
estándares de desempeño que son adecuados.
3. Establecer los flujos clave que articulan las estructuras
operativas y de toma de decisiones para cada cadena de
suministro con el fin de definir las capacidades organizacionales y
los requisitos de competencia de los empleados, y para identificar
la gestión del conocimiento y aspectos de procedimiento, en
particular las cuestiones relacionadas con los diferentes tiempos
10
 del ciclo económico tan a menudo subestimados por la dirección
empresarial.

• Elaborar un mapa estratégico de RH que permita una

comprensión compartida de la intención estratégica de las
iniciativas de recursos humanos propuestas, que refleje y se
integre a los principales lineamientos estratégicos
corporativos y demuestre la contribución financiera de los
recursos humanos.

 El profesional RH debe analizar su organización a partir de

las perspectivas corporativas (por ejemplo, usando Balanced
Scorecard) e integrar estas perspectivas en un marco de
rendimiento corporativo que una las prácticas de recursos
humanos con los procesos que aportan valor para el cliente y
rentabilidad para los inversores.

• Desarrollar mapas de gestión del conocimiento para

identificar los puntos críticos de las decisiones de negocios y
los conocimientos y habilidades requeridos para el éxito de los
mismos.

 Estos mapas de conocimiento los utilizará para perfilar la

base de la gestión del conocimiento estratégico y producir la
subsiguiente auditoría y desarrollo del conocimiento empresarial
(Ejemplo, diseño de cuadros y planes de sucesión).

• Aplicar herramientas y conceptos de Gestión del

Conocimiento (KM) para desarrollar un marco asociado a la
estrategia empresarial que facilite una comprensión
compartida de su impacto al resto del negocio. Utilice este

11
 marco para ayudar a solucionar problemas de la nueva
economía que son críticos para el desarrollo de la ventaja
competitiva.

 Por ejemplo, RH debe ser capaz de utilizar los conceptos de

Gestión del Conocimiento para ayudar a solucionar problemas
como la duplicación de esfuerzos, la falta de intercambio de
conocimientos a través de los departamentos, la integridad de la
información, la integración de una fuerza de trabajo fragmentada,
las barreras culturales para el intercambio de conocimientos, la
pérdida de conocimiento de una fuerza laboral que envejece, la
medición del conocimiento, la transferencia de conocimientos de
los contratistas, etc.

• Aplicar las técnicas de mapeo para identificar estándares de

rendimiento esenciales para el monitoreo del impacto de las
iniciativas de recursos humanos en el desempeño del negocio.
Y el uso de software de simulación relacionado.

 El desarrollo de modelos de simulación por ordenador

proporciona información valiosa acerca de cómo la
implementación de ciertas iniciativas pueden maximizar los
rendimientos crecientes a partir de los intangibles de importancia
estratégica.

• Desarrollar los argumentos económicos para justificar las

inversiones en intangibles conductores de rendimiento
empresarial, incluidos los entregables de RR.HH.

 Tales como: talento, forma de pensar común, colaboración,

aprendizaje, liderazgo,  conexión con el  cliente e innovación.

12
  · Implementar las condiciones que permitan crear
organizaciones de alto rendimiento que estén diseñadas para
prosperar en entornos rápidos, cambiantes e impredecibles.

  Los profesionales de RR.HH. deben dominar las

herramientas sistémicas y las técnicas aplicadas en el nivel del
individuo para entregar valor para el empleado. En la economía de
servicios / conocimiento son los empleados los que tienen el
know-how para generar rendimientos crecientes a través de los
activos intangibles. Para que los empleados se sientan motivados
a adquirir nuevos conocimientos y habilidades que impacten en
un mejor rendimiento del negocio, se debe fomentar un
sentimiento de responsabilidad compartida para alcanzar los
objetivos acordados, y consolidar su compromiso de
aportar/compartir su conocimiento y habilidades con la
organización. Los profesionales de RR.HH. deben ser capaces de
crear esta cultura sinérgica y las condiciones adecuadas para que
esto suceda y sea sustentable en el tiempo.

Para establecer estas condiciones favorables, los profesionales

de RR.HH. deben ser capaces de aplicar las herramientas,
procedimientos y técnicas que aseguren eficientes sistemas socio-
técnicos y la satisfacción de las necesidades laborales básicas de
cada empleado en particular.

Las siguientes condiciones han sido resumidas de los seis criterios

psicológicos de trabajo (Ver F.E. Emery para obtener más detalles.)

Necesidades personales

1. Autonomía en la toma de decisiones

13
2. Aprendizaje continuo en el trabajo – Establecimiento de metas y
obtención de retroalimentación

3. Variedad

Clima laboral

4. Apoyo mutuo y respeto

5. Significación – socialmente útil y reconocimiento de su aporte al

producto final

6. Futuro deseable

Cuando se cumplen estos criterios para cada empleado, los

profesionales de RH están cumpliendo su función de entregar
valor para el empleado, lo cual ayuda a los gerentes de línea para
alcanzar sus metas corporativas.

El pensamiento sistémico, acompañado por las competencias

sistémicas colaboran para que  los profesionales de recursos
humanos contribuyan de manera estratégica en el desempeño del
negocio, ya que proporcionan una línea de visión directa entre las
iniciativas de recursos humanos y los principales interesados.

Se utilizan para el mapeo de la propuesta de valor de recursos

humanos y su integración con las principales perspectivas
estratégicas corporativas -como el Balanced Scorecard-, dan forma
a un mapa estratégico de recursos humanos que permite una
comprensión compartida de la intención estratégica de recursos

14
humanos, de sus iniciativas y hace visible la aportación de valor
agregado y financiero de los profesionales de RH.

Las competencias para agregar valor a sus clientes internos y las

competencias complementarias de carácter sistémico son nuevas
competencias que los profesionales de RRHH deben desarrollar
para desempeñarse en la economía de servicios/conocimiento.

15
Mapeo de la propuesta de valor de RH -el “cómo” para la entrega de valor a sus clientes –

16
  
Elementos de la
 
Propuesta de
Criterios de transformación de RH
Valor RH
 
Conocer las • Criterio 1: Una función de recursos humanos eficaz cuenta con profesionales de recursos humanos que reconocen
realidades de las realidades externas al negocio y adaptan las prácticas de recursos humanos y la asignación de recursos humanos
negocios externas en consecuencia.
• Criterio 2: Una función de recursos humanos eficaz crea valor de mercado para los inversores por medio de activos
intangibles cada vez mayores.
• Criterio 3: Una función de recursos humanos eficaz aumenta la cuota de clientes mediante la conexión con los
Brindar servicio al
clientes objetivo.
cliente interno y
• Criterio 4: Una función de recursos humanos eficaz ayuda a los directores a lograr la estrategia mediante la
externo
construcción y desarrollo de las capacidades de la organización.
• Criterio 5: Una función de recursos humanos eficaz clarifica y establece una propuesta de valor para cada
empleado y mejora las capacidades individuales.
• Criterio 6: Una función de recursos humanos eficaz gestiona los procesos y prácticas de las personas de forma qu
e agreguen valor.
• Criterio 7: Una función de recursos humanos eficaz gestiona los procesos de gestión de Desarrollo y Desempeño y
Creación de las
las prácticas asociadas de manera que agreguen valor.
prácticas de
• Criterio 8: Una función de recursos humanos eficaz administra los procesos de información y prácticas asociadas
recursos humanos
de forma que añadan valor.
• Criterio 9: Una función de recursos humanos eficaz administra diseño del flujo de trabajo y procesos de manera
que agreguen valor.
Construir • Criterio 10: Una función de recursos humanos eficaz alinea su organización a la estrategia del negocio.
Recursos • Criterio 11: Una función de recursos humanos eficaz tiene un claro proceso de planificación estratégica para
Humanos alinear las inversiones de recursos humanos con los objetivos empresariales.
• Criterio 12: Una función de recursos humanos eficaz cuenta con profesionales de recursos humanos que diseñan y
garantizan funciones definidas, transparentes y apropiadas.
Garantizar la • Criterio 13: Una función de recursos humanos eficaz se basa profesionales que demuestran en la práctica las
profesionalidad competencias necesarias.
• Criterio 14: Una función de recursos humanos eficaz invierte en la formación y desarrollo de los  recursos
humanos de su organización. 17
El modelo de propuesta de valor se compone de 5 elementos y
forma un proyecto integrado para la transformación de los
recursos humanos en un socio de negocios que agrega valor para
los clientes.

Usando la lógica del modelo se pueden especificar 14 criterios

para la transformación de RH. Dichos criterios deberían ser el
marco de la agenda de recursos humanos y establecer el estándar
mediante el cual el “nuevo” profesional de recursos humanos será
juzgado en su capacidad de entregar valor para los accionistas.

Diagrama 1: La propuesta de valor de RH

18
Descripción de los 14 criterios de transformación de RH, que se
derivan de cada elemento de la propuesta de valor:

Diagrama 2: Perspectivas de los Sistemas de la propuesta de

valor de RH

Mapeo de sistemas dinámicos

El mapeo de sistema dinámico proporciona una manera de definir

la estructura subyacente que determina un patrón de
acontecimientos que reflejan un cambio en la eficacia de los
intangibles. Como se mencionó anteriormente, estos patrones
subyacentes causan problemas tales como la disminución de las
ventas, la falta de innovación, el desgaste profesional, los residuos
cada vez mayores, fenómenos cíclicos en las cadenas de
suministro, etc.

19
El enfoque de Sistemas Dinámicos establece las bases para el
desarrollo de modelos de simulación de procesos por
computadora. Estos modelos pueden proporcionar pistas
importantes sobre la mejora de procesos, evaluación de riesgos y
la dinámica de las estrategias. Por ejemplo, los profesionales de
RRHH pueden utilizar modelos de simulación para experimentar el
flujo de los acontecimientos en el tiempo, para ver las
consecuencias de sus decisiones, y para probar escenarios
alternativos.

Sistema de asignación dinámico y modelos de simulación

asociados son herramientas esenciales para el profesional de
recursos humanos en la nueva economía, ya que, no sólo hacen
visible la conexión entre las iniciativas de recursos humanos y el
valor agregado a los clientes, sino también pueden ser utilizados
para medir el impacto de estas iniciativas en el rendimiento
empresarial.

Dichos sistemas tienen muchos usos para los profesionales de

recursos humanos, incluyendo:

1. Cartografía y modelización de la entrega de valor para los

accionistas a través de un período de tiempo determinado
(rentabilidad, productividad, cuota de clientes, etc.) de acuerdo
con el nivel de recursos disponibles tangibles e intangibles
(clientes, proveedores, personal, gestión de relaciones, la
reputación, la innovación, el conocimiento, etc.).

2. Exploración de nuevas opciones de negocio – por ejemplo,

desarrollar un caso de negocios para implementar una nueva
iniciativa de aprendizaje y su desarrollo mediante la estimación de

20
cómo afecta el rendimiento del negocio (tomando en cuenta
ingresos y costos).

3. Explorar maneras de resolver un problema – por ejemplo,

explorar diferentes opciones para mejorar la calidad del servicio (el
sistema de mapeo dinámico ayuda a elevar el poder de los
enfoques de mejora continua). Por ejemplo, las técnicas
convencionales aplicadas en TQM y Six Sigma son generalmente
lineales y a menudo demasiado simplistas. Esto ha dado lugar a
que dificultades anteriores de dinámica causal no hayan sido
tenidas en cuenta (por ejemplo, retraso). Enfoques TQM han
fallado en alrededor del 60% de los casos, ya que el
mantenimiento de la burocracia que lo rodea se ha vuelto más
importante que las habilidades de pensamiento que se necesita
para impulsar la mejora continua.

Mapeo Socio-ecológico

Consideramos Socio-ecológicos a la “gente en relación con el

medio ambiente”. Para los empleados el medio ambiente es tanto
su organización (sistema), como el entorno externo. El mapeo
Socio-ecológico es esencial para la comprensión de la gente en
relación con la organización y el medio ambiente a través del
tiempo.

Por ejemplo, si se desea que el cambio cultural sea sustentable en

el tiempo y ofrecer mejoras en el valor ofrecido a nuestros
“clientes internos y externos”, entonces se debe tener en cuenta
que las expectativas de la gente y los valores que aportan al lugar
de trabajo estén directamente relacionados con los valores de la
organización, que a su vez deben estar directamente

21
correlacionados con los valores ambientales, teniendo en
consideración que los mismos van cambiando con el tiempo.
“Cuando estas expectativas no se cumplen, una espiral de
intensificación del descontento se genera”. (Ver Emery para más
detalles).

Es un hecho que las expectativas se modifican con el tiempo y a

través de estas cambian los valores de las organizaciones de todo
el mundo (a través de sus planes) afectando su entorno. Esto crea
un ambiente externo donde puede haber cambios dramáticos y
discontinuos en los valores sociales y expectativas de la
comunidad, lo que lleva a una situación donde la gente
continuamente cambia de opinión acerca de las elecciones que se
hacen sobre ciertos productos y servicios.

Los profesionales de recursos humanos debe tener la capacidad

de aprender acerca de los importantes cambios sociales que
podrían afectar a su organización y como éstos impactan en el
entorno turbulento e impredecible de su industria y / u
organización. Luego serán los responsables de guiar el proceso de
planificación estratégica con respecto a estos cambios y la cultura
organizacional que necesitan desarrollar. Deben generar en los
equipos un aprendizaje continuo sobre el medio ambiente para
que sus organizaciones tengan la oportunidad de ser exitosas en
el largo plazo.

Además de una cultura de aprendizaje continuo sobre el medio

ambiente, los profesionales de RR.HH. deben crear una cultura de
rápida adaptación a los cambios y que fomente el interés de los
empleados de querer mejorar el rendimiento. Entre otras cosas,
sólo se puede lograr esto cuando se asegure a los empleados una

22
estructura organizativa que responda a las necesidades humanas
básicas de trabajo, tal como se mencionó anteriormente.

El mapeo Socio-ecológico ofrece a los profesionales de recursos

humanos un marco de trabajo con el que pueden realizar un
seguimiento de las fluctuaciones de los valores y expectativas a
través del tiempo entre los jugadores clave dentro de una
organización, entre una organización y su entorno, y entre los
principales actores en el entorno. La comprensión de estas
fluctuaciones permite a los profesionales de recursos humanos
poder determinar dónde hay falta de alineación de los valores y
las expectativas e introducir prácticas de recursos humanos e
iniciativas para corregir la situación.

Por ejemplo, ¿cuántas veces hemos leído en la literatura de

gestión del talento que “las personas son nuestro activo más
importante”, pero en realidad las personas son tratadas como
“prescindibles engranajes en una máquina”. Cuantas otras veces el
equipo de gestión evalúa mal los cambios de valor en el entorno
externo sobre ciertos productos y servicios, y las ventas van
disminuyendo poco a poco hasta que el negocio llega a un punto
en el que “se hace imposible un golpe de timón” para tratar de
cambiar las cosas.

Por lo tanto, el mapeo Socio-ecológico es una poderosa

herramienta sistémica de RH. Permite detectar si los diferentes
grupos están desalineados y causan mala adaptación en la
relación personas/organización/medio ambiente. Ayuda a los
profesionales de RRHH entender cómo diferentes actores de una
organización y el medio ambiente se influyen mutuamente. Se
pone de manifiesto el poder del entorno y su influencia en la

23
organización y las oportunidades que ofrece. Y es una herramienta
importante para determinar la naturaleza de los cambios
culturales en el tiempo.

Cuándo utilizar mapeo socio-ecológica y dinámica de sistemas

Para demostrar cómo estas herramientas y conceptos sistémicos

ayudan a los profesionales de recursos humanos para agregar
valor a sus clientes internos y externos vale la pena considerar
algunos ejemplos de cuándo se debe utilizar el mapeo socio-
ecológico y la cartografía de sistemas dinámicos. A continuación,
durante el proceso de presentación de los siguientes diagramas,
examinaremos  dos situaciones a modo de ejemplo:

La primera situación analiza las consecuencias de no realizar un

mapeo socio-ecológico sobre el elemento “realidades de
negocios”,  correspondiente a la parte “externa” de la propuesta
de valor. Sin embargo, este campo es crucial para la supervivencia
de las empresas en el nuevo servicio / economía del conocimiento.
Si bien no es tan “ruidoso” como otros componentes de las
realidades empresariales externas, puede transformarse en un
“destructor silencioso” de los resultados empresariales.

En la segunda situación se analizan un par de ejemplos en que los

profesionales de RRHH utilizan sistemas dinámicos para mostrar
cómo sus iniciativas generan valor agregado a sus “clientes”.
Ambos ejemplos involucran mapeo de Sistemas Dinámicos sobre
los criterios que se encuentran en “Sirviendo a los clientes
externos e internos” de la propuesta de valor de recursos
humanos. En un ejemplo, la contribución fue tan significativa que
dio lugar a una importante promoción.

24
Realidades comerciales externas

Tomando como modelo la propuesta de valor de RH y, según el

elemento “Conociendo las realidades de los negocios externos”
comenzaremos definiendo el primer criterio.

• Criterio 1: Una función de recursos humanos eficaz cuenta con

profesionales de recursos humanos que reconocen las realidades
externas de negocio y adaptan las prácticas de recursos humanos
y asignación de RR.HH. en consecuencia.

Las acciones de recursos humanos dentro de una empresa deben

reflejar la realidad empresarial fuera de esa firma. Los
profesionales de recursos humanos deben ser capaces de analizar
las cambiantes realidades externas (evolución de las tecnologías,
el cambio de los temas económicos y regulatorios, y los cambios
demográficos del entorno empresarial local y global, etc.) y
conectarlos a su día a día de trabajo.

Para mejorar este enfoque y lograr ser conscientes de las

realidades externas los profesionales de recursos humanos
también deben realizar un mapeo socio-ecológico mediante la
realización de exploraciones regulares medioambientales
utilizando procedimientos de la teoría de sistemas abiertos (TSA).

TSA es un cuerpo de conocimientos en ciencias sociales. Sistemas

abiertos involucra todas las estructuras  en las que intervienen
seres humanos o sus sociedades y que tienen relación íntima con
el medio o ambiente en el que están inmersos. En otras palabras,
el medio incide en el sistema y el sistema revierte sus productos
en el ambiente. Ambos se condicionan mutuamente y dependen

25
unos de otros. Para que exista un sistema, debe encontrarse
siempre un sistema superior. A su vez, sostiene que la gente y sus
organizaciones deben tener una relación abierta y adaptable
“activamente” con su entorno a través del tiempo para asegurar la
sustentabilidad. Lo cual implica que el profesional de RRHH y su
organización deben adaptarse activamente a su entorno, y
paralelamente promover cambios en el mismo, para poder
entregar valor a sus clientes internos y externos a través del
tiempo. Tomando como premisa que las personas, como sistemas
abiertos, que influyen en su entorno son las que además de tener
la intención, son capaces y se movilizan tomando la
responsabilidad de sus vidas y sus futuros, actuando como
agentes de cambio, aunque siempre podrían haber actuado de
otra manera.

Por lo tanto, las personas con propósito, como sistemas abiertos,

están continuamente cambiando de opinión acerca de las
opciones que ejecutarán dentro de un entorno contextual donde
hay cambios dramáticos y discontinuos en los valores sociales y
expectativas de la comunidad.

Las organizaciones que ignoran lo que está sucediendo en este

entorno contextual incierto lo hacen bajo su propio riesgo. En el
desarrollo de su plan estratégico, la organización tendrá que saber
de qué manera el resto del mundo se está moviendo, para definir
si su planificación es eficaz. No hay ningún objeto de gastar
millones de dólares para desarrollar un producto que nadie va a
comprar porque contraviene sus sistemas de valores.

26
Diagrama 3: Organización como un sistema abierto en el
contexto de sus entornos

Por ejemplo, hasta 1980 en Australia hubo aumento constante en

el consumo de cerveza. Para desalentar a sus competidores
Brewing Company desarrolló un plan estratégico que se centró
sólo en su industria. El plan resultante se refería a significativas
inversiones de capital para la mejora de la capacidad de
producción y la eficiencia. Mientras tanto, en el “campo social
extendido (*)”, debido al cambio de los valores sociales en torno a
la salud y la ingestión de bebidas alcohólicas, la gente comenzó a
cambiar lentamente su perecer acerca de beber cerveza y, como
consecuencia, la tasa de consumo de cerveza comenzó a caer.
(Coincidentemente, el consumo de vino tinto aumentó durante el
mismo periodo.)

Los planificadores estratégicos y otros administradores de la

compañía cervecera habían ignorado lo que estaba sucediendo en

27
este campo – que no era parte del proceso de planificación-. Las
mejoras de producción se completaron a principios de 1990, lo
cual lógicamente no fue acompañado por el aumento previsto en
el consumo de cerveza. Como resultante, a mediados de la década
de 1990 Brewing Company tenía tanta capacidad que con sólo una
de sus plantas bastaba para abastecer las necesidades de
consumo de cerveza de toda Australia!

(*) El término “campo social extendido” se refiere al campo más allá

de la industria medio ambiente de una organización. Se refiere a
menudo como la comunidad global o el medio ambiente
contextual.

Los profesionales de recursos humanos deben tener la capacidad

de desarrollar mapas sistémicos socio-ecológicos que le permitan
avizorar las tendencias de adaptación de sus iniciativas en el
tiempo. Tienen que asegurar la alineación entre los objetivos
estratégicos de sus organizaciones, con los valores y expectativas
de las personas, su comunidad y el mundo en general. Esta
alineación sólo se produce si existe una relación activa de
adaptación entre una organización y el ambiente externo. En otras
palabras, los valores comunitarios y los ideales humanos para un
mundo mejor deben estar en sintonía, tanto dentro como fuera de
la organización, ayudando a generar un fuerte compromiso de los
empleados con los objetivos organizacionales.

Mediante el establecimiento de mapas sistémicos socio-

ecológicos los profesionales de recursos humanos generan el
hábito de tener sus “antenas sintonizadas” en identificar los
posibles cambios en el entorno externo, convirtiéndose en una
fiable fuente de información sobre tendencias y cambios

28
importantes en el campo extendido social y en el entorno de la
industria.

Los cambios de valores intangibles se están produciendo a un

ritmo más acelerado en algunas industrias. El Dr. David James
afirma: “Internet está rápidamente reemplazando a las compañías
telefónicas como la opción preferida para la comunicación de voz
… Las tendencias son hacia la telefonía libre y la excelencia técnica
es cada vez menos un punto de diferenciación … la diferenciación
competitiva vendrá de la forma de redes de interés común, y la
confianza que las sustenta, se gestionan … compra de Skype  por
eBay es parte del movimiento de eBay para mantener su ventaja
en el negocio de crear redes de confianza … Los ganadores
anteriores, especialmente las empresas de telecomunicaciones, en
la revolución digital son susceptibles de ser sustituidos por
estructuras de mercado fragmentadas definidos más por las
preferencias intangibles del consumidor. “

Mediante la realización de la cartografía socio-ecológica, los

profesionales de recursos humanos en industrias de alta
tecnología pueden proporcionar información estratégica sobre las
tendencias tecnológicas disruptivas producto de su análisis
continuo del entorno externo. Información como ésta
proporcionará al profesional de RRHH un conocimiento
estratégico esencial acerca de lo que una organización debe hacer
para adaptarse activamente y, como asesores de confianza y
socios estratégicos, debe utilizar esta información para hacer
importantes contribuciones estratégicas para el desempeño del
negocio y añadir valor para sus clientes.

Sirviendo a las partes interesadas externas e internas

29
Tomando como modelo la propuesta de valor de RH y, según el
elemento “Sirviendo a los clientes externos e internos”
comenzaremos definiendo los siguientes criterios.

• Criterio 2: Una función de recursos humanos eficaz crea valor de

mercado para los inversores desarrollando activos intangibles
cada vez mayores.

• Criterio 3: Una función de recursos humanos eficaz aumenta la

cuota de clientes mediante la conexión con los clientes objetivo.

• Criterio 4: Una función de recursos humanos eficaz ayuda a los

directores a concretar estrategia mediante la construcción y
desarrollo de las capacidades de la organización.

• Criterio 5: Una función de recursos humanos eficaz clarifica y

establece una propuesta de valor para el empleado y mejora las
capacidades individuales.

Diagrama 4: Organización en el contexto de su entorno

industrial

30
El elemento de la propuesta de valor “Servicio al cliente interno y
externo” se encuentra en el entorno de la Industria del modelo
TSA. En este diagrama se buscará proporcionar una visión general
de la organización en el contexto de su ambiente de la industria y
pondrá de relieve los actores que se encuentran en el criterio 2 a
5.

El mapeo Sistémico en la interfaz de la organización/industria

proporciona a los profesionales de RR.HH. la oportunidad de hacer
una contribución visible y significativa para el rendimiento del
negocio desde una perspectiva única, una que es cada vez más
importante en el nuevo servicio / economía del conocimiento.

En un caso particular, el director general de Recursos Humanos de

una empresa multinacional de telecomunicaciones utilizando
Sistemas Dinámicos para correlacionar la propuesta de valor de
recursos humanos en relación con el criterio 2 a 5 desarrolló un

31
modelo de negocio de Defensa del Cliente. Luego lo utilizó como
un modelo mental para influir en el personal y generar un enfoque
mucho más coordinado cuando se trata de entregar valor a los
clientes externos e internos.

Hasta que el modelo fue desarrollado era difícil diferenciar

claramente las causas de la defensa del cliente, para determinar
dónde existían problemas de coordinación. Sin embargo una vez
desarrollado se pudieron vislumbrar algunas cuestiones
relacionadas con el corto plazo frente a los objetivos a largo plazo.
Un número de gerentes que sólo se interesan en sus objetivos de
ventas actuales con sus clientes actuales, mientras que otros con
una orientación más estratégica, se concentran en la gestión de las
relaciones con los principales actores externos con el objetivo de
que más personas tomen conciencia de los productos y servicios
de esta Telco. También hicieron visibles problemas relacionados
con la falta de apoyo coordinado de otras unidades de negocio.

Para hacer frente a estos problemas, el director general de

Recursos Humanos trabajó con otros colegas de alto nivel para
desarrollar un modelo de negocios basado en la defensa del
cliente que hizo visible la conexión entre el desarrollo de los
empleados, las capacidades organizacionales,  las causas de la
experiencia del cliente y la rentabilidad de los inversores. Una
visión macro de este modelo se muestra a continuación.

Diagrama 5: Promoción Modelo Defensor del Cliente

32
El modelo defensor del cliente fue desarrollado para definir la
experiencia del cliente para un segmento del proceso de decisión
de compra, identificando los factores competitivos que
determinan la manera por la  cual los clientes en transición pasan
de un estado a otro. En la nueva economía estos factores implican
el desarrollo de intangibles como los mencionados anteriormente.
Nos referiremos a ellos como capacidades organizativas. Estas
capacidades organizativas son el resultado del trabajo del ‘nuevo’
profesional de recursos humanos y ayudan a los gerentes de línea
a alcanzar sus objetivos, y a los inversores a lograr el crecimiento
esperado de los intangibles. También producen una ventaja
competitiva, ya que son difíciles de copiar, e implican más valor
para los accionistas.

Una vez identificados los factores que impulsan la transición hacia

la defensa del cliente, el profesional del RH de Telco debe revisar

33
si las actuales iniciativas de recursos humanos están alineadas, en
particular las que se relacionan con el negocio, y si tiene el
número óptimo de empleados competentes y motivados para
prestar un servicio eficiente a estos factores. Una nueva iniciativa
propuesta es desarrollar modelos de defensa para cada segmento
de clientes a partir de los perfiles técnicos y de organización social
definido. Este es un imperativo estratégico en un entorno de
rápida evolución en la tecnología de telecomunicaciones. Una
Telco no puede cumplir sus promesas en este ambiente si no
mantiene la combinación correcta de habilidades socio-técnicas.

Este ejemplo refuerza lo mencionado anteriormente respecto que

la competencia “contribución estratégica” tiene casi el doble de la
influencia en el rendimiento del negocio y que la conectividad,
orientada al mercado, es un subconjunto importante de la
contribución estratégica de recursos humanos. Por lo tanto, ser
capaz de llevar a cabo un mapeo de sistemas dinámicos, para
producir un modelo de defensa del cliente y en base a ello las
iniciativas relacionadas con los clientes internos y externos,
agrega valor y demuestra una competencia crítica del profesional
del RRHH en el contexto de mercado actual impulsado por la
conectividad.

Otro ejemplo de los beneficios del mapeo de la propuesta de

valor de recursos humanos es el siguiente: El gerente de RH de OH
& S, una organización de servicio con más de 30.000 empleados,
estaba teniendo dificultades para convencer a los gerentes
divisionales sobre la importancia de implementar algunos
programas relacionados con la salud y seguridad ocupacional de
la empresa. El centro del problema era la dificultad para demostrar
cómo OH & S a la vez de reducir el riesgo, generaba una mejora
de valor para los accionistas.
34
Mediante el mapeo de la propuesta de valor de RH se desarrolló
un modelo piloto que demostró la relación causal entre el
desarrollo de líderes OH & S y el consiguiente impacto en la
reducción del riesgo en toda la organización, lo que a su vez
tendría un impacto positivo en el rendimiento del negocio en su
conjunto. Luego de esto, la implementación de los programas fue
ampliamente aceptada en esta organización ya que se mostró un
mensaje claro sobre el valor entregado a los empleados y clientes,
y cómo OH & S aporta un valor añadido a la línea superior e
inferior de la empresa.

Al centrarse más en el valor que pueden añadir a la empresa, y

menos en lo que hacen, estos profesionales de recursos humanos
están haciendo una diferencia en el rendimiento del negocio. Son
capaces de hacer esto debido a las competencias desarrolladas
para implementar técnicas  de mapeo y aplicación de criterios de
valor, para luego integrarlos y generar un modelo de negocio
sistémico que explicita la forma de agregar valor para los clientes
internos y externos.

El nuevo papel de RH para la nueva Economía

El mapeo de la propuesta de valor de recursos humanos, mediante

la aplicación de técnicas  socio-ecológicas y sistemas dinámicos,
con el objeto de construir modelos de defensa del cliente,
proporciona a los profesionales de recursos humanos una forma
contundente de demostrar a sus clientes el valor que agrega al
negocio, desde una visión sistémica de la estrategia de recursos
humanos.

35
Sin estos modelos las inversiones de recursos humanos -tales
como el desarrollo de los empleados- y su impacto en los
resultados del negocio rara vez se hace claro. La simple convicción
de que las inversiones de recursos humanos, como el aprendizaje
y el desarrollo, debe ser “bueno para la organización” no recibe
mucho apoyo y compromiso por parte de los colegas de otras
áreas de la empresa, en particular aquellos que trabajan con datos
duros como el personal de finanzas. Para obtener el apoyo se
necesitan pruebas.

Con las herramientas sistémicas actuales los profesionales de

recursos humanos están en condiciones de proporcionar esta
evidencia. Se puede utilizar una visión sistémica de la estrategia de
recursos humanos y la creación de diagramas causales para
sustentar la inversión de recursos humanos mediante la
modelización de los efectos para la línea superior e inferior en
relación con el rendimiento empresarial.

Las herramientas sistémicas proporcionan a los profesionales de

recursos humanos un mapa estratégico que le permite vincular el
compromiso de los empleados, las habilidades y actitudes de los
clientes, con las utilidades para los inversionistas. Constituyen un
reconocimiento visible de cómo funciona realmente un negocio
desde una perspectiva de recursos humanos a fin de impulsar el
valor para los clientes internos y externos de la organización.

Estos modelos proporcionan un marco estratégico desde el que

los profesionales de RRHH pueden lanzar otras iniciativas de
importancia estratégica y proporcionan evidencia adicional sobre
el papel central que desempeña RH en la generación de valor para
los accionistas en la nueva economía. Estas iniciativas incluyen:

36
• Llevar a cabo análisis causales, que unen intangibles basados en
inversiones con resultados financieros,

• El desarrollo de sistemas integrados de medición del desempeño

que demuestran cómo las inversiones de recursos humanos
generan rendimientos crecientes de los intangibles, y

• Diseño de modelos de simulación por computadora que generan

una descripción completa de cómo funciona un negocio: su
arquitectura estratégica, con información acerca de cómo se está
desarrollando a través del tiempo, lo cual permite hacer
proyecciones y evaluaciones de impacto en un entorno
controlado.

El mapeo sistémico para producir modelos de defensa de clientes

y su integración para formar un mapa de la estrategia de recursos
humanos que demuestra cómo añade valor a sus clientes y a la
organización en su conjunto, resulta en un nuevo Rol para los
profesionales de RH. Esta función es de vital importancia debido a
que estos mapas estratégicos de recursos humanos hacen visible
la conexión entre las inversiones intangibles y los resultados
empresariales. Y esto es un factor crítico  en la nueva economía a
causa de la influencia estratégica cada vez mayor que recursos
humanos tiene sobre los intangibles de las organizaciones.

37
Anexo 1

A continuación, una grilla de evaluación para que los profesionales de RRHH puedan evaluar el nivel de
conocimientos que necesitan para entregar valor a sus clientes. La misma permite a los profesionales
de recursos humanos evaluar su nivel de conocimiento en dos criterios:

• ¿Hasta qué punto tengo esta competencia?

• ¿Hasta qué punto cree que necesita esta competencia?

38
Com ¿En qué medida tengo
peten que mejorar en esta
Autoevaluación –Sistémica- de  competencias de RH
cia categoría?
N° Bajo  /  Alto
Realizar aportes estratégicos y desarrollo de iniciativas en un entorno imprevisible por intangibles, como parte
1 de una previa revisión estratégica de las tendencias del mapa social dentro y entre una organización y su 12345
entorno.
Desarrollar modelos de Defensa de Clientes  que hagan visible y creíble la conexión entre el desarrollo de los
2 12345
empleados, las capacidades de organización, la experiencia del cliente y rendimiento para los inversores.
Elaborar un mapa de estrategia de recursos humanos que permita una comprensión compartida de la intención
estratégica de recursos humanos y de las iniciativas propuestas, que a su vez pueda ser plenamente integrado
3 12345
con los principales lineamientos estratégicos corporativos y permita de esta forma demostrar la contribución
financiera de los recursos humanos.
Desarrollar mapas de conocimientos organizacionales para identificar los puntos críticos en la toma de
decisiones de negocios y los conocimientos y habilidades necesarios. Utilice estos mapas de conocimiento
4 12345
para perfilar la base de la organización del conocimiento estratégico y producir toda la auditoría de la gestión
del conocimiento empresarial.
Implementación de herramientas y conceptos de  Gestión del Conocimiento (KM) para producir un marco que
5 facilite una comprensión compartida en la empresa. Utilice este marco para ayudar a solucionar los problemas 12345
de la nueva economía que son críticos para la ventaja competitiva

39