ESTRUCTURA DEL AREA DE TALENTO HUMANO

DE ARCOS DORADOS COLOMBIA S.A

BRIAN STEVEN LOZANO VARGAS 140014

UNIVERSIDAD LIBRE: SECCIONAL CALI.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ADMINISTRACION DE EMPRESAS – CUARTO SEMESTRE
SANTIAGO DE CALI
2015
 ESTRUCTURA DEL AREA DE TALENTO HUMANO
DE ARCOS DORADOS COLOMBIA S.A

BRIAN STEVEN LOZANO VARGAS 140014

Trabajo presentado en la asignatura de gestión de talento humano

PRESENTADO A: MARINO VALENCIA R.

UNIVERSIDAD LIBRE: SECCIONAL CALI.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ADMINISTRACION DE EMPRESAS – CUARTO SEMESTRE
SANTIAGO DE CALI
2015
 CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 3

1. ESTRUCTURA DEL AREA DE TALENTO HUMANO 5

1.1 JUSTIFICACIÓN 5

1.2 OBJETIVOS 6

1.2.1 Objetivo general 6

1.2.2 Objetivos específicos 6

2. MARCO REFERENCIAL 6

2.1 MARCO TEORICO 6

2.1.1 Concepto gestión del talento humano 6

2.1.2 Modelos de gestión del talento humano 8

2.2 MARCO CONTEXTUAL 18

2.2.1 Empresa 18

2.2.2 Historia 18

2.2.3 Direccionamiento estratégico 20

2.3 MARCO JURIDICO 22

3. DESARROLLO DEL TRABAJO 23

3.1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 23

3.1.2 Políticas del área de talento humano de Arcos Dorados Colombia 23

3.1.1 Anuncios convocatorias 24

3.2 SELECCIÓN DE PERSONAL 25

3.2.1Proceso de selección: 25

3.2.2Entrevista de selección 26
3.2.3 Pruebas de personalidad 28

3.2.3 Pruebas médicas 28

3.2.3 Prueba en el restaurante 28

3.3 ORIENTACION DE LAS PERSONAS 31

3.3.1 Cultura organizacional 31

3.3.2 Programa de inducción y socialización 31

3.4 EVALUACION DEL DESEMPEÑO 35

3.5 DISEÑO DE PUESTOS 36

3.5.1 Análisis y descripción de puestos 36

3.6 REMUNERACION 43

3.7 PROGRAMAS DE INCENTIVOS 44

3.7 PRESTACIONES Y SERVICIOS 45

3.7.1 Prestaciones obligatorias legales 45

3.8 CAPACITACION

3.9 DESARROLLO DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

3.10 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

3.11 HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA

3.12 BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

3.13 EVALUACION DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE RECURSOS

HUMANOS

BIBLIOGRAFÍA
 LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1 Modelo de competencias 9

Figura 2 Modelo de Beer y colaboradores 10

Figura 3 Modelo de Beer modificado por cuesta 11

Figura 4 Modelo de RH de Harper y Lynch 12

Figura 5 Modelo de GRH DPC 14

Figura 6 Modelo cubano de gestión integrada del capital humano 16

Figura 7 Modelo de Idalberto Chiavenato 17

Figura 8 Estructura organizacional Arcos Dorados Colombia S.A 21

Figura 9: Anuncio convocatoria 25

Figura 10: Entrevista de selección 27

Figura 11: Formato prueba en el restaurante 29

Figura 12: Pruebas de personalidad 30

Figura 13: Encuesta de cultura organizacional 32

Figura 14: Formato socialización 34

Figura 15: Evaluación del desempeño 35

Figura 16: Descripción de cargos y funciones 37

Figura 17: Formato análisis de los puestos 42

Figura 18: Valor hora laborada según el cargo 44

Figura 19: Formato para programa de capacitación 46

Figura 20: Formato informe de capacitación 48

Figura 21: Formato elaboración de plan de capacitación 49

Figura 22: Formato constancia de competencias laborales 50

Figura 23: Acta constancia de capacitación 53

Figura 24: Formato diagnostico gestión del talento humano 54

Figura 25: Formato diagnóstico de necesidad de personal 55

Figura 26: Formulario para detección de capacitación 56

Figura 27: Carta relaciones jefe ejecutivo 57

Figura 28: Formato información para gerentes 58

Figura 29: Formato informaciones generales de relaciones 59

Figura 30: Formato de incidencias 60

Figura 31: Formato determinación de desinfectante diario y semanal 61

Figura 32: Formato de permiso sanitario 62

Figura 33: Formato de inspección general 63

Figura 34: Formato vinculación y visita domiciliaria empleados 64

Figura 35: Base de datos electrónica 65

Figura 36: Software Formato base de datos área del talento humano y programador de
horarios semanales 66

Figura 37: Software de cámaras como sistema de supervisión de la administración de

recursos humanos 67

Figura 38: Control de entradas y salidas de personal 68

Figura 39: Formato de indicadores de desempeño y resultados 69

Figura 40: Auditoria de recursos humanos 70

 INTRODUCCIÓN

La importancia de esta investigación es el acercamiento del estudiante al área del talento

humano, proporcionado un panorama completo del área y comprendiendo los diferentes
modelos y conceptos que aportan al tema. De tal manera que se pueda conjugar con la
empresa en la que se está llevando a cabo la estructura de talento humano, reconociendo
lo que está establecido por la empresa y planteamiento del estudiante.

La relevancia de la área de talento humano es inmedible, la organización depende de ella

por lo tanto “Su aporte permite a las organizaciones garantizar el enganche de personal
idóneo y capaz de aportar a la ejecución de la estrategia definida por la empresa,
desarrollar las competencias que aumenten la productividad”. Vecino (2012)

Depende de cómo se lleve a cabo la gestión del talento humano para en gran parte
obtener el éxito o el fracaso. Por tanto, “el recurso humano es el activo más valioso”.
“Para ello, las organizaciones utilizan tanto recursos tangibles (edificios, maquinaria,
recursos financieros…) como recursos intangibles (capital humano, prestigio, imagen de
marca,…) en el desarrollo de sus estrategias. Los recursos intangibles tienen una mayor
tendencia a generar mayores y/o mejores ventajas competitivas debido a que,
frecuentemente, son raros y socialmente complejos, lo que los hace difíciles de imitar”
(Itami, 1987; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Black & Boal, 1994; Rao, 1994).

Se aplicaran los conocimientos vistos en clase y se llevaran de manera práctica con el

modelo de Idalberto Chiavenato en la empresa Arcos Dorados Colombia S.A, logrando
resaltar la importancia y los alcances del área de talento humano respondiendo al objetivo
general: diseñar la estructura del área del talento humano de Arcos Dorados Colombia
S.A. y los objetivos específicos siguientes:

 Diagnosticar la situación actual de los procesos de talento humano de Arcos

Dorados Colombia S.A.

3
  Describir los diferentes procesos a llevar a cabo para el diseño del Área de talento
humano de la empresa Arcos Dorados Colombia S.A.
 Plantear la estructura del área de talento humano de la empresa Arcos Dorados
Colombia S.A.

Se hará la revisión de autores como: Idalberto Chiavenato (2009), David Watkins (1998),
Gary Dessler (2006), Stephen P. Robbins (1996), Gregorio Calderón Hernández (2010),
Werther (2001) en temas de apoyo teórico relacionados con la gestión del talento humano
que permiten el desarrollo de la investigación.

Para alcanzar el objetivo el estudio se estructura en los siguientes capítulos. En el

capítulo uno se expone los lineamientos generales, a saber la justificación según criterios
de conveniencia, utilidad metodológica, valor teórico e implicaciones prácticas y el
objetivo general y los específicos. El segundo capítulo formula el marco referencial
comprendido por el marco teórico, el cual conceptualiza la gestión del talento humano y
los modelos que han surgido, en el marco contextual se expondrá la historia de la
empresa Arcos Dorados Colombia y el direccionamiento estratégico, para el marco
jurídico refiere todas la parte legal correspondiente a la actividad mercantil de la empresa
y certificaciones obtenidas.

4
 1. ESTRUCTURA DEL ÁREA DE TALENTO HUMANO

1.1 JUSTIFICACIÓN

La investigación se lleva a cabo para integrar los conocimientos adquiridos en la

asignatura gestión del talento humano y consulta autónoma, haciéndolo de manera
práctica aplicable en una empresa, en este caso Arcos Dorados Colombia S.A, El estudio
es importante dado que sirve para efectuar análisis y trabajar con el modelo de Idalberto
Chiavenato, la investigación es necesaria ya que deja como resultado una herramienta de
apoyo para solucionar situaciones que surjan en el momento de emprender empresa o
estar en un cargo del área de talento humano.

Conveniencia: El estudio representa utilidad y sirve para diagnosticar, describir y plantear

el área de talento humano de la empresa Arcos Dorados Colombia, se justifica la
investigación de manera positiva ya que permite el enriquecimiento conceptual,
académico e investigativo de las partes.

Implicaciones Práctico: El estudio busca como resultado brindar información útil,

posibles soluciones de problemas o propuestas para el área de talento humano, con la
participación del marco referencial y los conocimientos adquiridos en la asignatura.

Valor Teórico: La investigación busca conocer, apoyar y desarrollar la literatura de la

gestión del talento humano percatándose de las diversas variables o relación que tienen
los conceptos, modelos y procesos de los diferentes autores citados.

Utilidad Metodológica: Para lograr los objetivos de la investigación, se acude a la

consulta de la literatura de la gestión del talento humano tales como: concepto gestión del
talento humano, los modelos, importancia, autores, búsqueda en la web y por información
brindada de la empresa: historia, direccionamiento estratégico.

5
1.2 OBJETIVOS

1.2.1Objetivo general:

 Diseñar la estructura del área del talento humano de Arcos Dorados Colombia S.A.

1.2.2 Objetivos específicos:

 Diagnosticar la situación actual de los procesos de talento humano de Arcos

Dorados Colombia S.A.
 Describir los diferentes procesos a llevar a cabo para el diseño del Área de talento
humano de la empresa Arcos Dorados Colombia S.A.
 Plantear la estructura del área de talento humano de la empresa Arcos Dorados
Colombia S.A.

2. MARCO REFERENCIAL

2.1 MARCO TEÓRICO

2.1.1 Concepto de gestión del talento humano

La gestión del talento humano se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos
integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso
humano existente. La gestión del talento en este contexto, no refiere a la gestión del
espectáculo. La Gestión del Talento busca básicamente destacar a aquellas personas con
un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. Además retener
o incluso atraer a aquellas personas con talento será una prioridad. (David Watkins, 1998)

La administración de recursos humanos se refiere a las prácticas y las políticas

necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de
la función gerencial; en específico se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y
ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los empleados de la
organización. Tales prácticas y políticas incluyen, por ejemplo, lo siguiente:

 Realizar análisis de puestos

 Planear necesidad de personal y reclutar los candidatos de cada puesto
 Aplicar programa de inducción y capacitación para los nuevos trabajadores
 Evaluar el desempeño
 Proporcionar prestaciones e incentivos
 Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar)
 Fomentar el compromiso de los colaboradores (Gary Dessler, 2006)
6
La ARH es la función de la organización que se refiere a proveer capacitación, desarrollo
y motivación a los empleados, al mismo tiempo busca la conversación de estos. Es el
conjunto integrar de actividades de especialistas y administradores como integrar,
organizar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las personas que tiene por objeto
proporcionar habilidades y competitividad a la organización. Es el área que construye
talentos por medio de un conjunto integrado de procesos y que cuida al capital humano de
las organizaciones, dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual y la
base de su éxito. (Stephen P. Robbins, 1996)

Los recursos humanos son un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener
la máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones
dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimiento capacidades y
habilidades en la obtención de los resultados necesario para ser competitivo en el entorno
actual y futuro. (Eslava, 2004)

La gestión humana moderna trasciende los procesos propios de la administración de

personal y se ha transformado en una función encargada del gobierno de las personas, la
organización del trabajo, el manejo de las relaciones laborales, la gestión de las prácticas
de recursos humanos y la comprensión de los mercados laborales, que apuntan de
manera holista a cumplir los objetivos organizacionales mediante el apoyo a las
estrategias empresariales y al desarrollo de las personas. Lo anterior implica una política
de dirección de las personas que debe ser formulada, apropiada y empoderada, que
compromete a todos los ámbitos directivos con personas a cargo, donde el área de
recursos humanos se constituye en el corazón de la función, al convertirse en el socio
estratégico de la dirección y en el vocero de los empleados.

Los procesos básicos del talento humano: se compone de seis procesos básicos para
regirse por un buen sistema estos procesos básicos son:

 Admisión de personas, División de reclutamiento y selección de personal.

 Aplicación de personas, División de cargos y salarios.
 Compensación de las personas, División de beneficios sociales.
 Desarrollo de personas, División de capacitación.
 Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad.
 Evaluación de personas y División de personal. (Calderón, 2010)

Los recursos humanos tienen un enfoque de aplicación y practica de las actividades más
importantes dentro de la organización o empresas siendo la gestión del talento humano
un pilar fundamental para el desarrollo exitoso de los procesos, pues al final las personas
7
son los responsables de ejecutarlas actividades porque los proyectos no se desarrollar
por si solos. (Lledo, 2011)

La administración de recursos humanos (RH) es un campo muy sensible para la

mentalidad predominante en las organizaciones. Depende de las contingencias y las
situaciones de diversos aspectos, como la cultura que existe en cada organización, la
estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio
de la organización, la tecnología que utiliza, los procesos internos, el etilo de
administración utilizado y de infinidad de otras variables importantes. (Chiavenato, 2009)

2.1.2 Modelos de gestión del talento humano

Entre los modelos de gestión del talento humano más divulgados:

Modelo de competencias (2002) El modelo que se observa en la siguiente figura intenta

representar esquemáticamente las dimensiones que constituyen las competencias. Los
círculos internos superpuestos tratan de representar la totalidad o integralidad del
comportamiento. Se establece que como mínimo existen cuatro dimensiones que
interactúan entre sí: la primera hace referencia al conocimiento adquirido; es decir, el
saber que hemos podido construir y que puede relacionarse con el pensamiento. La
segunda especifica los afectos, es decir, el sentir como dimensión sustancial en las
emociones y sentimientos. La tercera dimensión se refiere a nuestro desempeño o acción;
objetiva nuestro quehacer y representa lo que tradicionalmente se conoce como hacer.
Finalmente están las preferencias, caracterizadas por los estilos que vamos construyendo
a través de la vida y que nos identifican o caracterizan. En esta dimensión la identidad e
individualidad pueden quedar bien representadas a partir de lo que se llama el estilo, y de
alguna manera, al relacionarse con nuestras preferencias para actuar, pensar, aprender,
relacionarnos, etc., implican nuestras motivaciones, expectativas, impulsos para la acción,
etc. Se supone, entonces, que la congruencia y la actividad integrada de estas
dimensiones van constituyendo y construyendo las competencias; pero no se pueden
dejar por fuera de estos procesos dos variables centrales: el contexto y la interacción. La
primera es el espacio donde se desarrolla, adquiere, fortalece, mantiene o disminuye o
extingue la competencia; la interacción le da forma a la competencia, en el sentido de que
aprendemos, cambiamos, nos transformamos gracias a las interacciones que
establecemos, ya sea con condiciones del medio explícito o con otros individuos, lo que
constituye nuestro desarrollo individual y social. (Tejada, 2002)

8
Figura 1 Modelo de competencias

Fuente: Tejada, A. (2002)

El modelo de Beer y colaboradores (1989), que se desarrolla a partir de una

concepción estructurada en cuatro políticas que abarcan la gestión de recursos humanos,
concebida como un sistema que integra todo lo relacionado con las personas, la
organización y su entorno laboral. En este modelo la influencia de los empleados es
considerada central y actúan sobre las restantes áreas o políticas. El mapa del modelo
desarrollado posee un gran valor metodológico para el diagnóstico y proyección del
sistema de GRH, a través de preguntas claves, ayuda a caracterizar cada uno de los
aspectos del modelo. La dirección estratégica junto a la filosofía de la dirección juega un
papel rector del sistema de GRH pero no profundiza en los procesos de aprendizaje
organizacional y está ausente la retroalimentación. (Hernández Darías, Fleitas Triana,
Salazar Fernández. 2011)

A través del modelo de Beer y colaboradores se puede propiciar un efecto multiplicador

con una gestión coordinada y descentralizada de los recursos humanos. Es preciso
gestionar a las personas comprendiendo su actividad, la tecnología que manejan o el
proceso donde intervienen teniendo en cuenta el entorno. En este sentido se considera
que la GRH es una función que debe estar desplegada en toda la organización de forma
tal que el departamento de recursos humanos juegue un papel estratégico en la
formulación de las políticas y directrices de actuación proporcionando, adiestrando y
asesorando a los mandos y a toda la organización en las metodologías y herramientas
necesarias. (Mesa, 2009).

9
Figura 2 Modelo de Beer y colaboradores

Fuente: Beer y colaboradores (1989)

Posteriormente, Cuesta (1999) modifica el modelo al incluir la auditoria de GRH centrada

en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al sistema de GRH,
además agregó nuevos componente; así como una serie de indicadores y técnicas. Este
modelo integra los elementos funcionales, estructurales, tecnológicos, dinámicos y de
contenido que caracterizan este proceso y el mismo representa uno de los aportes del
estudio, con pleno conocimiento de las limitaciones que implica la construcción de
modelos.

10
Figura 3 Modelo de Beer modificado por cuesta

Fuente: Cuesta (1999)

El modelo de Harper y Lynch, (1992) presenta la descripción de un grupo de actividades

claves de la GRH en función de la optimización de los mismos. La satisfacción de la
demanda de recursos humanos para la organización, se inicia con el inventario del
personal y la evaluación del potencial humano y culminan con la auditoría y el
seguimiento a la optimización de los recursos humanos. Todas las actividades del modelo
se interconectan entre sí, además considera la comunicación y se aprecia su orientación
con la estrategia empresarial pero sin profundizar en el rol de las personas. (Hernández
Darías, Fleitas Triana, Salazar Fernández. 2011)

Esta se puede describir como un modelo de GRH fundamentado en que la organización

requiere un recurso humano en determinada cantidad y calidad, precisamente, la GRH
permite satisfacer esta demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades
que se inician con el inventario de personal y la evaluación del potencial humano. A partir
del conocimiento de los RH con que cuenta, se desarrollan las restantes actividades
(análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes de sucesión;
formación; clima y motivación; selección de personal y "headhunting"; planes de
comunicación; evaluación del desempeño: retribución e incentivos).

11
Figura 4 Modelo de RH de Harper y Lynch

Fuente: Harper y Lynch (1992)

Las actividades conjuntamente con la previsión de necesidades de la organización,

permite la optimización de los RH. Todo lo cual requiere de un seguimiento constante
para verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la
organización.

Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades relacionadas con
la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación. Un aspecto a
destacar es la importancia que le concede a la auditoría de RH como mecanismo de
control del sistema. (Harper y Lynch, 1992)

El modelo GRH DPC, cuyas siglas significan: gestión de recursos humanos, diagnóstico,
proyección y control desarrollado por Cuesta (2005), ubica en el centro de sus
subsistemas y políticas a la persona a través de su educación y desarrollo. Provee una
tecnología para llevarlo a la práctica organizacional, con cuatro subsistemas de GRH: el
flujo de recursos humanos, la educación y desarrollo, los sistemas de trabajo, y la
compensación laboral. Los aportes de este modelo se expresan a partir del contexto
actual donde es “fundamental manejar bases de conocimiento ingenieril de diseño,
12
técnico-económico-organizativo y de comportamiento humano de las organizaciones con
el fin de facilitar el desarrollo de las estrategias de gestión” (Fleitas S., 2002). Se orienta
orgánicamente a la estrategia empresarial y a través de la tecnología de las tareas se
esboza el enfoque a los procesos de la organización. (Hernández Darías, Fleitas Triana,
Salazar Fernández. 2011)

El enfoque en sistema significa que la GRH es más que la suma simple de sus partes o
procesos clave, es una nueva cualidad surgida de la interacción de sus partes, es una
integralidad. Lo sistémico aquí rechaza el enfoque tayloriano, parcelado y especializado
que mutila al empleado su potencial polivalente (multicompetencias), devenido en
sustento de los sistemas de trabajo flexibles. El enfoque estratégico señala la
proactividad, la actuación anticipada, contraria a la reactiva caracterizada por accionar
cuando se presenta el problema o la dificultad, o peor aún, después de su manifestación;
a la estrategia se alinea el accionar del modelo GRH DPC. Lo interdisciplinario indica que
la GRH demanda la acción de diferentes disciplinas científicas, atendiendo a lo complejo
no lineal, errando quien pretenda sesgarla con el predominio de alguna disciplina en esa
totalidad; a la vez indica su accionar transdisciplinario o transfuncional, respecto al resto
de las áreas funcionales. El enfoque participativo comprende la cada vez más creciente
influencia de los empleados en las actividades de GRH y de la organización toda, y en
especial en la toma de decisiones; y ello lo materializa la recurrencia a técnicas
participativas. El enfoque a procesos centrado en el cliente, tanto interno como externo,
se caracteriza por considerar la cadena de creación del nuevo valor agregado desde el
proveedor hasta el cliente. Y el enfoque por competencias laborales se caracteriza porque
la GRH se concentra en gestionar considerando las competencias laborales que portan
las personas que trabajan. (Cuesta, 2005)

13
Figura 5 Modelo de GRH DPC

Fuente: Cuesta (2011)

El modelo cubano de gestión integrada del capital humano, desarrollado por Morales
Cartaya (2009), muestra a las competencias laborales y la idoneidad demostrada, como
factor de integración interna entre el conjunto de 8 módulos y externa con la estrategia
empresarial. Se elaboró como resultado de una investigación del Ministerio del Trabajo y
Seguridad Social (MTSS), que abarcó desde el año 2003 hasta el 2005 y que involucró a
más de 3000 organizaciones, en la que se expresa la importancia de aplicar en cada
14
organización su propio SGICH de acuerdo con sus peculiaridades y necesidades para
aportar al perfeccionamiento continuo del modelo. Hoy el sistema de gestión del capital
humano se integra orgánicamente al sistema de dirección y gestión empresarial, en el
Decreto 281 del 2007, dictado por el Consejo de Ministros, así como se regula por el
Ministerio del Trabajo y Seguridad Social (MTSS) en sus disposiciones jurídicas y se
certifica por la norma cubana, NC 3001: 2007, Sistema de Gestión Integrada de Capital
Humano (SGICH). (Hernández Darías, Fleitas Triana, Salazar Fernández. 2011)

Hoy el sistema de gestión del capital humano se integra orgánicamente al sistema de

dirección y gestión empresarial, en el Decreto 281 del 2007, dictado por el Consejo de
Ministros, así como se regula por el MTSS en sus disposiciones jurídicas y certificado por
la norma cubana, NC 3001: 2007, Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano
(SGICH). No obstante en los estudios que el Grupo Ejecutivo de Perfeccionamiento
Empresarial (GEPE) y la empresa Gestión del Conocimiento y la Tecnología (GECYT)
han realizado sistemáticamente a las empresas que aplican el sistema de gestión y
dirección (2009), se expresa que el 93% de las empresas no tienen el diseño del sistema
de capital humano, no realizan los estudios de organización del trabajo (53%), se necesita
capacitar a los directivos y trabajadores (54,5%) y se precisa la actualización de la
documentación (87%) que corresponden a los sistemas que componen el decreto 281/07.
En consecuencia, las empresas cubanas se encuentran enfrascadas en la
implementación del SGICH, que ha reclamado el desarrollo de múltiples iniciativas en los
diferentes organismos de la administración del estado y sus empresas, las cuales han
sido compartidas y socializadas a través de la red nacional de capital humano (Red CH)
que constituye una experiencia muy particular en el contexto cubano. Esta red ha
contribuido a que los gestores de capital humano se sobrepongan a los paradigmas
tradicionales de la gestión funcional, fragmentada en sus partes y desvinculada de la
estrategia organizacional contribuyendo con ello a elevar la efectividad de las
organizaciones. (Hernández Darías, Ileana, Fleitas Triana, Sonia, Salazar Fernández,
Diana. 2011)

15
Figura 6: Modelo cubano de gestión integrada del capital humano

Fuente: Revista avanzada científica Vol. 14 No. 1 Año 2011

El modelo de Idalberto Chiavenato (2009) considera la GRH como un sistema que

consta de cinco subsistemas interdependientes, los cuales pueden desarrollarse en
medidas distintas y modificarse de acuerdo con la situación imperante en cuanto a
factores ambientales, organizacionales, humanos y tecnológicos. Los subsistemas forman
un proceso, los recursos humanos son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y
controlados por la organización. La posibilidad de variar el alcance de los subsistemas de
acuerdo a la necesidad es el aporte fundamental de este modelo; la flexibilidad se explica
en la necesidad de establecer para cada uno de ellos, políticas definidas que condicionen
el alcance de los objetivos y el desempeño de sus funciones. Sin embargo la cualidad de
gestionar los cambios organizacionales en la dinámica de los subsistemas no queda
explícita. (Hernández Darías, Fleitas Triana, Salazar Fernández. 2011)

Las personas constituyen el activo más importante de las organizaciones. El contexto de

la administración de recursos humanos lo representa la estrecha interdependencia de las
organizaciones como las personas varían enormemente. La relación entre ambas, que
antes se consideró conflictiva, hoy se basa en una solución del tipo ganar-ganar. Cada
16
una de las partes tiene sus objetivos: objetivos de la organización y objetivos de los
individuos. La administración de recursos humanos depende de la mentalidad que
predomine en la organización. En la actualidad, las organizaciones extienden su concepto
de asociados, e incluyen en el a los trabajadores y ahora los tratan como asociados

Los objetivos de la administración de recursos humanos son ahora estratégicos y sus

procesos son: integrar, retener, recompensar, retener, desarrollar y auditar a las
personas. (Chiavenato, 2009)

Figura 7: Modelo de Idalberto Chiavenato

Fuente: Idalberto Chiavenato, Gestión del talento humano, 2009

17
2.1 MARCO CONTEXTUAL

2.1.1 Empresa

Arcos Dorados Colombia S.A (McDonald's Colombia)

2.1.2 Historia

60 años de experiencias increíbles

La “M” más famosa del mundo festeja sus 60° aniversario desde que cambio el paradigma
de los restaurantes de comidas rápidas. Hace seis décadas, Ray Kroc tuvo una visión que
le permitió expandir globalmente la cadena de restaurantes: servir comida de calidad
proporcionando siempre una experiencia extraordinaria. Actualmente somos la marca
número uno a nivel global, porque nos mantuvimos siempre cerca de ti, ofreciendo la
mejor comida, servicio y un verdadero momento McDonald´s.

En Arcos Dorados compartimos esa misma cultura e historia que nos une cada día más y
nos alienta a seguir creciendo. ¡Feliz cumpleaños McDonald's!

¿Quiénes somos?

McDonald's es la principal cadena de restaurantes de servicio rápido de comidas

alrededor del mundo, con más de 30.000 locales en los que se atienden diariamente a 52
millones de personas en más de 100 países.

Arcos Dorados es la más grande operadora de restaurantes en América Latina y el mayor

franquiciado de la marca McDonald's en el mundo. Es una de las 100 empresas privadas
más grandes de América Latina operando más de 2,062 restaurantes McDonald's, 2,259
centros de postres y 348 McCafé en 19 países (Argentina, Aruba, Brasil, Chile, Colombia,
Costa Rica, Curaçao, Ecuador, Guadalupe, Guyana Francesa, Martinica, México,
Panamá, Perú, Puerto Rico, Saint Thomas, Saint Croix, Uruguay y Venezuela) y presta
servicios de asesoramiento en diez otros mercados de la región. Tiene más de 100 mil
empleados que atienden a 3,5 millones de clientes al día. Además de ser uno de los
principales empleadores de la región, Arcos Dorados es reconocida como una de las 25
mejores empresas para trabajar y uno de los principales empleadores de jóvenes en su
primer empleo.

A Colombia, McDonald's llegó en 1995, y abrió su primer restaurante en julio de ese año
en el Centro Comercial Andino. Hoy ya cuenta con restaurantes y Centros de Postres
distribuidos en Bogotá, Medellín, Cali, Barraquilla, Cartagena, Santa Marta, Cúcuta,
Pereira y Bucaramanga, y McCafés en las ciudades de Bogotá, Barranquilla, Cúcuta,
Medellín, Pereira.
18
McDonald's Colombia es un sistema de negocios compuesto por varias empresas de
servicio: franquicias, proveedores y la corporación, siendo todas ellas dirigidas por
ejecutivos colombianos, que si bien acatan los lineamientos estratégicos de la marca,
dirigen sus empresas de manera independiente, y según las necesidades y realidades de
cada uno de sus negocios.

Desde el ingreso de la multinacional al país, la historia de los restaurantes de servicio

rápido en Colombia se transformó Los Playland, el Jaja Mundo, las Fiestas y las Cajitas
Felices cambiaron la forma de atender a un niño y de hacerlo sentir importante. El
Automac se convirtió en una importante opción para quienes necesitan optimizar su
tiempo, teniendo a su alcance una alternativa de comida de servicio rápido. El servicio 24
Horas, que poco a poco ha instaurado McDonald's en diferentes restaurantes del país,
cada vez cobra más importancia por el incremento de la actividad nocturna de las
ciudades.

La alta calidad de nuestros productos, un servicio siempre amable, la limpieza y el justo

valor, han hecho de McDonald's un lugar que le permite a todos los clientes vivir una gran
experiencia cada vez que nos visitan representamos a la marca McDonald´s desde hace
60 años, McDonald´s se transformó en un icono.

¿Qué es McDonald’s?

 120 países
 35.000 restaurantes
 80% franquiciados
 1.9 millones de empleados
 70 millones de clientes todos los días
 #9 en ranking Interbrand de las marcas más poderosas del año
 Palma de Oro Creative Marketer of the Year
 25 años como patrocinadores oficiales de la Copa Mundial FIFA
 Desde 1976 patrocinador oficial de los Juegos Olímpicos
 Famoso por el Big Mac, sus papas fritas McFries, la Cajita Feliz, los Chicken
McNuggets, el Egg McMuffin y el McFlurry

Somos una de las 5 mejores empresas para trabajar en américa latina; fuimos
reconocidos con el 5to lugar en el ranking anual del instituto Great Place to Work®, que
distingue a las mejores empresas para trabajar en América Latina. Con más de 95.000
empleados somos una de las mayores empleadoras de jóvenes en la región. Cada año

19
brindamos oportunidades laborales y capacitamos a más de 75.000 jóvenes que
encuentran en Arcos Dorados su primer empleo.

2.1.3 Direccionamiento estratégico

Misión:

Nuestra misión es servir comida de calidad, proporcionando siempre una experiencia

extraordinaria.

Visión:

Duplicar el valor de la compañía ampliando el liderazgo en cada uno de los mercados

Valores

 Brindamos Calidad, Servicio y Limpieza a nuestros clientes.

 Promovemos el Espíritu emprendedor.
 Tenemos un fuerte compromiso hacia nuestra Gente.
 Maximizamos la Rentabilidad de nuestras operaciones.
 Operamos el negocio en un marco Ético y Responsable.
 Contribuimos con el desarrollo de las Comunidades en las que operamos.

Políticas empresariales

Política de caja: Se debe entregar la caja arqueada (Base + Ventas), incluidos los
baucher, si el empleado se descuadra por más de $ 5.000 (cinco mil pesos) serán
descontados de nomina

Política de break: El empleado tiene derecho a 30 minutos de descanso no pagos y con

derecho a recibir un combo mediano del menú en turnos de 5 horas en adelante.

Política de uniforme: El empleado debe portar el uniforme en excelentes condiciones:

(Gorra, cofia, camisa, delantal, correa, pantalón, zapatos, portanombre). No debe estar
con el uniforme puesto haciendo actos ilícitos o que atenten con la imagen de la
compañía.

Manejo de celulares: Los empleados no deben utilizar el celular en turno, solo en los 30
min de break, para el caso de los gerentes solo utilizar el corporativo.

20
Estrategias:

 Uno de los principales empleadores del país. Así mismo, a través de la producción
y comercialización de sus productos se genera en toda la economía nacional un
gran número de empleos indirectos.
 Estrategia de juguetes para “Cajita feliz” según película animada de temporada.
 Productos nuevos por tiempo limitado. (comidas típicas colombianas: empanada,
papa criolla, arepa).
 Seguridad en la comida “CSL” (Calidad, Servicio, Limpieza).
 Franquicias ubicadas en puntos estratégicos de cada ciudad del país.
 Estrategia “puertas abiertas” recorrido por la cocina del restaurante, para que el
clienta conozca cómo se preparan los alimentos que consume.

Figura 8 Estructura organizacional Arcos Dorados Colombia S.A

Fuente: Consulta y elaboración propia

21
2.3 MARCO JURIDICO LEGAL

NORMA ISO 9001 DEL 2008: Es la base del sistema de gestión de la calidad ya que es
una norma internacional y que se centra en todos los elementos de administración de
calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le
permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

LEY 10-10 DEL 2006: Es aquella que permite prevención, corrección y sanción de las
diversas formas de agresión, maltrato, vejámenes, trato desconsiderado y ofensivo y en
general todo ultraje a la dignidad humana que se ejercen sobre quienes realizan sus
actividades en el contexto de una relación laboral privada o pública.

Norma ISO 14001 del 2004: Es una norma aceptada internacionalmente que establece
como implementar un sistema de gestión medioambiental. (SGM) eficaz. La norma se ha
concebido para gestionar el delicado equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y
la reducción del impacto medioambiental. Con el compromiso de toda la organización.

Norma ISO 18001 del 2000: La norma OHSAS 18001 establece los requisitos mínimos
de las mejores prácticas en gestión de seguridad y salud en el trabajo

Norma SA 8000 del 2008: La certificación SA8000 se basa en los acuerdos

internacionales sobre las condiciones laborales, los cuales incluyen temas tales como
justicia social, los derechos de los trabajadores.

La certificación SA8000, básicamente establece condiciones mínimas para alcanzar un

ambiente de trabajo seguro y saludable; la libertad de asociación y negociación colectiva;
y una estrategia empresarial para tratar los aspectos sociales relacionados con el trabajo.

LEY 10/10 del 2006: “Toda conducta persistente y demostrable, ejercida sobre un
empleado, trabajador por parte de un empleador, un jefe o superior jerárquico inmediato o
mediato, un compañero de trabajo o un subalterno, encaminada a infundir miedo,
intimidación, terror y angustia, a causar perjuicio laboral, generar desmotivación en el
trabajo, o inducir la renuncia del mismo.”

Ley 1010 de 2006 reglamentado por la resolución 652 de 2012 – comité de

convivencia ley de acoso laboral

Legislación sanitaria

Resolución 2674 del 2013: Que el artículo 126 del Decreto-ley 019 de 2012, establece
que los alimentos que se fabriquen, envasen o importen para su comercialización en el
territorio nacional, requerirán de notificación sanitaria, permiso sanitario o registro
sanitario, según el riesgo de estos productos en salud pública, de conformidad con la
reglamentación que expida el Ministerio de Salud y Protección Social.

22
 3. DESARROLLO DEL TRABAJO

3.1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con

el fin de atraer a un número suficiente de candidatos idóneos para un puesto específico
en una determinada organización.

De acuerdo a lo anterior se concluye que para el área del talento humano es idóneo e
indispensable el proceso de reclutamiento, por lo cual es primordial desarrollar e
implementar este proceso. A continuación veremos técnicas y procesos de reclutamiento
que aplicara arcos dorados:

3.1.1 Políticas del área de talento humano de Arcos Dorados Colombia

McDonald´s, comprometida con el empleo de calidad, y consciente de la

importancia de gestionar y potenciar el talento, ofrece condiciones de trabajo
estables, con posibilidades de formación y desarrollo desde el primer día. Así
mismo proporciona un entorno de trabajo agradable, flexible y con futuro que
posibilita desarrollar una carrera profesional basada en el respeto y la conciliación
entre la vida profesional y laboral.

Para hacer realidad este compromiso, McDonald´s establece cinco principios que
sustentan su política de recursos humanos:

1. Respeto y reconocimiento

2. Valores sustentados en sus competencias de liderazgo

3. Salario competitivo e incentivos

4. Desarrollo profesional y personal

5. Recursos para desarrollar el trabajo

23
3.1.2 Anuncios convocatorias

Arcos Dorados Colombia S.A solo recluta personal para un solo cargo, el de “Crew” el
cual corresponde al perfil de una persona joven y que esté estudiando, este requisito es
indispensable, por tanto se hace el anuncio en las universidades y en redes sociales.

Anuncio bolsas de empleo en las universidades

En este nicho de mercado se encuentra el perfil del personal para aplicar al reclutamiento
por lo tanto, se publica la ilustración de la figura 9 en la cartelera de información de las
principales universidades de la ciudad.

 Universidad Libre Seccional Cali

 Universidad San Buenaventura De Cali

 Universidad Pontifica Javeriana

 Sena (Servicio Nacional De Aprendizaje)

Anuncio en redes sociales (Facebook)

Facebook se ha convertido en la red social más utilizada a nivel mundial,

muchos negocios y empresas han entendido la importancia que tiene esta red social para
el desarrollo de sus actividades, por la cual es una de las más usadas para su publicidad.

Se publicara en la página de Facebook lo ilustrado en la figura 9.

Recolección de hojas de vida y cita a entrevista: Algunas personas se dirigen al

restaurante y dejan su hoja de vida para este caso se revisan y a continuación el asistente
del restaurante se encargara de contactar vía telefónica a los candidatos seleccionados y
les dará una cita previa a la entrevista.

Reclutamiento interno: Se envía un comunicado de requisición de personal a cada

departamento por medio de los correos internos de la empresa.

24
Figura 9: Anuncio convocatoria

Fuente: McDonald’s Colombia

3.2 SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal es: "La escogencia del individuo adecuado para el cargo
adecuado". Escoger entre candidatos reclutados a los más aptos para ocupar cargos
vacantes en las empresas tratando de mantener o aumentar la eficiencia y
el desempeño del personal, así como la rentabilidad de la organización.” Chiavenato
(1999)

3.2.1Proceso de selección:

 Se citan aproximadamente 100 aspirantes, debe asistir cada gerente de negocio

de cada restaurante de la ciudad.
 Primer filtro: La persona encargada de la exposición (Jefe de recursos humanos)
hace la presentación pertinente de la compañía donde se expone: Historia de la
empresa, descripción del cargo, beneficios, horarios, valor de la hora de trabajo.

25
 Se hace la invitación a los aspirantes de que si la propuesta no cumple con sus
requerimientos pueden retirarse del auditorio.
 Segundo filtro: Se le pide a los aspirantes que hagan grupos de máximo 10
personas, a cada integrante se le da una hoja en blanco, se coloca una caja de
crayolas para cada grupo, se pide que por favor hagan un dibujo que los
representen y se vendan ellos mismos, posterior a ello cada integrante del grupo
debe salir al frente del auditorio y exponer el dibujo.
 Tercer filtro: Los gerentes ayudan a la selección escogiendo según la necesidad
de personal, por lo general en este filtro quedan 25 aspirantes
 Cuarto filtro: Los 25 aspirantes son entrevistados, haciendo preguntas cerradas y
corroborando que cumplan con el perfil.
 Quinto filtro: En este filtro quedan 10 aspirantes, los cuales son citados a una
prueba en el restaurante que este más cercano a las casas de los aspirantes.

3.2.2Entrevista de selección

La entrevista es realizada por los gerentes de negocio de cada restaurante de la ciudad,

se hace de manera de individual, para que las personas no tengan opción de copiar
respuestas de otras personas y hacer más amenas la entrevista.

Se hacen preguntas cerradas confirmando los datos en la hoja de vida, se intenta generar
una conversación tranquila y de confianza, para que la persona brinde información que no
se la ha preguntado, ya sea para que dé resultados positivos o negativos.

No se le pregunta por experiencia laboral, ya que no es requisito. La idea es buscar

jóvenes talentos.

26
 Figura 10: Entrevista de selección

Entrevista semiestructurada

VALIDACION HOJA DE VIDA

*¿Edad?
*¿Dónde vives?
*¿Con quién vives?
*¿A qué se dedica su familia?
*¿Qué haces en tu tiempo libre?
*¿Relaciones sentimentales?
Formación básica
*¿Por qué escogiste esa profesión?
*¿En qué medida tus calificaciones se deben a tu esfuerzo personal y en qué medida a tu inteligencia?
*¿Piensas proseguir o ampliar tus estudios de alguna manera? ¿Qué escogerías entre estudio y trabajo?
*En tu formación complementaria, ¿qué seminarios o cursos de corta duración has realizado? ¿Qué te
motivó a realizarlos?

MOTIVACION HACIA EL PUESTO

*¿Qué sabes acerca de nuestra empresa?
*¿Qué te atrae de ella?
*¿Qué te ves haciendo dentro de cinco, de diez años?
*¿Cómo te enteraste de la existencia de este puesto?
*¿Cuánto es tu aspiración salarial?
*¿Inconvenientes de Horario, fines de semana, horas extras?

RELACIONES INTERPERSONALES
*¿Te gusta trabajar con gente o prefieres trabajar solo?
*¿Qué personas te sacan de quicio?

PERSONALIDAD
*¿Qué gana la empresa si te contrata a ti en lugar de a otro candidato?
*¿Te consideras como un líder o como un seguidor? ¿Por qué?
*¿Defínete a ti mismo con tres características buenas y malas?
*Si todos los trabajos tuvieran la misma remuneración ¿qué es lo que realmente te gustaría hacer? *Describe tu
escala de valores

Fuente: Universidad nacional de Colombia (2009). Formato entrevista semiestructurada

27
3.2.3 Pruebas de personalidad

El objetivo es conocer los rasgos de personalidad del aspirante, se buscan tres tipos de
personalidades:

 Extrovertido ( para perfil servicio)

 Lógico ( para perfil cocina)
 Creativo (para las anfitrionas)

3.2.3 Pruebas médicas

En cumplimiento de lo establecido en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales 31/1995

de 8 de Noviembre, el contenido de los exámenes médicos y demás declaraciones
relativas a la salud, tiene el carácter de confidencial, estando sujeto quién lo consulte al
deber del secreto profesional. La realización de estas pruebas es por supuesto voluntaria
y precisa de consentimiento por parte del trabajador.

Examen médico: El examen médico de salud laboral incluye una anamnesis

(cuestionario y/o interrogatorio médico), exploración clínica, control biológico (análisis) y
estudios complementarios en función de los riesgos inherentes a su puesto de trabajo, así
como una descripción detallada de la historia laboral.

3.2.3 Prueba en el restaurante

Este es el último filtro, el aspirante es citado en el restaurante que lo requiera, el

entrenador le asigna un puesto de trabajo según sea el perfil, si de perfil cocina, debe
estar en la operación, si es perfil servicio debe estar en el mostrador tendiendo los
clientes, si es perfil anfitriona debe estar con los niños y atendiendo las inquietudes y
necesidades de los clientes.

El aspirante tiene un turno de cuatro horas, al momento de completarse se le dice que si

se puede quedar otros 20 minutos y se le evalúa lo mencionado en la figura 12.

28
 Figura 11: Formato prueba en el restaurante

PRUEBA EN EL RESTAURANTE

NOMBRE DE ASPIRANTE______________________

ENTRENADOR ENCARGADO____________________

A= Alto / M= Medio/ B= Bajo

1. Capacidad de aprendizaje____________
2. Trabajo autónomo__________________
3. Cumplimiento de procedimientos____________
4. Comunicación efectiva___________________
5. Actitud________________________________
6. Capacidad bajo presión____________________
7. Habilidad manual_______________________
8. Habilidad de servicio_________________________
9. Trabajo en equipo_________________________
10. Calidad en el trabajo____________________

FIRMA GERENTE DE TURNO__________________________

Fuente: Elaboración propia

11.

29
Figura 12: Pruebas de personalidad

30
3.3 ORIENTACION DE LAS PERSONAS

La orientación de las personas es de vital importancia en la compañía, dado que los

individuos se enfrentan a un ambiente desconocido y por tanto deben tener información
clara para integrarse de manera más rápida. Los programas de orientación ofrecen una
excelente herramienta para lograr la ubicación correcta del personal, y en el proceso
generar el trabajo autónomo y equipo.

3.3.1 Cultura organizacional

En McDonald’s la cultura organizacional es muy importante, porque se trabaja bajo

presión. La compañía maneja el “Justo a Tiempo” en el servicio, todo el equipo debe
trabajar bien, de lo contrario la operación se ve afectada.

Algunos aspectos de la cultura organización en McDonald’s:

 Comunicación efectiva: Se debe decir “Gracias” y “Por favor”.

 “Feedback”. Se hace retroalimentación de manera respetuosa
 Se valoran los aportes de los empleados

3.3.2 Programa de inducción y socialización

Una vez el empleado firma contrato, se le programa un día de inducción. Para ese día no
deben ir al restaurante, deben ir al auditorio de la empresa en el cual se hace una charla
donde se tocaran temas ilustrados en la figura 14.

31
Figura 13: Encuesta de cultura organizacional

32
Fuente: Elaboración propia

33
Figura 14: Formato socialización

Fuente: Elaboración propia

34
3.4 EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Este proceso es de vital importancia en el restaurante, ya que hace parte del

entrenamiento y procedimientos internos de la compañía. En el restaurante se hace
evaluación del desempeño en las siguientes circunstancias:

 Después del mes de prueba: Se reúnen el gerente de negocio y el empleado

para mostrar los resultados obtenidos durante ese tiempo y puntos por mejorar.
 Cada 6 meses: Se reúne el gerente de negocio con cada uno de los empleados
del restaurante para mostrar la evaluación del desempeño durante ese tiempo.

Figura 15: Evaluación del desempeño

35
3.5 DISEÑO DE PUESTOS

McDonald’s Colombia, en la ciudad de Cali cuenta con 12 restaurantes ubicados

estratégicamente. Cada restaurante tiene un mínimo de 15 empleados y como máximo 60
empelados, todo depende de las ventas del restaurante.

La contratación es directamente por la empresa.

3.5.1 Análisis y descripción de puestos

Arcos Dorados Colombia al ser un franquiciaría debe ajustarse a las directrices de la

presidencia general ubicada en USA. Pero como cada país tiene características distintas,
se debe contratar una firma consultora que haga el análisis de los puestos. Los
lineamientos serán expresados en las figuras 15 y 16.

Diseñar un puesto significa definir cuatro condiciones básicas:

 El conjunto de tareas que el ocupante debe desempeñar.

 La manera en que las tareas se deben desempeñar.
 Con quien se debe reportar el ocupante del puesto (autoridad), quien es su
superior inmediato.
 A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto.

Figura 16: Descripción de cargos y funciones

36
37
38
39
40
41
Fuente: Elaboración propia

Figura 17: Formato análisis de los puestos

Nombre______________________ Titulo del puesto________________

Departamento_________________ Superior Inmediato_______________

1. Resumen de obligaciones: escriba con sus propias palabras todo lo que usted
hace_________________________________
2. Calificaciones personales: haga una relación con los conocimientos que usted
utiliza para desempeñar su trabajo________________
3. Equipamientos: haga una relación de los equipos que utiliza.
4. Responsabilidades: haga una relación de todas sus responsabilidades por orden
decreciente de importancia y el porcentaje de tiempo que le
dedica__________________________________________________
5. Contactos: haga una relación de los contactos con otros departamentos o
empresas ________________________________________________________
6. Supervisión ejercida: ¿su puesto tiene responsabilidades de supervisar a las
personas? Si la respuesta es afirmativa, liste los caros de los cuales tiene
supervisión directa___________________________________________
7. Supervisión recibida: ¿Cuál es la frecuencia de la supervisión que usted recibe
de su superior?________________________________________________
8. Decisiones: explique las decisiones que usted toma en el desempeño de su
puesto__________________________________________________
9. Condiciones de trabajo: describa las condiciones en las que usted trabaja, como
ruidos, temperatura, trabajo externo, condiciones
desagradables______________________________________________

10. Requisitos exigidos por el puesto: indique los requisitos mínimos

Escolaridad________________________
Experiencia________________________
Conocimientos específicos____________________
Habilidades____________________________

Firma____________________

Fecha______________________

42
Fuente: Elaboración propia

3.6 REMUNERACION

En McDonald’s Colombia este es un beneficio ya que tomo como base el salario legal
vigente del país y le aumenta el 5%, por lo tanto se debe tener en cuenta lo siguiente

 La jornada laboral está divida en turnos generados por el sistema según la

productividad. (Horas de trabajo / Transacciones = productividad) tiene que estar
en 3.5
 Se paga por hora y minutos laborados, dependiendo del cargo así mismo la
asignación de horas
 Los turnos pueden ser de 4 horas, 6, 8 y máximo 12.
 La persona tiene media hora de descanso, durante ese tiempo recibe el beneficio
del almuerzo pero ese media hora no es paga.
 Se aplica toda la parte legal tributaria, Prestaciones, EPS, Caja de compensación,
Pensiones, Cesantías.

43
Figura 18: Valor hora laborada según el cargo

Cargo Valor Valor Valor Valor Valor hora Valor hora

hora hora hora hora recargo dominical
extra extra recargo dominical
diurna nocturna nocturno
Gerente de 12.416 15.516 21.728 16.761 21.728 26.076
negocio
Primer 9.340 12.320 17.425 13.420 17.425 19.320
asistente
Segundo 9.340 12.320 17.425 13.420 12.320 18.412
asistente
Gerente de 7.650 10.325 15.323 11.980 10.325 16.988
turno
Entrenador 5.323 8.720 13.200 9.723 8.720 13.212
Crew 3.100 6.230 8.450 7.250 6.230 8.414

Fuente: Elaboración propia

3.7 PROGRAMAS DE INCENTIVOS

McDonald’s se caracteriza por brindar muchos incentivos a sus empleados, dado que la
deserción genera altos costos. Por lo tanto los programas de incentivos que se utilizan
son los siguientes:

Empleado del mes: Cada gerente postula un candidato, luego se toma la decisión. Se
hace pública en el restaurante, se toma la foto para colocarla en el restaurante y tiene
derecho a 4 combos de McDonald’s, una medalla y un bono sodexo de 80.000 pesos

“Caja rápida”: Durante 1 hora se toma el tiempo de despacho del pedido a cada cajero
en turno, el que tenga menor tiempo tiene derecho a pedir cualquier combo que desee
para el break.

“Cocina a ciegas”: Se vendan los ojos de las personas en cocina, para evaluar la
capacidad de hacer la comida a ciegas, el ganador tiene derecho a pedir cualquier combo
que desee para el break

44
Fiesta de fin de año: Todos los restaurantes, cierran un día del fin de año a las 20:00,
con el fin de tener una integración con los empleados, donde se programan actividades
fueran de sus funciones normales, con el ánimo de incentivarlos y generar esos espacios.

Paseo de integración: Esta actividad se lleva a cabo dos veces al año, se dividen en dos
grupos a su vez con una fecha programa con el fin de tener manejo de los equipos para
llevar acabo las actividades establecidas de integración. Por lo general se hace la reserva
en un centro recreacional que cubre la caja de compensación.

“Family Day”: Este incentivo permite tener vínculos entre McDonald’s y sus familiares
estratégicamente para que ellos conozcan las instalaciones, el procesamiento y el
ambiente laboral por el cual su familiar está vinculada, por su parte McDonald’s cubre con
el refrigerio con el que se les dará a cada familia. Esto permite que ellos sientan que
McDonald’s no solo está con el trabajador sino con el objetivo de quedarse en cada
hogar.

“Voice of McDonald’s”: Mediante este incentivo se pretende llevar a cabo un concurso

donde participen empleados con talento para cantar. Este concurso de desarrolla mundial,
y se participa por país. Los empleados participantes pasan por audiciones y son
selecciones como talentos relevantes, tienen incentivos económicos y se paga todos los
viáticos de la actividad.

3.7 PRESTACIONES Y SERVICIOS

3.7.1 Prestaciones obligatorias legales

 Cesantías
 Pensiones
 Salud
 Riesgos profesionales
 Cajas de compensación familiar

Servicios adicionales:

 Transporte en turnos nocturnos

 Seguro de vida
 Bonos de descuento para redimir en los restaurantes McDonald’s
 Horario laboral flexible

45
3.8 CAPACITACION

Figura 19: Formato para programa de capacitación

46
Fuente: Elaboración propia

47
Figura 20: Formato informe de capacitación

48
Figura 21: Formato elaboración de plan de capacitación

49
Figura 22: Formato constancia de competencias laborales

Fuente: Elaboración propia

50
51
Figura 23: Acta constancia de capacitación

52
Fuente: Elaboración propia

53
3.9 DESARROLLO DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

Figura 24: Formato diagnostico gestión del talento humano

Fuente: Elaboración propia

54
Figura 25: Formato diagnóstico de necesidad de personal

Fuente: Elaboración propia

55
Figura 26: Formulario para detección de capacitación

56
57
3.10 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

Relaciones entre Propietarios/Operadores

Hemos edificado nuestro gran Sistema ayudando a que los propietarios/operadores

alcancen su potencial manteniendo una relación comercial positiva con McDonald’s. Lo
hemos hecho tratándolos con respeto, justicia y honestidad, tanto en los buenos tiempos
como en los difíciles. Tratar bien a nuestros propietarios/operadores sigue siendo clave
para nuestro éxito y es responsabilidad de todos los empleados. Estas Normas no se
aplican a los propietarios/operadores de McDonald’s ni a sus empleados, quienes son
empresarios independientes. Sin embargo, esperamos que nuestros
propietarios/operadores mantengan altos estándares de integridad y que cumplan todas
las leyes y los reglamentos aplicables, incluidas las leyes con respecto a los derechos
humanos, seguridad en el lugar de trabajo y compensación y tratamiento al trabajador.

Relaciones con los Proveedores

Como proveedor del primer McDonald’s, Ray Kroc conocía la importancia de forjar
relaciones sólidas con los proveedores. Aún es así. Tratamos a nuestros proveedores con
respeto, justicia y honestidad y esperamos que nuestros proveedores nos traten de la
misma manera. McDonald’s basa sus relaciones con los proveedores en prácticas
legales, eficientes y justas. Si bien estas Normas de Conducta en los Negocios no se
aplican a nuestros proveedores, esperamos que nuestros proveedores adhieran a los
requisitos legales pertinentes en sus relaciones comerciales, incluidas las que mantienen
con sus empleados, las comunidades y McDonald’s. Además, todos nuestros proveedores
deben adoptar nuestro Código de Conducta para Proveedores.

58
Figura 27: Carta relaciones jefe ejecutivo

Fuente: Elaboración propia

59
Figura 28: Formato información para gerentes

Fuente: Elaboración propia

60
Figura 29: Formato informaciones generales de relaciones

Fuente: Elaboración propia

61
3.11 HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA

Experiencia de empleo

Proveemos oportunidades, alimentamos el talento, desarrollamos líderes y

recompensamos los logros. Pensamos que un equipo de individuos con
experiencias y trayectorias diversas, trabajando juntos en un ambiente que alienta
el respeto y estimula altos niveles de participación es esencial para nuestro éxito
comercial continuo.

Protección contra las represalias

McDonald’s protege a sus empleados contra las represalias. Prohibimos

estrictamente las represalias en contra de los empleados que notifican alguna
mala conducta, plantean un problema o cooperan en una investigación, siempre y
cuando los empleados hayan actuado de buena fe y con una creencia razonable
de que la información provista es verdadera. Cualquiera que tome represalias
estará sujeto a acción disciplinaria, que puede incluir el cese del empleo. Si piensa
que ha sido objeto de represalias, póngase en contacto con Recursos Humanos o
la Oficina de Cumplimiento Global.

Respeto y dignidad

Cada uno de nuestros empleados en todo el mundo merece ser tratado con
justicia, respeto y dignidad. Proveemos igualdad de oportunidades a empleados y
candidatos a empleo. Los empleados de McDonald’s tienen el derecho a trabajar
en un lugar que esté libre de hostigamiento, intimidación o abuso, ya sea sexual o
de otro tipo, o actos o amenazas de violencia física. No toleramos la conducta
verbal o física que degrade a otra persona, interfiera de manera poco razonable
con el desempeño laboral de otra persona o que cree un ambiente de trabajo
abusivo, hostil u ofensivo. A los fines de esta política, el hostigamiento incluye
insultos, comentarios ofensivos, bromas, comunicaciones electrónicas y otra
conducta visual, verbal o física que pudiera crear un ambiente de trabajo
intimidatorio, hostil u ofensivo. Además de lo anterior, “acoso sexual” incluye
avances sexuales inoportunos, pedidos de favores sexuales y otra conducta de
naturaleza sexual.
62
Los derechos humanos y las leyes

Apoyamos los derechos humanos fundamentales de todas las personas. No

emplearemos niños menores de edad ni obreros bajo condiciones de trabajo
esclavizantes. Prohibimos el castigo físico y el abuso. Respetamos los derechos
de los empleados a asociarse o no asociarse con algún grupo, según lo permitan
las leyes y reglamentos aplicables y de conformidad con ellos. Cumplimos las
leyes de empleo en cada mercado en el que operamos.

Inclusión y diversidad

McDonald’s está comprometido con la diversidad y la igualdad de oportunidades

para todos. Respetamos los atributos únicos y las perspectivas de cada empleado
y nos apoyamos en estas perspectivas diversas para desarrollar y mejorar
nuestras relaciones con clientes y socios de negocios. Acogemos la diversidad de
nuestros empleados, licenciatarios, clientes y socios de negocios, y trabajamos
arduamente para asegurarnos de que todos en McDonald’s se sientan
bienvenidos.

63
Figura 30: Formato de incidencias

Fuente: Elaboración propia

64
Figura 31: Formato determinación de desinfectante diario y semanal

Fuente: Elaboración propia

65
Información Confidencial

La información es un recurso valioso. No divulgue información confidencial a ninguna

persona fuera de McDonald’s y no la discuta con empleados de McDonald’s que no
tengan una necesidad laboral de conocer dicha información. La información confidencial
puede incluir, por ejemplo, información financiera y de ventas que no ha sido publicada,
cambios importantes en la Compañía, fórmulas y métodos operativos o de productos,
planes de mercadeo o bienes raíces, resultados de investigaciones, datos de empleados,
e información acerca de relaciones con proveedores, concesionarios y otros. Trate toda
información como confidencial si pudiera ser útil para sus competidores, invade la
privacidad de los empleados, de concesionarios o de clientes, o si pudiera ser dañina para
el Sistema McDonald’s si se divulgara públicamente. Tome precauciones para no divulgar
accidentalmente información confidencial. Por ejemplo, márquela de forma apropiada,
nunca la discuta en lugares públicos y mantenga resguardada su computadora personal.
Nunca envíe información confidencial por medio de e-mails, a menos que haya tomado
las precauciones del caso para garantizar que sea seguro hacerlo.

Lugar de trabajo seguro

Estamos comprometidos a proveer un ambiente de trabajo seguro y saludable para

nuestros empleados. Requerimos que todos los empleados cumplan las reglas y prácticas
de seguridad y que tomen las precauciones necesarias para protegerse a ellos mismos y
a sus compañeros de trabajo. Por la seguridad de todos, los empleados deben reportar
cuanto antes accidentes y prácticas inseguras a sus supervisores inmediatos.

Calidad y seguridad de los productos

Restaurantes limpios. Comida deliciosa y segura. Juguetes adecuados para niños con los
Happy Meals. Estos han sido desde el principio los sellos de McDonald’s, y piezas
fundamentales de la promesa de nuestra marca. McDonald’s está comprometido a
asegurar que los alimentos y bebidas que se sirven a los clientes sean seguros. Esto
significa trabajar con nuestros proveedores, quienes monitorean, prueban y llevan un
registro de los ingredientes. Además, contamos con un programa amplio para garantizar
la seguridad de todos los juguetes y artículos promocionales. Nuestros estándares de
seguridad y calidad para los alimentos, bebidas, juguetes y artículos promocionales
satisfacen o superan todos los requisitos gubernamentales pertinentes.

66
Figura 32: Formato de permiso sanitario

Fuente: INVIMA

67
Figura 33: Formato de inspección general

Fuente: Elaboración propia

68
3.12 BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Figura 34: Formato vinculación y visita domiciliaria empleados

69
Fuente: Bolsa mercantil de Colombia
70
Figura 35: Base de datos electrónica

Fuente: McDonald’s

71
Figura 36: Software Formato base de datos área del talento humano y programador de
horarios semanales

72
73
74
Fuente: Universidad Católica de Risaralda

Figura 37: Software de cámaras como sistema de supervisión de la administración de

recursos humanos

Fuente: Vigilancia Online

75
Figura 38: Control de entradas y salidas de personal

Fuente: Universidad Católica de Risaralda

76
3.13 EVALUACION DE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS

Figura 39: Formato de indicadores de desempeño y resultados

Formato Indicadores del desempeño y resultados

Componente: Actividad de control

Elemento: Indicadores
Objetivo Institucional
Plan/Proyecto/Proceso
Factor critico
Tipo de indicador
Denominación del indicador
Formula
Descripción
Meta
Rango de gestión
Periocidad
Responsable

Fuente: Elaboración propia

77
Figura 40: Auditoria de recursos humanos

Fuente: Actualícese.com

78
 BIBLIOGRAFÍA

CALDERÓN HERNÁNDEZ GREGORIO, Gestión humana en la empresa colombiana: sus

características retos y aportes. (2010)

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79