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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE GRADUADOS

PROGRAMA: MBA GERENCIAL INTERNACIONAL

CURSO: GESTIÓN GLOBAL DE CADENA DE APROVISIONAMIENTO SOSTENIBLE

PROFESOR: CACHAY GONZALO

Trabajo Aplicativo Final

Unión Cervecerías Peruanas Backus & Johnston S.A.A.

7
 ii

Indice:

1. Definición del producto................................................................................................................3

2. Empresas que conforman la cadena de abastecimiento, desde el cliente final, hasta la

materia prima.......................................................................................................................................6

3. Nivel de integración vertical, tercerización, alianzas o Joint-venture encontrados. Indicar

qué empresa tiene el liderazgo de la cadena, el modelo de negocio de la cadena de
aprovisionamiento y su estrategia.....................................................................................................14

4. Estrategias del canal de distribución para llegar al consumidor final....................................20

5. Métricas de control y gestión de la cadena de abastecimiento analizada...............................23

6. Propuestas de mejora al desempeño de la cadena de aprovisionamiento...............................24

7. Conclusiones...............................................................................................................................30

8. Bibliografía.................................................................................................................................32
 3

1. Definición del producto

La empresa unión de cervecerías Peruanas Backus & Johnston S.A.A. es una

corporación, orientada principalmente a la elaboración, envasado, venta y distribución

de bebidas alcohólicas y no alcohólicas, con una participación mayor el 90% en la

distribución de cervezas en el Perú, habiéndose convertido en una de las empresas más

exitosas del país. El éxito de Backus radica en la excelente gestión de la cadena de

suministro y su optimización de procesos productivos soportados con tecnología de

punta al servicio de la empresa que le permiten cumplir con las exigencias y

requerimientos del mercado nacional e internacional. Backus forma parte del grupo

cervecero SAB Miller una de las empresas cerveceras más importantes a nivel mundial.

La cadena de suministro de Backus está orientada hacia la optimización, a través

del incremento de la predictibilidad, efectividad y eficiencia, por ubicarse la empresa en

la parte inferior de la matriz de procesos de transformación, es decir de frecuencia de

producción continua y de volumen de producción masivo, para este propósito sus

operaciones y procesos se manejan bajo la filosofía six sigma, lo que garantiza el uso

eficiente de los recursos en cada etapa del proceso productivo y de distribución.

Backus, en general tiene como prioridades competitivas lo siguiente:

 4

Por lo tanto la propuesta de valor de Backus será:

Por lo tanto las prioridades competitivas de Backus será el costo, la calidad, el

tiempo y la flexibilidad, el costo, es un pilar para el éxito de la empresa por lo

tanto busca ser altamente productivo, es decir eficiente, como un medio para ser

competitivo en el mercado, por lo tanto la Productividad es un indicador muy

importante para medir sus operaciones. Así mismo el tiempo y la flexibilidad

está estrechamente ligado al desempeño de la red de distribución eficiente y

eficaz, y la calidad está ligado a sus procesos, los cuales están estandarizados y

por lo tantos son más eficientes, mediante el uso de tecnología de punta.

 5

En los últimos años, el consumo de cerveza se ha incrementado de manera

continua tendiendo un crecimiento de consumo del 0.9% respecto al año anterior con un

volumen representativo de 14,244 hl ( fuente: CCR Empresa de Investigación de

Mercados) lo que refleja la aceptación del mercado peruano y a lo que la industria de

bebidas es consciente de dicha variación razón por la cual este sector siempre está en

proceso de innovación y desarrollo de nuevos productos que puedan satisfacer las

necesidades de los consumidores y del mismo modo garantizar la disponibilidad de sus

productos en el mercado incrementando su nivel de servicio mediante una eficiente

gestión en la cadena de suministros.

Actualmente las empresas que lideran el mercado son Backus y Ajeper siendo en

este trabajo aplicativo final incidiremos en la empresa Backus y Johnston, parte del

grupo SABMiller, que es la empresa con mayor participación del mercado cervecero

peruano con un crecimiento del 3.5% en el último año que lo destaca por encima del

crecimiento ponderado de la industria que cervecera en el país y con un

posicionamiento intenso enfocado en la calidad de sus productos por lo cual

procederemos a realizar un análisis de la gestión de cadena de suministro detallando las

áreas involucradas a los procesos logísticos y demás procesos relacionados que tengan

relación directa con nivel de servicio actual ofrecido por la organización.

Corporación Backus cuenta con instalaciones y plantas industriales ubicadas

estratégicamente en todo el Perú para cubrir el total de la demanda y que se encuentran

en Ate, Motupe, Arequipa, Cusco, San Juan, San Mateo y Malteria en donde produce

sus principales marcas (Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña, Pilsen Trujillo, Backus Ice,

Arequipeña, etc.) siendo una estrategia de economía de escala que cada producto que

tiene Backus se elabore en diferentes plantas asegurando la uniformidad,

estandarización y reducción de costos a nivel corporativo.

 6

Fuente: Memoria Anual Cervecería Backus y Jhonston S.A.A. (2013)

Cabe señalar que actualmente Backus tiene una producción anual de 1.3 millones de

hectolitros de cerveza, lo que hace alrededor de 1,000 botellas por hora.

2. Empresas que conforman la cadena de abastecimiento, desde el cliente

final, hasta la materia prima

Los actores principales para la obtención de materias primas son proveedores

homologados por Backus quienes han sido capacitados para el cumplimiento de los

estándares de calidad de los insumos, así como procedimientos de entrega de los

mismos. Este eslabón que engloba la cadena de suministros permite que todos los

insumos que ingresan a la empresa tengan la calidad solicitada, y se maneje lo más

eficientemente posible (conservación y menor costo) para su traslado a la producción.

Todo este proceso lo resumimos en el siguiente esquema:

 7

Fuente: http://www.espanito.com/su-historia.html

Ahora bien, haciendo un desglose de lo mencionado pasamos a detallar las empresas y/o

actores que están implícitos en este proceso

 Proveedores Agrícolas de las zonas aledañas a las plantas:

Los más calificados proveedores agrícolas se encargan de limpiar y seleccionar la

cebada, que luego hacen germinar, secar y tostar para finalmente entregarnos la mejor

malta cervecera. Estos proveedores están en constante capacitación para una mejor

entrega de sus insumos, todo este dentro del programa de responsabilidad social de la

empresa.
 8

 Agro Inversiones S.A. (AIN):

Esta empresa es proveedora de cebada ya transformada en malta al Grupo

Backus, actualmente comprada por Maltexco. El grupo Backus fundo AIN en

1994 en Chile para proveerse de cebada malteada que las necesidades de

producción de cerveza en el Perú puedan demandar.

 Planta Malteria Lima S.A.:

Esta planta está ubicada en el distrito de Ñaña en la ciudad de Lima en donde se

produce malta hecha en base a cebada de procedencia australiana que es

combinada con maltas importadas como las de Maltexco siendo además que

también produce y comercializa el gritz de maíz que es un insumo necesario

para la producción de la cerveza.

 Empresas extranjeras alemanas y americanas:

Insumos como el lúpulo, levadura o cepa pura son importados de las mejores

partes del mundo y que Backus aprovecha mucho para darle ese sabor amargo

característico y el aroma ligeramente suave y bajo.

 Empresas para suministro de agua:

Si bien este insumo es tratado en la misma planta de Backus mediante un

proceso totalmente automatizado de alta calidad esta se extrae de pozos

peruanos y exclusivos a más de 140 metros de profundidad almacenada bajo

condiciones de higiene extremas.

 Industrias del Envase:

Suministra las etiquetas que son impresas y desarrolladas con una tecnología

muy avanzada de impresión, corte y troquelado.

 Owens-Illinios, Inc.
 9

Esta empresa suministra y desarrolla de una manera personalizada las botellas

con altos estándares de calidad, siendo los materiales que lo conforman: arena de sílice,

piedra caliza, carbonato de sodio y vidrio reciclado llamado cullets. Las sustancias

minerales son adquiridas de distribuidores peruanos especializados.

 Packaging products:

Suministra las tapas metálicas, que están compuestas por una aleación de

aluminio que permite que sean livianas con el fin de evitar que las bebidas se

derramen llevan por dentro una pequeña lamina de plástico y por la parte externa

una imagen que hace referencia a la marca de la bebida.

 Industrias del Envase:

Suministra las cajas de plástico con un diseño exclusivo personalizado

 Proveedores de madera:

Se seleccionan los proveedores más especialistas de la zona para la elaboración

y preparación de pailas, apiladores y afines para sobre estos trasladar las cajas de

cervezas.

Ahora bien, para analizar la parte logística que implica el transporte, cabe señalar que su

enfoque está orientado a optimizar el fiel cumplimiento de los insumos y materias

primas así como la movilización efectiva y eficiente de los productos terminados por lo

cual la empresa Backus la maneja en dos escenarios:

Logística industrial que es la que abarca la gestión de materiales hasta antes que se

inicie el proceso productivo que abarca la llegada del insumo a la planta que en general

la ejecución de dicho transporte está dentro del alcance de los mismos proveedores de

cada zona en las que se ubican las siete plantas que tiene Backus en el territorio

nacional, hablando de proveedores locales propiamente.

 10

Para el caso de los proveedores extranjeros los productos llegan en calidad de compra

en términos aduaneros FOB directo al puerto del Callao que es donde Backus concentra

sus importaciones y es desde aquí en donde realiza el transbordo y carga de lúpulo,

cebada y levadura importados y llevados a la planta de Ate para la inspección de calidad

y procedimientos internos siendo este el lugar donde se redistribuye y sale

posteriormente a cada planta que tiene Backus en el territorio nacional para su proceso

respectivo.

En este proceso logístico también implica la recepción de diversas botellas vacías

usadas que retornan de los diversos distribuidores del país las cuales son ingresadas para

un nuevo tratamiento y posterior incursión nuevamente al proceso productivo

Logística comercial, que es la distribución del producto terminado hasta el consumidor

que en este caso es tercerizado y si bien la gestión de este proceso la dirige su socio

estratégico la empresa San Ignacio, la distribución física la realizan las empresas

Naviera Oriente y Transportes 77, siendo este último que también forma parte de la

corporación Backus. Este proceso se realiza básicamente en dos tipos de camiones, los

de gran capacidad que son usados para llevar grandes cajas a los grandes distribuidores

de la zona considerados como centro de distribución y los camiones pequeños que son

los encargados de entregar los productos a los puntos de venta para los consumidores.

Las rutas de los camiones están dadas de acuerdo a las cantidades de pedido que se

tenga de cada uno de los puntos de venta.

 11

PROVEEDORES EXTRANJEROS

LUPULO,
LUPULO,
CEBADA LEVADURA
MALTEXCO LEVADURA
AUSTRALIANA AMERICAN
ALEMANA
A

CERVECERIA
CLIENTE
BACKUS PLANTA MAYORISTAS MINORISTAS
FINAL
ATE, LIMA

OWENS-
MALTERIA LIMA INDUSTRIAS PACKAGING
ILLINIOS,
S.A. DEL ENVASE PRODUCTS
INC.

PROVEEDORES PERUANOS
 12

ESQUEMA OPERACIÓN LOGISTICA DE TRANSPORTE

 13

3. Nivel de integración vertical, tercerización, alianzas o Joint-venture

encontrados. Indicar qué empresa tiene el liderazgo de la cadena, el modelo de

negocio de la cadena de aprovisionamiento y su estrategia

3.1 Integración vertical

La empresa Unión Cervecerías Peruanas Backus & Johnston S.A.A. no posee

integración vertical ni hacia adelante (subcontrata la distribución del producto), ni hacia atrás

(tiene proveedores de insumos), ya que el core del negocio es la producción de cerveza. Si

bien dentro de su organigrama contempla áreas clave como la de Distribución y Suppy

Chain, estas áreas cumplen las funciones de aseguramiento de calidad dentro de la cadena.

Presidente

VP Asuntos
Asesor Legal
Corporativos

Planeamiento
Estratégico

VP VP Supply VP
VP Ventas VP Marketing VP Finanzas VP RRHH
Manufactura Chain Distribución

Fuente: Elaboración Propia

3.2 Tercerización

En cuanto a la tercerización, Unión Cervecerías Peruanas Backus & Johnston S.A.A.

contrata servicios de soporte como: Tecnología e Información y proceso de selección de

personal. Asimismo, los servicios involucrados en el proceso clave son: transporte de

 14

productos terminados a centros de distribución, compra y entrega de insumos a planta de

procesamiento.

3.3 Alianzas o Joint-Venture

A lo largo de su trayectoria, Unión Cervecerías Peruanas Backus & Johnston S.A.A.

ha realizado alianzas estratégicas para ingresar a nuevos mercados. Por ejemplo, en el 2000

realizó una fusión con la Compañía Cervecera del Sur del Perú (Cervesur), que contaba con

plantas en Arequipa y Cusco. La estrategia de la empresa es aprovechar las fusiones con

empresas del rubro que facilite la expansión a nuevos mercados y aprovechar la

infraestructura disponible.

Por otro lado, pertenece a un grupo económico que facilita el desarrollo de sus

actividades:

Razón social Objeto

ABInBev SA/NV
ABInBev Southern
Investments Limited
Bavaria S.A.
Racetrack Perú S.R.L.
Cervecería San Juan S.A
Transportes 77 S.A
Naviera Oriente S.A.C.
Inmobiliaria IDE S.A.
Club Sporting Cristal S.A
Backus Marcas y Patentes
S.A.C
Backus Servicios de Ventas
S.A.C.
Backus Estrategia S.A.C.
la administración
Fuente: Memoria Anual 2017 - Unión Cervecerías Peruanas Backus & Johnston
Corporación Financiera y Holding
Inversionista
Elaboración, embotellado y comercialización de
cerveza y bebidas gaseosas
Holding
Producción y comercialización de cerveza, bebidas,
aguas y jugos
Servicios de transporte y mantenimiento de
vehículos
Transporte fluvial y terrestre
Proyectos y negocios inmobiliarios
Actividades deportivas
Titular de la propiedad intangible (marcas y
patentes)
Venta telemática de productos y servicios
Prestación de servicios integrales de consultoría en

S.A.A.
 15

3.4 Liderazgo en la cadena

Unión Cervecerías Peruanas Backus & Johnston S.A.A. lidera la cadena debido a que

su poder de negociación es más alto que sus proveedores; por ejemplo, negoció el periodo de

pago con el 70% de sus principales proveedores de materia prima (cebada, maíz y malta),
Pregunta
1 2 3 4
-Usted no se involucra en la planificación
de carrera del personal a cargo de la
1. ¿Es el liderazgo de la cadena de
cadena de suministro.
suministro una carrera valorara en su
-Usted no entiende por qué su líder de
empresa? cadena de suministro debe tener una
trayectoria previa en esa área.
- No se hace benchmarking de mejores
prácticas.
2. ¿Tiene un programa de indicadores
- No existen indicadores centrados en el
centrados en el cliente y de
cliente.
benchmarking de mejores prácticas que
- Los indicadores no se comparten entre
impulse la alineación interfuncional?
funciones.
Gama de puntaje
5 6
-Usted está elaborando un plan para
crear o mejorar el talento de cadena de
suministro en su empresa.
-Usted ve el impacto significativo de la
cadena de suministro en el éxito de su
empresa.
- Algunos indicadores se comparten entre
silos.
- Existen indicadores del cumplimiento de
satisfacción del cliente.
- Usted entiende como cada función
afecta el cumplimiento y comparte la
responsabilidad.
Su
7 8 9 puntaje
- Usted ha seleccionado a un
experimentado profesional de la cadena
de suministro para que lidere la
organización de esa área. 7
- Usted participa en la contratación de
personal clave de la cadena de suministro
-Usted siempre fomenta el benchmarking
de mejores prácticas y el que se
compartan indicadores de cumplimiento
hacia el cliente entre funciones.
-El servicio al cliente es el indicador 7
principal; también se miden los costos
basados en la actividad y los activos
totales.

- Usted no participa en la elaboración de - Usted tiene cierto grado de - Usted apoya de forma activa las
incentivos y metas por parte de los comprensión de como los programas de gestiones para premiar a los empleados,
3.¿Las conductas de sus empleados y
líderes de funciones. compensación, bonificación y comisión proveedores y clientes que aportan a la
clientes reflejan sus estrategias de
- Usted no sabe si a los socios de la podrían perjudicar de manera imprevista eficacia de su cadena de suministro.
cadena de suministro? ¿Están
cadena de suministro se les ha pedido la cadena de suministro y el desempeño 6
claramente articuladas las estrategias?
que apoyen en sus metas de cadena de de las utilidades.
¿Existen planes solidos de incentivos y
suministro.
recompensas en su empresa?

- A usted no le interesan mucho las - Usted tiene bastante conocimiento

4. ¿Entiende usted las tecnologías de la
tecnologías nuevas de cadena de
cadena de suministro importantes y las
suministro y considera que es dominio de
tendencias basadas en TI?
los expertos.
- Su empresa no tiene un proceso de
planificación de operaciones y
5. ¿Desempeña usted un rol
ventas(S&OP).
constructivo en resolver las disyuntivas
- La complejidad del producto va en
interfuncional es, incluyendo aquellas
aumento o se desconoce.
que influyen en la eficacia del
- El inventario obsoleto va en aumento o
inventario?
se desconoce.
- En forma periódica, usted toma
conciencia y se interesa en los avances en
la tecnología de cadena de suministro
- Existe un proceso (S&OP) que está
fortaleciéndose.
- La complejidad del producto y el
inventario obsoleto son monitoreados y
abordados periódicamente.
acerca de las tecnologías de la cadena de
7
suministro, y ha elaborado planes para
aplicarlas en su empresa.
- Usted está involucrado a nivel personal
en el proceso (S&OP)
- Usted ha determinado que la cadena de
suministros/operaciones y
ventas/marketing son igualmente
responsables por el servicio al cliente y el 6
inventario.
- La complejidad del producto ha ido
disminuyendo al igual que el inventario
obsoleto.

6. ¿Exige usted que la experticia en la
cadena de suministro sea considerada
en iniciativas y planes comerciales,
programas de ascensos y discusiones
acerca de contratos de clientes?
- Tanto vendedores como clientes reciben
el mismo trato.
- La negociación con los socios se centra
en precio y producto, no en temas de
cadena de suministro.
- Los grupos internos periódicamente
formulan planes sin pedir opinión de los
ejecutivos de la cadena de suministro.
- A veces se ha colaborado con los
proveedores y clientes en torno a la
cadena de suministro.
- Parte de la planificación interfuncional
considera los requisitos de la cadena de
suministro.
- La colaboración en torno a la cadena de
suministro involucra tanto a los clientes
como a los proveedores y esta alineada
de manera interfuncional.
- Usted enfatiza que todas las 7
negociaciones con los socios deben incluir
temas de cadena de suministro.

- Si se requiere un crecimiento repentino
a fines del periodo para lograr las metas
7. ¿Se asegura de que el pensamiento trimestrales y mensuales de ganancias
de corto plazo no sabotee las por acción, usted lo hará,
estrategias y oportunidades de gestión independientemente del costo.
de la cadena de suministro? - Usted no ha solicitado un análisis de los
efectos de esta práctica.
- Usted tiene un plan para reducir o
eliminar las alzas de fines de periodos.
- Está adquiriendo una buena apreciación
de los efectos negativos de estas alzas.
- Usted ha eliminado las alzas de fines de
periodo y ahora percibe claramente los
beneficios financieros y operativos
generados por esta práctica.
6

TOTAL 46

alargando los plazos de pago hasta 120 días a través de factoring. Asimismo, incrementó su

capacidad de almacenamiento para suministros en aproximadamente 25% para aminorar los

riesgos y reducir la dependencia con sus proveedores.

 16

3.5 Modelo de negocio

La empresa pertenece al rubro de fabricación, envasado, distribución y venta de

cervezas, bebidas de malta, bebidas gaseosas y agua. El producto de mayor ingreso es la

cerveza; por ende, los recursos de la compañía se focalizan en generar el valor de marca de

este producto y sus variedades, que satisfagan los distintos mercados y perfiles de

consumidores.

3.6 Estrategia

La estrategia se focaliza en ser la empresa cervecera líder del Perú, manteniendo

estándares de calidad internacional, que maximice la experiencia de la marca en los clientes;

asimismo, optimizar y garantizar la calidad de los canales tradicionales en función a la

estrategia de cada una de las marcas de cerveza asociadas.

Con respecto a la estrategia de la cadena de suministro, la empresa tiene una

estructura de la planificación que involucra: a) Planificación de la demanda: recopilación de

información de mercado y análisis de ventas históricas; b) Planificación del Suministro

(Inventarios y transporte): aseguramiento de insumos derivados de la producción planeada; c)

Planificación de la Producción: aseguramiento de entrega de productos terminados para

cubrir la demanda; y e) Containers: aseguramiento de entrega de productos terminados hacia

almacenes de distribución.
 17
Procesos Estratégicos

Gestión de Calidad Gestión Ambiental Seguridad y Salud Administración del

Ocupacional Desempeño

Procesos Clave

Demanda Producción Suministros

Planificación de Planificación y Control Planificación de

Consumidor de Producción
Inventario materiales Compras

Detallista
Almacenamiento
de materiales
Planificación de
Ventas Marketing
transporte
Producción

Pronóstico de la
Demanda
Almacenamiento
de P. Terminado
(Planta)

Transporte
Primario

Almacenamiento
de P. Terminado
(CD)

Transporte
Secundario

Procesos de Soporte

Sistemas Contabilidad RRHH Tecnologías de la Control de

Información almacenes

Fuente: Elaboración Propia

 18

4. Estrategias del canal de distribución para llegar al consumidor final

La gestión de la cadena de suministro de Backus es uno de los pilares para el éxito de

la empresa, la misma que tiene una estrategia de distribución descentralizada a través

de sus 7 plantas y un total de 53 centros de distribución a lo largo de todo el Perú,

divididos en 5 zonas geográficas de la siguiente manera:

La estrategia de distribución es entonces masivo, pues los lugares de distribución no

son específicos y los intermediarios son reducidos, teniendo una relación directa con

la estrategia de marketing de segmentar sus productos, diversificándolos para

aprovechar oportunidades de consumo, posicionando algunas de sus marcas, a través

de un modelo de servicio indirecto. Además dentro de la cadena de suministro Backus

es el dominante en las negociaciones, sometiendo a los demás miembros de la cadena

a sus términos y condiciones. Este mercado además se comporta como un oligopolio,

donde hay pocos productores y muchos consumidores.

Intermediario 1 Intermediario 2
 19

Todo el proceso de la cadena de suministro está totalmente estandarizada, pues se

busca la eficiencia, Backus considera que estar cerca del mercado y el cliente es vital

para gestionar la cadena de suministro de manera eficiente.

Asumiendo una gestión de cadena de suministro basada en valor y considerando

factores que se ven afectados por la estructura de la red de distribución se tienen las

siguientes variables:

Utilizando la matriz de enfrentamiento para designar el orden de prioridad de estas

variables considerando la influencia en la cadena de valor orientado hacia el cliente se

tendrá lo siguiente:
 20

Luego el orden de prioridad será el siguiente:

Como hemos mencionado el éxito de Backus esta soportado bajo 3 pilares

fundamentales: la Optimización de sus procesos y uso de alta tecnología que permite

tener una disponibilidad de producto acorde a las exigencias del mercado, la gestión

de la cadena de suministro muy asociado al tiempo de respuesta, llegada de los

productos al mercado y buena gestión de inventarios, además tiene un buen

desempeño en la gestión de cadena de suministros, la red de distribución

descentralizada a lo largo de todo Perú le permite ser una empresa flexible con un

excelente capacidad de respuesta, creando valor para el consumidor final.

Backus tiene una capacidad para llegar a 300 mil puntos de venta por semana a través

de 53 centros de distribución y 143 canales mayoristas a nivel nacional, con un total

de 535 vehículos de reparto, siendo la clasificación de los principales puntos de venta

a).- POS, bodegas quienes representa el 50 % de las ventas; b).- bares, restaurantes y

licorerías representan el 34% de las venta; y c).- supermercados y particulares, que

 21

representan 16%. Para esta red de distribución Backus usa la empresa de transportes

77 S.A. que forma parte del grupo económico. Siendo el más importante la zona Lima

con 35 % de las ventas, seguido por la zona norte con un 24% y el 41% restante se

reparten entre las 3 zonas oriente, centro y sur.

Así mismo la gestión de inventarios será un factor fundamental para hacer eficiente

los procesos y darle una rotación adecuada a los productos, orientado hacia un

inventario cero, o una alta rotación de productos, los cuales rotan a través de la

cadena de suministro a altos ratios de

Empresas como Backus tienen el punto de desacople o “Postponement” es muy

pegado hacia el consumidor final es decir que los ciclos de reposición, manufactura y

abastecimiento son “push” o que empujan la cadena de suministro y que el ciclo de la

orden del cliente es “pull” y jalan la cadena de suministro.

5. Métricas de control y gestión de la cadena de abastecimiento analizada

Todos los indicadores de una gestión deben de tener un relación directa con los

objetivos de la cadena de suministro, que a su vez ligado y soportado por la estrategia

de la empresa, como observamos la prioridades competitivas de Backus son Costo,

calidad, tiempo y flexibilidad, los indicadores que estén nos sirvan para medir y

controlar esos 4 objetivos serán útiles para medir el desempeño de la gestión de la

cadena de suministros.

Como dijimos Backus es una empresa que está orientada hacia la eficiencia de todos

sus procesos y operaciones, por encontrarse en la parte inferior derecha de la matriz

de procesos de transformación, así los indicadores que ayuden a determinar la

eficiencia de costos, serán los más usados, indicadores como rotación de inventario,

el cual deberá ser un indicador alto, pues para ser eficientes se busca un inventario

iguala cero. La cadena de suministro de Backus es eficaz y eficiente por lo que los
 22

ratios e indicadores que usan para medir y controlar su desempeño serán la tasa de

devoluciones, el estado del pedido, precisión del inventario, la tasa de pedidos en

espera, el tiempo de entrega de pedidos, serán importantes para tomar decisiones

acerca de incrementar recursos o no a la cadena de aprovisionamiento.

Otro ratio importante será el costo de inventario el cual deberá ser el mínimo posible,

para mantener la coherencia con el objetivo estratégico de la empresa la optimización

de los costos.

6. Propuestas de mejora al desempeño de la cadena de aprovisionamiento

Se plantea un modelo de gestión de la cadena de suministro de Backus que permita la

integración de la empresa, mediante una coordinación y comunicación eficaz entre las

diversas áreas del negocio, asimismo, que mejore el proceso actual y disminuya la

cantidad de roturas de inventario presentados, aumentando con ello la rentabilidad de la

empresa y ofreciendo un mejor nivel de servicio al cliente.

Dicho estudio se centra primero en analizar las causas al problema presentado, luego

en buscar soluciones a las causas controlables y alcanzables por el área de planificación

de transporte, de manera que estas puedan ser implementadas y evaluadas de acuerdo a su

costo de inversión y beneficio con los modelos de gestión.

Esta mejora, si bien estará enfocada hacia una solución inmediata, dentro del contenido

de la misma será posible encontrar alternativas que lleven a la Empresa hacia una mejora

continua.

6.1 Descripción del diseño propuesto

En principio, y con el objetivo de hacer más específico el estudio, se procederá a tomar

parte de la cadena de valor delimitada por el área de planificación de transporte. Dicho

campo incluirá todas las entradas y salidas de información manejadas por el área de
 23

planificación de transporte.; asimismo, este identificará los proveedores y clientes

asociados al proceso planificación de transporte.

PROVEEDORES CLIENTES
 Transportes 77 PLANIFICACIÓN  Centros de
 Planificación de DE TRANSPORTE
Producción distribución
 Planificación de
Suministro

6.2 Cadena de Suministro del área de planificación de transporte

El presente cuadro pretende utilizar el marketing en el trabajo asignado a la planificación

de transporte, por medio de una relación centrada al cliente.

Para dicho caso los proveedores son el personal de producción, inventario, almacenes de

planta y transportes 77, siendo nuestros principales clientes todos los centros de

distribución de Lima y Provincia. Como se pudo observar en el gráfico anterior, el

proceso de planificación de transporte tiene como entradas los requerimientos de

transporte (RT), Stocks, programa de envasado, parámetros de capacidad etc.,

información proveída por el área de Planificación de Inventario, producción, y por la

disponibilidad de flota brindada por T77. Por otro lado, las salidas se transmiten por

medio de la carta de despacho hacia los Centros de Distribución o CDs – en dicho caso

los clientes – los cuales visualizan el programa diario y posteriormente, con apoyo de

transportes 77 y almacén de productos terminados recepcionan los productos

programados con un día de anticipación, satisfaciendo las necesidades del cliente.

6.3 Propuesta de mejora en la comunicación y coordinación en la Cadena de

Suministro

La propuesta pretende atacar la falta de coordinación entre las áreas de trabajo y

también mostrar una propuesta de integración de las áreas mediante la comunicación

de los procesos manejados por el área de planificación de transporte, la cual pretende

 24

establecer relaciones con los proveedores y clientes a través del flujo de información

en toda la cadena.

Por un lado, se busca la colaboración de los clientes por medio de una comunicación

efectiva que permita identificar posibles roturas de inventario en los CDs, con el

objetivo de plantear medidas alternas que eviten la presencia de estas a futuro; por

otro lado, se busca la colaboración de los proveedores a fin de tener una mayor

flexibilidad y rapidez de reacción ante posibles roturas. Asimismo, se busca que cada

área tenga conocimiento de cada uno de los procesos y tareas que realizan dentro de

la cadena de suministro, de modo que cada evento pueda ser canalizado por el área

correspondiente, con conocimiento de todas las áreas involucradas en el proceso.

La tabla muestra la propuesta para los clientes.

Matriz de comunicaciones (Clientes)

Con la propuesta anterior, se va a permitir mantener informado vía correo al cliente y

viceversa al área de planificación de suministro ante la presencia de algún evento

 25

relacionado con las roturas de inventarios. Por un lado, permite conocer cualquier

eventualidad presentada en los CDs, ya sea por falta de capacidad de

almacenamiento, recepción de vehículos o cualquier variación considerable de las

ventas en relación con el pronóstico, de manera que planificación pueda tomar acción

ante la información brindada; por otro lado, permite mantener informado tanto al área

de Distribución como Ventas sobre cualquier rotura presentada a futuro de acuerdo

con los pronósticos previamente elaborados.

Posteriormente, se presentará la matriz de comunicaciones entre los proveedores y el

área de planificación de suministro, tomando en cuenta todos los motivos necesarios a

conocer por la cadena para evitar roturas de inventario. Teniendo dicho documento,

las áreas involucradas en los procesos de día a día estarían al tanto de la información

en el momento necesario, mejorando su capacidad de respuesta ante cualquier

problema presentado comunicándolo a su debido tiempo. Asimismo, dichas áreas

trabajarían en colaboración bajo metas comunes fomentando la integración de la

cadena.

Del mismo modo que la matriz de comunicaciones de clientes, dicha matriz busca

mantener informado a toda la cadena sobre cualquier eventualidad relacionada a las

roturas de inventario, ya sea por incumplimientos de transporte, envasado, liberación

de producto etc., con el objetivo de que el área responsable pueda ejercer acción para

la solución de cualquier problema presentado.

 26

Matriz de comunicación (Proveedores)

 27

Mediante dicha propuesta se obtiene los siguientes beneficios:

 Mejora la coordinación de actividades.

 Se agilizan las acciones a tomar, canalizándolas por el área correspondiente

 28

 Contribuye con la integración de toda la cadena.

 Disminuye la cantidad de roturas presentadas por errores en la coordinación.

6.4 Propuesta de mejora en el modelo de Carta de Despacho

La propuesta pretende mejorar la satisfacción del cliente y asignar los productos de la

mejor manera al centro de distribución. A continuación, se presentará la situación

actual en las relaciones que existen entre el analista de planificación y los jefes de

almacén, administradores y gerentes de CD, para todos los casos nuestros clientes.

Relación actual del trabajo en el CD

En la

mayoría de los casos el cliente solicita que se le programe con una mayor prioridad

los productos que poseen un riesgo a romper inventario. Dicha información pasa por

dos analistas de transporte, los cuales seleccionan sus productos y evalúan la

factibilidad de entrega inmediata, cada analista es responsable de que sus productos

se encuentran disponibles en el centro de distribución, por lo que se requiere de una

coordinación continua que priorice la necesidad de cada cliente. Sin embargo, en

mucho de los casos, la programación de la Carta de Despacho se realiza separada por

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productos, generando con conflictos internos por la repartición de productos en donde

el cliente resulta perjudicado.

Partiendo de dicha necesidad se propuso cambiar dicho modelo, de manera que la

programación por analista no sea producto sino por destino a cada Centro de

Distribución, ofreciendo una mejor relación al cliente, la cual mantenga un servicio

más personalizado, de modo que estableciendo una relación analista por CD, el

cliente puede tener una atención más personalizada en el seguimiento de los

productos que este requiera ya así aumentar su satisfacción. Por otro lado, el tiempo

de atención resulta más corto y efectivo, ya que el cliente mantendría contacto con un

solo analista el cual posee toda la información requerida al momento que el cliente la

solicite.

Relación propuesta de trabajo con el CD

7. Conclusiones

 Al realizar el estudio sobre la Empresa y analizar la gestión actual de su cadena de

suministro del abastecimiento de producto terminado se concluye que la Empresa ya

contaba con un modelo de planificación de ventas y operaciones, sin embargo, este no

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era suficiente para disminuir las roturas de inventario al nivel esperado, debido a la

falta de comunicación y coordinación de los procesos dentro del área de planificación

de transporte.

 Por otro lado, la satisfacción del cliente interno (CDs) resulta regular, debido a las

múltiples coordinaciones que este tiene que realizar con cada uno de los analistas de

transporte.

 Para el desarrollo del presente trabajo de investigación se prefirió el uso del diagrama

de Pareto, ya que permite identificar las causas de manera cuantitativa, estableciendo

un orden de prioridades a los problemas detectados y con ello facilitar el análisis para

su solución.

 El modelo de integración Marketing – logística entre el área de transportes 77 y

planificación de inventario facilita la interacción y colaboración interdepartamental,

logrando una mejora en la integración entre dichas áreas. Esto debido a que un

manejo centrado al cliente permite conocer las necesidades en cada eslabón de la

cadena fortaleciendo las relaciones de trabajo y mejorando el nivel de servicio

ofrecido al consumidor.

Con la implementación de las propuestas presentadas se planea mejorar la

disponibilidad del producto en el mercado y reducir las pérdidas económicas

presentadas por roturas de inventario al menos en un 22%.

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8. Bibliografía

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