GESTIÓN POR

PROCESOS
William León

EJE 1
Conceptualicemos

Fuente: Shutterstock/768054007
 Contenido

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Cambios en las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Retos que motivan la gestión por procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Requisitos de las organizaciones del futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Mas horizontales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Más dinámicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Mas tecnológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Principios que orientan la gestión por procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Definición de proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Límite de un proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Elementos de un proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Las entradas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Actividades que agregan valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Salidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Factores de un proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Los materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Recursos físicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
ÍNDICE

Métodos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Medioambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Interacciones de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Impacto en el rol de los colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Trampas de la gestión por procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Conceptos claves de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

 Conceptos claves de sistemas que se utilizan en el ámbito empresarial . . . 21

Ventajas de la gestión por procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Ejemplos de la gestión por procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Procesos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Procesos claves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Procesos de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Organización desde la comprensión sistémica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Principios para el funcionamiento de las organizaciones como sistemas . . 24

A manera de síntesis final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
ÍNDICE
 Introducción

¿Cuáles son los cambios más significativos que experimentan las empresas
con los nuevos paradigmas organizacionales a partir de la gestión por procesos?

Variedad de cambios se han venido presentando

en los últimos años en todos los niveles de la socie-
dad, estos han hecho que las empresas y los estilos
de dirección cambien, la economía ha pasado de ser
de cielos cerrados a un horizonte abierto, en el que se
demandan productos que van más allá del mercado Productos
Es el resultado de un proceso, el
local, y que permiten al usuario obtener su anhelada
INTRODUCCIÓN

cual resulta después de contar con

satisfacción de necesidades y superar las expectativas. unas entradas. Desde el punto de
vista del marketing, se puede con-
En el campo de la tecnología, por ejemplo, constan- siderar este termino con diferentes
temente hay algo novedoso, cada mes hay un nuevo connotaciones, bienes, servicios,
lugares, ideas, personas, etc.
lanzamiento, en algunos casos esas propuestas de
innovación se enlazan con el desarrollo y crecimiento
de las organizaciones, generando cambios que hasta
hace un tiempo se presentaban de manera gradual.

Los cambios van acordes a las exigencias de un mercado cada vez más insatisfecho
y a unos consumidores muy exigentes, que solicitan cambios permanentes e innovación
en los productos y servicios, los cuales están siempre preparados e informados sobre
cada una de las necesidades y los derechos que tienen como consumidores.

En esta primera parte se abordarán temas relacionados con la dinámica del

cambio en las organizaciones, el papel que juegan las personas en la implementa-
ción de una estructura basada en procesos, definiciones básicas en la gestión por
procesos, elementos y todos los aspectos necesarios para adoptar en una empresa
esta dinámica de mejoramiento continuo.
Cambios en las
organizaciones
 Un proceso de cambio cobija diversas actividades orientadas a impulsar una organiza-
ción en el negocio, esto se realiza con el objetivo principal de que la empresa implemente
modificaciones de una manera exitosa, nuevas tecnologías, nuevas actitudes y hasta
nuevas maneras de operar el mercado.
Una gestión efectiva del cambio, promueve la transforma-
ción de la estrategia, las áreas funcionales, procesos, la tecno-
logía implementada, además, del capital humano, todo esto,
con el fin de enfocar la organización al alcance de los objetivos Estrategia
corporativos, de una u otra forma, llevar al máximo esplendor Viene del griego stratos (ejercito)
el desempeño y promover la mejora continua en un ambiente y agein (conductor), en este sen-
tido el estratego era un soldado de
globalizado, dinámico y cambiante. alto rango encargado de conducir
el ejército a la victoria. Aplicando
el termino al ámbito empresarial
Un proceso de cambio se puede llevar a cabo de manera efec- sería la manera como se alcanzan
tiva si el talento humano cuenta con la motivación y compromiso los propósitos de la organización
o los diferentes rumbos que se
suficientes para alcanzar las metas trazadas. Así se concibe un siguen para tal fin.
cambio, teniendo cuidado que los establecimientos y nuevos linea-
mientos no atropellen el capital humano y por el contrario propicien
la activa y propositiva participación.

En las empresas ocurren cambios de manera frecuente, ¿Cómo no tenerlos? si la

organización está operada por personas, únicas e irrepetibles, con cualidades que
no se ajustan a un estándar, a pesar de lo que indique el contenido o el manual de
función y el formato de descripción de cargo.

La mayor parte de los cambios que sufre una organización

ocurren por dos razones; cambios motivados por el mercado
y cambios planeados por las directivas. Mientras que los pri-
meros ocurren sin previo aviso y dependen básicamente del
Macroentorno
macroentorno de la organización, como por ejemplo, cambios
Está integrado por todas las varia-
a nivel político, social, ambiental, tecnológico, entre otros. Los bles no controlables que afectan
segundos son más calculados y están estrechamente relacio- de manera directa o indirecta
una empresa, pueden ser de
nados con la planeación estratégica de la organización, en índole social, cultural, ambiental,
cabeza de la cúpula directiva, la cual debe propender por el tecnológico.

avance constante de la empresa en los diferentes frentes. Reestructuración

Concebida como la acción empre-
Cada vez que se presenta un cambio en la mayoría de las sarial en la cual se proporciona una
nueva estructura, generando por
veces se verá afectado el talento humano, esta condición atenta lo general reducción del personal,
directamente contra la seguridad con la que este cuenta y llevará asignación de nuevas funciones,
cambios de horarios, dependen-
consigo el fantasma de la reestructuración, en algún apartado de cias y directivas.
la propuesta, por esta y múltiples razones se habla actualmente
de gestión del cambio, agente de cambio y resistencia al cambio.
Al llevar a cabo un proceso nuevo, es imperativo que se sensibilice

Gestión de procesos - eje 1 conceptualicemos 6

previamente al personal, de tal manera que la operatividad (teniendo en cuenta la pirámide
de necesidades de Maslow), permanezca intacta, este detalle aportará de manera significa-
tiva para que las personas sean agentes de cambio, y no generen resistencia, de esta manera
se podrá contar con una sostenibilidad en el tiempo.

En este sentido se hace evidente el eficaz desempeño de un líder que promueva esta
nueva transformación de tal manera que los colaboradores puedan seguirlo con toda
transparencia y confianza. La motivación del talento humano se alcanza cuando son
tenidos en cuenta, se invitan a reuniones, se consulta la opinión y aun mejor, cuando las
sugerencias son escuchadas. Si los colaboradores sienten algún tipo de desconfianza,
cualquier intento de transformación fracasará, incluso desde la concepción, al igual que
en el diario vivir debe llevarse a cabo a través de un paso a paso muy bien organizado.

Un proceso de cambio no puede ser llevado a cabo de manera autoritaria y rígida, por
el contrario, debe ser concertado y flexible, en especial con los directamente afectados;
los trabajadores. Una forma de ejecutar el cambio es a través de equipos pequeños,
organizados lógicamente y con una estrategia intrínseca que no solo motive, sino que
también promueva la fácil y rápida adaptación. De igual manera las primeras personas
que deben estar convencidas del cambio son las directivas de la organización propiciando
un cambio integral, tanto de arriba hacia abajo como de manera dual (arriba hacia abajo
y abajo hacia arriba), como se indica en la figura.

Nivel
estratégico

Nivel táctico

Nivel operacional

Figura.1 Proceso de cambios en las directivas de la organización

Fuente: propia

Instrucción
Para profundizar y fortalecer los conocimientos vistos hasta este momento, lo invitamos
a visualizar la actividad de aprendizaje Cambio organizacional.

Gestión de procesos - eje 1 conceptualicemos 7

 Retos que motivan la gestión por procesos
La gestión por procesos es motivada principalmente por varios
aspectos, los cuales intervienen directamente en el rumbo de
su implementación, de esta manera toda organización debería
Microentorno
implementar esta gestión, la cual puede llegar a ser muy efectiva Está constituido por todas las
si se desea lograr con eficiencia los objetivos organizacionales. variables que la empresa puede
controlar, como el producto, pre-
Independientemente del objeto social, microentorno o tamaño, cio, distribución, promoción, pos-
venta, etc.
las organizaciones pueden proponer la manera de operar
gestionando los procesos en pro de un mejor desempeño global.
Evidentemente, tanto grandes, medianas y pequeñas empresas
tienen la capacidad de organizar la gestión por procesos. Este
ejercicio deber ser orientado desde de una visión innovadora
y retadora, esta práctica está generando buenos resultados en
diversas empresas que difieren de su tamaño y sector.

El objetivo principal de toda organización no debe ser otro

que direccionar todos los esfuerzos con el principal obje-
tivo de satisfacer uno de los activos más importante (al
cliente), además superar sus expectativas y hacerlo ver
Eficiencia
como la prioridad absoluta, obviamente teniendo en cuenta
Está dada por la relación que existe
los márgenes establecidos por la empresa, los cuales no entre los recursos consumidos y los
deben entrar en discordancia con la filosofía y horizonte resultados obtenidos.

estratégico, en general, es así como se puede alcanzar el

logro de la eficiencia.

La gestión por procesos ayuda a generar una visión global con múltiples ventajas,
las cuales, a su vez motivan la innovación y facilitan la adaptación de los procesos a las
nuevas necesidades organizacionales a medida que estas se van generando. Todas y cada
una de las empresas persiguen objetivos diferentes, sin embargo, se puede afirmar que
todas tienen un objetivo claro: hacer la empresa más competitiva.

Un reto que motiva la gestión por procesos es un cliente con nuevas y mejores carac-
terísticas, como por ejemplo el cliente digital, el cual observa y adquiere de una forma
diferente a como lo hacían otras generaciones, su comportamiento exige que las empre-
sas innoven solamente con el objetivo de poderlo cautivar, claro está, solo si desean seguir
siendo preferidas por este tipo de prospectos.

Gestión de procesos - eje 1 conceptualicemos 8

 El cliente digital exige mejores relaciones comerciales, precios justos, una nueva y mejor
forma de adquirir los productos, un ejemplo claro son los servicios financieros, para la
solicitud de un crédito, los formularios se diligencian en línea, la misma entidad verifica si
el prospecto cuenta con capacidad de endeudamiento, los soportes de ingresos y cartas
laborales, todo enviado a través del correo electrónico personal, incluso por este medio
la entidad informa continuamente sobre el estado de la solicitud.

Otro ejemplo, son los seguros obligatorios, inicialmente se recibe un mensaje de texto
o una llamada al teléfono móvil anunciando que se avecina la fecha de vencimiento, es
más, se reciben ofertas de varias aseguradoras, ofreciendo descuentos y servicios adicio-
nales, agotado el primer paso se procede a la autorización telefónica, la cual es grabada,
con previa autorización del interesado, luego se efectúa el pago por el medio preferido
(tarjeta de crédito, debido o el servicio de pagos en línea) posteriormente y en el menor
tiempo posible se recibe el documento al correo electrónico suministrado en el proceso
y para finalizar se envía el documento en físico a la dirección comercial o de residencia
(de ser solicitado por el cliente).
En esta innovadora cadena de actividades, la cual tiene como
principal objetivo satisfacer las necesidades del cliente, no solo se Optimización
está ahorrando el desplazamiento, también está contribuyendo Se refiere a buscar y encontrar la
con la optimización del tiempo de las personas. Es aquí donde mejor manera de ejecutar una
actividad.
la gestión por procesos juega un papel muy importante, pues
esta organización es la que permite que el servicio mencionado
se pueda prestar con la eficiencia que el cliente y el mercado
demandan, en el ejemplo anterior también se contempla la ter-
cerización estratégica de diferentes actividades como lo son, el
Call Center, plataforma de pagos, servicios de mensajería, entre
otros, todos alineados con un objetivo en común; mejorar el
servicio y una excelente atención al usuario.

Otro reto que enfrentan las organizacio-

nes es vender al precio justo. Actualmente
se pueden observar aplicaciones que incluso
buscan los precios más bajos en diferentes
servicios, aunque para algunos usuarios
esto no es lo más conveniente, siguen el
instinto basados en la experiencia. El cliente
contemporáneo, (siendo un prospecto más
consciente), entiende que no siempre el
precio más bajo es el mejor, pues aún per-
manece en el ambiente la frase cultural de
“lo barato sale caro”. Para una empresa la
fijación de precios se puede llevar a cabo
de diferentes maneras, la teoría afirma que
calcular un valor depende de tres factores
muy importantes, los costos, el mercado y
la competencia.
Figura 2.
Fuente: Shutterstock/767077774

Gestión de procesos - eje 1 conceptualicemos 9

Un reto final es la prestación de un servicio con calidad, esto implica que cada uno
de los usuarios percibe la satisfacción de manera diferente. En el uso de un teléfono
móvil con las mismas características, un ejecutivo, espera que el dispositivo presente
funciones adicionales a las de hacer y recibir llamadas, al igual que un adolescente,
quien tiene intereses propios acordes a la edad. Estos compradores poseen diferen-
tes expectativas sobre el mismo producto, mientras uno espera un dispositivo de
comunicación integral, el otro necesita un medio para socializar con otras personas,
de igual manera ambos esperan que el teléfono como la empresa de telecomunica-
ciones satisfaga las necesidades y supere las expectativas.

Instrucción
Para conocer más sobre este tema, le invitamos a
revisar el recurso interactivo podcast.

Gestión de procesos - eje 1 conceptualicemos 10

 Requisitos de las organizaciones del futuro

Mas horizontales

Sin lugar a dudas la estructura organizacional convencional

cuenta con más de 100 años de antigüedad, por lo que se
hace necesario un giro significativo hacia el enfoque de una
organización con un menor número de niveles jerárquicos, una
organización que sea más rápida en la toma de decisiones,
que integre la estrategia con la operación en el menor tiempo
posible, en resumen, que abandone su figura piramidal con- Figura piramidal
vencional y lenta para convertirse en una unidad productiva Estructura clásica en la que se
concentra la autoridad, y el poder
con pocos niveles de jerarquía y personas dispuestas a tomar según la teoría de la burocracia.
decisiones de manera rápida, eficiente y autónoma, las cuales
no resulten en fracaso, por el contrario que contribuyan con
cada una de sus acciones al alcance de los objetivos corpora-
tivos de forma efectiva.

Más dinámicas

Las empresas lentas no tienen futuro en un mundo que

enfrenta cambios de forma tan veloz, un presente que no
espera a que se lleven a cabo actualizaciones hacia el cam-
bio de manera escalonada, sino que por el contrario tenga
presente que lo único constante es el cambio. Una organiza- Dinámica
Es relativo a la fuerza cuando pro-
ción dinámica, empodera a los trabajadores para que tomen duce movimiento (RAE, s.f.).
las mejores decisiones, resuman procedimientos, reduzcan los
costos, todo esto enmarcada de una plena satisfacción del
cliente y superar las expectativas.

Una organización que esté dispuesta no solo a crecer en el

mercado, también a incursionar en nichos de mercado inexplo-
rados; como se diría en un contexto de la estrategia del océano
azul “a crear su propio océano”, las empresas del futuro deben
ser capaces de dominar el cambio de manera acelerada, o por
otro lado ser precursoras del cambio.

Gestión de procesos - eje 1 conceptualicemos 11

 Mas tecnológicas

El rápido desarrollo de la informática y las Nuevas Tecno-

logías de Información y Comunicación (NTIC), proponen una
nueva administración y nuevas prácticas empresariales. Toda Stakeholders
Son las partes interesadas en la
empresa que desee mantenerse en el mercado, sin lugar a organización, sus trabajadores,
dudas debe elegir entre un número incontable de opciones, clientes, competencia, órganos de
control, proveedores, accionistas,
debe seleccionar las mejores y adecuadas herramientas vecinos, entre otros.
tecnológicas para operar de manera eficaz, no solo con los
clientes, sino con todas las partes interesadas o stakeholders.
Dichos instrumentos, aportarán fortalezas y oportunidades en el mercado que cada
organización opera, serán el determinante entre un buen negocio y uno que se pierde. La
época en la que se vive actualmente es la de la comunicación hacia el futuro. Hoy por
hoy el conocimiento es una de las principales armas para competir, pero no solo basta
con poseerlo o saber adquirirlo, se hace imperativo el saber qué hacer con él, de tal
manera que el uso genere nuevas estrategias, principalmente orientadas hacia el cliente,
crecimiento y mantenimiento.

Al cumplir con los requisitos anteriores las empresas podrán contar con varias ventajas
como lo son:
• Gestión estratégica más participativa.
• Superioridad del trabajo en equipo.
• Colaboradores más comprometidos y formados en la fe de un objetivo participativo.
• Toma de decisiones compartidas con los colaboradores y el cliente.
• Mejores canales de comunicación con el cliente externo e interno.
• Estructuras adaptables fácilmente al entorno (más flexibles).
• Formación (aprendizaje) permanente y de calidad.

Principios que orientan la gestión por procesos

Un principio es entendido como todo aquello que es de

conocimiento básico, como, por ejemplo, todas las organi-
zaciones en los inicios se rigen por unos estatutos, los cua-
les están consagrados en un documento denominado acta Acta de constitución
de constitución y que sirve como orientador de la nueva Documento de carácter público o
privado el cual es exigido cuando
sociedad comercial. La gestión por procesos es de aplicación se crea una nueva empresa (u
global y tiene unas premisas las cuales están orientadas por organización), usualmente se
tramita ante una Cámara de
la Teoría General de Sistemas (TGS), a su vez, dan origen Comercio para obtener la matrí-
a varios principios de la calidad, el enfoque por procesos cula mercantil.

(principal tema de este curso) y el enfoque de sistema para

la gestión (quinto principio de la calidad).

Gestión de procesos - eje 1 conceptualicemos 12

 Esta teoría propuesta entre 1950 y 1968 por el biólogo austriaco Ludwig Von Berta-
lanffy, tenía como objetivo principal producir teorías y formulaciones que pudieran crear
condiciones de aplicabilidad empíricas, formulando reglas de carácter general y que
fueran aplicables a todos los sistemas, inicialmente se enfocó en la biología, pero con el
transcurso de los años se llevó a otros escenarios y dio origen a otras como la Teoría del
caos, de juegos, informática, entre otras. La TGS permite dar un nuevo concepto a los
fenómenos dentro de un enfoque global, con el fin de integrar actividades que son en la
mayoría de los casos de naturaleza completamente diferente. De tal manera que esto
lleva a determinar que un sistema se puede operar bajo principios generales, que para el
caso de estudio de este módulo serían las empresas. En este contexto se podría definir
TGS como un conjunto de procesos que tienen por finalidad el alcance de un objetivo
común y compartido por otros procesos.

Definición de proceso

La palabra proceso no es nueva en el ámbito empresarial, viene haciendo escuela

desde hace ya varias décadas, este concepto involucra elementos esenciales, desde una
perspectiva actual un proceso se puede definir como: un conjunto de pasos organizados
lógicamente que integran unos insumos (entradas) y generan como resultado un pro-
ducto denominado salida, de ahí que la función principal de un proceso sea transformar
entradas en salidas como se ilustra en la figura.

Actividad que
Entrada Salida
agregan valor

Figura 3. Elementos de un proceso

Fuente: propia

Se debe tener en cuenta que se está hablando de actividades con una secuencia lógica,
repetitivas e interrelacionadas y que como producto se entiende todo el resultado final
de un proceso que satisface una necesidad o está destinado a un usuario denominado
cliente. Cada producto se distingue de otros de acuerdo con las características de diseño
y elaboración. En la figura se muestra como dependiendo de la complejidad y tamaño
de la empresa se pueden apreciar diferentes niveles de procesos.

Gestión de procesos - eje 1 conceptualicemos 13

 Sistema

Proceso

Actividad

Tarea

Figura 4. Ejemplo de niveles de un proceso

Fuente: propia

Límite de un proceso

También conocido como alcance, esta característica es

entendida como la extensión de este, es decir, desde dónde inicia
y hasta donde termina, actualmente no existe una interpretación
sobre los límites de un proceso, ya que depende principalmente
del tamaño de la organización, la importancia de los límites Trazabilidad
radica en adoptar unos criterios y mantenerlos a través del También llamada "rastreabilidad",
consiste en hacer un seguimiento
tiempo, De tal manera que se conserve una trazabilidad a los inverso a las actividades ejecuta-
cambios realizados, especialmente documentando que fue lo das a través de la revisión de los
registros hasta llegar a su origen.
que los generó. El límite de un proceso marca la unidad indicada
para gestionarlo, en palabras de una estructura convencional, se
hablaría de dónde inicia el área funcional y dónde termina, en el
caso de los procesos se refiere más a sus alcances y limitaciones,
en la figura se aprecia un ejemplo.

Nombre del
Apoyo Logístico. Responsable del Técnico de almacén.
proceso:
proceso:

Suministrar los elementos requeridos
para mantener en funcionamientos
Objetivo del
las actividades de los procesos.
proceso:
Aplica para todos los procesos del centro de
Alcance: formación e inicia con la programación de
actividades de mantenimiento y recepción de
elementos hasta la implementación de acciones
preventivas y correctivas.

Requisitos para Requisitos genéricos.

Requisitos legales Ver tabla de legislación y
cumplir con el Provisión de recursos.
y reglamentarios: normatividad aplicable.
cliente

Figura 5. Alcance de un proceso

Fuente: https://goo.gl/8tHfyu

Gestión de procesos - eje 1 conceptualicemos 14

 Elementos de un proceso

Cómo se mencionó anteriormente todo proceso tiene tres (3) elementos, las entra-
das, la transformación y las salidas.

Las entradas

También denominadas inputs, cuentan con unas carac-

terísticas que responden a unos lineamientos planteados en
los requisitos del cliente, estos lineamientos son denominados Estándares
estándares o criterios de aceptación de producto, como el nom- Se denomina así a un patrón o
bre lo indica son los que permiten la aprobación o rechazo. Se parámetro que se debe seguir para
que los productos sean iguales o
debe tener en cuenta que, si se desea elaborar un producto con casi idénticos.
calidad, las entradas deben cumplir con esta misma regla, a
su vez una entrada es remitida por un proveedor el cual debe
cumplir con las exigencias parametrizadas.

Actividades que agregan valor

Posteriormente se cuenta con la secuencia de actividades la cual está organizada

lógicamente y cuenta con recursos determinados para la ejecución, en la mayoría de las
veces participan personas, maquinaria hardware y software, todo esto enmarcado dentro
de un método de trabajo llamado procedimiento.

Salidas

Para finalizar están las salidas, siendo el producto final con las características exigi-
das por el estándar del proceso para que sea aceptado por el cliente, la salida en sí es
denominada como un producto que va destinado a satisfacer la necesidad de un cliente
o usuario; es importante recordar que el producto debe tener un valor de uso y uno de
cambio, el cual le permita ser útil para quien lo necesita y agregue un cambio bien sea
en el concepto, forma de utilizar o diseño.

Instrucción
Con el fin de fortalecer los conocimientos vistos
hasta el momento, lo invitamos a visualizar el recurso
interactivo galería de imágenes.

Gestión de procesos - eje 1 conceptualicemos 15

 Factores de un proceso
Las personas

Cada proceso debe contar con varias personas, una de ellas a la cabeza, denominado
líder de proceso y unos colaboradores cuyo nombre o cargos pueden variar dependiendo
de la organización; las personas deben contar con los conocimientos, actitudes, compe-
tencia y habilidades necesarias para operar el proceso con eficacia.

Los materiales

Son llamados también materias primas o elementos semielaborados, en este grupo

está contemplada también la información, insumo muy importante, en especial, si se está
hablando de servicios. Los materiales deben contar con las características solicitadas, es
decir deben tener con un estándar, este se maneja a través de la gestión de proveedores.
Usualmente los materiales forman parte del producto terminado.

Recursos físicos

Son recursos que, aunque intervienen en las operaciones del proceso, no forman
parte directa del producto terminado, como por ejemplo las locaciones (instalaciones),
máquinas, herramientas, hardware y software, necesarios para desarrollar la labor, estos
recursos participan activamente del proceso de elaboración del producto o prestación
del servicio, pero no hacen parte del producto terminado.

Métodos

Tienen que ver con la descripción de un conjunto de actividades que proporcionan

orientación a los operadores de los procesos, usualmente a través de ficheros llamados
manuales, procedimientos, guías de operación e instructivos. La forma como las personas
utilizan los recursos y materiales, además, también están contemplados los mecanismos
de control que permiten evaluar el proceso y mejorarlo continuamente.

Medioambiente

También llamado entorno en el cual opera el proceso, este contiene todas las variables
externas que intervienen directamente y que deben ser tenidas en cuenta, además de
controladas para que el proceso opere siempre con eficacia.

Gestión de procesos - eje 1 conceptualicemos 16

 Interacciones
de los procesos
 Los procesos llevan a cabo una interacción entre sí, debido a que comparten elemen-
tos, de tal manera que cada uno es cliente y proveedor de al menos otro proceso. Un
sistema conformado por procesos jamás opera de manera lineal, por el contrario, lleva
a cabo la actividad con múltiples interacciones en determinados momentos.

Las interacciones se llevan a cabo a nivel de las entradas, las salidas, los procedimientos
y el personal que lo integra. La responsabilidad de cada proceso no se basa solamente en
hacer las cosas bien, sino en también hacer que los demás procesos lo hagan.

Impacto en el rol de los colaboradores

Como se mencionó anteriormente todas las decisiones que se tomen al interior de la

organización impactarán de una u otra manera a los colaboradores. En este sentido las
personas juegan un papel muy importante, por lo tanto, es necesario que la inclusión
en el proceso vaya desde la creación de un equipo primario el cual esté integrado por
miembros de diferentes áreas y niveles organizacionales, los cuales puedan replicar des-
pués de las reuniones los temas abordados, avances y actividades pendientes, hasta los
diferentes roles a desarrollar en cada proceso, un buen ejemplo de estos sería en orden
jerárquico descendente:

• Líder de proceso.

• Profesional. Roles
Es una función o papel que algo
• Gestor. o alguien desempeña (RAE, s.f.).

• Operador.

Es importante tener en cuenta que estos roles varían

teniendo en cuenta los niveles de formación y experiencia
de cada uno, de igual forma se puede contar con muchos
operadores, pocos gestores, algunos profesionales y un solo
líder de proceso. Esta jerarquía puede cambiar dependiendo
del tamaño y complejidad de la organización.

Gestión de procesos - eje 1 conceptualicemos 18

 Trampas de la gestión por procesos

La primera trampa a tener en cuenta en la

gestión por proceso es llegar a concebir que esta
nueva dirección será la solución a todos los proble-
mas a nivel organizacional, sin tener en cuenta que
esta estructura (horizontal) contribuye en gran
medida con la eliminación de la burocracia, lleván- Otra trampa significativa es pre-
dola a los mínimos permitidos. De igual manera es tender convertir los departamen-
tos, dependencias o áreas funcio-
una herramienta que debe ser bien manejada de nales en procesos. Al llevar a cabo
lo contrario perderá la utilidad. la construcción de una estructura
por proceso esta se debe generar
desde ceros, siguiendo los linea-
No llevar a cabo la implementación en equipo mientos de la teoría y dejar de
tener en cuenta la organización
conlleva a que la empresa incurra en otra trampa, piramidal de la empresa.
por economizar recursos las organizaciones prefie-
ren encargar esta tarea a una sola persona, exclu-
yendo al resto de la organización y generando un
proceso atropellado y poco entendible.

No se puede tener una receta para todas las

empresas, en este sentido construir una estruc-
tura por procesos genérica generará desorden y Genérica
tropiezos permanentes en la operación, la estruc- Es perteneciente o relativo al con-
junto de los miembros de una clase
tura propuesta debe adaptarse a la organización (RAE, s.f.).
y no al contrario.

Se debe pasar a la acción, es decir, la propuesta no se puede quedar en

la teoría o el papel, se debe proponer y llevar a la ejecución, de tal manera
que se puedan realizar los ajustes necesarios a medida que se aplica la
implementación.

Una trampa recurrente es pensar que la propuesta de gestión por procesos

una vez publicada no es susceptible de mejora, lo cual es totalmente falso,
frecuentemente se debe revisar la estructura, funcionamiento y control para
determinar posibles cambios que impacten en el perfeccionamiento, todo es
dispuesto de mejora en algún aspecto, por insignificante que parezca.

Gestión de procesos - eje 1 conceptualicemos 19

 Conceptos claves de los procesos

Sistema

Definido como el conjunto de partes interdependientes e interrelacionadas

que cumplen una función específica y que conforman una unidad. De esta
manera se puede considerar que una empresa es un sistema.

Equilibrio
Subsistema Estado de un cuerpo cuando las
fuerzas que influyen suman cero
(0), para el caso del sistema sig-
El subsistema puede ser una de las partes de un sistema, es decir, está
subordinado. Su existencia no dependerá del tamaño de la organización,
nifica que está en un estado de
pues debe estar contenido en un todo mucho más grande, podría afirmarse sostenimiento con el medio.
que un área funcional sería un subsistema del sistema llamado empresa.

Retroalimentación

Todo sistema necesita un elemento capaz de entregar información sobre la

operación, el cual le permita mejorar continuamente corrigiendo todo tipo
de error, la palabra retro implica hacia atrás y esto en especial es lo que
contribuye con el perfeccionamiento de un sistema.

Sinergia

Significa un conjunto y determina que la suma de las partes debe propiciar

la armonía en el trabajo, de tal manera que se genere una cooperación la
cual impacte directamente en la productividad de los diferentes procesos o
subsistemas en la organización.

Entropía

Significa que todo sistema llega a un estado probable de equilibrio, en el

cual las funciones como sistema terminan, el sistema se convierte en algo
inoperante e inútil.

Flujo

En la organización existen diferentes ejemplos como lo son la información,

materiales, energía, entre otros.
Figura 6.
Fuente: propia

Gestión por procesos - eje 1 conceptualicemos 20

 Conceptos claves de sistemas que se utilizan en el ámbito
empresarial

Dentro de la Teoría General de Sistemas (TGS) se cuenta con varios términos que son
utilizados en el ámbito empresarial como:

Flujos de entrada
Para que un sistema abierto (como la empresa) pueda subsistir
requiere de elementos esenciales de su medio, como los
materiales, recursos financieros, talento humano e información.

Transformación
En este sentido, si se tiene un flujo de entrada constituido por
varios elementos, es importante definir qué hacer con ellos,
por lo tanto, se hace necesario definir una serie de
actividades con un objetivo determinado que conviertan los
flujos de entrada en salidas.

Flujos de salida
Así como el sistema de la empresa toma elementos del
medio, también los exporta, generando unos nuevos
productos constituidos por los flujos de entrada y que han
sufrido un proceso de transformación. Estos flujos de salida
pueden ser positivos y negativos, en el primer caso están los
productos útiles para el consumidor, en segundo lugar, están
los desechos, los cuales son fuente de contaminación por lo
que deben tener una correcta disposición final

Realimentación
Se refiere a toda la información que la empresa recibe del
medio una vez genera los flujos de salida, los cuales
funcionan como elementos de entrada para mejorar la
operación (servicio, calidad, garantía , etcétera.), en este
caso también se denomina “posventa”.

Garantía
Es entendida como el producto de reembolso que se recibe
para devolver al fabricante un producto defectuoso.

Figura 7.
Fuente: propia

Gestión de procesos - eje 1 conceptualicemos 21

 Ventajas de la gestión por procesos

Hasta el momento se tiene entendido que entre mejor

se organice un proceso, mejor será el resultado, y que un
Área funcional
proceso es capaz de operar de manera eficaz y eficiente en Según la Teoría de la burocracia
relación con una estructura básica convencional de área es el límite en el que se ejecutan
funcional, departamento, división, entre otras. Algunas de funciones homogéneas entre sí,
pero diferentes a las de otra área
las ventajas de la gestión por proceso son las siguientes: funcional.

• Hace que la empresa oriente los esfuerzos hacia la satisfacción del cliente.
• Permite que se usen los recursos de una manera más racional.
• Proporciona una mejor visión de los colaboradores sobre la organización.
• Es más entendible cómo funciona una cadena de valor.
• Contribuye con la reducción de costos.
• Aporta con la reducción de tiempos.
• Genera empoderamiento en las personas.
• Agiliza y dinamiza las operaciones de la organización.
• Proporciona una mejor estructura y forma de operar la empresa.

Estas y otras ventajas serán aplicables a la gestión por procesos, siempre y cuando se cum-
pla a cabalidad con la implementación y se tengan en cuenta todos los elementos necesarios.

Ejemplos de la gestión por procesos

La gestión por procesos cuenta con tres (3) grandes grupos de procesos o tres tipos
de procesos, los cuales están presentes en cualquier gestión por procesos, estos pueden
ser catalogados como ejemplos y tienen aplicación en varias organizaciones:

Procesos estratégicos

Denominados procesos de conducción o dirección, como su nombre lo indica estos

procesos son los encargados de proponer la parte estratégica en cada empresa, están
liderados (usualmente por las directivas de la organización):
• Responsabilidad de la alta dirección.
• Gestión de los recursos.
• Sistema integrado de gestión.

Gestión de procesos - eje 1 conceptualicemos 22

Procesos claves

También llamados misionales, ya que son los que ejecutan la misión de la organización,
están atados a la operación y se pueden distinguir fácilmente pues impactan en gran
medida la satisfacción del cliente y el cumplimento de los requisitos de este, pueden ser:
• Atención al cliente.
• Diseño y desarrollo (planeación de la calidad).
I+D+I
• Producción/prestación del servicio. Investigación, Desarrollo, Innova-
ción, este proceso como su nombre
• Posventa. lo indica es encargado de mejorar
constantemente el producto ofre-
cido al mercado.
• I + D + I.

Procesos de apoyo

También son denominados como de soporte, permiten que toda la operación se pueda
llevar a cabo, en este grupo se encuentran:
• Compras.
• Metrología.
• Mantenimiento de la infraestructura.
• Gestión del talento humano.

• Gestión financiera.

Para aprender y sintetizar la información vista, lo invitamos a visualizar el siguiente

organizador gráfico.
Responsabilidad
de la dirección
Procesos
Presupuesto
estratégicos
Revisión por la
dirección

Atención al cliente

Tipos de I+D+I
Procesos claves
procesos
Mercadeo

Logística

Compras
Procesos de Mantenimiento
apoyo
Talento humano
Figura 8.
Gestión financiera
Fuente: propia

Gestión de procesos - eje 1 conceptualicemos 23

 Organización desde la comprensión sistémica

En torno al concepto de empresa se han generado múltiples teorías, prácticamente

desde el surgimiento del concepto (el cual se remonta a los inicios de la Revolución
industrial en Inglaterra y su posterior impacto en occidente), todas enfocadas a lograr
la optimización y a visualizar la organización como un sistema, es decir, descrita como
un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes que cumplen una función
específica, que se sirve de su medio y genera unos resultados a este último. Quizás la
teoría que mejor aplicación tiene frente al concepto sistémico es la propuesta por el
científico Ludwig Bertalanffy.

Es esencial que el enfoque por procesos se realice la sensibilización correspondiente

con los colaboradores resaltando el concepto de sistema y el impacto que juega el rol
que cada uno desempeña en la organización, en especial explicar cómo su labor con-
tribuye con la satisfacción del cliente, pues como ya se ha señalado, el hecho de que un
proceso no cumpla con lo establecido en los objetivos, impactará tarde o temprano en
el cumplimiento de otro proceso generando un efecto “dominó”.

Lectura recomendada

Para complementar esta información lo invitamos a

revisar la siguiente lectura complementaria, que apoyará
los temas tratados hasta el momento:

De la gestión por procesos a la gestión integrada por

procesos

Mariluz Llanes Font, Cira Lidia Isaac Godínez, Mayra

Moreno Pino y Gelmar García-Vidal

Principios para el funcionamiento de las organizaciones como sistemas

El pensamiento sistémico consiste en visualizar cada una de las organizaciones como

como un sistema, el cual está compuesto por un conjunto de elementos interrelacionados
e interdependientes. El sistema es considerado como la unidad indivisible y no vanamente
como la sumatoria de las partes que lo integran.

Si una organización desea desarrollar el funcionamiento sistémico, debe llevar a cabo

un esfuerzo inicial de abandonar su zona de confort y cambiar la visión para observar
más allá de lo que una estructura convencional puede ver. Con el pasar del tiempo y del
mismo modo que ocurre con cualquier proceso de aprendizaje, también resultará “fácil
y cómodo” dar respuestas de tipo sistémico.

Gestión de procesos - eje 1 conceptualicemos 24

 Instrucción
Para visualizar un ejemplo de paradigma lo invitamos
a visualizar el recurso interactivo video con preguntas.

A manera de síntesis final

Una organización moderna debe llevar a cabo cambios frecuentes, la mayoría de

estos significativos, dichas modificaciones son importantes de ejecutar si la empresa
desea mantener su competitividad en el mercado, muchos de estos cambios incluyen
acomodar su estructura jerárquica, en especial cuando no responde de manera acertada
a los desafíos actuales.

En este sentido la gestión por procesos juega un papel relevante, al proporcionar a la

organización una nueva forma de operar, generando objetivos compartidos, identificando
en cada proceso, entradas salidas y las actividades necesarias para agregar valor. La ges-
tión por procesos se presenta como una opción de mejoramiento continuo, dinamiza la
operación de la empresa y acaba con paradigmas organizacionales que no agregan valor.

Instrucción
Así mismo, para concluir este referente lo invitamos
realizar la prueba objetiva calificable que es la
actividad evaluativa de este eje.

Gestión de procesos - eje 1 conceptualicemos 25

 Bibliografía

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Díaz de Santos.

Companys, R. (2004). Nuevas técnicas de gestión de stocks: MRP y JIT. Barcelona,

España: Editorial Marcombo Boisaren.

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organizacional-como-gestionarlo/

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Editorial Pearson.
BIBLIOGRAFÍA

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la gestión integrada por procesos. Ingeniería Industrial, 25(3), 255-264.

Macazaga, J., y Pacual, A. (2007). Organización basada en procesos. Bogotá,

Colombia: Alfaomega.

Corral, R. (2013). Caso FVO: Mapa de proceso y cómo evitar caer en las trampas
más comunes. Recuperado de http://www.theflowfactory.es/casos/caso-fvo/