ENSAYO SOBRE LA ADMINISTRACION EN EL SIGLO XXI

NOMBRE: SANCHEZ RAFAEL DEYBIN

FACULTAD: INGENIERIA MECANICA

CICLO ACADEMICO: X

INSTITUCION: UNIVERSIDAD POLITECNICA AMAZONICA

I. AMBIENTE ORGANIZACIONAL Y NATURAL
I.1. IMPORTANCIA DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL Y NATURAL
La importancia que tiene el ambiente organizacional y natural en el siglo XXI es
que surgieron nuevas y grandes transformaciones por ejemplo en la década de 1970
el mundo se estremeció con el impacto de los precios del petróleo que se
cuadruplicaron, así mismo en la década de 1980 se vivió el cambio drástico del
campo de juego y en la década de 1990, las nuevas tecnologías de la comunicación
y el procesamiento de información así como las transformación geopolíticas
revolucionaron nuestra concepción de las organizaciones.

Al mismo tiempo, nació una preocupación mundial por el ambiente natural,

alentada por los desastres ambientales, el descubrimiento de un hoyo en la capa de
ozono que cubre a la tierra y el aumento de la contaminación, así como todas las
otras formas de degradación del ambiente.

En la actualidad el mundo es muy diferente. Los grupos externos, con metas

concretas, suelen estar bien organizados y tienen mucha fuerza y muchas
organizaciones depende de que estos les brinden su apoyo. Las tendencias
tecnológicas, políticas, económicas y sociales pueden ser la causa de que una
organización tenga éxito o no. Por ultimo los gerentes de hoy deben prestar
atención al ambiente natural, a efecto de conservar el mundo para las generaciones
futuras.

I.2. ENTORNOS ORGANIZACIONALES

Intercambian recursos con el ambiente externo, las organizaciones toman insumos
(materias primas, dinero, mano de obra y energía) del ambiente externo, los
transforman en productos o servicios y después, los vuelven a enviar al ambiente
externo de forma de productos.
El ambiente externo tiene elementos de acción directa y elementos de acción
indirecta.

I.3. ELEMENTOS DE ACCIÓN DIRECTA DEL ENTORNO: compuesto por

grupos de interés, los cuales caben dentro de dos categorías.

Los grupos de interés externos incluyen grupos como sindicatos, competidores,

gobiernos, medios, instituciones financieras, consumidores, grupos de interés
especial y oficinas de gobierno los cuales son los que afectan las actividades de la
organización desde su exterior.

Los grupos de interés interno incluyen a empleados, accionistas y el consejo de

directores, son aquellos grupos que no forman parte del entorno de una
organización, en términos estrictos, pero que caben dentro de la responsabilidad de
un gerente individual.

I.4. ELEMENTOS DE ACCIÓN INDIRECTA DEL AMBIENTE: afectan a las

organizaciones en dos sentidos. En primer lugar, las fuerzas pueden dictar la
formación de un grupo que, con el tiempo se convertirá en un grupo de interés. En
segundo los elementos de acción indirecta crean el clima. Fahey y Narayanan han
 agrupado estas interacciones complejas en cuatro factores generales que influyen en
la organización y que deben ser considerados por sus gerentes sociales,
económicos, políticos y tecnológicos.

I.4.1. Variables sociales: factores como la demografía, la forma de vida y los

valores sociales que puedan influir en la organización desde el ambiente
externo.

I.4.2. Variables económicas: condiciones y tendencias generales de la economía

que puedan ser factores en las actividades de la organización.

I.4.3. Variables políticas: factores que puedan influir en las actividades de la

organización como consecuencia de los procesos o el clima de políticos.

I.4.4. Variables tecnológicas: incluye el desarrollo de productos o procesos

nuevos, así como los adelantos científicos que pueden afectar las
actividades de la organización.

I.5. AMBIENTES NATURALES

En años resientes, la preocupación por los daños del ambiente ah adquirido gran
importancia. Ahora, muchos estadounidenses se consideran preocupados por el
ambiente. Esta concentración en las cuestiones ambientales está teniendo un enorme
impacto en muchas organizaciones que no solo deben encargarse de los cambios
impuestos por leyes y reglamentos específicos, sino también de la percepción del
público. Hoy muchas organizaciones están dedicadas a desarrollar productos y
procesos nuevos que no perjudiquen el ambiente o que limpien los daños
ambientales que se hayan producido.

I.6. ACTUALES PREOCUPACIONES POR EL AMBIENTE

Actualmente las personas y organizaciones contribuyen a estos problemas y pueden
tener cierto impacto en su solución.

I.6.1. Contaminación: los solventes de cloro son una grande preocupación por
que contaminan el agua potable, los plaguicidas, los desechos peligrosos los
productos químicos tóxicos son productos derivados de la industria y del
gobierno, la lluvia acida también es forma de contaminación del aire que
daña los suelos, el agua y la vegetación en ciertas zonas.

I.6.2. Cambios del clima: los cambios del clima son producidos por los humanos
como el calentamiento del globo terrestre, los gases que producen el efecto
invernadero emitidos por la quema de combustibles derivados del carbón
como la gasolina, atrapan el calor en la atmosfera y algunos científicos
pronostican un aumento de la temperatura.

I.6.3. Agotamiento del ozono: cuando los clorofluorocarbonos son liberados a la

atmosfera y se descomponen, liberan moléculas de cloro, que destruyen a
las moléculas de ozono, lo que produce un desgaste de la capa de ozono que
cubre ala tierra. Si la capa de ozono se adelgaza demasiado, entonces la
 perjudicial radiación de los rayos ultravioletas conducirá al aumento de los
canceres de la piel.

I.6.4. Otros problemas mundiales: debemos preocuparnos también por los

grandes problemas del mundo en la actualidad, como la biodiversidad, la
cantidad de agua, la población y la seguridad de los alimentos. Cabe señalar
que, a escala mundial, el ambienta está convirtiéndose en uno de los temas
más atractivos de los años noventa para los negocios. El mercado de
exportación para bienes, servicios y tecnologías está creciendo a gran
velocidad.

I.7. MARCO PARA PENSAR SOBRE EL AMBIENTE NATURAL

Dadas las muchas consecuencias del ambiente en las organizaciones, se necesita un
marco de referencia para evaluar los actos que responden a las preocupaciones
ambientales.
I.7.1. Marco del costo-beneficio: las organizaciones toman materias primas y
producen productos y servicios. Si el costo por producir el producto es
superior al precio que los clientes están dispuestos a pagar, entonces la
organización no podrá obtener suficientes utilidades para continuar sus
actividades.

I.7.2. Marco del desarrollo sostenible: El concepto del desarrollo sostenible ha

sido una fuente de preocupación desde hace mucho tiempo es por eso que
las organizaciones deben realizar actividades que puedan fomentar un buen
desarrollo sostenible sin tener que atentar con el medio ambiente para que
así no se comprometa a las generaciones futuras.

I.7.3. Un movimiento para limpiar el mundo: Después de encontrar vidrios

rotos en la playa donde nadaba Ian Kiernan tomo conciencia y en 1987
junto a su amigo convocaron al “Día para limpiar la bahía Sídney” donde
lograron recolectar cinco mil toneladas de basura con una participación de
cuarenta mil ciudadanos, de esta manera este tipo de iniciativa decidieron
imponerlo en todo el mundo donde en Australia tuvieron mucho éxito.

I.7.4. Las organizaciones se vuelven verdes: Las organizaciones pueden

adoptar, cuando menos, cuatro posiciones para ser más sensibles ante el
ambiente, de esta forma veremos cuanto le importa el Medio Ambiente.
1. La postura legal: Esta postura significan que las organizaciones,
tratara de aplicar las leyes que favorecen al Medio Ambiente para su
provecho, un claro ejemplo es cuando una organización crea una nueva
tecnología y cumpla con las normas ambientales, esta nueva tecnología
tendrá más ventajas.
2. La postura del mercado: Las organizaciones pueden adoptar una
postura con la que respondan a la preferencia ambiental de sus clientes,
algunos clientes prefieren productos que cumplan con las normas
ambientales, como la utilización del papel reciclado.
 3. La postura de los grupos de interés: Esta postura requiere prestar
atención, a los materiales reciclables, para los empaques de productos
de consumo, educar a los empleados en cuanto a cuestiones
ambientales, y atraer a inversionistas que quieran invertir en compañías
verdes.
4. La postura del verde oscuro: Algunas organizaciones están
empezando a tratar de adoptar, valores ambientales que nos dicen que
debemos vivir en forma más amónica con la tierra: Que no debemos
explotar los recursos de la tierra para provecho propio. Por ejemplo, si
talamos un árbol lo ideal sería sembrar dos árboles.

I.8. COMO ADMINISTRAR LOS ENTORNOS ORGANIZACIONAL Y

NATURAL.
Los gerentes deben reinterpretar todo lo que hacen en respuesta a las señales del
ambiente externo que las nuevas relaciones y el nuevo horizonte del tiempo han
llegado a ser esenciales para un liderazgo fuerte en las organizaciones.

II. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA

II.1. ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
La ética y la responsabilidad de las empresas ya sean grandes o pequeñas, son dos
conceptos que hoy por hoy en el siglo XXI ha tenido mayor relevancia, ya que nos
plantea de que cada decisión que toma una empresa va a afectar ya sea de forma
positiva o negativa a la sociedad, teniendo sujeta así la responsabilidad en la toma
de decisiones de cada empresa.
II.2. RESPONSABILIDAD SOCIAL, UN CONCEPTO CAMBIANTE.
A lo largo del tiempo se ha tocado este tema de la responsabilidad y ética en las
empresas, durante el tiempo se han presentado muchas posturas con respecto a este
tema, teniendo como ideas opuestas las ideas de Andrew Carnegie y Milton
Friedman.

Carnegie fundador del conglomerado U.S Steel, publicó un libro titulado el

“EVANGELIO DE LA RIQUEZA”, que planteaba 2 principios:

II.2.1. El principio de caridad

Este principio planteaba que las personas más afortunadas o las de mayor
economía, deberían de ayudar a los menos afortunados, estos podrían
recibir ayuda de manera directa o indirecta ya sea por medio de iglesias u
otras organizaciones. En la década de 1920 las personas mas adineradas
decidían como apoyar, y este apoyo era sólo de las personas no de la
empresa en sí.

II.2.2. El principio de custodia

Este principio nos dice que las empresas y las personas ricas, deberían ser
nuestros custodios, nuestros cuidadores, “Los ricos tenemos en custodia el
dinero de la sociedad y que lo podían usar para cualquier propósito de la
sociedad considerado legítimo”.

II.3. ARGUMENTO DE MILTON FRIEDMAN

 Por otro lado, tenemos la postura opuesta de Milton Friedman que tenía la ideología
de que:

“La empresa solo tiene una responsabilidad social: Usar su energía y recursos para
actividades que aumenten sus utilidades, siempre y cuando se respete las reglas”.

Friedman sostiene que las empresas y los ejecutivos no están en posición de

resolver los problemas de la sociedad, ni de destinar una cantidad de recursos para
solucionar un problema cualquiera.
II.4. EL CAMBIO HACIA LO ÉTICO
El cambio hacia lo ético en una empresa es hacer las cosas bien desde su
organización pensando más allá de llenar sus bolsillos y satisfacer sus necesidades,
también pensar en los daños que provocaría a otras personas. Si las decisiones de
una empresa no se conciben lo ético, la empresa en un periodo de tiempo se verá
envuelta en muchos problemas.
II.5. INSTRUMENTOS DE LA ÉTICA
Los instrumentos básicos del lenguaje de la ética son:

Los valores: son deseos relativamente permanentes que parecen en si, como la paz
y la buena voluntad.

Derechos y obligaciones: Los derechos están en relación directa con las

obligaciones, cuando una persona tiene un derecho, otra tiene una obligación al
respecto. Una obligación es el deber de dar pasos concretos; por ejemplo, pagar
impuestos y respetar la ley en todos sentidos.

Reglas morales: sirven de guía para situaciones en las que chocan intereses
contrapuestos, muchas veces se asimilan como valores.

Relaciones humanas: todo ser humano esta relacionado con otros mediante una
madeja de relaciones, estas relaciones existen por que unos a otros nos necesitamos
para recibir apoyo y para alcanzar nuestra meta.

II.6. LA ADMINISTRACIÓN EN EL AÑO 2000 Y DESPUÉS

Tom Chappell es uno de los muchos emprendedores nuevos que se niegan a aceptar
las ideas viejas respecto a los negocios, sobre todo las ideas viejas de que dicen que
los negocios y la ética se comprometen, en su obra más reciente “El espíritu de los
negocios: Como administrar para obtener utilidades y el bien común”
El método de administración de Chappell que él denomina “El camino intermedio”,
integra y une la utilidad y el bien común total.
Chappell piensa que los gerentes del siglo XXI tendrán que administrar a base de
valores, él sostiene que la misión de una compañía es “Ser una compañía exitosa y
rentable, al tiempo que actúa de, manera responsable ante la sociedad”.
III. LA GLOBALIZACION Y LA ADMINISTRACION
La globalización es el reconocimiento por parte de las organizaciones de que los
negocios deben tener un enfoque global, en lugar de local.

III.1. SIGNIFICADO DE GLOBALIZACION

La globalización de los negocios tiene un gran significado, lo cual esta compuesto
por tres factores interrelacionados: la proximidad, la ubicación y la actitud. Estas
tres facetas de la globalización enmarcan una composición y complejidad, hasta
ahora inédita, de las relaciones que enfrenta un administrador global.

Proximidad: en primer lugar, como nunca antes, los gerentes están trabajando
mucho mas cerca de una mayor cantidad y variedad de clientes, competidores,
proveedores u reguladores gubernamentales. Esta proximidad, que está en función
de un mundo que se está acogiendo. Un aspecto de la proximidad es que la actual
tecnología de las comunicaciones permite que la gente de todo el mundo comparta
información oral, en video en cuestión de minutos, otro aspecto de proximidad es el
aumento de capacidad tecnológica y administrativa de la gente de todo el mundo.

La ubicación: la ubicación y la integración de las operaciones de una organización

a través de diversas fronteras internacionales forma parte de la globalización, por
ejemplo, los teléfono y centrales telefónicas computarizadas de American
Telephone & Telegraf (AT&T) son diseñados en estados unidos, manufacturados en
Singapur y estados unidos y vendidos en todo el mundo a clientes que usan el
equipo para conectarse con servicios de larga distancia.

La actitud: en tercero, la globalización habla de una actitud nueva y abierta para

ejercer la administración internacionalmente. Esta actitud combina una curiosidad
acerca del mundo que se encuentra allende las fronteras del país propio y una
disposición para desarrollar las capacidades necesarias para participar en la
economía global. Las actitudes cambian con el tiempo.

III.2. GLOBALIZACION Y COMPETITIVIDAD

Definimos competitividad como la posición que tiene un competidor con relación a
otros competidores, la competitividad se parece al juego de las sillas musicales,
existe una cantidad finita de asientos y algunos son mas deseables que otros. Por
ejemplo, si usted es un deportista, entonces usted, sus compañeros de equipo y sus
entrenadores pretender ser competitivos antes sus contrincantes, entrenando día tras
día.
La competitividad se ha convertido en un negocio prominente y en preocupación de
los gobiernos, por que ahora los negocios globales son una competencia entre
naciones.
Hay dos criterios de competitividad que sirven para entender la globalización y la
administración: la posición relativa con la mira hacia delante y la posición relativa
con la mira hacia atrás.

III.2.1. LA POSICION RELATIVA ACTUAL Y LA VISTA HACIA

ADELANTE
La competitividad se puede referir al grado de preparación que tiene un país
para su interacción competitiva a futuro. En este sentido, ser competitivo
significa tener posibilidades para ganar en las competencias que vendrán.
 III.2.2. LA POSICION RELATIVA ACTUAL Y LA VISTA DEL PASADO
HACIA EL PRESENTE
En esta posición la competitividad también se puede describir como punto
de referencia para los resultados pasados. En este sentido, significa haber
podido alcanzar una clasificación favorable dada. Una medida del criterio
de la competitividad es el nivel de vida de un país, cabe decir que un país es
competitivo si el ingreso per cápita, los servicios de salud, en comparación
con lo que pueden esperar los ciudadanos de otros países. Se trata de medir
lo que ah ocurrido en el pasado hasta el presente.

III.3. PANORAMA INTERNACIONAL CAMBIANTE

Los cambios políticos, la modificación de políticas gubernamentales y los nuevos
acuerdos entre países han tenido impacto en el mercado global.

III.3.1. ADVENIMIENTO DE LA COMUNIDAD EUROPEA

La comunidad europea se formó en 1992, la meta de la comunidad europea
es suprimir las barreras comerciales entre los países pertenecientes ala
comunidad, crear un solo mercado de 300 millones de personas y fomentar
la unidad política de Europa. En teoría el mercado común coordinaría las
políticas económicas y eliminaría las barreras comerciales existentes entre
sus miembros. Muchas empresas estaban temerosas de los cambios de 1992
pues suponían que estos podrían producir una Europa fortificada, donde la
CE erigiría barreras comerciales para las empresas de Estados Unidos y
Japón.

III.3.2. EXPERIMENTOS ECONOMICOS EN LA REPUBLICA CHINA

En 19980 la república popular china inicio una serie de singulares
experimentos económicos; es decir, singulares para un país que llevaba 40
años dependiendo de planes económicos. En la época de Mao Tse Tung, el
gobierno establecía las metas económicas del país y era dueño de casi todos
los medios de producción y distribución, los administradores eran
seleccionados de acuerdo con su dedicación a Mao y no por su capacidad o
experiencia.
El crecimiento económico de china ha sido muy doloroso, para transformar
una sociedad predominante agrícola en otra preparada para cosechar los
beneficios de la tecnología y las innovaciones del siglo XX, los lideres de
china han optado por modificar, sin abandonar, la economía planificada.

III.3.3. DESPUES DE LA UNION SOVIETICA

Los países de Europa oriental, antes sujetos a la influencia soviética,
también prometen oportunidades, y la desaparición del muro de Berlín se
ha convertido en símbolo de grandes avances hacia la democracia, la
reunificación de Alemania ha confirmado que la economía se
reestructurara en la que fuera Alemania del Este, y las inversiones
realizadas por general Electric y General Motors en Hungría, así como
otros proyectos en Polonia tienen a todo el bloque oriental inmerso en la
actividad económica.

III.3.4. TRATADO DE LIBRE COMERCIO DE AMERICA DEL NORTE

Este tratado denominado TLC fue negociado a principios de los años
noventa por funcionarios que representaban a George Bush, presidente de
 estados Unidos, Brian Mulroney, primer ministro de Canadá y Carlos
Salinas de Gortari, presidente de México. El TLC pretende ir eliminando
gradualmente las barreras arancelarias y no arancelarias para el comercio
entre las personas y las empresas de estados unidos, Canadá y México.
El TLC fue tema muy controvertido en Canadá y Estados Unidos durante
las sesiones del congreso que desembocaron en su aprobación en el otoño
de 1993. El TLC ha despertado la conciencia de que existen diferencias en
las condiciones de los tres países involucrados.

III.3.5. LAS SECUALAS DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

Cuando termino la segunda guerra mundial, estados unidos era en único
país importante que no estaba devastado por la guerra, durante esta, el
tamaño de la economía estadounidense se había duplicado, prácticamente y
dicho país dominaba al mundo en términos económicos, políticos y
militares. En este clima muchas empresas estadounidenses empezaron a
realizar cuantiosas inversiones directas en industrias primarias en el
exterior, por ejemplo, en la producción de petróleo y en la minería.

III.3.6. ROL DE LA EMPRESA MULTINACIONAL(EMN)

Una empresa multinacional es una gran corporación con operaciones y
divisiones distribuidas en varios países, pero controlada por una casa
matriz. Las personas físicas y las personas morales pueden tener activos en
el extranjero, básicamente, de dos maneras. Pueden comprar acciones de las
compañías que poseen los activos. Las personas y las empresas que
invierten de esta manera en una cartera extranjera adquieren derechos sobre
las utilidades, pero no para participar en su administración. También se
pueden realizar inversiones directas; es decir, comprar y administrar activos
extranjeros.
La inversión directa consiste en algo más que exportar, otorgar licencias e
incluso otorgar franquicias.
Los directicos de las EMN, para tomar la decisión de invertir, deben
evaluar tres factores. El primero son las economías de los diferentes países,
un aspecto importante sería la evaluación de la infraestructura del país; es
decir, las instalaciones necesarias para respaldar la actividad económica. El
otro factor son los riesgos políticos que se refiere a la posibilidad de
cambios políticos. El tercer factor consiste en saber si la tecnología servirá
para las diferentes culturas.

III.4. PRACTICAS GLOBALES DE LAS EMPRESAS

En primero lugar los gerentes no pueden transformar sus organizaciones, sin más,
en participantes globales de un día para otro. Para establecer una posición global, se
requiere tiempo y deliberación cuidadosa.
En segundo, la globalización de los negocios ah llevado a relaciones entre gerentes
cuyas tradiciones culturales no solo difieren, sino que han evolucionado por
caminos diferentes a lo largo de miles de años.

III.4.1. COMO SE VUELVEN INTERNACIONALES LAS COMPAÑIAS

Pocas organizaciones empiezan siendo multinacionales. Es más común que
la organización pase por varias etapas para su internacionalización, y cada
etapa representa una manera de realizar negocios con mayor proximidad y
contacto con los clientes de otros países.
 Las dos primeras etapas implican la exportación, es decir vender en
mercados extranjeros, bienes producidos en el país. En la segunda etapa,
las compañías tienen trato directo con sus intereses en el exterior, aunque
quizá sigan usando a terceros para hacerlo.
En la tercera etapa, los intereses internacionales dan forma a la
composición global de la compañía en un sentido muy importantes.

III.4.2. LOS GERENTES Y LOS PREJUICIOS

Muchas veces, el hecho de tratar con empleados de otros países obliga a los
gerentes a enfrentar sus propios prejuicios. Howard Perlmutter y David D.
Heenan han identificado tres actitudes básicas adoptadas por los gerentes de
compañías internacionales: la etnocéntrica, la policéntrica y la geocéntrica.
Los gerentes etnocéntricos consideran que los países extranjeros y sus
habitantes son inferiores a los de su país de origen.
El gerente policéntrico considera que todos los países son diferentes y
difíciles de entender. Estos gerentes suelen dejar solas sus oficinas en el
extranjero.
Los gerentes geocéntricos reconocen las similitudes y las diferencias
existentes de un país a otro. Estos gerentes tratan de recurrir a las técnicas y
practicas mas eficaces, independientemente de su origen.

III.4.3. LA MUJER EN LA FUERZA DE TRABAJO INTERNACIONAL

A partir de los años cincuenta, en estados unidos, la perspectiva del lugar
que ocupa la mujer en el trabajo y en la sociedad ha registrado cambios
profundos. Antes, nuestra cultura ligaba, básicamente, a los hombres con la
vida publica o laboral y a las mujeres con la vida privada y hogareña. La
mujer empezó a redefinir su papel en la sociedad, y la sociedad tuvo que
adaptarse; aunque no con cierta resistencia por parte de hombres y mujeres
conservadores.
En la administración internacional, las mujeres muchas veces encuentran
indicios abrumadores de un pasado mas patriarcal.
En la conferencia del año internacional de la mujer de las naciones Unidas,
celebrada en 1975 en la ciudad de México, se señaló que las mujeres
realizaban mas del 65 por ciento del trabajo del mundo, pero que obtenían
apenas 10 por ciento del ingreso y poseían menos del 1 por ciento de los
bienes.
IV. COMO INVENTAR Y REINVENTAR ORGANIZACIONES

IV.1. LA PEQUEÑA EMPRESA

Desempeña un papel fundamental en nuestra existencia, porque gran parte de nuestra
actividad económica se realiza en razón de personas que dirigen pequeñas empresas.
El término se refiere a negocios con dueños y gerentes locales y con pocos
empleados.
Es fácil que la pequeña empresa pase inadvertida cuando se piensa en organizaciones
y su administración, más sin embargo todo empieza aquí.

IV.2. EL SIGNIFICADO DEL ESPIRITU EMPRENDEDOR

La función específica de los emprendedores es la capacidad para tomar los factores
de la producción y usarlos para producir bienes o servicios nuevos. Estos ven
oportunidades donde otros no.
Algunos emprendedores usan información y a partir de allí la mejoran o producen
algo nuevo.
Básicamente detecta una necesidad y después reúne la mano de obra, los materiales
y el capital que se necesita para satisfacer esa necesidad.

IV.2.1. EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y LA ADMINISTRACIÓN

Estos son diferentes ya que el espíritu emprendedor implica iniciar cambios
en la producción, mientras que la administración implica la coordinación en
forma constante del proceso de producción.
IV.2.2. LA IMPORTANCIA DEL ESPÍRITU EMPRENDEDOR
En la actualidad, el espíritu emprendedor representa un tema bien conocido.
No siempre fue así. Antes la atención que se prestaba a las grandes
compañías ocultaba el hecho de que la mayor parte de los empleos nuevos
es creada por las nuevas empresas pequeñas. Es más, la función del
emprendedor parecía poco importante.
En los años setenta, volvió a cambiar el ánimo cuando la economía
interesada primordialmente en la demanda de consumo estaba aumentando
a una velocidad muy inferior a la de antes. Esto hizo que se interesaran más
por la oferta de bienes y servicios.

IV.2.3. LOS BENEFICIOS DEL ESPÍRITU EMPRENDEDO

El crecimiento económico. Las pequeñas empresas nuevas, al parecer, son

las que proporcionan la mayor parte de los empleos nuevos de la economía.

La productividad. Es en esencia, cuestión de mejorar las técnicas de

producción, y esta tarea, es función por excelencia del espíritu
emprendedor.
Las tecnologías, los productos y los servicios nuevos. Otra consecuencia
del vínculo entre el espíritu emprendedor y el cambio es el papel que
desempeñan los emprendedores cuando fomentan tecnologías, productos y
servicios innovadores.
Los cambios en los mercados. Las pequeñas empresas creadas por
emprendedores son agentes de cambio en la economía de mercado.

IV.3. EL EMPRENDEDOR
 IV.3.1. Los factores psicológicos
Al igual que casi todo el mundo, los emprendedores son complejos y no
existe una teoría única que pueda explicar toda su conducta
1. Necesidad de logro
2. Posición de control
3. Tolerancia ante el riesgo
4. Tolerancia ante la ambigüedad
5. Comportamiento del tipo A
IV.3.2. Los factores sociológicos
Para tener éxito en una cultura corporativa, algunas minorías piensan que
deben “vender el alma”, abandonando su identidad racial, ética o sexual.
Estas frustraciones han hecho que muchas minorías anhelen un ambiente
que se ciña a sus necesidades y que les permita espacio para crear y
prosperar. Este deseo ha hecho que los emprendedores de minorías sean
cosa frecuente en el mundo empresarial contemporáneo.
IV.3.3. Obstáculos para el espíritu emprendedor
Un escaso conocimiento de del mercado, la falta del capital económico,
también la competencia intensa de grandes corporaciones, etc.

IV.4. COMO REINVENTAR LAS ORGANIZACIONES

Cada vez son más los gerentes que creen en la paradoja aparente de que el cambio
es una constante de sus organizaciones y entorno a ellas. Los gerentes quizá tengan
que realizar un esfuerzo considerable, así, como sus compañeros en las
organizaciones, para seguir el ritmo o asimilar los cambios del mundo que los
rodea.

IV.5. LAS ACTIVIDADES INTRAEMPRENDEDORAS

Consiste en iniciar y desarrollar empresas nuevas dentro de una organización
existente. Basado en un principio de: los humanos están dotados de un impulso para
crear, es decir; por dar vida a algo que jamás haya existido o funcionando con ese
grado de calidad.

IV.6. LA REINGENIERÍA DE LA CORPORACIÓN

El enfoque que ha sido más promovido recientemente para reinventar las
organizaciones es la práctica de la reingeniería de la corporación. Esto implica una
revaluación profunda del sentido general de la organización particular. En otras
palabras, los administradores deben suponer que están iniciando en una hoja en
blanco.
V. CULTURA Y PLURICULTURALIZMO

Las diferentes organizaciones de hoy en día se enfrentan al reto de una cultura

organizacional que no sólo sea flexible sino sensible a las diferencias de culturas.

V.1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Debemos definirla como un conjunto de creencias, valores y prácticas compartidas
que para fines corporativos enfoca todas sus actividades y ayuda al cumplimiento
de sus objetivos.
Schein sugiere, que la cultura exista en tres niveles:
 Artefactos: son cosas que uno puede percibir cuando están ante un grupo nuevo
que tiene una cultura desconocida. Incluyen productos, servicios e incluso
conductas de los miembros del grupo.

Valores adoptados: Las razones que esgrimimos para aplicar porque hacemos lo
que hacemos.

Supuesto básico: las diferentes creencias de los miembros de la organización de

Cómo llegar a los clientes.

V.2. CULTURA CORPORATIVA Y SU DESEMPEÑO:

Según Elliot Jaques está compuesta por “La forma tradicional de pensar y hacer las
cosas, que comparten todos los miembros de la organización y que los miembros
nuevos deben aprender para que sean aceptados”.

En la cultura corporativa adaptable es cuando los gerentes se preocupan mucho por

los clientes, accionistas y empleados.

En la cultura corporativa no adaptable es lo contrario, es decir se interesan por si

mismos.

Cuando los empleados entran en una empresa el gerente los introducen a la cultura
de la organización mediante sesiones de capacitación de estas entrevistas.

V.3. PLURICULTURALISMO
La idea de que existen muchos antecedentes pluriculturales que son importantes
para las organizaciones y de que las personas con diferentes antecedentes pueden
coexistir y prosperar en una organización. El pluriculturalismo se refiere a factores
culturales como etnia, raza, sexo, capacidad física y referencias sexuales.

V.3.1. LOS SEXOS EN EL PLURICULTURALISMO

Son pocas las mujeres que ocupan los puestos de primera línea
Surgen hostigamiento sexual por ejemplo gestos sonidos actos y toques.
Los estereotipos (idea expresión o modelo) los gerentes suponen qué las
mujeres abandonan para tener familia.

V.3.2. ARGUMENTOS DE TAYLOR COX

El profesor Taylor Cox, de la universidad de Michigan, ha presentado seis
argumentos, que respaldan la idea de que el manejo de la diversidad
cultural puede mejorar los resultados de las organizaciones.

• Costos si las organizaciones no manejan bien las cuestiones tendrán

costos más elevados.

• Adquisición de recursos tendrán ventaja sobre otras empresas cuando

contraten trabajadores pluriculturales
 • Mercadotecnia establecen que las organizaciones que manejan bien las
cuestiones del pluriculturalismo tendrán mas cabida en los mercados.

• Creatividad y solución de problemas establece que los grupos de

personas con diferentes antecedentes pueden ser mas creativos que los
grupos con antecedentes homogéneos, y que resuelven los problemas
mejor.

• Flexibilidad del sistema la capacidad para manejar la diversidad

incrementa la adaptabilidad y la flexibilidad de la organización.

VI. CALIDAD
VI.1. DEFINICION DE CALIDAD
La calidad en el centro de trabajo va más allá de crear un producto de calidad
superior a la media y de buen precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios
cada vez mejores, a precios cada vez más competitivos, esto entraña hacer las cosas
bien desde la primera vez, en lugar de cometer errores y después corregirlos.

Administración de la Calidad Total (ACT): Según Marshall Sashkin y Kenneth

Kiser, es el compromiso de la cultura de la organización dirigido a satisfacer a los
clientes mediante el uso de un sistema integral de herramientas, técnicas y
capacitación. La ACT entraña la mejora continua de los procesos de la
organización, la cual da por resultado productos y servicios de calidad.

Control Estadístico de los Procesos: Métodos para medir las variaciones de los
procesos de trabajo y para mejorarlos en forma constante, antes de la etapa de la
inspección final, con el propósito de prevenir la producción de productos con fallas.

La participación de los trabajadores: Es importante que las técnicas de la

administración de la calidad total se unan para corregir los procesos y no culpar al
trabajador. Deming pensaba que los trabajadores podían identificar muchas de las
correcciones necesarias, siempre y cuando la gerencia les brindara los
conocimientos y el apoyo adecuados.

VI.2. 14 PUNTOS DE DEMING

Deming cuestiona la hipótesis básica de que la gran calidad significa precios más
altos y afirma que la constancia de propósito es la idea de que es necesario centrarse
incesantemente en la misión de la organización que consiste en mejorar, “de manera
continua y permanente”, a la calidad de los bienes y servicios en combinación con
el control estadístico de la calidad y “la alegría de trabajar” para sobrevivir.

Por lo tanto, la meta de los 14 puntos de Deming está en alterar la conducta de los
gerentes y los empleados de tal manera que las compañías puedan convertirse en
proveedoras muy productivas de bienes y servicios de gran calidad y bajo costo.

1. Lograr la constancia de propósito para mejorar los productos y los

servicios
La dirección debe tener un compromiso firme con la calidad y cambiar su
enfoque del corto plazo a largo plazo. La calidad y no las utilidades, debe
estar en el fondo del propósito de la organización, según Deming.
2. Adoptar la nueva filosofía
El hecho de que nos encontremos en otra era, en la que se requiere un
incremento permanente de la calidad. La gerencia debe rechazar materiales
de inferior calidad, trabajo manual malo, productos defectuosos y servicios
deficientes. No basta con reducir los defectos, estos Se deben eliminar. Hay
que desmantelar el sistema tradicional y cambiarlo por otro.

3. No seguir dependiendo de las inspecciones masivas

Se deben abandonar las inspecciones masivas para encontrar errores
después de que han ocurrido y se debe crear con calidad desde el principio.
El proceso de mejora continua disminuye los costos que se derivan de
cometer errores y después corregirlos.

4. Acabar con la costumbre de conceder negocios solo con base en el

precio marcado
Es importante que las compañías no sigan teniendo relaciones de
adversarios con sus proveedores y que, en cambio, establezcan relaciones
duraderas con ellos. Estos vínculos mejoran la productividad porque
ahorran tiempo, reducen errores y eliminan papeleo.

5. Mejorar en forma constante y permanente el sistema de producción y

los servicios
La obligación de la gerencia de buscar métodos para mejorar la calidad no
termina jamás. Las mejoras se presentan después de estudiar el proceso
mismo.

6. Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo

La capacitación consiste en asegurarse de que los trabajadores reciban los
conocimientos y las habilidades necesarias para los trabajos que
desempeñan.

7. Instituir un liderazgo
Los líderes parten del supuesto que los trabajadores pretenden hacer las
cosas lo mejor posible y se esfuerzan por ayudar a los trabajadores a
desarrollar todo su potencial, esto implica enseñar y capacitar.

8. Acabar con el miedo

Los empleados se deben sentir seguros para que se pueda perseguir la
calidad, en el centro de trabajo, una cultura abierta donde la gente no tema
decir la verdad.

9. Reducir las barreras entre las áreas staff

Los empleados pueden mejorar su productividad conociendo más a los
otros y coordinando esfuerzos, independientemente cual fuera su campo y
reconocen que todos comparten las mismas metas generales.

10. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo

La meta general de las mejoras continuas debe reemplazar los letreros,
lemas, etc. estos solo frustran a los empleados que no sienten aliento para
hacer las cosas que el sistema administrativo existente les impide hacer.
 11. Eliminar las cuotas numéricas
Estas podrían fomentar que la gente se concentre en cantidad, muchas veces
a expensas de la calidad. Las compañías deben enfocarse hacia problemas
de calidad, en lugar de perseguir números ciegamente.

12. Retirar obstáculos para el orgullo en el trabajo

Se debe suprimir las calificaciones anuales o los sistemas de méritos. Sí la
gente quiere trabajar bien, entonces no necesita de un sistema de incentivos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y capacitación

Se le debe de dar una importancia mayor a la capacitación, esta incluye una
preparación solida respecto a los instrumentos y las técnicas de control de
calidad, así como instrucción adicional sobre el trabajo en equipo y la
filosofía de la cultura de la ACT.

14. Tomar medidas para lograr la transformación

La organización entera debe trabajar unida para que triunfe la cultura de
calidad.
VI.3. LA ACT: LAS IDEAS BÁSICAS
Existen cinco ideas principales que ofrecen el contexto para estos enfoques y al
parecer, se aplican a cualquier método de ACT, estas son:

VI.3.1. EL ENFOQUE DE SISTEMAS:

Sistema: en una organización, las funciones y actividades que operan
juntas para alcanzar los propósitos de la organización.
Se delinean tres sistemas centrales que son responsabilidad de los gerentes.
Sistema cultural: la serie de creencias, y las conductas que resultan de
ellas, que son compartidas por toda la organización; también llamado
sistema social.

Sistema técnico: los factores, por ejemplo, la tecnología y la

infraestructura material, así como las inversiones de capital que necesita
una organización para alcanzar sus metas.

Sistema de administración: proceso mediante el cual la organización

administra sus recursos humanos y materiales, así como sus activos.
VI.3.2. LAS HERRAMIENTAS DE LA ACT
Diagrama de espina de pescado: diagrama usado para organizar y
demostrar, visualmente, las causas posibles de un problema o circunstancia;
también llamado diagrama causa-efecto y el diagrama de Ishikawa.

Benchmarking: Proceso que consiste en encontrar las mejores

características, procesos y servicios de un producto y después usarlos como
norma para mejorar los productos, procesos y servicios de la propia
empresa.
VI.3.3. EL ENFOQUE DIRIGIDO A LOS CLIENTES
Mantener satisfecho a los clientes vale la pena, sobre todo porque atraer a
nuevos clientes cuesta más del quíntuple que conservar a los viejos.

VI.3.4. EL PAPEL DE LA DIRECCION

 Deming supone que mientras no se identifique el sistema que es la causa de
una falla especifica de calidad, la dirección no podrá cumplir con su
trabajo.

VI.3.5. LA PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS

La participación de los empleados significa dejar que los empleados tomen
decisiones en todos los niveles de la organización, sin tener que solicitar el
visto bueno de los gerentes.

VI.4. ¿DE QUIEN ES TAREA LA CALIDAD?

Antes, el control de calidad significaba colocar a personas para que inspeccionaran
el trabajo terminado y rechazaran los productos defectuosos. Con la ACT, la calidad
es tarea de todos y la meta es evitar defectos desde el principio.

La ACT explicada de otra manera sería decir que concentra su atención en una
nueva interpretación del tiempo y las relaciones. Hacer bien el trabajo desde la
primera vez requiere que se inviertan recursos para entender los sistemas y para
permitir que las personas mejoren los recursos continuamente.