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Caso E.Wong 1
2
Inicios y fundamentos del negocio

Erasmo Wong padre fundó una pequeña bodega en un barrio residencial de Lima en
1942. Desde entonces Don Erasmo y su esposa Ángela se dedicaron a hacer de su tienda
una de las mejores bodegas de Lima. Los hijos, desde muy pequeños apoyaban en el
negocio familiar, y fueron ellos años después, en 1983 con el liderazgo de Erasmo, el
mayor de los hermanos, fundan la primera tienda de lo que es hoy la cadena líder de
supermercados del país.

Cuenta con más de 30 tiendas que operan bajo las marcas:" Wong " (12
supermercados), "Metro" (8 supermercados y 10 hipermercados), "Eco" (1 almacén) y
"American Outlet" (2 tiendas).

Este crecimiento fue marcado por una tendencia a la que muchos denominaron "el ir
contra la corriente", debido a las innovaciones que introducían en el sector. Así por
ejemplo, Wong manejaba bajos inventarios, se orientaba hacia el servicio cuando todos
se concentraban en los costos, triplicaron las referencias de productos de un promedio
de 8,000 ítems a 30,000 en cada tienda, personalizaron el servicio cuando imperaba el
concepto del "autoservicio", ampliaron sus tiendas cuando la tendencia recomendaba
reducir los tamaños; y siempre fueron innovadores en tecnología de supermercados, e
invirtieron en momentos muy difíciles.

Wong basa su estrategia en brindar el más alto nivel de servicio, surtido, variedad y
calidad. Metro ofrece precios bajos, sin sacrificar estándares de calidad, variedad, y
surtido. Con más de 8,000 trabajadores a quienes denominan "colaboradores", ellos se
caracterizan por su excelencia en el servicio, logrando un nivel muy por encima del
estándar internacional en supermercados.

Con más de 1,000 cajas registradoras, para sus 50,000 tipos de producto que se ofrecen
en sus tiendas, el grupo cuenta además con la más moderna: Central de Mercaderías en
Tránsito, que ha sido creada para disminuir costos en el proceso de abastecimiento de
productos perecibles. Asimismo su Centro de Distribución de Carnes (CEDICAR), es el
más moderno centro de procesamiento de Carnes que ha permitido estandarizar el 100%
de los cortes de carne para toda la cadena, bajo las normas del sistema HACCP que
garantizan la calidad microbiológica de los productos, haciéndolos sanitariamente
seguros; del mismo modo cuenta con su Recepción Central que fue diseñada como un
centro de distribución de productos secos donde se logran eficiencias logísticas, de
paletización y distribución a todas las tiendas. Estos tres centros forman parte de la
implementación de la filosofía del ECR o Respuesta Eficiente al Consumidor.

1
El presente caso ha sido escrito por Guillermo Quiroga Persivale, como base para la discusión en clase y
no como ilustración de manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Se ha escrito este caso
exclusivamente en base a información pública en tal sentido pueden no ser exactas algunas de las
afirmaciones o hechos.
Prohibida su reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del autor. Lima, enero de 2008
2
Información tomada de http://www.deperu.com/historias_exito/wong.htm accesado el 23.01.08
 2

Wong ha sido reconocido en diversas oportunidades con los más importantes premios
nacionales en el Servicio al Cliente, habiendo sido distinguido su Presidente Erasmo
Wong como "El Empresario del Año" en 1992 (Premio IPAE). Actualmente, está
consolidado como líder del sector con más del 60% de participación de mercado, y está
reconocido como una de las cinco "mejores empresas del Perú", según estudios de
Apoyo Opinión y Mercado.

El valor fundamental de Wong se puede definir en la frase "El Cliente es nuestra razón
de Ser", y en este valor basa su Cultura Organizacional. Para ello, y desde cuando
existía la Bodega Wong, la meta siempre ha sido excederse en la satisfacción de los
gustos y preferencias del exigente consumidor limeño.

Además de las innovaciones al modelo de negocio que ya hemos comentado, también

caracterizan a Wong su liderazgo innovador en su atención al cliente. Fueron los
pioneros en el Perú en el reparto a domicilio, no recibir propinas, no cobrar envolturas,
entre otras y son reconocidos por la comunidad sus eventos multitudinarios como: "El
Gran Corso de Fiestas Patrias". Para más detalles ver el anexo 1.

Ha consolidado alianzas estratégicas con prestigiosas empresas líderes a nivel mundial

como: la cadena de multicines Cinemark, que viene operando en el Hipermercado
Metro de la Av. La Marina, así también la cadena de Restaurantes McDonalds quienes
inauguraron sus dos primeros locales en el Hipermercado Metro de Chorrillos, y en el
Hipermercado Metro de la Av. Panamericana Norte, con proyección de instalarse en
casi todos los Hipermercados Metro.

El crecimiento de las tiendas

En 1983, se inaugura la tienda Wong del Ovalo Gutiérrez ubicado entre los dos distritos
más residenciales de Lima. Para 1990 ya contaban con 5 tiendas. En primer lugar
figuran la que fuera la bodega Wong luego convertida en supermercado en la calle Dos
de Mayo en San Isidro; la mencionada en el Ovalo Gutiérrez en Miraflores; la tercera en
la Urbanización Aurora en San Antonio, la cuarta en La Av. Benavides, estas dos
últimas en el distrito de Miraflores; y la quinta tienda en la Urb. Corpac en San Isidro,
posteriormente, todas ellas fueron remodeladas y ampliadas con el fin de disponer de
mayores áreas de sala de venta y estacionamientos, fue así que ya en 1992 habían
duplicado el número de cajas y estacionamientos en casi todas de estás tiendas.

Ese mismo año lanzan "Wong Pedidos", y en noviembre inauguran el primer

"Hipermercado Metro", con un área de sala de ventas de 10,000m2. A partir de 1993 el
crecimiento de Wong se consolida aún más, después de comprar las cadenas Galax y
Todos, lo que les permitió remodelar sus tiendas e inaugurar, ese año, 4 nuevas tiendas
en los distritos de Surco, San Borja, La Molina y San Miguel.

En 1994 inauguran su tienda en el Centro Comercial San Isidro. 1995 fue el año de la
ampliación de casi todas las tiendas, incrementándose el área de piso de ventas y de
estacionamientos en más de 50%, y en algunos casos, en más del 100%.

En agosto de 1996, luego de inaugurar su moderno "Centro de Capacitación" otorgando

más de cien mil horas de capacitación en el año, se inauguró el segundo Hipermercado
Metro en el populoso distrito de Breña, de esta forma se inició el exitoso crecimiento de
 3

Hipermercados Metro como cadena. En noviembre de ese mismo año se inauguró la

tienda Wong en el Centro Comercial Plaza Camacho, (Plaza Camacho S.A. forma parte
de la Corporación y en este mall se construyeron 50,000 m2 de área comercial con más
de 700 estacionamientos). Finalmente en diciembre se inauguró el tercer Hipermercado
Metro en el distrito de San Borja.
Paralelamente pusieron en marcha su gran "Recepción Central" para la recepción
centralizada y distribución de productos, que incluyó en sus instalaciones su "Central de
Mercadería en Tránsito", y su "Centro de Distribución de Carnes CEDICAR" para el
procesamiento y estandarización de cortes y su despacho con el más alto nivel
tecnológico y sanitario.

En 1997 el grupo en junio inauguró el Hipermercado Metro-Norte, ubicado en el cono

norte de la ciudad de Lima, en diciembre se inauguran: el primer Supermercado Metro
en la Av. La Molina en el distrito de La Molina, luego la tienda número doce de la
cadena Wong en el distrito de Surquillo, y el Hipermercado Metro de la Av. La Marina
en el distrito de San Miguel.

Un año después se inauguran la tienda Wong en La Planicie (en el exclusivo distrito de

La Molina). Al mismo tiempo se inaugura el primer complejo de cines "Cinemark"
siendo estos, lo más modernos y cómodos del país con capacidad para 3000 butacas
ubicadas dentro del hipermercado Metro de las Av. La Marina. A fines del siglo pasado
se inauguran una tienda más en la Urb. Las Gardenias en el distrito de Surco.

Con el nuevo siglo aparece un nuevo concepto con el nacimiento de Supermercados

Metro, cuenta con los precios módicos de Hipermercados Metro pero en un área menor.
La apertura de locales continuó a un ritmo constante en sus distintos formatos debiendo
destacarse el formato Eco que es una alternativa de muy bajo precio y por el contrario la
inauguración de Wong Asia, en el exclusivo balneario al sur de Lima.

Principales Competidores:

Supermercados Peruanos 3

Supermercados Peruanos es una cadena de supermercados de Perú. Su área de negocio

se circunscribe a la ciudad de Lima (donde tiene un participación de poco menos del
30% del mercado), pero durante el año 2007 ha iniciado su expansión al interior del
país, inaugurando 3 locales, en Trujillo, Chiclayo y Arequipa.

Fue fundada el 2003, cuando el consorcio formado por el Banco Interbank, Grupo de
seguro Vida y Compass Capital Capital Partners Corp. compran la cadena de
Supermercados Santa Isabel a la transnacional Ahold. Bajo esa denominación comienza
a funcionar a partir del 15 de marzo del 2004.

La historia de la empresa en Perú se remonta a 1993, cuando la empresa de capitales

chilenos Supermercados Santa Isabel S.A. decidió invertir en el Perú como parte de su
expansión comercial, la empresa creció rápidamente, pero luego aparecieron algunos
problemas económicos, causados principalmente por la crisis que atravesaba el Perú a
fines de los años 90, por lo que en 1998 la empresa chilena fue adquirida por la
3
La información de esta parte ha sido tomada de: http://es.wikipedia.org/wiki/Supermercados_Peruanos
acceso del 23.01.08
 4

transnacional de capitales holandeses Ahold quien compró su participación en Perú y

Chile, la empresa holandesa hizo grandes reformas en la empresa, continuaron con la
misma razón social. Se crearon los formatos de Plaza Vea y Minisol (actualmente
Mass). En 2003 la empresa holandesa retiró su participación de Latinoamérica,
vendiendo su participación en Argentina y Chile a Cencosud, mientras que en Perú, la
empresa Supermercados Santa Isabel fue adquirida por la empresa de capitales peruanos
Interbank, el banco para ese entonces tenía una alianza estratégica con la Corporación
Wong y esta adquisición provocó una ruptura de relaciones entre las empresas. Luego
de la adquisición es que el nombre de la empresa fue reemplazado por el de
Supermercados Peruanos.

En el año 2005 la empresa inauguró su primer supermercado Vivanda en la Avenida

Pezet en San Isidro, entre 2005 y 2006 la empresa abrió 4 tiendas más de Vivanda,
además de otras tiendas de Plaza Vea y la creación de Plaza Vea Super.

En 2007 la empresa se convierte para ese momento en la primera cadena grande de

supermercados en abrir un local fuera Lima, con la inauguración de un local en Trujillo
bajo el formato de Plaza Vea, en octubre de ese año inauguró un local en la ciudad de
Chiclayo y en diciembre otro local en la ciudad de Arequipa. Actualmente la empresa
continúa su crecimiento con planes de nuevos hipermercados en Lima y Huancayo, así
como otra tienda en Arequipa para 2008.

La estructura de Supermercados Peruanos se establece en tres tipos de formato:

Hipermercados; en las marcas Plaza Vea y Market San Jorge

Es la marca más conocida, más poderosa y más difundida de todas las creadas por esta
empresa. El primer Plaza Vea fue inaugurado el 2001, con el reacondicionamiento de de
un Supermercado Santa Isabel en el Centro comercial Jockey Plaza. Hasta la fecha ya
son 18 locales de esta marca, 9 de ellos son ex-locales donde funcionaba los antiguos
Santa Isabel. Sus más recientes locales fueron los inaugurados en el 2007 en las
ciudades de Trujillo, Chiclayo y Arequipa. Plaza Vea además tiene la certificación ISO
9001 a la calidad del supermercado, convirtiéndola en la única cadena de
supermercados latinoamericana en poseer tal certificación. Maneja 5 marcas propias que
son: Bell´s y Sulli en productos alimenticios y para el hogar. A-selection; en productos
textiles. La marca Brio en productos de limpieza y la marca La Florencia para
productos del rubro verduras, lácteos y embutidos. Por último la marca propia Nube es
para productos de papelería.

Supermercados Plaza Vea Super

Es la línea de supermercados de la marca Plaza Vea en locales más pequeños,

usualmente en los que operaba Santa Isabel. Cuentan con los siguientes locales: San
Miguel, San Isidro (Dasso), Surco, San Borja y Ate.

Supermercados Vivanda

La segunda marca en importancia dentro de Supermercados Peruanos, esta dedicada

hacia los sectores socio-económicos A y B, además es la única cadena de
supermercados con una tienda con atención 24 horas en todo el Perú, esta característica
 5

la tiene el local de la Avenida Benavides en el distrito de Miraflores en Lima. Vivanda

empezó a operar desde el 2005 y hasta la fecha cuenta con 5 locales.

Supermercados Santa Isabel

Fue en algún momento la marca mas fuerte de la compañía mientras estaba en manos
chilenas y holandesas, pero con los múltiples cambios de mano, la marca se debilitó y
de las mas de veinte tiendas que llegó a tener en algún momento, hoy día solo quedan
tres y estas están esperando ser convertidas en Plaza Vea Super y Vivanda.

Hipermercado Tottus 4

Hipermercado Tottus es una empresa constituida en nuestro país en el 2002. Nace como
consecuencia de la expansión de la empresa Saga Falabella, quien incursiona en nuestro
país en el rubro de Hipermercados a través de este negocio.

Ese mismo año en diciembre inaugura su primera tienda Tottus Mega Plaza, para luego,
en noviembre del 2003, inaugurar nada menos que en la zona más comercial de San
Isidro su segundo local, denominado Tottus Las Begonias. En el 2004, exactamente en
octubre, inaugura su tercer local en el distrito de San Miguel, denominado: Tottus La
Marina. Cuenta con un plan bastante ambicioso que incluye apertura de locales en
varias provincias del país. Se estiman sus ventas anuales en torno a los US$120
millones.

Sus principales instalaciones se encuentran ubicadas en:

• Mega Plaza – Independencia
• San Miguel
• San Isidro
• San Juan de Miraflores

Tal como se indicó su plan de expansión incluye nuevas aperturas en Lima y en

provincias. Agregó que una de estas tiendas estaría ubicada en el Cercado de Lima, otra
el distrito de Chorrillos y otra en el de San Luís

También comunicó que en noviembre del 2007 inaugurará un centro comercial en

Trujillo con más de 120 hectáreas, y con la presencia además de Sodimac, empresa que
también pertenece a Saga Falabella. Un rasgo de esta empresa es organizar sus
desarrollos juntando sus tiendas Tottus con Sodimac (ferretería y productos de
construcción) o Saga (Tienda por Departamentos).

El entorno de los supermercados al 2007 y sus perspectivas 5

Estructura del Sector:

4
La información de esta parte ha sido tomada de: http://www.creditosperu.com.pe/pp-hipermercados-
tottus-s-a.php acceso del 23.01.08
5
Información textual del Reporte Especial Del Departamento de Estudios Económicos del Scotiabank en
http://origin.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/especial/20070323_esp_es_Supermercados.pdf.
 6

El mercado peruano de supermercados está compuesto por 3 operadores: el Grupo

Wong –perteneciente al grupo familiar Wong-Lu –líder del mercado con el 60.4% de las
ventas a junio del 2006, según cifras de Apoyo y Asociados; Supermercados Peruanos –
vinculados al Grupo Interbank- con el 27.4 del total; y Tottus – propiedad de la chilena
Falabella con el 12.2%

El número total de locales en operación –a setiembre del 2006- ascendió a 79,

concentrados exclusivamente el Lima, con un área de venta de 274,388 m2 en sus
distintos formatos: hipermercados, supermercados y tiendas de descuento, según
información de Apoyo y Asociados. Los distintos formatos de tiendas responden al
interés por posicionarse en diversos segmentos socioeconómicos. Así, el formato de
supermercados (Wong, Vivanda, Santa Isabel) está principalmente orientado a los
estratos A y B, los hipermercados (Metro, Plaza Vea, Tottus) a los estratos B, C y D, y
las tiendas de descuento ECO Almacenes y Mass) a los estratos C y D.

Evolución durante el 2006

Durante el año 2006 las ventas de los supermercados habrían alcanzado US$ 1,200
millones, lo que representa un aumento de 15% respecto del 2006, según fuentes del
sector.

El crecimiento de las ventas estuvo sustentado en la mejora del poder adquisitivo de la

población, la apertura de nuevos locales – básicamente en los conos de Lima-, una
agresiva estrategia de precios -dirigida a captar clientes que compran en los mercados
de abastos- y la expansión de los créditos de consumo –impulso al acceso de tarjetas de
débito y de crédito y mayor presencia de las agencias bancarias y cajeros automáticos
dentro de los establecimientos comerciales-.

De otro lado es interesante destacar el interesante potencial de crecimiento con el que

cuentan los supermercados en Lima pues su nivel de penetración actual (26%) se
encuentra muy por debajo de otras ciudades latinoamericanas como Santiago (80%),
México DF (80%), Río de Janeiro (80%), Bogotá (70%), Buenos Aires (70%) o Quito
(60%), según cifras de Apoyo y Asociados.

No obstante, a pesar de la expansión de los supermercados, los negocios minoristas

tradicionales –bodegas y mercados de abastos-, aún representan cerca del 74% del
comercio al por menor. Una de las razones del lento avance de la penetración del retail
moderno estaría explicada por la aún elevada preferencia de las amas de casa por
realizar compras diarias y en lugares cercanos a sus domicilios, en particular en el
segmento de abarrotes. Sin embargo, en el segmento de productos de limpieza y aseo
personal la penetración de los supermercados es relativamente mayor debido a las
promociones que realizan los ofertantes. Cabe anotar que en los últimos años los
mercados tradicionales han recuperado participación dentro del mercado de alimentos
en desmedro de las bodegas, mientras que la participación de los supermercados ha
crecido marginalmente.

De otro lado es importante mencionar que el crecimiento de las ventas en términos de

valor ha sido menor que el aumento del área total de ventas (entre el 2004 y el 2006 el
área total de ventas en metros cuadrados habría crecido 20% mientras que las ventas lo
habrían hecho en 17%), lo que habría estado explicado por el ya comentado
 7

comportamiento de las amas de casa, por la estrategia de los operadores de orientarse

hacia formatos de precio, más que a tiendas orientadas a servicio y al conjunto de
remodelaciones que se realizaron en los últimos dos años y que implicaron el cierre
temporal de algunos locales.

Perspectivas a corto plazo

Se proyectaba para el 2007 que las ventas de los supermercados crecerían en torno al
10%, según estimados, mostrando un ritmo de expansión mayor respecto del 6.3%
estimado para el sector comercio en su conjunto. En este sentido, el crecimiento estaría
sustentado en la mejora de ingresos de la población y en la mayor penetración
geográfica.

En cuanto al primer punto, el ingreso familiar en Lima metropolitana ha registrado un

crecimiento sostenido en los últimos cinco años según Apoyo Opinión y Mercado (ver
anexo 1), alcanzando un promedio mensual de US$ 558 en el 2006, mayor en 10% al
del año anterior, tendencia que prevemos continúe en el 2007. Asimismo, la mejora de
la economía se ha traducido en la reducción de hogares en los niveles socioeconómicos
“D” y “E” (entre el 2004 y el 2006 pasaron de 18% a 15.5% y de 33.1% a 27.6%,
respectivamente) y en el incremento de los hogares en los niveles “B” y “C” (de 15.2%
a 18%, y de 30.4% a 33.6% en el mismo período, respectivamente).

En cuanto al segundo punto, las inversiones del sector de supermercados ascenderían a

US$ 72 millones durante el 2007, mayor en 20% respecto de los US$ 60 millones
estimados en el 2006, según fuentes del sector. Al respecto, Supermercados Peruanos
planea invertir US $ 30 millones en la remodelación 7 de sus tiendas y en la apertura de
2 nuevos locales que estarían ubicados en Breña y en Independencia. De otro lado, el
Grupo Wong tiene en carpeta 20 proyectos comerciales que incluyen la apertura de
nuevas tiendas y el desarrollo de Centros Comerciales. Cabe anotar que el Grupo Wong
es el operador del centro comercial Plaza Lima Sur en Chorrillos y planea la apertura
del centro comercial Plaza Lima Norte. En lo que respecta a la incursión en los
mercados de provincias en el 2007 en principio no se daría por estar los competidores
centrados en Lima. Sin embargo, en un sector dinámico se pueda dar un cambio drástico
de la noche a la mañana.

Finalmente, si existe la posibilidad de operadores extranjeros, dado el potencial de

crecimiento. Así, a fines de enero del 2006, circularon rumores del interés de la chilena
Cencosud por adquirir un operador local. El rumor fue desmentido por el operador
local.

¿El fin de Wong como lo conocemos los peruanos? 6

En diciembre de 2007, el Grupo chileno Cencosud anuncia la compra de supermercados

Wong. La transacción está valuada en US$500 millones y que contempla la
transferencia de acciones. Se prevé el traspaso de 23 locales de supermercados en
operación y 17 ubicaciones disponibles para futuros proyectos.

6
Tomado de: http://www.elcomercioperu.com.pe/ediciononline/HTML/2007-12-16/grupo-chileno-
cencosud-anuncia-compra-supermercados-wong.html#print
 8

El anunció permite a Cencosud expandir aún más sus negocios en América Latina y
consolidarse ante la arremetida de otras minoristas chilenas y extranjeras en la región.
Cencosud, con casa matriz en Chile, tiene unidades de operación en Argentina, Brasil y
el próximo año llegará al mercado colombiano.

"Es otra muestra de la agresividad con que Cencosud está expandiéndose en la región,
ingresando a su quinto país", dijo a Reuters, Lorena Pizarro, jefa de estudios de la
correduría chilena Cencosud.

En tanto desde Lima, Efraín Wong, director de operaciones de la cadena peruana,

consideró que la operación multiplicará sus posibilidades de crecimiento en el mercado
interno.

"Un mercado como el peruano, que tiene todavía una baja penetración del
'supermercadismo' requiere de la suma de esfuerzos de grandes operadores (...)
Cencosud tiene una reconocida experiencia en operaciones de 'retail' integrado y un
liderazgo a nivel latinoamericano", afirmó Wong en un comunicado.

El Grupo de Supermercados Wong, con una participación de un 60 por ciento del

mercado peruano, registra ingresos anuales por unos 1.000 millones de dólares, tiene
cerca de 10.000 trabajadores y una superficie de ventas superior a 170.000 metros
cuadrados, según datos de la firma.

El acuerdo anunciado contempla la transferencia a Cencosud del 100 por ciento del
capital accionario de GSW S.A., empresa operadora de supermercados y centros
comerciales en Perú, que posee la familia Wong en un 96,83 por ciento. El 3,27 por
ciento restante de la propiedad se comprará al Fondo de Inversión FMO.

La transacción establece, asimismo, que la familia Wong adquirirá 49.750.000 acciones

de Cencosud, a un precio de 2.000 pesos por acción proveniente del remanente de
acciones emitidas en aumento de capital efectuado en 2005, "con lo cual pasará a ser
uno de los tres accionistas individuales con mayor participación en la compañía", dijo la
firma.

En un comunicado, Cencosud dijo que Erasmo Wong continuará ejerciendo la

presidencia del grupo Wong y, además, se integrará al directorio del grupo minorista
chileno.

Cencosud tiene fuerte presencia en el negocio de los supermercados, tiendas por

departamentos, tiendas de refacción para el hogar y construcción, además de participar
en el negocio crediticio, banca de personas. También posee centros comerciales y de
entretenimiento, entre otros.

"El ingreso a Perú de la mano de Wong abre importantes opciones a la expansión de los
otros formatos de Cencosud", dijo el minorista chileno en un comunicado.
 9

Anexo 1
Algunos ejemplos de innovaciones en el servicio de E. Wong a lo largo de los años:

• Reparto a domicilio.
• Tarjeta de crédito en supermercados.
• Entrega de paquetes al auto, sin recibir propina.
• No cobrar envoltura, ni empaque.
• Atender reclamos y devoluciones sin ningún tipo de cuestionamiento (ni ticket
de compra).
• Ampliar horarios de atención por requerimiento de los clientes.
• Establecer "cajas rápidas" (lema registrado por Wong cuyo esquema hoy en día
es utilizado por bancos y empresas de servicio público para reducir colas).
• Atención de pedidos especiales. Ejemplo: cortes de carnes, etc.
• Atención y agasajo al cliente (buffet y vinos gratis).
• "Martes del Cliente".
• Atención y agasajo a los proveedores.
• Desarrollar el concepto de socios con los proveedores.
• Implementar mayores rubros en tiendas: farmacia, panadería, públicos.
• Valet Parking (único y exclusivo en supermercados).
• Juegos y entretenimiento familiar.
• Guardería.
• Lustrado de zapatos gratis.
• Atención de sugerencias.
• Creación de oficina de atención y servicio al cliente.
• Promociones permanentes.
• Uso de Código de Barras.
• Ventas por teléfono.
• Ventas por Internet.
• Servicio a las playas (verano).
• Tarjeta Bonus para acumulación de Puntos.

Asimismo, Wong anualmente organiza los siguientes eventos:

• Gran Corso de Fiestas Patrias

• La semana del niño
• "Hallowong"
• Festival de la canción criolla
• Día del trabajador 1º de mayo

Fuente: http://www.ewongbusiness.com/b2b_conten_resumen.asp accesado el 23.01.08

 10

Anexo 2

Fragmentos seleccionados de una entrevista a Erasmo Wong 7

Erasmo Wong es un profesional y empresario que se inició en el negocio familiar.

Comenta que sus padres Erasmo y Ángela Wong fueron muy exigentes con él para
cumplir a satisfacción sus labores de estudiante de ingeniería civil en la UNI y las de
ayudar en la tienda a cargo de ciertas obligaciones del negocio. Ellos inculcaron, a él y a
sus hermanos, valores de unión familiar, comunicación y el respeto a los demás. De su
legado chino les enseñaron a honrar la palabra empeñada, a ser honestos y actuar con
sabiduría, a ser pacientes y arriesgados al mismo tiempo.

“Mis padres hicieron de su tienda, una bodega muy surtida y reconocida por expender
productos de calidad. Con el tiempo nos distinguimos más aún por la confianza que
ganábamos de todos los clientes, principalmente con los vecinos del barrio, a quienes
vendíamos al crédito y hasta les dábamos un servicio de reparto que hacíamos hasta con
cinco personas en simultáneo. Ellos se preocuparon siempre por tratar muy bien al
cliente, por innovar, por tener un crédito limpio y por enseñar a toda su gente a valorar y
amar el trabajo; aprendimos de ellos el verdadero sentido del ahorro y la inversión.”

Estos valores, como la perseverancia y la responsabilidad, son hasta hoy la base de las
acciones de la empresa. “Mi madre trataba a los empleados como a sus propios hijos,
entonces todos la querían y se esmeraban por hacer mejor su trabajo. Mis padres eran
muy perfeccionistas, no se conformaban con lo hecho, todo estaba sujeto a mejoras,
fueron muy innovadores. En la tienda aprendimos con el ejemplo, que por el cliente
satisfecho: comes, te vistes, te educas…te debes a él.”

1. ¿Qué fue lo que posibilitó el desarrollo de una tienda de esquina a una

cadena de supermercados?

Muchos factores, tal vez el conocimiento de lo que querían nuestros clientes y de cómo
lo querían. Entendimos que el cliente limeño es muy exigente, y por lo tanto el
autoservicio tradicional no satisfacía sus exigencias. Cuando abrimos la tienda del
Ovalo, lo que hicimos fue trasladar esos “detalles” propios de la bodega de 2 de Mayo
al supermercado. Y fue una tienda diferente a las que se establecían en esos tiempos,
entonces todos teníamos claro que nuestra razón de ser es el cliente, no la oficina
administrativa, ni la estructura de costos, entonces estuvimos todos al otro lado del
mostrador “con el cliente” hicimos cuanto nos sugerían y como lo sugerían.
Ciertamente pasamos algunos años difíciles en los que había que afrontar con una
adecuada política de inventarios, y con una excelente relación con nuestros proveedores
con quienes, desde la época de la bodega, nos une una relación de lealtad y confianza
extraordinaria que se sigue fortaleciendo. Me da una gran satisfacción ver que muchos
de nuestros socios comerciales fueron pequeños cuando éramos pequeños y hoy han
crecido y se han desarrollado tanto como nosotros.

7
Fragmentos de la Entrevista al Ing. Erasmo Wong tomada de: http://www.amrop-
peru.com/esp/exito.htm el 21.08.08
 11

2. ¿Se ha producido en los últimos años alguna evolución en su forma de

pensar y, sobre todo, en su forma de hacer negocios? ¿Cuáles han sido los cambios
más importantes?¿Qué están haciendo y cómo?
Todo es susceptible de evolucionar y cambiar. Recuerde que en pocos años el Perú ha
pasado por todas las crisis económicas, sociales y políticas, en un entorno en el que el
mundo también experimentó cambios poco antes inimaginables, como la caída del
sistema socialista, el fin de la Guerra Fría, así como la globalización, que hace que no
tengan nacionalidad los grandes capitales, las grandes corporaciones, los hábitos de los
consumidores, y la tendencia a la instauración de mercados comunes y libres. Es
admirable, por ejemplo, la velocidad del desarrollo de la ciencia y la tecnología, basta
mirar el desarrollo de las comunicaciones y comprobar este gran cambio. Todo este
entorno determina condiciones sobre las cuales hay que actuar en otra perspectiva, en el
mundo el pensamiento empresarial acerca de cómo hacer negocios está cambiando
vertiginosamente. En todos los sectores hay más competencia, sin embargo hay
también más oportunidades para competir con iniciativa y creatividad.

La globalización está dando forma a un nuevo sistema internacional de relaciones

económicas, donde las empresas llegan a una mayor vinculación aprovechando la
complementariedad y sus ventajas competitivas a escala internacional. Un efecto de la
globalización es la invasión de los mercados regionales por parte de los países más
avanzados, obligando a los países pequeños a elevar al máximo sus niveles de
competitividad, tratando de superar su principal desventaja: su capacidad tecnológica, y
su elevada estructura de costos.

Yo soy un convencido de que la globalización representa una oportunidad, para dar un

vuelco total al desarrollo de ventajas competitivas, y que en suma representa un proceso
facilitador de la expansión comercial.

Hemos avanzado a tal punto que sólo sobreviven las empresas eficientes. Frente a ello
debemos competir con mayor eficiencia y aprovechar al máximo nuestras ventajas
competitivas.

En nuestro caso específico, y frente a la permanente necesidad de ofrecer cada vez más
productos a más bajos precios, venimos generando los más altos estándares de calidad
mediante la aplicación de tecnología moderna de logística y distribución.

3. ¿Cuáles son las decisiones más difíciles e importantes que le ha tocado

tomar a E. Wong a lo largo de estos 58 años?

Las decisiones más difíciles son aquellas que implican mayor riesgo, y con mayor razón
si existe incertidumbre, inestabilidad y recesión. Durante los años de mayor crisis
económica y política decidimos invertir, y seguimos apostándolo todo por crecer.
Siempre fuimos optimistas y creímos -como lo hacemos hoy- que llegarán los años de
despegue. No hay crisis que dure tres años, por lo tanto nos esperan no menos de cinco
de crecimiento y desarrollo.

4. ¿Está interesado E. Wong en ingresar a otros sectores productivos o

financieros, tomando su experiencia en Interbank?
 12

Nuestro principal negocio está en el sector supermercados. Hemos incursionado en la

agroindustria con Paramonga, anteriormente ya estábamos en la pesca, en las conservas
y harina de pescado; estamos trabajando por crecer y desarrollar estos negocios.
Seguiremos en esa línea. En Interbank me desempeño como Director. E. Wong no ha
incursionado en la Banca, sin embargo con Interbank tenemos negocios comunes como
los Money Market en todas nuestras tiendas y la tarjeta de crédito de marca compartida
Wong-Visa. Son innovaciones orientadas a brindar mejores servicios para nuestros
clientes.

5. ¿Por qué no han ocupado algún puesto importante en la dirección gremial?

En todo caso, ¿qué cargos han desempeñado?

Hemos presidido la Asociación de Autoservicios y Tiendas por Departamento, la

Asociación Peruana de Códigos, hoy EAN Perú, cuyo primer objetivo fue instaurar el
sistema de código de barras en el país, y lo conseguimos con éxito. También he sido
Vice-Presidente de ADV y mi hermano Efraín ha sido durante varios años Director de
IPAE.

6. Ustedes pertenecen a la segunda generación de Wong. ¿Han pensado en la

transición hacia la tercera y en el nivel de compromiso que asumirá esta
generación? ¿Es una posibilidad lejana?

Somos una Empresa Familiar en la cual la siguiente generación es joven aún y se están
preparando. Estamos conscientes de la importancia de involucrarlos en el negocio, y en
el que sean ellos los que decidan si su vocación se orienta hacia nuestro rubro. Si
cumplen los requisitos de competitividad que exige el negocio, entonces los
ayudaremos a que se preparen para ello; si no es así, los apoyaremos en lo que ellos se
desarrollen mejor. Esta es una decisión en la que toda la familia está de acuerdo.

7. ¿Cómo nace el concepto de “autoservicio personalizado” que introducen

ustedes al rubro de supermercados?

En la bodega el servicio fue auténticamente personalizado. Los años 80 se

caracterizaron por el desarrollo del concepto del supermercado-autoservicio y de alguna
manera los supermercados en el Perú desarrollaron este concepto. Nosotros le
agregamos al supermercado tradicional toda la calidez del servicio personalizado de la
bodega. Y a diferencia del autoservicio impersonal, estuvimos con el cliente,
ayudándolos y asesorándolos en la compra. Recuerdo que a este concepto lo denominé
como el de “clientizar a la empresa”, y así lo implantamos en la organización, es decir,
que además que brindar una serie de beneficios al cliente, la actitud debe ir a exceder
sus expectativas, y dentro de la organización, en cada una de las áreas operativas y
administrativas todos reconocen que al volcar esa actitud en la calidad de su trabajo, el
resultado final del proceso será lograr clientes satisfechos, y sobre todo leales. Entonces
la organización que tradicionalmente se la concebía como un organigrama piramidal, se
invierte, ergo quien queda arriba y marcando el ritmo y la direccionalidad de la empresa
es el cliente.

8. ¿Cuáles son los valores que persigue E. Wong? ¿Qué importancia le dan a
la ética, la calidad, variedad, el cumplimiento de metas? ¿Cómo se fomentan y
transmiten los valores entre todos los trabajadores?
 13

Tenemos una cultura organizacional muy fuerte, con valores sólidos, que practicamos
en todos nuestros actos. Nuestro valor número uno es “el cliente es nuestra razón de ser”
y en consecuencia nos debemos a los clientes y nos dedicamos a satisfacerlos con la
mejor atención, engriéndolos, con lo que busca encontrar en la tienda esto es calidad,
variedad, mejor precio, peso exacto, higiene, seguridad y muchos servicios adicionales.
Nuestro segundo valor lo definimos como “nuestra gente es lo más importante”, porque
es a través de nuestros colaboradores que podemos lograr alcanzar nuestras metas, y al
mismo tiempo ellos deben realizarse y desarrollarse como trabajadores y como
personas. Nuestro tercer valor es “la innovación “, y la practicamos a diario. Nuestra
tecnología y nuestros procesos están en un nivel de competitividad mundial, y en lo que
somos líderes de innovación, nos lo dicen nuestros clientes, es en el servicio al cliente.

9. ¿Qué tan importante es para una empresa tener y definir una filosofía
empresarial?

Con una filosofía empresarial, todos los colaboradores de la empresa comparten una
misma visión, las mismas creencias y los mismos valores. Es importante definir una
cultura basada en las fuentes mismas de la empresa y en los acontecimientos de su
historia, anécdotas, mitos, que sirven de ejemplo para los nuevos empleados, así como
en la visión de los fundadores, el apego al conocimiento de la empresa y lo valioso de
la experiencia. Cuanto más fuerte es esta filosofía, hay mayor integración e
identificación con la empresa, lo cual es muy motivador para el colaborador, porque no
sólo piensa como sus directivos, sino también siente como ellos, hay una mística que se
traduce en acciones espontáneas por conseguir las metas por más difíciles que estas
sean.

10. ¿Qué ha hecho E. Wong para mantenerse líder en el mercado durante estos
últimos años? ¿Qué tan difícil puede resultar para una empresa alcanzar el
liderazgo en su sector? En general, ¿en qué está basado su éxito? ¿En qué se basa
su estrategia?

Creo que establecimos un nuevo estándar en el sector desde que nos iniciamos, un
ejemplo de ello es que en el año 1992 aportamos innovaciones que parecían inauditas en
el concepto del autoservicio tradicional, es decir fuimos “contra la corriente”; fíjese por
ejemplo: manejamos bajos inventarios, nos orientamos hacia el servicio cuando los
demás lo hacían hacia los costos, triplicamos las referencias de productos, de un
promedio de 8,000 ítems nosotros manejamos 25,000 en cada tienda, personalizamos el
servicio, abrimos tiendas grandes, cuando las demás cadenas hacían lo contrario, se
reducían; a pesar de las crisis, fuimos innovadores en tecnología de supermercados,
siempre estuvimos a la vanguardia en innovación.

Otro ejemplo de los esfuerzos que realizamos por mantener el liderazgo es que fuimos
primeros en establecer para el procesamiento, distribución y expendio de alimentos el
sistema HACCP, que traducido significa el Análisis de Riesgos y Control de Puntos
Críticos; es una metodología de trabajo que permite identificar los puntos críticos de
cada proceso para asegurar en todos los casos la calidad final del producto. Este sistema
está orientado hacia la calidad microbiológica, para que sea inocuo para el cliente,
asegurándonos que nuestros productos en tienda sean seguros. Implantamos también el
ECR, que traducido es la Respuesta Eficiente al Consumidor, se trata de toda una
 14

filosofía que busca lograr una sociedad entre todos los participantes de la cadena de
suministros, desde el fabricante hasta el minorista que entrega el producto. El ECR tiene
como principal objetivo eliminar aquellas actividades que no agregan valor al producto,
de manera de poder entregarlo al consumidor con la mayor calidad y menor costo; y el
EDI, que traducido es un intercambio electrónico de datos, con lo cual le puedo decir
como ejemplo que nuestros proveedores no necesitan ir a cada una de nuestras 22
tiendas a recoger sus órdenes de compra, si no esperar a que éstas les lleguen a su
computador a través del EDI. Esto reduce significativamente los costos no sólo de
transporte, si no también de digitación, emisión de reportes y es muy confiable.

Hemos implementado nuestra Central de Mercadería en Tránsito, que es el lugar donde

acopiamos y procesamos las frutas y verduras que comercializamos en nuestras tiendas.
Esto nos permite homogeneizar calidad de producto, estandarizar unidades de entrega,
disminuir costos de transporte a cada una de las tiendas.

Asimismo hemos establecido una Recepción Central, o RC, que es el centro de

distribución de nuestros abarrotes, comestibles y productos secos en general. Allí
concentramos todos los pedidos de mercadería, colocándolos en pallets que permiten un
muy rápido y fácil manejo, para luego ser entregadas en cada una de nuestras tiendas.
Además de las mejoras operativas, y consecuente ahorro en costos, nos ha permitido
brindar a nuestros proveedores una excelente oportunidad de reducir sus costos, puesto
que ya no requieren de enviar unidades de transporte a cada una de nuestras tiendas, si
no sólo una gran carga a nuestra RC.

Contamos también con nuestra planta de cortes de carnes que la denominamos

CEDICAR, o Centro de Distribución de Carnes, que nos ha permitido estandarizar el
100% de los cortes de carne de res y cerdo, permitiéndonos además controlar de forma
centralizada la recepción, procesado y despacho. La implementación de CEDICAR
además nos asegura el más alto nivel sanitario, nos permite conservar mejor el producto
y a través de su envasado en PVC o al vacío logramos mejores condiciones de
almacenamiento. Todo este sistema se trabaja con una red de balanzas interconectadas
que nos permite tener un mejor control en línea de la producción.

Estamos trabajando también en lo que denominamos el Programa de Integración con el

Campo, que es un programa que está orientado en primer lugar a asegurar el
abastecimiento a costos razonables de frutas y verduras. La idea es por un lado fomentar
el desarrollo de los productores pequeños y medianos, profesionalizarlos, contribuir a
hacerlos gerentes de sus negocios, asesorarlos técnicamente, y de esa forma también
distribuir el poco margen de la cadena de comercialización actual entre el productor y
nuestras tiendas. De esa forma él gana y nosotros ahorramos, eliminándose además
inútiles costos de intermediación que generalmente se aplicaban al precio.

11. Las tiendas E. Wong son reconocidas por su calidez y excelente servicio.
¿Cómo alcanzan esta meta?

Escuchando al cliente y actuando con rapidez. Atendiendo sus sugerencias,

adelantándonos para sorprenderlo y exceder sus expectativas. La calidad se logra
cuando se la toma como una forma de actuar y pensar, y la calidad en el servicio es más
una actitud del empleado motivado, que quiere a su empresa, cuida su trabajo y aprecia
al cliente brindándose como un anfitrión que se preocupa del mínimo detalle para
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agradarlo como su huésped, y amigo. Conseguir gente con actitud de servicio no es

fácil, requiere además de un esfuerzo por inducir cultura, la historia, tradiciones, mitos,
y ciertos ritos, y lograr compartir la misma visión. La ambientación, decoración,
disposición de cajas de última tecnología, la comodidad y seguridad también son
importantes. Cuidamos de miles de detalles que hacen de la visita a nuestras tiendas una
experiencia agradable y placentera.

12. ¿Han llegado a conocer realmente a sus clientes, haciendo uso de la

tecnología?

Inicialmente la única manera de conocer los hábitos de compra individuales de nuestros

clientes era a través de nuestro sistema Wong Pedidos. Posteriormente lo hicimos con
nuestra Tienda Virtual y, desde el año pasado, después del lanzamiento de la tarjeta
Bonus, hemos incorporado a nuestro sistema de información un módulo que lo
denominamos Cliente Frecuente, donde registramos todo el detalle de las compras de
cada cliente y de cada familia, lo que nos permite conocer su comportamiento y tomar
decisiones sobre compras cruzadas, promociones, surtido y lanzamiento de nuevos
productos.

13. ¿Tienen alguna política específica de inventarios?

Naturalmente que sí. Este es un negocio de rotación, no de grandes stocks. Tenemos

varias políticas de inventarios, relacionadas con niveles de stocks, coberturas de
inventario, rotación de inventarios y todo esto de acuerdo a la categoría de los productos
que manejamos. Por ejemplo cuando ingresamos un producto a nuestra tienda se lo
clasifica de acuerdo a su categoría, y en base a estas políticas se establecen las
frecuencias de reaprovisionamiento, así como los períodos de conteo rotativos.

14. ¿Qué ejemplos de innovación pueden mencionar en estos últimos años?

Además de las innovaciones que le he mencionado a lo largo de esta entrevista, le daré

algunos ejemplos: desde aquellas innovaciones como la entrega de paquetes al auto sin
recibir propina, no cobrar por las bolsas, establecer cajas rápidas, implementar valet
parking, guardería, lustrado de zapatos gratis, establecimos también Wong Pedidos que
atiende a todo Lima; Wong en Internet, siendo el primer supermercado virtual que
ofrece más de 25,000 referencias o ítems; Servicio de Lavandería, Pantallas año 2000,
tarjeta de crédito Visa con beneficios por la compra con vales denominados Wong
Soles, la campaña ver crecer, ver nacer; el Corso de Fiestas Patrias declarado de Interés
Turístico, que convoca a 100,000 personas en el desfile alegórico del año en Lima;
fuimos primeros en instalar farmacia en supermercados, igualmente panadería, banco, y
toda una variedad de servicios; atendemos al cliente con agasajos en tienda, fuimos los
pioneros en la implantación del código de barras, primeros en Latinoamérica; el Festival
de la Canción Criolla, la Maratón Metro de 10 kilómetros, el ya famoso Hallowong,
nuestro Club de Niños Wong Kids; Teleticket, que es el servicio de distribución y
emisión de boletos para cualquier tipo de eventos de manera electrónica e
interconectada; La Escuela Superior de Administración Wong, que contribuye a elevar
el nivel de calidad y excelencia en el servicio de nuestros colaboradores; la revista
Detalles, la única revista que edita 80,000 ejemplares en material de primera con
información familiar variada y es recibida gratuitamente por nuestros clientes; el
Programa Compre y Ayude, que beneficia a los clientes que se solidarizan con
 16

instituciones benéficas, mediante sus compras en las tiendas; en fin, hay muchas más
innovaciones sobre las que podríamos seguir hablando; nuestro afán es continuar
alcanzando metas de innovación para concluir en un mejor servicio y atención al cliente.

15. Ustedes también desarrollaron el concepto de “socio” con los proveedores.

Cualquier programa de Calidad, Reingeniería, Desarrollo Organizacional, Rediseño,

etc., tienen de un lado al Cliente, a quien hay que satisfacer, y del otro al Proveedor,
quien se encuentra en el origen del proceso. En nuestro caso, requerimos
abastecimiento eficiente, de calidad, y a bajo costo. En todo este proceso el proveedor
está tan interesado en el éxito del negocio como nosotros. Para el proveedor somos uno
de los canales de distribución más atractivos, entonces tenemos que lograr eficiencia de
manera conjunta como lo venimos haciendo por ejemplo con el Programa de
Reabastecimiento Eficiente en plena implementación, y con lo cual venimos alcanzando
importantes reducciones en los costos de distribución y ahorros financieros por la
disminución de stocks.

Con nuestros proveedores, vale decir socios comerciales, nos une una relación especial
de confianza y lealtad. Compartimos objetivos e intereses comunes.

16. ¿Alguna vez han visto amenazado su liderazgo? A pesar de que tienen el 69
% de participación en el mercado, ¿cómo enfrentan la competencia?

La competencia se enfrenta con creatividad, y haciendo cada vez mejor nuestro trabajo.
Nuestra Visión Corporativa es que a través del tiempo seguiremos siendo líderes con
nivel de competencia mundial.

17. E. Wong ha obtenido dos veces consecutivas el “Premio a la Creatividad en

el Servicio al Cliente”. ¿A qué se debe dicho reconocimiento?

Son premios que nos honran porque representan el reconocimiento de nuestros clientes
a toda la empresa por satisfacerlos; es la consecuencia del trabajo de un equipo que cree
que se puede hacer mucho por sus clientes, y por su país. Finalmente, es el criterio de
un jurado que tuvo una difícil tarea porque cada año son muchas las empresas que se
presentan y tienen méritos de sobra para obtener un premio por el Servicio al Cliente.
Este concurso es más meritorio aún por las instituciones que lo organizan y lo
promueven como la UPC, INDECOPI, entre otras, es el premio más importante que se
otorga a la empresa en el Perú, por lo cual es realmente un honor para nosotros haberlo
ganado.

18. ¿Cuál es la importancia que le da E. Wong a los recursos humanos?

A nuestros empleados los llamamos colaboradores, y nuestro segundo valor

fundamental dice “nuestra gente es lo más importante” porque sabemos que sólo a
través de ellos se puede lograr la misión de la empresa. Para que nuestros clientes se
sientan bien atendidos requerimos colaboradores motivados, comprometidos con su
empresa, que trabajen contentos y que sientan que el negocio es de ellos, y que su
desarrollo personal y familiar depende de la calidad de su trabajo y su desenvolvimiento
en la empresa.
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Para nosotros es muy importante contribuir a que nuestros colaboradores se desarrollen

integralmente y el trabajo contribuya a esa formación. Por ejemplo contamos con un
Área de Capacitación que viene ofreciendo 200,000 horas de capacitación en un año,
hemos implementado la Escuela Superior de Administración que tiene como misión no
sólo capacitar en el trabajo en sí, sino también ofrecerle un gran valor en la formación
como persona, en valores y principios y así contribuir a que logre su desarrollo personal
y profesional en su propio centro de trabajo.

19. De las tres empresas –E. Wong, Metro e Hiper Metro-, ¿cuál es la que
mejor se ha desarrollado y la que mayores satisfacciones le ha dado?

E. Wong e Hipermercados Metro se han desarrollado adecuadamente. Mire, Wong se ha

consolidado en el segmento de clientes que buscan servicio, además de calidad,
variedad, comodidad y garantía, en un formato de unos 3,000 m2 de piso de ventas. Los
Hipermercados Metro, que son de 10,000 m2 de sala de ventas, y Supermercados Metro
satisfacen al cliente que busca precio bajo sin sacrificar los demás elementos
mencionados. Ambos conceptos ya están consolidados y sólo queda completar su
crecimiento en zonas aún no atendidas. Le puedo decir que estos tres formatos están en
pleno crecimiento y su desarrollo es realmente satisfactorio.

20. ¿Han pensado en algún momento salir a competir al extranjero?

Al extranjero, no por ahora. Nos expandiremos a nivel de Lima, y después a provincias.

Tal vez después nos expandiremos fuera.
 18

Anexo 3

Ingreso Familar Mensual

(en US$)
558
508
465
409 419 434
401

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Fuente: Apoyo Opinión y Mercado. Elaboración: Estudios Económicos-Scotiabank