PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA
Introducción
El proceso estratégico es el plan que integra las principales
metas y políticas de una organización y a la vez, establece la
secuencia coherente de acciones a realizar, tomando en cuenta
sus atributos y deficiencias internas, con el fin de lograr una
situación viable y original, así como de anticipar los posibles
cambios en el entorno y las posibles acciones de los oponentes.

En este módulo aprenderás a desarrollar la planeación

estratégica tendiendo en cuenta los recursos materiales e
inmateriales de tu proyecto.
Objetivo
Desarrollar un plan estratégico con el fin de realizar una gestión
más eficiente y productiva del proyecto.

Palabras clave
Cadena de valor, estrategia, indicadores.
IDENTIFICA LA VIABILIDAD DE TU
PROYECTO

Estudio
financiero
 Introducción
Un estudio financiero está integrado por elementos cuantitativos que permiten

decidir y observar la viabilidad de un plan de negocios, en ellos se integra el

comportamiento de las operaciones necesarias para que una empresa marche,

visualizando a su vez el crecimiento de la misma en el tiempo.

En este módulo aprenderás las variables que intervienen en el desarrollo e

implementación del estudio financiero como: el balance general, el estado de

pérdidas y ganancias y el flujo de efectivo.

 OBJETIVO PALABRAS CLAVE
Conocer y desarrollar cada una de Balance general,estado de
las variables del estudio financiero pérdidas y ganancias, fllujo de
aplicadas al proyecto. caja, indicadores financieros.
NORMAS Y LEYES QUE REGUL AN EL
PROYECTO

ESTUDIO LEGAL

Y CONSTITUCIÓN

DE LA EMPRESA
INTRODUCCIÓN

Todas las actividades de una empresa o proyecto,

requieren de normas que las regulen tanto en su etapa
de diseño como su etapa de operación. El objetivo del
estudio legal es determinar las implicaciones técnicas y
económicas que se deriven de la normativa legal que
regula la operación del proyecto. Aunque los costos
relacionados con los asuntos legales son particulares de
cada proyecto; los más recurrentes tienen que ver con
los gastos de constitución y la carga impositiva a la cual
está sometida la futura empresa.

En este módulo aprenderás las diferentes figuras que

existen para constituir una empresa y el paso a paso
correspondiente a la norma Colombiana.
 OBJETIVO

Conocer los tipos de figuras para la constitución legal de una

empresa de acuerdo a la normatividad Colombiana.

Conocer las normas que rigen el proyecto en particular.

PALABRAS CLAVE

Figura legal, persona natural, persona jurídica, registro mercantil.

Mercado de Agricultores de Valencia |2020

Planeación
estratégica
"Mi estrategia es que un día cualquiera
no sé con qué pretexto
por fin me necesites ". Mario Benedetti

ING. MARITZA ARIAS HERNÁNDEZ

ESP. GERENCIA DE MERCADO
¿QUÉ ES?
Es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma
Planeación
estratégica
de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer
actual y al camino que deben recorrer en el futuro para
prepararse a los cambios y las tendencias del mercado con el
fin de lograr mayor eficacia, eficiencia y calidad en los
servicios y productos que provee la empresa.

Establece Formula Establece

objetivos, sistemas de
acciones
para llegar a un ”futuro preferido”, las cuales indicadores control de
pueden desarrollarse a
un mediano o largo plazo.
y metas gestión
internos donde quedan definidas las
como apoyo a la definición de los recursos
responsabilidades por el cumplimento
que se requieren
de las metas en toda la organización.
para lograr los resultados esperados.

*Realiza el seguimiento a los objetivos establecidos para

dar cumplimiento a la misión.
 Misión Objetivos Estrategias Metas e
Estratégicos indicadores

Aspectos claves que

apoyan la gestión
09 organizacional
 ¿Dónde queremos ir y qué resultados
queremos lograr?

Marco Normativo Objetivos

estratégicos

¿Cómo llegaremos?
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos y para quiénes?
¿Dónde estamos?
Misión Estrategias

¿Cómo mediremos el desempeño

logrado?

Visión
Indicadores

09

LA MISIÓN
ES UNA DESCRIPCIÓN DE LA RAZÓN DE SER LA
ORGANIZACIÓN, ESTABLECE SU “QUEHACER”
INSTITUCIONAL, LOS BIENES Y SERVICIOS QUE ENTREGA
23
¿QUÉ DEBE CONTENER?
-El propósito de la organización.
-Qué hace? Descripción de los productos
finales (bienes y servicios que
entrega)
-Para quiénes? Identificación de los usuarios
o beneficiarios a quienes van dirigidos los
productos finales.
¿CÓMO SE REDACTA?
Puede ser larga o breve y debe permitir a los
interesados comprender cuál es su
esencia o especificidad del quehacer
institucional.
¿QUÉ NO DEBE IR EN LA MIS IÓN?
Subproductos o productos intermedios
Los usuarios internos de la entidad.
Las mejoras que la entidad piensa realizar.
 Para la definición de un producto se debe
considerar el “nombre” que posibilite informar
de forma precisa y clara a cualquier persona.

DEFINICIÓN DEL El producto es el bien o servicio que la

PRODUCTO Y LOS institución proporciona a un usuario externo.

USUARIOS

Los productos finales deben ser: eficientes,

eficaces, de calidad y economía.
 ¿CÓMO QUEREMOS SER ¿CÓMO SE REDACTA?
RECONOCIDOS?
Debe contener aspectos que le permitan a los
La visión corresponde al futuro deseado de la
clientes identificar lo que pueden esperar
organización. Se refiere a como quiere
de la empresa en cuanto a valores, creación de
ser reconocida la entidad, representa los valores
oportunidades, proyección, etc.
con los cuales se fundamentará su accionar
público.
VISIÓN

PREGUNTAS PARA ELABORAR ¿QUÉ NO DEBE FALTAR?

UNA VISIÓN?
-Los valores de la entidad
-¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio? -Cómo quiere ser vista o percibida la institución
-¿Cómo seremos en el futuro? en el futuro.
-¿Qué haremos en el futuro?
-¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?
VALORES
Es el conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestión de la
organización.
Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
El objetivo básico es tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la
organización.

HONESTIDAD
Trabajamos con honradez, dignidad, equidad,
solidaridad y modestia. Honestidad, nuestra
manera de ser.
RESPONSABILIDAD
Somos responsables y solidarios con la sociedad,
el ambiente, nuestros colaboradores, clientes y
consumidores.

TRABAJO EN EQUIPO
Complementamos y potenciamos las iniciativas,
los conocimientos y recursos individuales, para
hacerlo mejor.
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
¿CÓMO SE IMPORTANCIA CARACTERÍSTICAS
Medibles: Los objetivos deben
¿QUÉ SON? REDACTAN? -Permiten enfocar
ser mensurables, es decir,
esfuerzos hacia una misma deben ser cuantitativos y estar
Deben señalar dirección ligados a un límite de tiempo.
-Sirven de guía para la
Son los logros que la la expresión de logro, Claros: Los objetivos deben
formulación de
empresa espera evidenciar el cambio o tener una definición clara,
estrategias.
concretar en un plazo transformación que se entendible y precisa, no deben
-Sirven de guía para la
determinado espera. prestarse a confusiones ni
asignación de recursos.
dejar demasiados márgenes de
para el cumplimiento Deben responder -Sirven de base para la
interpretación.
de su misión de forma un problema o aspecto realización de tareas o
Alcanzables: Los objetivos deben
eficiente y eficaz. específico relacionado actividades.
estar dentro de las posibilidades
-Permiten evaluar
con el cumplimiento de de la empresa, teniendo en
resultados, al comparar los cuenta la capacidad o recursos
la misión.
resultados (humanos, financieros,
obtenidos con los tecnológicos, etc.)
objetivos propuestos
 ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIÓN
RESPONDEN A: AL CREAR UNA ESTRATEGIA ES
¿CÓMO PUEDO ALCANZAR LOS IMPORTANTE:
OBJETIVOS?
-Posición  de la empresa frente a la
Las estrategias son las directrices que
competencia.
ayudan a elegir las acciones adecuadas
-Análisis de los productos : costos, cobertura
para alcanzar las metas de la organización.
geográfica, tecnología utilizada.
-Análisis de los usuarios: nivel de satisfacción,
capacidad de cubrir la demanda.
-Desarrollo de joint ventures y diversificación.
PLANES DE ACCIÓN
Se realizan una vez se tienen claras las estrategias que
permitirán cerrar las brechas entre lo que deseamos alcanzar
y las dificultades que enfrenta la organización actual y el
entorno.
-Son de carácter operativo y se desarrollan en cada una de las
unidades de negocio.
-Se determinan por metodologías y procesos que obedecen a
reglamentaciones propias de las oficinas de planeación y
presupuesto.
 INDICADORES
DE
50

40

DESEMPEÑO 30

Son una herramienta que entrega información cuantitativa respecto

al desempeño (gestión o resultados) en la entrega de productos (bienes 20

o servicios) generados por la entidad, cubriendo aspectos cuantitativos

y cualitativos, se aplican en todo el proceso de producción:
10

insumos procesos productos

0
Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5

Miden Demuestran
el comportamiento de una variable sujeta a la
Mejoran
Aspectos de resultados claves para la la gestión, el proceso de decisión presupuestaria y los
medición contra ciertos referentes comparativos.
toma de decisiones. mecanismos de control y rendición de cuentas
 -Armijo, M. y Bonnefoy, J. (2005). Indicadores de Desempeño en el Sector Público.

BIBLIOGRFÍA Publicaciones. ILPES. Serie Manuales, N°45. 2005

http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/2/23572/manual45.pdf

-Berretta, N. y Tavares, M. (2006). Sistemas de Planificación Estratégica e Innovaciones

Presupuestarias. Banco Interamericano de Desarrollo. PRODEV. Diálogo Regional de
Política. 2006.

-Turull, J. y Vivas, C. (2003): "El cuadro de mando integral en la administración

pública: el caso del Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallès", ponencia presentada en el
VIII
Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración
Pública, Panamá.
 Lo más importante de este
mundo no es saber dónde
estamos, sino hacia dónde vamos
GOETHE
 ESTUDIO
FINANCIERO
Carolina Gonzalez Acosta
Sofía Bernal Urbano
 Generalidades
• El estudio financiero permitirá detectar los recursos
económicos para ejecutar un proyecto.

• Gracias a este análisis se permite tener un cálculo cercano a la

realidad de las inversiones iniciales, de los costos de producción, así
como los ingresos estimados para cada etapa del proyecto, sin
dejar de lado los gastos.

• Otro aparte fundamental dentro del estudio financiero es la

evaluación económica del proyecto y los estados financieros.
Inversión
•Hace referencia al dinero que se destina para la adquisición de factores
de producción como son la maquinaria, herramientas, muebles y
enseres, edificaciones, materias primas, que a través del tiempo
generarán flujo de beneficios.
•Por otra parte, también son consideradas inversiones los recursos
destinados a la compra de bienes y/o servicios con la finalidad de
incrementar el capital de la empresa.
Para mayor claridad
En la práctica toda Inversión es un mecanismo de financiamiento
que consiste en la asignación de recursos reales y financieros a un
conjunto de programas para la puesta en marcha de una o más
actividades económicas, cuyos desembolsos se realizan en dos
etapas conocidas como: Inversión Fija y Capital de Trabajo.

INVERSIÓN FIJA:
Es la asignación de recursos reales y financieros para obras físicas
o servicios básicos del Proyecto, cuyo monto por su naturaleza no
tiene necesidad de ser transado en forma contínua durante el
horizonte de planeamiento, solo en el momento de su adquisición o
transferencia a terceros.
CAPITAL DE TRABAJO:
Es el dinero adicional con el que se debe contar para que comience
a funcionar el Proyecto, esto es financiar la producción antes de
Percibir ingresos.
Estructura de
costos CLASIFICACIÓN
FUNCIONAL:
Se define como el conjunto de recursos Donde se encuentran los costos de
que se desembolsan para el desarrollo de producción, distribución, administración
la actividad productiva de un proyecto o de y financieros.
una empresa.
Los costos son recursos que retornan vía CLASIFICACIÓN
ventas. Existen dos clasificaciones de SEGÚN SU VARIABILIDAD:
Costos: Costos fijos y Costos Variables.
 GASTOS
Es una salida de dinero que normalmente
trae una contraprestación ya sea de un bien o servicio.
Los gastos son voluntarios y no retornan.
 Son todos los recursos que se incorporan en el
Ingresos: proyecto o en la empresa, pueden ser los que se
reciben vía ventas, subsidios, donaciones, entre otros.
Los ingresos tienen la siguiente clasificación:
INGRESOS BRUTOS INGRESOS NETOS:
Libre de deducciones Cuando se descuentan los impuestos
a pagar.

INGRESO NOMINAL: INGRESO REAL:

Es aquel que se expresa en unidades Es aquel que mantiene a pesar del
monetarias del periodo en que se tiempo transcurrido su valor o poder
recibe el ingreso. adquisitivo.
ESTADOS FINANCIEROS
Son un conjunto de informes cuya finalidad
principal es suministrar la información contable de
un ente económico a todos los terceros
interesados en la misma, dichos interesados
pueden ser los accionistas, socios, Estado,
clientes, proveedores, entre otros.
Se configuran en la radiografía de cómo se
encuentra financieramente una entidad en un
momento determinado y permiten resumir y
analizar la información contable y los resultados
finales de las operaciones realizadas.
 Clasificación
DE ESTADOS FINANCIEROS
BÁSICOS
DE PROPÓSITO

ESTADOS
GENERAL
CONSOLIDADOS
FINANCIEROS
DE PROPÓSITO
ESPECIAL
ESTADOS FINANCIEROS DE PROPÓSITO GENERAL
Son los informes de obligación de realización al cierre de cada período; estos
informes evalúan la capacidad financiera del ente económico, y representan una
obligación informativa para satisfacer el interés público en general (deben
presentarse al Estado). Este tipo de estados financieros se divide en:

ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS

•Balance General
•Estado de Resultados
•Estado de Cambios en el Patrimonio
•Estado de Cambios en la Situación
Financiera
•Estado de flujos de efectivo.
ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS
Son los mismos estados financieros básicos pero de ente
matriz y sus subordinadas combinados para analizar la
situación del grupo empresarial en su totalidad.
Estados financieros de propósito especial
Son un tipo de informes diseñados para suministrar mayor información en algunos
aspectos específicos de la organización; estos son preparados para satisfacer las
necesidades informativas de algunos usuarios específicos.

ALGUNOS ESTADOS FINANCIEROS

DE PROPÓSITO ESPECIAL SON:
Balance Inicial
Estados financieros de periodos intermedios
Estados financieros certificados y dictaminados
Estados de Inventarios
Estados de Costos
Estados financieros extraordinarios
Estados financieros comparativos
1. Estados de liquidación
¿Cómo se
componen los
Estados
Financieros?
Los Estados Financieros están compuestos de
activos, pasivos, patrimonio, costos, ingresos,
gastos, cuentas de orden; de igual forma, de
conformidad con lo dispuesto en el artículo 36
de la Ley 222 de 1995, también son parte
integral de los estados financieros las
respectivas notas contables.
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y
FINANCIERA
•La evaluación es económica cuando tiene como
objetivo la mejor utilización de los recursos
escasos dedicados a un proyecto,
para lograr una maximización de beneficios.
•La evaluación es financiera cuando se basa en
el análisis de los recursos de financiación del
proyecto.
MÉTODOS PARA
EVALUACIÓN MÉTODOS
NO TÉCNICOS
•Rentabilidad
•Periodo de Recuperación de la
FINANCIERA Y Inversión (PRI)
ECONÓMICA •Valor Agregado

MÉTODOS
TÉCNICOS
•Valor Presente
•Tasa de Retorno
•Valor Presente del Valor Agregado
•Relación Beneficio – Costo
Rentabilidad
Es la relación de utilidades en un período a la inversión
para lograr las utilidades
u
r= * 100
l
Donde u son las utilidades y l son las inversiones
utilizadas en el periodo de tiempo.
Periodo de recuperación
de la Inversión
Determina el tiempo requerido para recuperar la inversión.
Io
PRI =
u
Donde I o es la inversión inicial y u es la utilidad .
 VALOR AGREGADO
Se define como la diferencia de los ingresos menos la totalidad de los
egresos, incluidos el costo de capital y los impuestos.
Al incluir el costo del capital se reconoce una rentabilidad mínima
esperada por los accionistas.
 Métodos Técnicos
VALOR PRESENTE
FC= Ingresos – Desembolsos
TASA DE RETORNO
En la tasa de retorno se mide la tasa, a condiciones de interés
compuesto, con la que el proyecto devuelve la inversión inicial.
VPVA(io) > O: el proyecto es factible
VPVA(io) < O: el proyecto no es factible
RELACIÓN COSTO-BENEFICIO
Es el valor presente de los ingresos (beneficios) del proyecto
dividido entre el valor presente de las inversiones y los costos.
R= VP (i) Ingresos
VP (i) Costos
Anónimo (sf). Capitulo 4. Inversiones y financiamiento del proyecto. http://www.spw.cl/proyectos/apuntes/cap4.htm
 ESTUDIO
FINANCIERO
Carolina Gonzalez Acosta
Sofía Bernal Urbano
 Generalidades
• El estudio financiero permitirá detectar los recursos
económicos para ejecutar un proyecto.

• Gracias a este análisis se permite tener un cálculo cercano a la

realidad de las inversiones iniciales, de los costos de producción, así
como los ingresos estimados para cada etapa del proyecto, sin
dejar de lado los gastos.

• Otro aparte fundamental dentro del estudio financiero es la

evaluación económica del proyecto y los estados financieros.
Inversión
•Hace referencia al dinero que se destina para la adquisición de factores
de producción como son la maquinaria, herramientas, muebles y
enseres, edificaciones, materias primas, que a través del tiempo
generarán flujo de beneficios.
•Por otra parte, también son consideradas inversiones los recursos
destinados a la compra de bienes y/o servicios con la finalidad de
incrementar el capital de la empresa.
Para mayor claridad
En la práctica toda Inversión es un mecanismo de financiamiento
que consiste en la asignación de recursos reales y financieros a un
conjunto de programas para la puesta en marcha de una o más
actividades económicas, cuyos desembolsos se realizan en dos
etapas conocidas como: Inversión Fija y Capital de Trabajo.

INVERSIÓN FIJA:
Es la asignación de recursos reales y financieros para obras físicas
o servicios básicos del Proyecto, cuyo monto por su naturaleza no
tiene necesidad de ser transado en forma contínua durante el
horizonte de planeamiento, solo en el momento de su adquisición o
transferencia a terceros.
CAPITAL DE TRABAJO:
Es el dinero adicional con el que se debe contar para que comience
a funcionar el Proyecto, esto es financiar la producción antes de
Percibir ingresos.
Estructura de
costos CLASIFICACIÓN
FUNCIONAL:
Se define como el conjunto de recursos Donde se encuentran los costos de
que se desembolsan para el desarrollo de producción, distribución, administración
la actividad productiva de un proyecto o de y financieros.
una empresa.
Los costos son recursos que retornan vía CLASIFICACIÓN
ventas. Existen dos clasificaciones de SEGÚN SU VARIABILIDAD:
Costos: Costos fijos y Costos Variables.
 GASTOS
Es una salida de dinero que normalmente
trae una contraprestación ya sea de un bien o servicio.
Los gastos son voluntarios y no retornan.
 Son todos los recursos que se incorporan en el
Ingresos: proyecto o en la empresa, pueden ser los que se
reciben vía ventas, subsidios, donaciones, entre otros.
Los ingresos tienen la siguiente clasificación:
INGRESOS BRUTOS INGRESOS NETOS:
Libre de deducciones Cuando se descuentan los impuestos
a pagar.

INGRESO NOMINAL: INGRESO REAL:

Es aquel que se expresa en unidades Es aquel que mantiene a pesar del
monetarias del periodo en que se tiempo transcurrido su valor o poder
recibe el ingreso. adquisitivo.
ESTADOS FINANCIEROS
Son un conjunto de informes cuya finalidad
principal es suministrar la información contable de
un ente económico a todos los terceros
interesados en la misma, dichos interesados
pueden ser los accionistas, socios, Estado,
clientes, proveedores, entre otros.
Se configuran en la radiografía de cómo se
encuentra financieramente una entidad en un
momento determinado y permiten resumir y
analizar la información contable y los resultados
finales de las operaciones realizadas.
 Clasificación
DE ESTADOS FINANCIEROS
BÁSICOS
DE PROPÓSITO

ESTADOS
GENERAL
CONSOLIDADOS
FINANCIEROS
DE PROPÓSITO
ESPECIAL
ESTADOS FINANCIEROS DE PROPÓSITO GENERAL
Son los informes de obligación de realización al cierre de cada período; estos
informes evalúan la capacidad financiera del ente económico, y representan una
obligación informativa para satisfacer el interés público en general (deben
presentarse al Estado). Este tipo de estados financieros se divide en:

ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS

•Balance General
•Estado de Resultados
•Estado de Cambios en el Patrimonio
•Estado de Cambios en la Situación
Financiera
•Estado de flujos de efectivo.
ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS
Son los mismos estados financieros básicos pero de ente
matriz y sus subordinadas combinados para analizar la
situación del grupo empresarial en su totalidad.
Estados financieros de propósito especial
Son un tipo de informes diseñados para suministrar mayor información en algunos
aspectos específicos de la organización; estos son preparados para satisfacer las
necesidades informativas de algunos usuarios específicos.

ALGUNOS ESTADOS FINANCIEROS

DE PROPÓSITO ESPECIAL SON:
Balance Inicial
Estados financieros de periodos intermedios
Estados financieros certificados y dictaminados
Estados de Inventarios
Estados de Costos
Estados financieros extraordinarios
Estados financieros comparativos
1. Estados de liquidación
¿Cómo se
componen los
Estados
Financieros?
Los Estados Financieros están compuestos de
activos, pasivos, patrimonio, costos, ingresos,
gastos, cuentas de orden; de igual forma, de
conformidad con lo dispuesto en el artículo 36
de la Ley 222 de 1995, también son parte
integral de los estados financieros las
respectivas notas contables.
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y
FINANCIERA
•La evaluación es económica cuando tiene como
objetivo la mejor utilización de los recursos
escasos dedicados a un proyecto,
para lograr una maximización de beneficios.
•La evaluación es financiera cuando se basa en
el análisis de los recursos de financiación del
proyecto.
MÉTODOS PARA
EVALUACIÓN MÉTODOS
NO TÉCNICOS
•Rentabilidad
•Periodo de Recuperación de la
FINANCIERA Y Inversión (PRI)
ECONÓMICA •Valor Agregado

MÉTODOS
TÉCNICOS
•Valor Presente
•Tasa de Retorno
•Valor Presente del Valor Agregado
•Relación Beneficio – Costo
Rentabilidad
Es la relación de utilidades en un período a la inversión
para lograr las utilidades
u
r= * 100
l
Donde u son las utilidades y l son las inversiones
utilizadas en el periodo de tiempo.
Periodo de recuperación
de la Inversión
Determina el tiempo requerido para recuperar la inversión.
Io
PRI =
u
Donde I o es la inversión inicial y u es la utilidad .
 VALOR AGREGADO
Se define como la diferencia de los ingresos menos la totalidad de los
egresos, incluidos el costo de capital y los impuestos.
Al incluir el costo del capital se reconoce una rentabilidad mínima
esperada por los accionistas.
 Métodos Técnicos
VALOR PRESENTE
FC= Ingresos – Desembolsos
TASA DE RETORNO
En la tasa de retorno se mide la tasa, a condiciones de interés
compuesto, con la que el proyecto devuelve la inversión inicial.
VPVA(io) > O: el proyecto es factible
VPVA(io) < O: el proyecto no es factible
RELACIÓN COSTO-BENEFICIO
Es el valor presente de los ingresos (beneficios) del proyecto
dividido entre el valor presente de las inversiones y los costos.
R= VP (i) Ingresos
VP (i) Costos
Anónimo (sf). Capitulo 4. Inversiones y financiamiento del proyecto. http://www.spw.cl/proyectos/apuntes/cap4.htm
 Estudio legal
y
constitución
Maritza Arias Hernández
Carolina González Acosta
 Importancia de un estudio legal y
constitución

Permite iniciar trabajos

Permite tener acceso
01 a licitaciones
públicas.
02 de la mano con
empresas de mayor
tamaño.

Acceder a fuentes de
Tener mayor
03 visibilidad y
confianza.
04 financiación y
mercados
estructurados.

Cámara de comercio de Bogotá, 2019

FIGURA LEGAL PARA LA
CONSTITUCIÓN DE UNA
EMPRESA

Natural Jurídica

Cámara de comercio de Bogotá, 2019.

Persona natural Persona jurídica

Jurídica

Natural

CONCEPTO CONCEPTO
Es aquella que ejerce esta actividad de Es una persona ficticia, capaz de ejercer
manera habitual y profesional a título derechos y contraer obligaciones civiles, y de
personal. ser representada judicial y extrajudicialmente.

RESPONSABILIDADES CLASES
Asume a título personal todos los derechos y Las personas jurídicas son de dos especies:
obligaciones de la actividad comercial que corporaciones y fundaciones de beneficencia
ejerce. pública.

Cámara de comercio de Bogotá, 2019.

 Clasificación de las empresas
jurídicas

SOCIEDAD
SOCIEDAD SOCIEDAD
POR ACCIONES
SIMPLIFICADA LIMITADA ANÓNIMA

SOCIEDAD SOCIEDAD SOCIEDAD

COLECTIVA Y COMANDITA COMANDITA
EMPRESA POR ACCIONES
ASOCIATIVA DE SIMPLE
TRABAJO Cámara de comercio de Bogotá, 2019.
 Clasificación
de las
SOCIEDAD empresas
SOCIEDAD
POR ACCIONES jurídicas COLECTIVA
SIMPLIFICADA
SE CARACTERIZA
SE CARACTERIZA

POR TENER POR TENER

DOS TIPOS DE
SOCIOS
los que responden ante l as obl igaciones
ilimitadamente y los que responden de acuerdo
al monto invertido en l a empresa.
Cámara de comercio de Bogotá, 2019.
DOS O MÁS
SOCIOS
los cuales deben responder ante l as obl igaciones
de manera solidaria, il imitada y subs idiaria.
El capital que aporta cada socio debe entregars e
el día en el que se constituya l a orga niz ación.
En la razón social, debe ir el nombre compl eto o
apellido de uno de l os socios acompañado de l a
palabra ‘y compañía’.
 Clasificación
de las
empresas SOCIEDAD
SOCIEDAD jurídicas LIMITADA
ANÓNIMA SE CARACTERIZA
ES CONOCIDA POR LA
ABREVIATURA S.A POR LA PALABRA
SE CONSTITUYE LIMITADA O
MEDIANTE UNA “LTDA”,
ESCRITURA PÚBLICA
Como mínimo se conforma entre cinco accionis tas quienes Se puede constituir con un mínimo de dos pers onas
responden ante las obl igaciones por has ta el monto que hasta 25 socios y según el Código de Comercio s ol o en
invirtieron en la empresa. En l a escritura deben es pecificar l a algunos casos se puede autorizar a responder ante l as
duración de la empresa, además, deben cons tituir una as ambl ea obligaciones de manera l imitada y sol idaria, l o que
general y definir un revisor fiscal , una junta directiva y un quiere decir que deben responder con h as ta el monto
gerente, quien ser á el que asuma l a r epres entación l egal . Por otro de los aportes que hayan hecho a l a empres a en un
lado, el capital representado en acciones , debe s er de títul os de principio, se debe constituir bajo escritura públ ica.
igual valor y pueden ser negociabl es .
 Clasificación
de las
SOCIEDAD empresas SOCIEDAD
COMANDITA jurídicas COMANDITA
SIMPLE S.AS POR ACCIONES
ES LA FORMA MÁS UTILIZADA SE CARACTERIZA POR TENER
POR LOS EMPRENDEDORES DOS TIPOS DE SOCIOS
SE PUEDE CONSTITUIR CON UNA LOS QUE RESPONDEN ANTE LAS
O MÁS PERSONAS YA SEA OBLIGACIONES ILIMITADAMENTE Y LOS
QUE RESPONDEN DE ACUERDO AL MONTO
NATURALES, JURÍDICAS, INVERTIDO EN LA EMPRESA.
EXTRANJERAS O NACIONALES
Los primeros, son l os denominados ges tores ,
•Según la ley 1258 de 2008 que precis amente s e creó con el fin de quienes administran y manejan l a empres a; l os
apoyar el emprendimiento. segundos, se llaman comanditarios q ue
•A diferencia de las demás sociedades , no es neces ario real iz ar son los que aportan con el capital y no pueden
una escritura públ ica a no ser que l os aportes s e den en términos administrar el lugar, pues esto sol o l o pueden
de bienes inmuebles, de l o contrario s ol o s e hará un documento hacer los gestores o en dado caso terceros .
privado después del registro en l a Cámara de Comercio. Se debe constituir bajo escritura públ ica.

Cámara de comercio de Bogotá, 2019.

Trámites para la
constitución de
empresa como
persona jurídica
 1 2 3
Constitución y registro Obtención del Registro Trámite
de la empresa  ante la Único Tributario (RUT) de RUT
Cámara de Comercio

DIAN y Cámara de Comercio de Bogotá, 2019.

 4 5 6
Registro Solicitud de la Resolución de Facturación
de Firma Electrónica Facturación ante la DIAN, se Electrónica (Nueva
presencialmente ante diligencia el Formulario 1302, pero disposición de la
la DIAN. previamente se debe abrir una DIAN).
cuenta Bancaria a nombre de la
empresa

DIAN Y Cámara de Comercio de Bogotá, 2019.

 Pasos para la
formalización de la
empresa como persona
natural
 Registro y matrícula
Mercantil en Cámara de
Comercio
La matrícula como persona natural y establecimiento de
comercio la podrá realizar de manera virtual.
Documentos necesarios para registrarse como persona natural
ante las Cámaras de Comercio:
•Original del documento de identidad.
•Formulario del Registro Único Tributario (RUT).
•Formulario Registro Único Empresarial y Social (RUES).
•Carátula única empresarial y anexos, según corresponda
(Persona Natural)

DIAN, 2019
ESTAR A PAZ Y SALVO CON LAS AUTORIDADES DE POLICÍA

VERIFICA LA DISPONIBILIDAD DEL NOMBRE DE TU NEGOCIO.

VERIFICA QUE ESTÉ PERMITIDO DESARROLLAR TU ACTIVIDAD EN

ESE LUGAR.

CONSULTA CON LA SECRETARÍA DE SALUD MUNICIPAL

SI TU NEGOCIO NECESITA VISTO BUENO Y DEBE SER VISITADO.

VERIFICA EL CÓDIGO DE TU ACTIVIDAD ECONÓMICA (DIAN)

DILIGENCIA EL FORMULARIO PRE RUT PARA TRÁMITE EN

CÁMARA
VISITA LA DIAN (PRESENCIAL) PARA LA EXPEDICIÓN DEL
REGISTRO ÚNICO TRIBUTARIO  Y ASIGNACIÓN DE RÉGIMEN DE
TRIBUTACIÓN.

DIAN, 2019
 Permisos, Licencias de funcionamiento,
registros, reglamentos, normatividad;
Dependiendo del sector y de la actividad
económica que realice la empresa.

Patente de sanidad Registro INVIMA

expedida por la Secretaria en caso de ofrecer
01 de Salud (para el
funcionamiento de la
02 productos alimenticios o
corporales para humanos,
empresa) animales y vegetación.

Certificado de Uso del Suelo (Antes

Análisis a muestras de Agua,

03
alimentos y bebidas, es decir la
Normatividad y Reglamentación
en la producción de alimentos
04
de proceder a la apertura del
establecimiento, se debe diligenciar
y solicitar en la Secretaria de
Planeación Municipal)

DIAN, 2019.
 Permisos, Licencias de funcionamiento,
registros, reglamentos, normatividad;
Dependiendo del sector y de la actividad
económica que realice la empresa.

ICA (Certificado del Instituto

Permiso de Sayco y Acinpro
(Sociedad de Autores y Compositores de Colombiano Agropecuario)

05 Colombia): para establecimientos de comercio

que realicen difusión de cualquier obra
protegida por derechos de autor
06 Certificación de las BPG en
la producción de carne de ovinos y
caprinos destinadas al consumo
(Fonográficos, Audiovisuales, Reprográficos).
humano.

•Afiliación al Sistema de Seguridad

Corporación Autónoma

07 08
Social ( A.R.L, E.PS, Fondos de
Regional: Solicitud
Pensión  y Cesantías)
de concesión de uso de agua
•Afiliación a Cajas de Compensación
superficial. Familiar

DIAN, 2019.
 Permisos, Licencias de funcionamiento,
registros, reglamentos, normatividad;
Dependiendo del sector y de la actividad
económica que realice la empresa.
•Certificado de seguridad: Se tramita ante el
09
respectivo departamento de bomberos, con la
finalidad de garantizar que el establecimiento de
comercio cumpla con las normas de
seguridad aplicables.
•Registro Nacional de
Exportadores: Para el caso de
11 empresas que van a exportar
sus productos o servicios, estas
deben realizar el registro ante el
Ministerio de Comercio Exterior.
Licencias Ambientales: Son
autorizaciones otorgadas por la
autoridad ambiental pertinente en cada
10
jurisdicción y debe ser solicitada por
aquellos empresarios que ejercen
actividades que producen grave
deterioro a los recursos naturales
renovables.
•Licencia Instituto Colombiano
Agropecuario – ICA: Las empresas
12 que tengan actividades referentes al
Agro deberán tramitar los permisos y
licencias a que haya lugar ante el
ICA.
DIAN, 2019.
 IMPUESTOS DE ORDEN NACIONAL

IMPUESTO DE AUTORRETENCIÓN RETENCIÓN EN

RENTA DEL IMPUESTO DE LA FUENTE
RENTA

Grava los ingresos percibidos en el año gravable anterior,
susceptibles de provocar un incremento neto en el
patrimonio, de aumentar los activos o disminuir los
pasivos.  La tarifa del impuesto de renta es del 34%
más el 6%de sobretasa para el  año gravable  2017 y a
partir del 2018 será del 33% más el 4% de sobretasa.  La
sobretasa aplica solo a las empresas que tengan
utilidades mayores a $800.000.000.
Estatuto Tributario Nacional ART.240. Ley
1819 de 2016
Tiene como objetivo de contrarrestar la afectación del
recaudo por el beneficio que se le otorga a las personas
jurídicas de no pagar aportes de salud y aportes Es un sistema de recaudo
parafiscales Sena e ICBF. anticipado de impuestos.
Aplica para todos los contribuyentes que son sociedades
nacionales, extranjeras o establecimientos permanentes
que están exonerados del pago de Salud, Sena e ICBF
sobre los trabajadores que ganan menos de 10 SMMLV.
DIAN, 2019
 IMPUESTOS DE ORDEN NACIONAL

IMPUESTO SOBRE MEDIOS

LAS VENTAS IVA MAGNÉTICOS

Toda persona jurídica que venda productos o preste

Tiene la finalidad de cruzar la información como: pago a
servicios gravados con el impuesto a las ventas, es
proveedores, ingresos, retenciones en la fuente, cuentas
responsable del impuesto como régimen común.
por cobrar, cuentas por pagar en personas natuales y
jurídicas.
El IVA se encuentra estructurado como impuesto al
valor agregado, de tal manera que al momento de la
declaración del impuesto, se permite descontar el
IVA pagado por bienes y servicios destimados a las
operaciones gravadas frente al IVA generado.
Art 420 a 513 de E.T
DIAN, 2019
 IMPUESTOS MUNICIPALES

IMPUESTO
IMPUESTO DE INDUSTRIA COMPLEMETARIO DE
AVISOS Y TABLEROS
IMPUESTO PREDIAL
Y COMERCIO
Es un impuesto municipal, que se genera Es un impuesto municipal, que se genera
Grava las actividades industriales,
a cargo de los responsables del impuesto por la propiedad, posesión o usufructo de
comerciales  o de servicios realizadas
de Industria y Comercio, y que tengan bienes inmuebles.
dentro del territorio del municipio.  Es
avisos, vallas y comunicaciones al
deducible 100% el impuesto  que haya
público.  Tarifa del 15% sobre el valor
sido efectivamente pagado.
del impuesto.
DIAN, 2019
BIBLIOGRAFÍA
CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ (2019). CONSTITUYA
SU EMPRESA: PASOS PARA CREAR EMPRESA. RECUPERADO DE:
https://www.ccb.org.co/Cree-su-empresa/Pasos-para-crear-empresa

DIRECCIÓN DE IMPUESTOS Y ADUANAS NACIONALES DIAN (2019). SERVICIOS A LA

CIUDADANÍA. RECUPERADO DE
https://www.dian.gov.co/Paginas/Inicio.aspx

CÁMARA DE COMERCIO DE MEDELLÍN (2019).  PASO A PASO PARA CREAR MI

EMPRESA. RECUPERADO DE:
https://www.camaramedellin.com.co/crear-empresa/paso-a-paso-crear-mi-empresa
 Pasos para
registrar tu
marca
UNA MARCA ES UN SIGNO DISTINTIVO
QUE IDENTIFICA LOS PRODUCTOS O
SERVICIOS DE UNA EMPRESA
Los beneficios de proteger una marca son:

100% 100% 100%

Permite a la Construye Genera el derecho
empresa confianza. exclusivo a impedir
diferenciar sus que terceros
comercialicen
productos.
productos idénticos o
similares con marcas
idénticas o similares.

PUEDE SER TITULAR DE UNA

MARCA UNA PERSONA
NATURAL JURÍDICA
o
Elige la marca.

Elige los productos o servicios que distinguirán la marca.

Realiza la búsqueda de antecedentes marcarios para

verificar si existen marcas iguales ya registradas.

Diligencia el formulario correspondiente de la

Superintendencia de Industria y comercio.

Realiza el pago de la tasa oficial.

Ing. Maritza Arias Hernández

Fuente: Superintendencia de Industria y Comercio (2020). Registro de marca.
https://www.sic.gov.co/node/77
 Pasos para
registrar tu
marca
UNA MARCA ES UN SIGNO DISTINTIVO
QUE IDENTIFICA LOS PRODUCTOS O
SERVICIOS DE UNA EMPRESA
Los beneficios de proteger una marca son:

100% 100% 100%

Permite a la Construye Genera el derecho
empresa confianza. exclusivo a impedir
diferenciar sus que terceros
comercialicen
productos.
productos idénticos o
similares con marcas
idénticas o similares.

PUEDE SER TITULAR DE UNA

MARCA UNA PERSONA
NATURAL JURÍDICA
o
Elige la marca.

Elige los productos o servicios que distinguirán la marca.

Realiza la búsqueda de antecedentes marcarios para

verificar si existen marcas iguales ya registradas.

Diligencia el formulario correspondiente de la

Superintendencia de Industria y comercio.

Realiza el pago de la tasa oficial.

Ing. Maritza Arias Hernández

Fuente: Superintendencia de Industria y Comercio (2020). Registro de marca.
https://www.sic.gov.co/node/77
 Actividad
Temática 4

En esta semana se desarrollará el punto 4 del primer

capítulo del trabajo escrito a desarrollar durante el semestre
académico

Estudio Legal

4.1 Figura legal de la constitución de la empresa

Definir el tipo de empresa que va a constituir, si es

persona natural o jurídica y argumentar las razones
por las cuales eligió esa opción (máximo diez
renglones). De igual manera debe indicar mediante
un listado, cuáles son los documentos que requiere
para constituir el tipo de empresa elegido.

4.2 Obligaciones legales y fiscales de la figura

legal

Detallar mediante listado y breve descripción de

cada tramite, los requisitos legales que debe cumplir
a nivel tributario (régimen al que pertenecerá), así
mismo que tramites debe realizar a nivel laboral y de
funcionamiento.
 1
4.3 Beneficios de la figura legal

Mencionar de manera concreta máximo en diez

ítems o puntos cuales son los beneficios de la figura
jurídica elegida.
 Actividad Temática 5

En esta semana se desarrollarán el punto 5 correspondiente al

segundo capítulo del trabajo escrito a desarrollar durante el semestre
académico.

5. Inversión y financiación:

5.1 Inversión:
En la parte de inversión del trabajo debes realizar una lista de las
inversiones requeridas, recuerda que estas inversiones son de 3 tipos.
Activos fijos, Activos intangibles y Capital de trabajo (revisar la
grabación de la clase y el video de la temática 5 para conocer más a
detalle cada uno de estos). Es importante colocar el monto de cada
inversión y las unidades de cada rubro para poder llegar al total de la
inversión inicial del proyecto.

5.2 Financiación:

Ahora que conoces cual es el monto de tu inversión debes determinas

como la vas a financiar, por eso en este punto debes colocar si esta
inversión se va a financiar con un préstamo o con capital propio, si es
con las 2 determina que porcentaje de la inversión se financiara con
recursos propios y que porcentaje con recursos de terceros. En los
recursos de terceros deben colocar los detalles del préstamo, es decir,
interés, tiempo y monto. (recuerda apoyarte en la herramienta de
viabilidad financiera.
Con esta etapa y metodología, se crearon las condiciones para introducir una nueva
metodología de planeación que en nada excluía los parámetros que define el ciclo
Deming para la gestión de la calidad de los procesos organizacionales.

 Periodo 4: Preparando el marco estratégico, ECOPETROL al quirófano.

2002-2006.

Este período se inició con la llegada a la presidencia de Álvaro Uribe Vélez, quien
designara como presidente de ECOPETROL a Isaac Yanovich Farbaiarz, y diera
todo su apoyo, así como todo su equipo de gobierno, encabezado por el Ministro de
Minas y Petróleos. Este respaldo irrestricto del gobierno, fue un factor fundamental
para que el nuevo presidente lograra los objetivos de su gestión.

El ECOPETROL encontrado:

Cuando Yanovich F., llegó a la presidencia de la compañía en el año 2002, estaba

en medio de una tendencia de reducción de reservas en Colombia que no
estimulaban la exploración ni la sustitución de los combustibles fósiles
(ECOPETROL, energía limpia para el futuro, 60 años; 2011). Las reservas probadas
de petróleo que habían alcanzado su pico máximo en el año 1992 con 3.158
millones de barriles, descendieron en un 42%, hasta llegar a 1.831 millones de
barriles en el año 2001 (ver gráfico 12).

36
 Gráfica 5. Reservas probada de petróleo en Colombia, periodo 1921-2009.

Fuente: Ecopetrol, energía limpia para el futuro, 60 años; 2011.

En el supuesto de que las empresas petroleras son valoradas esencialmente por

sus reservas y no tanto por sus activos fijos, era evidente que ECOPETROL estaba
perdiendo valor a una tasa acelerada que a futuro ponía en riesgo su sostenibilidad.
Adicionalmente, la producción (que es la caja de la empresa) cayó en un 34%
entre 1999 y 2002, y las exportaciones de la empresa cayeron en un 57% en
volumen, y en un 30% en dólares (Espinosa y Salcedo, 2011). Aunado, la
gobernabilidad de la empresa, su estructura organizacional, los costos
administrativos y de personal, hacían más crítica la amenaza y el riesgo de
sostenibilidad de la empresa que ya se reflejaba en sus estados financieros; era
por tanto, un momento difícil y crucial para ECOPETROL, y consecuentemente
indispensable tomar decisiones que cambiaran el rumbo de la empresa emblema
del país.

37
No había tiempo para una planeación de largo plazo, tampoco para mucha
participación. Se imponía un liderazgo autocrático, que en nada complacía a la gran
mayoría de colaboradores antiguos de la empresa. Las decisiones debían ser
estructurales, de fondo y al inicio del proceso, de tal manera que ocurrieran victorias
tempranas que generaran credibilidad y confianza en el proceso que se iniciaba,
con indudables expectativas y con amenazas de oposición provenientes
especialmente de la USO, la gran confrontadora de la administración que se
iniciaba.

Plan de choque:

El entorno descrito, aconsejaba un Plan de Choque a corto plazo con muchas

decisiones y riesgos que asumir; solo así, era posible asegurar un proceso de
cambio con credibilidad y posibilidad de perdurar en el futuro. De manera, que era
indispensable tener resultados rápidos, de lo contrario el proceso iniciado estaría
muerto. Para dicho plan, se establecieron cinco estrategias; estas fueron:

1. Reestructurar el sector de ECOPETROL, separando la gestión comercial de

la administración de la política petrolera.
2. Reducir el tamaño de la empresa, realizar un relevo generacional tanto a nivel
directivo central como de supervisión y operación.
3. Asegurar gobernabilidad interna, restableciendo el gobierno y el control de la
empresa en la cual la USO tenía un poder político superior a la capacidad de
gestión de la empresa.
4. Superar las limitaciones de inversión y de gestión por su condición de
empresa industrial y comercial del Estado, y lograr la capitalización de la
empresa con dineros provenientes de la inversión privada.
5. Aumentar las reservas y la producción en el largo plazo.

38
Los resultados de esta etapa, difícil para muchos, incluidos sus propios actores,
era clara y contundente.

Se reestructuran el sector y ECOPETROL:

Se expidió el Decreto 1760 del 26 de junio de 2003, mediante el cual se modificó

la estructura orgánica de la Empresa Colombiana de Petróleos y la convirtió en
ECOPETROL S. A.; igualmente, se creó la Agencia Nacional de Hidrocarburos –
ANH–. Con esta decisión, la empresa se liberó de las funciones del Estado como
administrador del recurso petrolero y a partir del año 2003, inició una era en la que
con mayor autonomía aceleró sus actividades de exploración ante la amenaza de
un autoabastecimiento. Evidentemente, mejoró su capacidad de obtener
resultados con visión empresarial y comercial, y el interés por mejorar su
competitividad en el mercado petrolero mundial (ECOPETROL, energía limpia para
el futuro, 60 años; 2011).

Se restablece la gobernabilidad en ECOPETROL:

La nueva administración denunció la convención colectiva, presentó un

contrapliego en el que no cuestionaban los beneficios económicos de los
trabajadores, pero sí las cláusulas de estabilidad, ascensos automáticos en el
escalafón por antigüedad, las prohibiciones de contratar terceros y los
compromisos de nuevas contrataciones en la convención colectiva. El sindicato
rehusó negociar el contrapliego y en consecuencia, se nombró un tribunal de
arbitramento; en diciembre de 2003, se produjo el laudo arbitral, y el 22 de mayo la
USO declaró la huelga que duró 31 días. Ésta, fue declarada ilegal por tratarse de
un servicio público en el que se prohíben las huelgas, se despidieron 247
trabajadores y se inició la nueva etapa de gobernabilidad en ECOPETROL, dentro
de un clima de respeto y equidad, pero con claras reglas de juego en relación con

39
el desempeño laboral de sus trabajadores y de las instancias de decisión en la
compañía.

Posterior a la huelga y de la transformación de ECOPETROL en una sociedad

pública por acciones, no ha habido más huelgas y las relaciones industriales han
mejorado gracias a un gran esfuerzo entre las partes. (ECOPETROL, energía limpia
para el futuro, 60 años; 2011).

La capitalización, una realidad:

Hasta el año 2007, la inversión de ECOPETROL estaba limitada por razones

fiscales, las inversiones de la empresa entraban a competir con otras inversiones
públicas. La competencia por recursos, quedaba definida en la Ley 1118 del año
2006 -presupuesto de cada vigencia fiscal-, que aprobó la participación de
inversionistas privados en el capital de Ecopetrol al convertirla en sociedad mixta y
abrió el camino al capital privado (10%); manteniéndose así, el Estado como el
accionista mayoritario, y asegurando el logro de este tercer objetivo del Plan de
Choque, que marcó un cambio fundamental en la historia empresarial de
ECOPETROL.

Aumentar reservas y producción en el largo plazo, una tarea y un reto que se

inicia:

El ECOPETROL reestructurado, con gobernabilidad y con recursos financieros

suficientes, está listo para hacerle frente a la posible insuficiencia petrolera del país
y para iniciar su ruta hacia la consolidación organizacional y el crecimiento,
estrategias definidas como los ejes que inspiran la formulación estratégica de la
empresa en esta nueva etapa de su vida institucional.

40
El logro de los cinco objetivos del Plan de Choque, permitió a la administración
liderada por Isaac Yanovich F., y a su equipo gerencial, iniciar un proceso de
planeación con una metodología acordada e incorporada en su modelo de gestión
y en su cultura organizacional, y que aún permanece como guía en su formulación
y gestión estratégica en los diferentes ciclos estratégicos de la organización,
independiente de los cambios en los líderes de la gestión empresarial que han
ocurrido en los períodos objeto de este estudio.

 Periodo 5: Inicio del Proceso Estratégico, Periodo 2002-2006.

La ejecución y puesta en marcha del Plan de Choque, no fue un obstáculo para que
ECOPETROL iniciara la formulación de un Plan Estratégico que definiera y orientara
su rumbo en el cuatrienio 2002-2006. Para ello, decidió acometer la tarea de
diseñar el Plan Estratégico para la compañía, con la participación de los equipos
directivos de la empresa ya renovados, especialmente, en la alta dirección, y con la
facilitación de un equipo de profesores de la Facultad de Administración de la
Universidad de Los Andes. La formulación del Plan Estratégico, se realizó en cuatro
etapas a saber:

1. Puesta en común y acuerdos conceptuales.

2. Definición de un modelo de Planeación Estratégica.
3. Elaboración de los planes estratégicos y de los tableros de control a nivel de
las diferentes unidades.
4. Acuerdo metodológico y de gobernabilidad al seguimiento, y ajuste en la
ejecución de la estrategia.

41
Puesta en común y acuerdos conceptuales:

Con la participación del presidente y su equipo directivo se realizaron talleres,

dirigidos por el equipo académico, con el objetivo de unificar y nivelar conocimientos
sobre la teoría, la metodología y las herramientas del proceso de planeación
propuesto, con los ajustes y adaptaciones requeridas por Ecopetrol en este
momento de su desarrollo empresarial.
Definición de un modelo de Planeación estratégica:

Con la participación de los equipos directivos, se acordó que el proceso estratégico

a nivel corporativo, incluyera los siguientes elementos metodológicos:

Diagnóstico estratégico:

El Diagnóstico Estratégico permitió a ECOPETROL ubicarse en su entorno global

y en la industria donde existen oportunidades, amenazas y riesgos, para los cuales
era necesario identificar y aprovechar oportunidades, anticipar amenazas y riesgos.
Para ello, en cada uno de los equipos, se realizó un análisis PESTAL, que
consideraba los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales
y legales, en los cuales, para la empresa existían oportunidades, amenazas y
riesgos.

Para completar el análisis externo y considerar los factores del sector, y de la

industria en los que igualmente ECOPETROL tendría oportunidades, amenazas y
riesgos, se utilizó el modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter que facilita la
identificación de las Barreras de Entrada y de Salida que existen en el sector, el
Poder de Negociación de Clientes y Proveedores, la Amenaza de Nuevos Entrantes
y de Productos Sustitutos así como la intensidad con que se compite en el sector.

42
Concluido este análisis externo, la organización realizó un análisis DOFA, que le
permitió, con sus habilidades y competencias organizacionales, identificar
fortalezas, debilidades internas y oportunidades, amenazas y riesgos frente a los
cuales la organización debería actuar anticipadamente. El análisis, facultó a la
organización para realizar un primer acercamiento a las estrategias que le
permitieran, con sus fortalezas, aprovechar las oportunidades y frente a sus
debilidades, anticipar amenazas y riesgos; siendo éste, un primer acercamiento a la
formulación estratégica de la empresa.

Direccionamiento Estratégico:

Una vez la empresa analizó su entorno, la industria en la cual se desempeña, así

como sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y realiza el análisis
DOFA, estaba lista para definir su marco estratégico. Ese marco o direccionamiento
estratégico lo integran:

 La definición de los VALORES, como el conjunto de principios y creencias que

son el marco de actuación de la organización frente a sus colaboradores,
accionistas y grupos de referencia, cimiento de su cultura organizacional.
 La definición de su MISIÓN, como el deber ser del negocio, en la nueva etapa
de la empresa, reestructurada y con funciones empresariales y comerciales
claramente definidas.
 La creación de su VISIÓN al 2006 como el sueño realizable y posible en un
horizonte de tiempo y en el cual el concurso de todos es factor clave del éxito.
 La formulación de un MEGA, como el objetivo audaz, ambicioso, que demanda
esfuerzo, compromiso en una organización en la cual todos sus miembros
actúan alrededor de un objetivo común y compartido (Visión compartida).

43
Formulación de la Estrategia:

Teniendo claro el Direccionamiento Estratégico de la compañía, el equipo directivo

asumió la tarea de formular las estrategias que lo pondrían en marcha. Se
identificaron las estrategias, se definieron los orientadores estratégicos en cada una
de las estrategias, e igualmente se identificaron y seleccionaron las iniciativas
estratégicas para cada uno de sus orientadores. Aspectos como Estrategia, y
orientadores e iniciativas estratégicas, integran los elementos de la formulación
estratégica en ECOPETROL dentro del modelo de planeación seleccionado, y que
se convierten en el Mapa Estratégico de la compañía. Tal mapa, se alinea con los
tableros de control corporativos, que aseguran un seguimiento metódico y
disciplinado para la ejecución de la estrategia.

Elaboración de los Planes Estratégicos y de los Tableros de Control en las

Unidades Estratégicas:

Los Mapas Estratégicos, dentro de la metodología acordada, se despliegan en cada

una de las unidades de negocio donde se definen los planes de acción y los cuadros
de control que aseguren la ejecución de los planes de acción derivados de los
orientadores y de las iniciativas estratégicas definidas a nivel corporativo.

Acuerdo Metodológico y de Gobernabilidad, al seguimiento y ajuste en la

ejecución de la estrategia:

Un elemento muy importante de la metodología acordada, era un acuerdo de

despliegue amplio de la estrategia a todos los niveles de la organización, donde la
comunicación fue un componente muy importante del modelo. Además del
despliegue, se estableció una metodología de seguimiento a la ejecución de la
estrategia, soportada en cuadros de control, en todos los niveles de la organización

44
monitoreados rigurosamente por la dirección de planeación, con acuerdos
disciplinados de tiempos y metodología (Serna, 2012).

3.4. Implementación de la Estrategia: el Gran desafío.

3.4.1. Gestión del Cambio:

El equipo directivo de ECOPETROL, comprendió desde un principio que para

asegurar los logros de sus nuevos retos estratégicos, era absolutamente necesario
impulsar y liderar una estrategia de cambio organizacional que creara las
condiciones y el aprestamiento para asegurar un compromiso de todos los
miembros de la organización con los cambios, organizaciones y retos estratégicos
propuestos. Para ello, y teniendo como marco de referencia la obra de Kotter
Liderando el cambio, acogió esta metodología y sus ocho pasos, y los implementó
con rigurosidad y constancia, y que sirvieron como marco de referencia de gestión
del cambio (ver figura 12), para convertir a ECOPETROL en una organización que
aprende e incorpora ese aprendizaje en su cultura organizacional, tal como lo
analizaron Luz Marina Granda y Álvaro Vargas en su tesis de grado “La
transformación de Ecopetrol: un proceso de aprendizaje organizacional”, y dirigida
por el autor de este trabajo.

45
 Figura 12. Metodología de Kotter y sus ocho pasos.

Fuente: Liderando el cambio (Leading Change), Kotter; 1996. Elaboración propia.

Cuando se ambiciona un cambio como el que asumieron los líderes de esta etapa
de ECOPETROL, éste solo se logra si se CREA Y MANTIENTE el sentido de la
urgencia; si se cuenta con UN EQUIPO, que actúa con consistencia, persistencia y
fortaleza alrededor de los objetivos del cambio. Este liderazgo tiene la urgencia y
la responsabilidad de crear una visión compartida, que tiene que ser eficiente y
efectivamente comunicada, con victorias tempranas, con triunfos sobre los triunfos,
con un sentido sostenido y de largo alcance; no es la aventura de cambio por el
cambio, es el cambio con una apuesta futura clara, definida y convincente
internamente y para el mercado.

Todo esto, fue precisamente lo que ocurrió en la empresa en estos ocho años de
gestión y hacia un nuevo ECOPETROL, que se convirtió en factor clave para
asegurar la ejecución de la estrategia.

46
3.4.2. Formulación de la Estrategia:

 Proceso participativo y en cascada:

El proceso de formulación estratégica en ECOPETROL, desde el inicio de esta

nueva etapa, fue, ha sido y sigue siendo participativo, en cascada, asegurando un
despliegue y un involucramiento de los diferentes niveles directivos y
administrativos. Esta participación, facilita la comunicación y estimula el
compromiso de toda la organización con los objetivos corporativos y con los de cada
uno de las unidades operativas de la compañía.

3.4.3. La Estrategia:

ECOPETROL, definió como elementos centrales de su estrategia, los siguientes:

 Los principios corporativos:

El punto de partida de la formulación estratégica, fue la definición de un marco ético

de actuación de todos los colaboradores y los grupos de interés, así como la
implantación de un modelo de gobernabilidad que asegurara y facilitara la
sostenibilidad y la gestión estratégica institucional. Estos principios
organizacionales, así como los valores, deberían regir el comportamiento y
desempeño de ECOPETROL frente a todos sus grupos de referencia. Por ello sería:

 Confiable: una empresa sólida, que inspira seriedad y respeto,

comprometida con el cumplimiento de sus responsabilidades frente a sus
clientes, proveedores, empleados, comunidades y accionistas.
 Abierta: una empresa flexible y receptiva, preparada para el cambio y la
adaptación a los requerimientos de la industria; transparente en su gestión.

47
  Progresista: una empresa innovadora, que refleja dinamismo en su gestión
cotidiana, orientada 100% al futuro.
 Universal: una empresa preparada para desempeñarse en la gran aldea
global, capaz de entender las diferentes culturas, de aceptar la diversidad y
de generar una comunicación comprensible, sencilla e integradora.
 Vital: una empresa esencial para la vida, con una mirada integral, creativa y
prospectiva sobre el concepto de energía como fuente de desarrollo.
 Sostenible: asegurando un balance entre el aspecto social, ambiental y
económico. La articulación de estos tres elementos está reflejada en el actual
marco estratégico y representa el compromiso institucional frente a sus
grupos de interés.

Figura 13. Metodología de Kotter y sus ocho pasos.

Fuente: Una breve mirada histórica. Espinosa, R., & Salcedo A.

 Valores corporativos:

Dentro de estos principios organizacionales, ECOPETROL definió un conjunto de

prácticas organizacionales como los valores o comportamientos que espera de toda
la organización para consolidar una cultura organizacional, soportada y acorde con

48
sus principios corporativos. Éstas, fueron las prácticas y comportamientos
organizacionales que integraron el marco axiológico de la empresa:

 El respeto por el ser humano.

 La responsabilidad.
 La orientación a resultados.
 La orientación al cliente y al mercado.
 El aprendizaje en equipo.

Los principios y los valores así definidos, fueron el marco de referencia del proyecto
de gestión del cambio, descrito anteriormente.

3.4.4. El Direccionamiento Estratégico:

El nuevo entorno legal, organizacional y comercial, exigía repensar el negocio

tradicional de ECOPETROL lo que significaba: redefinir el negocio de la empresa,
su misión; repensar su visión en un horizonte de tiempo, y establecer un MEGA
como el objetivo audaz al cual esperaba llegar la empresa, así como en un tiempo
esperado. Cabe anotar, que existía la tradición de definir la Misión y la Visión; sin
embargo, el MEGA OBJETIVO se introdujo como un nuevo elemento jalonador del
desempeño institucional. Este Mega, se convirtió en la obsesión de toda la
organización y como la indican y miden, Vargas y Granados en su tesis del MBA; y
que fue el elemento motor que explica el alineamiento y aglutinación institucional
alrededor de este gran objetivo; asimismo, puede anotarse que la Mega se convirtió
en el reto del día a día, el camino hacia la construcción del futuro.

Estos tres elementos, se han mantenido permanentes como componentes de los

procesos de direccionamiento estratégico en los ciclos estratégicos que se han

49
venido analizando. A continuación, en la tabla 1, puede observarse la evolución del
Direccionamiento Estratégico de la compañía:

Tabla 1. Evolución del Direccionamiento estratégico

MEGAS, MISIÓN Y VISIÓN DE ECOPETROL
2006 - 2007
2004 - 2005 2008 - 2015 2011 –-2020
y 2007 - 2011
No tenía, se Ser una empresa Estar en 2015 entre El reto a 2020,
comenzaba a integrada de las 27 primeras 1.300.000 barriles
estructurar. hidrocarburos en la compañías (hoy es la limpios:
cadena de valor, número 39) del
logrando en el año ranking Petroleum • Sin accidentes.
2011: Intelligence Weekly - • Sin incidentes
PIW. Adicionalmente, ambientales
- Producir 500 mil los retos en los con normalidad
barriles de negocios de upstream laboral.
petróleo propio y el downstream, son: • En armonía con
equivalente por los grupos de
día. - Upstream: interés.
MEGAS
- Tener las Producir 1.000 - Y sostenible,
refinerías y Kbped. con una
sistemas de - Downstream: rentabilidad
transporte, entre Vender 1.100 (ROCE) del
los mejores de Gbtud de gas y 17% -Grupo
Latinoamérica. alcanzar una empresarial-.
- Ser la mejor capacidad de
opción de refinación de 650
suministro y de KBD Procesar
transporte de 2.700 KTA de
hidrocarburos productos
para el país. petroquímicos, y
vender 450 KTA de
biocombustibles.

50
 MEGAS, MISIÓN Y VISIÓN DE ECOPETROL
2006 - 2007
2004 - 2005 2008 - 2015 2011 –-2020
y 2007 - 2011
Maximizar el valor Crear riqueza y Descubren y Misión del Grupo
de los accionistas bienestar para convierten fuentes de empresarial:
en forma todos los energía en valor para encontrar y
sostenible colombianos. los clientes y convertir fuentes
mediante la accionistas, de energía en
gestión eficiente, asegurando el valor para los
rentable y segura cuidado del medio clientes y
de la cadena ambiente, la accionistas,
productiva del seguridad de los asegurando la
petróleo, gas, sus procesos e integridad integridad de las
derivados y de las personas, personas, la
combustibles contribuyendo al seguridad de los
alternativos en bienestar de las áreas procesos y el
MISIÓN Colombia y donde operamos, con cuidado del medio
Latinoamérica; personal ambiente,
asegurando una comprometido que contribuyendo al
propuesta busca la excelencia, bienestar de las
competitiva al su desarrollo integral y áreas donde
cliente y a sus las construcción de operan, con
socios, brindando relaciones de largo personal
oportunidades plazo con los grupos comprometido que
atractivas de de interés. busca la
desarrollo al excelencia, su
personal, y desarrollo integral
actuando con y la construcción
responsabilidad de relaciones de
social y ambiental. largo plazo con
sus grupos de
interés.

51
 MEGAS, MISIÓN Y VISIÓN DE ECOPETROL
2006 - 2007
2004 - 2005 2008 - 2015 2011 –-2020
y 2007 - 2011
ECOPETROL S. ECOPETROL será ECOPETROL S. A., Visión al 2020 del
A. será una empresa será una empresa Grupo
reconocida como internacional de global de energía y empresarial:
la empresa líder petróleo y gas, petroquímica, con “ECOPETROL,
en Colombia y altamente énfasis en petróleo, Grupo
Latinoamérica en competitiva, con gas y combustibles Empresarial
el negocio talento humano de alternativos, enfocado en
integrado del clase mundial y reconocida por ser petróleo, gas,
petróleo, gas, socialmente competitiva, con petroquímica y
sus derivados y responsable. talento humano de combustibles
VISIÓN
combustibles clase mundial y alternativos, será
alternativos, socialmente una de las 30
apoyada responsable. principales
principalmente compañías de la
en la capacidad industria petrolera,
y compromiso de reconocida por su
su equipo posicionamiento
humano. internacional, su
innovación y
compromiso con
el desarrollo
sostenible”.

Fuente: Una breve mirada histórica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011. Elaboración propia.

3.4.5. Formulación de la Estrategia:

Teniendo como marco de referencia los principios y valores corporativos, así como
el direccionamiento estratégico definidos en las etapas anteriores, ECOPETROL
define como marco estratégico para el período 2004-2005, consolidarse
internamente y crecer en petróleo y gas.

52
La consolidación interna, cimentada en la Gestión Humana, la Gestión
Organizacional y de Procesos, la Gestión de Tecnología, Conocimiento e
Información y la Responsabilidad Social Empresarial, como los orientadores
estratégicos que facilitarán el logro de la estrategia.

El crecimiento se realizará en cuatro áreas estratégicas:

1. Upstream con exploración en Colombia, internacionalización, y campos

maduros.
2. Downstream impulsando la refinación, la petroquímica, el trasporte y la
ampliación del portafolio.
3. Crudos pesados.
4. Gas.

Figura 14. Marco Estratégico 2004-2005.

Fuente: Una breve mirada histórica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011.

53
Este marco estratégico, continuó en los años 2006 y 2007, pues en este ciclo
estratégico lo más importante era consolidar la estrategia de cambio, iniciada con la
implementación del Plan de Choque y el Direccionamiento de 2004. En el año 2007,
y después de cumplida esta etapa de cambio y consolidación, dejó la presidencia
Isaac Yanovich F., y llegó Javier Gutiérrez Pemberthy, el 18 de enero de ese año,
asumiendo el reto de consolidar y asegurar los logros alcanzados.

En este período estratégico, la empresa tuvo frente a sí grandes retos,

especialmente los de emprender la globalización en ciertas áreas de la compañía
como exploración y producción, y así asegurar las metas de crecimiento volumétrico
frente a un periodo en que el tema de la autosuficiencia petrolera del país era una
incertidumbre. Si bien durante el periodo se revisan la misión y la visión, como se
describió, al analizar el direccionamiento estratégico, se mantiene el mismo rumbo
estratégico de la compañía como una etapa para cimentar aún más el cambio
iniciado en el ciclo estratégico anterior, tal como lo confirma el marco estratégico
2007-2008 (ver figura 15).

Figura 15. Marco Estratégico 2007-2008.

Fuente: Una breve mirada histórica. Espinosa, R., & Salcedo A.

54
En el año 2008, trascurrido un año de la nueva presidencia, ocurrieron cambios
estratégicos muy importantes en ECOPETROL. En primer lugar, la
internacionalización se convirtió en una estrategia de la compañía y no en un
orientador de upstream; además, en la estrategia de downstream, aparecen como
orientadores la distribución y la diversificación energética. Apareció también, la
gestión empresarial como un orientador de la consolidación interna y se hizo un
énfasis mayor en la generación, en la importancia de generar valor para clientes y
accionistas; y en este período, se definió como Mega:

 Estar en 2015 entre las 27 primeras compañías del Ranking PIW.

 Mejorar los procesos de refinación aumentando la conversión y la capacidad
para la producción de combustibles limpios.
 Asumir el liderazgo de la petroquímica en el país.
 Ser líderes en biodiesel y aumentar la capacidad de producción de etanol en
Colombia, buscando una diversificación energética.
 Asegurar la capacidad de transporte y logística, optimizando la integración
de los activos y consolidando la distribución y la comercialización.
 Además de posicionarse como una empresa limpia, cero accidentes de
trabajo, responsable socialmente, admirada por los colombianos y la
comunidad internacional además de ser Great Place to Work -el mejor lugar
de trabajo-. (Espinosa, R., & Salcedo A., 2011)

55
 Figura 16. Marco Estratégico 2008-2015.

Fuente: Una breve mirada histórica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011.

Los nuevos retos, imponían redefinir la Misión y la Visión de ECOPETROL; éstas

fueron:

Figura 17. Misión y Visión de ECOPETROL.

Fuente: Una breve mirada histórica. Espinosa, R., & Salcedo A.

56
El cambio de Direccionamiento Estratégico, requirió de una revisión de las Megas
institucionales; éstas fueron definidas así:

Tabla 2. Megas de ECOPETROL, 2008-2015.

Fuente: Una breve mirada histórica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011.

En el año 2011, y ante los logros alcanzados, se hizo un ajuste al Direccionamiento

Estratégico, reformulando la Misión, la Visión y la Mega del Grupo Empresarial;
éstas, de acuerdo con Espinosa, R., & Salcedo A., (2011) quedaron planteadas así:

57
 Misión:

“Encontramos y convertimos fuentes de energía en valor para nuestros clientes y accionistas,

asegurando la integridad de las personas, la seguridad de los procesos y el cuidado del medio
ambiente, contribuyendo al bienestar de las áreas donde operamos, con personal comprometido
que busca la excelencia, su desarrollo integral y la construcción de relaciones de largo plazo con
nuestros grupos de interés”.

 Visión:

“Ecopetrol Grupo empresarial enfocado en petróleo, gas, petroquímica y combustibles

alternativos, será una de las 30 principales compañías de la industria petrolera, reconocida por
su posicionamiento internacional, su innovación y compromiso con el desarrollo sostenible”.

 Mega:

 Nuestro reto: 1 millón al 2015.

 1.300.000 barriles limpios al 2020.
 Sin accidentes.
 Sin incidentes ambientales.
 Con normalidad laboral.
 En armonía con los grupos de interés.
 Sostenible en las dimensiones: económica, ambiental y social.
 Con rentabilidad sobre el capital superior al 17%.

La reformulación del Direccionamiento Estratégico, lógicamente exigía un ajuste al

marco estratégico, concordante con el nuevo; se imponía una mega más retadora,
un conjunto de mimimegas que soportarán el objetivo central la comercialización;
debía incluirse un nuevo orientador, muy importante en la nueva etapa estratégica
de ECOPETROL. Esta reorientación, facilita e impulsa su enfoque al mercado al
cliente, la definición de los productos y de los mercados retos clave para el grupo
empresarial en esta nueva etapa.

58
El orientador estratégico de transporte y logística, apareció como el viabilizador y
apalancador del desarrollo de la Cadena de Valor del Grupo empresarial. La
Gestión Integral, como orientador estratégico, incluye los temas de gobierno
corporativo, autocontrol y sostenibilidad.

Figura 18. Marco Estratégico 2011-2020.

Fuente: Una breve mirada histórica. Espinosa, R., & Salcedo A.

(En el Anexo I, se relacionan los Presidentes de ECOPETROL, así como los

enfoques estratégicos hasta el año 2002. Además, se presenta un cuadro que
identifica la evolución de los marcos estratégicos de la compañía durante el 2004 a
2020).

3.4.6. Ejecución de la Estrategia:

Un proceso disciplinado y juicioso como el descrito, de nada sirve si no se

implementa, razón por la cual ECOPETROL ha sido celoso y metódico en el

59
seguimiento a la gestión y a la ejecución de la estrategia. El proceso llevado a cabo
fuer el siguiente:

1. Definió y acogió un modelo conceptual para hacer seguimiento a la ejecución de

la estrategia. Este modelo, ha sido estandarizado y aplicado en todos los niveles
de la organización (ver figura 19).

Figura 19. Diseño organizacional de ECOPETROL.

Fuente: Gestión Estratégica Ecopetrol S. A., 2010.

2. Encomendó e institucionalizó en la Dirección de Planeación Corporativa, un

grupo profesional que le hace seguimiento permanente a la ejecución de la
estrategia; es un equipo que vela y apoya su ejecución. Dicha actividad, es lo
que Kaplan y Norton, definen como la Unidad de Ejecución de la Estrategia.

3. Realizó el seguimiento a la gestión con un Tablero de Mando de Gestión de

ECOPETROL, que luego desplegaron a todos los niveles de la organización y
ahora del Grupo Empresarial.

60
 Tabla 3. Tablero de Mando de Gestión de ECOPETROL.

Fuente: Una breve mirada histórica. Espinosa, R., & Salcedo A.

3.5. Consolidación de una Ventaja Competitiva, el Gobierno Corporativo.

Una Ventaja Competitiva es una diferencia, difícilmente copiable, perdurable en el

tiempo y rentable. ECOPETROL entendió que todo este proceso estratégico,
trasparente para sus grupos de interés, solo se consolidaría si generaba confianza,
siendo éste su factor diferenciador.

Para ello, y dada su nueva composición accionaria se comprometió y fortaleció su

gobierno corporativo, soportado en tres pilares fundamentales, a saber:

61
 Figura 20. La Ventaja Competitiva en el Proceso Estratégico de ECOPETROL.

Fuente: Una breve mirada histórica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011.

3.6. Resultados de la Ejecución de la Estrategia en ECOPETROL.

Los logros de este proceso estratégico y de su ejecución disciplinada y metódica,

son claramente identificables; el posicionamiento de marca y el valor de la
compañía, es hoy mayor que en el año 2004, la acción de ECOPETROL pasó de
$1,500 pesos -cuando se inició el proceso de transformación de la empresa-, a
$5.460 pesos en el año 2012, es decir, se incrementó 3.64 veces el valor de la
acción. Este logro de creación de valor, se soporta en unos resultados concretos
que generaron confianza y contribuyeron a la conformación del capital de marca -
Brand Equity- de la compañía en la actualidad.

El gran logro citado, se soporta en resultados específicos; entre ellos:

62
 Tabla 4. Resultados de la Ejecución de la Estrategia en ECOPETROL.
ASPECTO DESARROLLO
Niveles de De una empresa cercana a la crisis, dependiente del presupuesto del

gobernabilidad Estado, con una fuerza sindical poderosa, a una empresa estatal de capital

competitivos, mixto, con altos niveles de gobernabilidad y con unas relaciones armónicas
con su fuerza laboral. La renovación del equipo gerencial, consolidó un
logrados por la
liderazgo centrado en la gobernabilidad.
empresa.

Reestructuración del Le dio foco empresarial en la exploración, producción y comercialización

con independencia, compitiendo como un actor más del sector de
sector y de la
hidrocarburos.
empresa.
Fortaleció su capital y creó músculo financiero para apalancar su
Acceso a recurso crecimiento y desarrollo hasta convertirse en la actualidad en un grupo
privado. empresarial con un altísimo capital financiero, excelente reputación y
credibilidad para sus grupos de interés.
Le permitió pasar de una empresa local a una internacional, a la empresa
Autonomía de su
global de hoy, trascendiendo las barreras locales y abriéndose a un mundo
gestión patrimonial.
sin límites.

Consolidación La hizo una empresa más eficiente y productiva y por tanto, la

organizacional consolidación interna, soporta y estimula el crecimiento y desarrollo

interna. empresarial alcanzado.

Consolidación interna Con una estrategia de diversificación relacionada, le abrió el paso a

y el crecimiento del alianzas estratégicas y adquisiciones que en la actualidad son una de las

negocio. fortalezas más relevantes del grupo empresarial.

En términos de responsabilidad social empresarial la empresa logró un

Responsabilidad
83.3% de nivel promedio de cumplimiento de los compromisos adquiridos
social empresarial. con los grupos de interés.

La estructura de control de ECOPETROL, a través de la calificadora de

riesgos Fitch Ratings Colombia S. A., obtuvo una calificación nacional
AAA en la deuda corporativa de la empresa, y a través de Fitch Ratings,
Estructura de control. Standard And Poors y Moody’s Investor Services, se logró una calificación
de BB+, BBB- y Baa2 respectivamente, para su deuda en moneda
extranjera.

63
 ASPECTO DESARROLLO
Reputación Ecopetrol obtuvo en 2010 el primer puesto en reputación empresarial.

empresarial.
Ingresó al Índice de sostenibilidad del Dow Jones (Dow Jones
Sustainability Index-World), según reportó la firma suiza SAM
(Sustainable Asset Managment, por sus siglas en inglés) que lanzó en
1999 el índice en asocio con Dow Jones. ECOPETROL se constituyó así,
Índice de como una de las 12 petroleras que hacen parte del principal indicador
sostenibilidad de Dow internacional en términos de sostenibilidad. Con este logro, la compañía
Jones. entró a hacer parte del selecto grupo que conformó el 10% de las
empresas con el mejor desempeño en sostenibilidad dentro de un
universo de 2.500 compañías que cotizaban en bolsa y que hace parte
del indicador mundial del Dow Jones (publicado en su página web en el
año 2011)
Entre las 10 primeras empresas con un mejor lugar de trabajo a nivel
Great Place to Work.
nacional.
Estos son los resultados reportados a la Asamblea de Accionistas en el
Informe de Gestión 2011, y que evidencian los logros de la ejecución de
la estrategia, en los diferentes ciclos estratégicos de la empresa:

 La perforación creció un 53%.

 Las inversiones fueron de US$3.069 millones.
 La producción del grupo empresarial creció 18,3%.
 Se incrementaron reservas en un 11,4%.
 Mejor calidad de gasolina y diésel.
Resultados logrados  Creció en 30% el volumen transportado.
 Aumentaron ventas en un 12,7%.
a finales de 2010.
 72,9% índice del ambiente laboral, great place to work.
 Disminución de incidentes ambientales en un 65%.
 Se generaron $3,7 billones en dividendos.
 Se representó en el 17% de los ingresos corrientes de la nación.
 Primer puesto de transparencia nacional de empresas estatales con
régimen especial.
 Los ingresos subieron -32%-, a 36.7 billones de pesos.
 Ebitda aumentó 57%.
 La utilidad operacional aumentó 63% a 13.21 billones de pesos.
 Los activos crecieron a 65 billones de pesos.
 La acción valorizada en 64%.

Fuente: Espinosa, R., & Salcedo A. (2011), e Informe de Gestión 2011 de ECOPETROL.
Elaboración propia.

64
Los datos sobre los resultados de la empresa consignados en el informe de la
referencia, son prueba del éxito de ECOPETROL en la ejecución de sus estrategias
en el periodo 2004-2010.

3.7. Factores Clave de Éxito en la Ejecución de la Estrategia en

ECOPETROL.

La participación en los Procesos Estratégicos de ECOPETROL en la época de

tensión laboral en la refinería de Barrancabermeja -cuando la USO estaba en la
cúspide de su protagonismo-, el involucramiento en la redefinición estratégica de la
compañía cuando llegó la administración de Isaac Yanovich F., -con el apoyo del
equipo de profesores de Uniandes, facilitador de la formulación estratégica en el
ciclo inicial de transformación de ECOPETROL-, y la dirección de tesis de grado del
MBA de Vargas y Granada -“Transformación de Ecopetrol: un proceso de
aprendizaje organizacional”-, así como de Espinosa y Salcedo “Análisis de la
ejecución exitosa de una estrategia dinámica de transformación organizacional
implementada por Ecopetrol S. A., en el periodo 2002-2015”; permitieron
conjuntamente presentar, para la reflexión académica y de gestión empresarial, los
Factores de Éxito estructurales en este proceso de ejecución estratégica triunfante
de ECOPETROL.

3.8.1. Una decisión política firma y consistente:

Al inicio del gobierno del Presidente Álvaro Uribe Vélez, ECOPETROL estaba en
crisis financiera y de gobernabilidad; por tanto, era indispensable recuperarla y
afrontar el tema financiero de la empresa que la predecía inviable hacia el futuro.
Uribe V., designó un nuevo presidente para la compañía, con el objetivo claro de
recuperar su control y diseñar una estrategia para la sostenibilidad futura. A ese

65
Estructura
Organzacional y
Funcional
1
¿Qué es la
estructura y
Organización de
una empresa ?
Estructura Organizacional y Funcional
Establecer la estructura organizacional del proyecto de la futura empresa constituye la
definición del andamiaje sobre el cual se va a ejecutar lo que se ha planeado.

Consiste en:
1, Establecer las áreas funcionales llamadas dependencias de la organización, las
conocidas comúnmente y más usuales como lo son administrativa, comercial, financiera,
técnica y dependiendo la actividad de la empresa, otras como calidad, tecnología,jurídica
etc.

2. Definir los niveles jerárquicos de la organización, los cargos y sus perfiles, puestos de
trabajo, manuales de funciones, niveles de dependencia, de subordinación y relaciones
colaterales de cada cargo; así como líneas de asesoría – staff externa.

3. Elaborar el organigrama de la compañía es decir la representación gráfica de la

organización elegida la cual depende de la actividad de la empresa y su estructura legal

3
 Para qué sirve la Estructura
Organizacional de una
empresa

⦁ Una de las finalidades de una estructura

organizacional es establecer un sistema de
papeles que han de desarrollar los miembros de una
entidad para trabajar juntos de forma óptima y que
se alcancen las metas fijadas en la planificación

4
 Aspectos a Tener en cuenta

Las áreas funcionales de la empresa son

agrupaciones de actividades, de carácter
homogéneo y coordinado, que se realizan para
alcanzar los objetivos organizacionales. Dirección,
producción, finanzas, marketing y recursos humanos
suelen mencionarse como las funciones básicas,
pero no únicas en razón de las características
particulares a.

5
Aspectos a Tener en cuenta

Cargo: Función de la cual una persona tiene la responsabilidad en una

organización, un organismo o una empresa.

6
Aspectos a Tener en cuenta

7
Ejemplo 1

8
Ejemplo 2

9
 Perfiles de Cargo
Son descripciones concretas de las características, tareas,
responsabilidades que tiene un puesto en la organización, así
como las competencias y conocimientos que debe tener la
persona que lo ocupe.
Se realizan en primera Instancia con la persona quien las solicita
( Puede ser el Líder , gerente , Coordinador o quien solicite el
cargo ) junto con un profesional de Recursos con el fin de alinear
los requerimientos del área con los objetivos de la compañía.

Generalmente estos perfiles obedecen a necesidades creadas por

el desarrollo y crecimiento de los proyectos o de las compañías.

10
 Ejemplo 1

Elementos Esenciales del

Manual de Funciones

11
Aspectos a Tener en cuenta

2
1
3

4 6
5

12
RECUERDA REVISAR LA ACTIVIDAD DE LA SEMANA PARA
IR ADELANTANDO TU TRABAJO ESCRITO, LA
EXPLICACIÓN DE LOS PUNTOS QUE DEBES REALIZAR EN
ESTE SEMANA LO PODRÁS ENCONTRAR EN LA SECCIÓN
DE ACTIVIDADES.

13
 Thanks!
Recuerda los canales de comunicación en el área
de “canales de soporte”

14
Estudio Legal
1
El estudio legal
establece el tipo de
empresa bajo la cual se
va a constituir
legalmente el proyecto
así como los trámites
que requiere para su
operación.
1
Cuál es la
importancia de la
formalización del
negocio y como
hacerlo?
Formalización empresarial
Proceso mediante el cual la empresa
se constituye legalmente desde el
punto de vista jurídico y realiza los
tramites legales, laborales, de
funcionamiento y otros cumpliendo
las exigencias respectivas para de
esa manera operar de manera
efectiva sin estar fuera del marco de
la legislación vigente en materia
empresarial.
4
Formalización empresarial
La formalización debe entenderse más
que como una obligación de registro,
como un medio de inclusión económica,
ambiental y social de las empresas en los
mercados, para que estas aumenten sus
índices de productividad, accedan al
sistema financiero y sean sostenibles.
El Registro Único Empresarial y Social
(RUES) es un sistema integrado de información
en tiempo real, que ofrece servicios a
empresarios de todo el país 5
6
Tipos de empresa
(jurídicamente)

7
 Tipos de empresa
(jurídicamente)

Una persona jurídica, también denominada

persona moral o ficticia, es una organización o
institución formada por varias personas físicas
y que posee personalidad jurídica, es decir,
tiene capacidad independiente de la de sus
miembros para ser titular de obligaciones y
derechos.

8
Tipos de empresa
(jurídicamente)

9
Tipos de empresa
(jurídicamente)

10
Tipos de empresa
(jurídicamente)

11
 Tipos de empresa
(jurídicamente)

La Sociedad por Acciones Simplificada (SAS) es

una sociedad de capitales constituida por una
o varias personas naturales o jurídicas que,
luego de la inscripción en el registro mercantil,
se constituye en una persona jurídica distinta
de su accionista o sus accionistas, y en cual los
socios sólo serán responsables

12
Tipos de empresa
(jurídicamente)

13
Tipos de empresa
(jurídicamente)

14
Tipos de empresa
(jurídicamente)

15
⦁ Un estudio administrativo se puede
definir como una caja de
herramientas necesarias para
administrar adecuadamente una
empresa, este estudio debe iniciar
con la definición de la misión,
visión, metas, objetivos que
conducirán la empresa.
⦁ En este módulo aprenderás a
definir las herramientas esenciales
para seguir una correcta
administración

16
17
 Thanks!
Recuerda los canales de comunicación en el área
de “canales de soporte”

18
Eestudio
financiero
 ¿ Qué son las finanzas?
• Según Bodie y Merton, las finanzas «estudian la manera en que los recursos escasos se asignan a través del
tiempo».
• Para Ferrel O. C. y Geoffrey Hirt, el término finanzas se refiere a «todas las actividades relacionadas con la
obtención de dinero y su uso eficaz».

2
 ¿ Qué son las finanzas?

• ”Las finanzas son una rama aplicada de la economía que estudia las formas en que
los individuos, entidades empresariales y otras organizaciones asignan recursos a
través del tiempo y toman decisiones en presencia de incertidumbre y riesgo”

http://www.eafit.edu.co/escuelas/economiayfinanzas/departamento-finanzas/acerca-del-departamento/Paginas/que-son-las-
finanzas.aspx

3
El objetivo de
las finanzas
es maximizar
el valor de la
empresa

4
Importancia de las finazas para
emprender
1. Conseguir financiación 6. Saber dónde invertir.

2. Financiarte a mejor precio. 7. Saber qué estructura le conviene a tu empresa

3. Aumentar la liquidez de la empresa. 8. Planificar el pago de impuestos.

4. Conocer las áreas que más suman en la 9. Evitar problemas legales

empresa.
10. Saber el valor que estas generando a tu
5. Conocer el valor real de la empresa. alrededor

5
 Estudio financiero
Determina la factibilidad económica y financiera de un proyecto y constituye
uno de los estudios más importantes dentro de la estructura del proyecto de inversión.
Horizonte del proyecto para el estudio, cinco (5) años.

Normalmente su desarrollo se soporta en el uso de hojas electrónicas y simuladores

que a través de formulaciones permiten realizar los cálculos financieros así como los
indicadores de evaluación del proyecto.

6
De qué se compone el estudio
financiero

Inversión Estructura de Estructura de Proyección de

costos gastos ingresos

7
Inversión
Peumans (1967), señala que
“la inversión es todo aquel desembolso de
recursos financieros que se realizan con el
objetivo de adquirir bienes durables o
instrumentos de producción (equipo y
maquinaria), que la empresa utilizará
durante varios años para cumplir su
objetivo”.

8
 Qué inversiones necesitamos
para poner en marcha nuestro
negocio
Inversiones activos fijos
Todas aquellas que se
realizan en los bienes
tangibles que se utilizan
para la transformación de
los insumos o que sirves de
apoyo a la operación
normal del proyecto
Inversiones activos
intangibles
Todas aquellas que se
realizan sobre activos
constituidos por los
servicios o derechos
adquiridos, necesarios para
la puesta en marcha del
proyecto
Capital de trabajo
El conjunto de recursos
necesarios, en la forma de
activos corrientes, para la
operación normal de un
proyecto durante un ciclo
productivo para una
capacidad y tamaño
determinados.

Sapag Chain, N., Sapag Puelma, J. M., Sapag Chain, R.(2014). <i>Preparación y
evaluación de proyectos</i>. McGraw-Hill. https://www-ebooks7-24-
com.bdbiblioteca.universidadean.edu.co/?il=752 9
 Financiación
Según Gitman (1996): “El financiamiento viene siendo
el conjunto de recursos monetarios financieros utilizados
para llevar a cabo una actividad económica, con la
característica de que generalmente se trata de sumas
tomadas a préstamo que complementan los recursos
propios”
Opciones de financiación

11
12
Recuerda que en la temática
5 encontraras una plantilla
de viabilidad financiera en
donde se le facilitara la
organización de los datos
financieros que debe
relacionar en su trabajo
escrito

13
Thanks!
Any questions?
You can find me at @username & user@mail.me

14