UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE MINAS

“FACTORES DE MAYOR INCIDENCIA EN EL PROCESO DE MOVIMIENTO DE TIERRAS EN LA CONSTRUCCIÓN DE PAD DE LIXIVIACIÓN LA QUINUA ETAPA 8 A - MINA
YANACOCHA”

TESIS

PARA OPTAR EL TÍTULO DE

INGENIERO DE MINAS

AUTORES : Br. CARRERA SILVA, DANIER ANDERSON

Br. RISCO JULCA, WILBERT LENIN

ASESOR : Mg. Ing. EUSEBIO ANTONIO ARAUJO

TRUJILLO – PERÚ
2012
DEDICATORIA

Quiero dedicar este trabajo a la mujer que ha dado la vida por mí, que me enseño a levantarme ante las adversidades, a ser valiente y tener coraje para enfrentar la vida con valores. Por
enseñarme a soñar y que lo único que me detiene es el infinito. Por todos tus sacrificios, tus lágrimas, tus sonrisas, tu tiempo y tú fe, esto es para ti Mamá.

Danier Carrera.

Dedico el presente Trabajo de investigación a los seres quienes me dieron la vida y a quienes debo todo lo que soy y todo lo que pueda lograr, a mi padre: Alejandro Risco LLajaruna, A mi madre:
Máximina Julca Calderón, y a mis dos hermanos Manuel y Alexander, por su constante apoyo desinteresado y moral, también a todos los amigos porque cada día con ellos siempre hay una cosa
nueva que aprender.

Wilbert Risco

66
AGRADECIMIENTO

Agradecemos a Dios por darnos la vida, a nuestra al mater la Universidad Nacional de Trujillo, a nuestros docentes que nos guiaron a través del mundo de la ciencia y tecnología, enseñándonos a
amar la minería, el respeto por las personas y el valor del conocimiento.

Agradezco a Norma Silva, mi segunda madre, a Santos Tarrillo mi imagen paterna y a todos los miembros de mi familia por haberme apoyado con sus consejos y haber estado siempre a mi lado.

También quiero agradecer de manera especial a los ingenieros Carlos Andrés Lepesqueur, Agustín Yoza, David Figueroa y Jorge Luis Izquierdo, por haberme inspirado y guiado en el mundo de la
ingeniería, por su confianza y por permitirme desarrollar el espíritu investigador, innovador y creativo en todo lo que hago. Nunca olvidaré que, “Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas”.

DC

Agradezco a nuestros docentes, por habernos apoyado en el desarrollo de nuestra tesis y habernos formado con tanto empeño. Al Mg. Eusebio Antonio Araujo, por su apoyo en la elaboración de
esta tesis.

WR

INIDICE DE CONTENIDOS

Carátula ............................................................................................................... i

Dedicatoria ..........................................................................................................ii

67
Agradecimientos ................................................................................................. iii

Índice de contenidos ...........................................................................................iv

Lista de tablas y figuras ..................................................................................... vii

Anexos.............................................................................................................. viii

Nomenclatura ..................................................................................................... x

Resumen ............................................................................................................xi

Abstract ............................................................................................................. xii

CAPITULO I

1. INTRODUCCION
1.1. Realidad Problemática ....................................................................... 1
1.2. Antecedentes...................................................................................... 2
1.3. Marco teórico ...................................................................................... 3
1.3.1. Planeamiento...................................................................................... 3
1.3.1.1. Actualización del planeamiento ..................................................... 4
1.3.1.2. Sistemas de producción ................................................................ 5
1.3.1.3. Elementos de planeamiento .......................................................... 5
1.3.2. Programación ..................................................................................... 6
1.3.3. Herramientas de programación .......................................................... 6
1.3.3.1. Look ahead de producción ............................................................ 6
1.3.3.2. Análisis de restricciones ................................................................ 7
1.3.3.3. Plan semanal ................................................................................ 8
1.3.3.4. Plan diario ..................................................................................... 9
1.3.3.5. Análisis de confiabilidad .............................................................. 10
1.3.3.5.1. Porcentaje de plan completado ................................................... 10
1.3.3.5.2. Análisis de causa de incumplimiento .......................................... 11
1.3.4. Control de Productividad .................................................................. 13
1.3.4.1. Informe de productividad ............................................................. 13
1.3.4.2. IP de mano de obra ..................................................................... 13
1.3.4.3. IP de equipos .............................................................................. 14

68
1.3.5. Gestión de equipos........................................................................... 14
1.3.5.1. Índice de gestión de mantenimiento ............................................ 15
1.3.5.2. Definiciones Previas .................................................................... 16
1.3.5.3. Índices ......................................................................................... 17
1.3.6. Control de avance ............................................................................ 20
1.3.6.1. Herramientas de control de avance ............................................ 20
1.3.7. Control Logístico............................................................................... 22
1.3.7.1. Identificación de la Necesidad de Adquirir un material ................ 23
1.3.7.2. Configuración del Sistema Logístico ........................................... 23
1.3.8. Control de Recursos Humanos (Personal) ...................................... 26
1.3.8.1. Reclutamiento, Selección, y Contratación de personal
Empleado .................................................................................... 26
1.3.8.2. Contratación de Profesionales Independientes ........................... 27
1.3.8.3. Contratación de Personal Extranjero .......................................... 28
1.3.8.4. Movilización y Desmovilización de Empleados en Proyectos ..... 29
1.3.8.5. Alimentación y Alojamiento de Empleados en el Proyecto ......... 30
1.3.8.6. Viáticos........................................................................................ 32
1.3.8.7. Vestimenta .................................................................................. 32
1.3.9. Gestión Contractual ......................................................................... 33
1.3.9.1. Negociación del Contrato ............................................................ 33
1.3.9.2. Análisis del contrato .................................................................... 33

13.10 El movimiento de tierras ..................................................................... 37

1.4. Enunciado del Problema .................................................................. 38

1.5. Hipótesis ........................................................................................... 39
1.6. Objetivos .......................................................................................... 39

69
 CAPITULO II

2. MATERIALES Y METODOS .................................................................. 40

2.1.1. Población .......................................................................................... 40
2.1.2. Muestra ............................................................................................ 41
2.1.3. Universo objetivo – Pad de Lixiviación Pad La Quinua Etapa 8 A .... 41
2.2. Métodos ............................................................................................ 46
2.2.1. Técnica de Recojo de Datos............................................................. 46
2.2.2. Secuencia de toma de datos ............................................................ 47
2.3. Procedimientos ................................................................................. 47
2.3.1. Planeamiento.................................................................................... 47
2.3.2. Programación. .................................................................................. 48
2.3.3. Control de Avance ............................................................................ 48
2.3.4. Control de Productividad .................................................................. 48
2.3.5. Gestión de Equipos .......................................................................... 49
2.3.6. Gestión Logística .............................................................................. 49
2.3.7. Gestión de Recursos Humanos ........................................................ 52
2.3.8. Gestión Contractual .......................................................................... 54

CAPITULO III

3. Resultados y Conclusión ....................................................................... 55

3.1. Resultados........................................................................................ 55
3.2. Discusión .......................................................................................... 56

CAPITULO IV

4. Conclusiones y Recomendaciones ........................................................ 62

4.1. Conclusiones .................................................................................... 62
4.2. Recomendaciones ............................................................................ 62

70
 CAPITULO V

5. Referencias Bibliográficas ..................................................................... 64

ANEXOS. ..................................................................................................... 65

LISTA DE TABLAS

TABLA N°01: Definición de Planeamiento .......................................................... 4

TABLA N° 02: Horas Programadas .................................................................. 16

TABLA N°03: Delimitación de la Población en Estudio .................................... 40

TABLA N° 04: Definición de la Muestra en Estudio .......................................... 41

TABLA N° 05: Tabla de Operadores que se encuentran en proceso de

ingreso .............................................................................................................. 52

TABLA N°06: Tasa de personas necesarias a reclutar por cada persona

requerida en obra ............................................................................................. 52

TABLA N°07: Principales Cuellos de Botella en el Proceso ............................. 53

TABLA N08: Factores de Mayor incidencia en el PAD LA QUINUA ................. 55

TABLA N° 09: Three week look Ahead del Proyecto ........................................ 69

TABLA N° 10: Análisis de Restricciones .......................................................... 70

TABLA N° 11: PPC (Porcentaje de Plan Completado) .................................... 71

TABLA N° 12: Índice de Productividad ............................................................. 73

TABLA N° 13: Índice de Productividad ............................................................. 74

TABLA N° 14: Ratios de Partidas de Control.................................................... 75

71
TABLA N° 15: Base de Datos KPI – Equipos ................................................... 76

LISTA DE FIGURAS

FIGURA N°01: Ubicación del Proyecto ........................................................... 41

FIGURA N°02: Generalidades del Pad LQ 8 A................................................. 41

FIGURA N°03: Plano por Frentes del Proyecto ............................................... 43

FIGURA N° 04: Flujo de Pedido de Materiales ................................................. 49

FIGURA N°05: Flujo de Materiales Internos ..................................................... 49

FIGURA N°06: Tiempo acumulado de duración del proceso............................ 51

FIGURA N°07: IP Vs PPC ................................................................................ 54

FIGURA N° 08: Hoja A3 de Planeamiento ....................................................... 66

FIGURA N° 09: Cronograma General Pad La Quinua 8 A ............................... 67

FIGURA N° 10: Estructura de Trabajo (EDT) Pad la Quinua 8 A ..................... 68

FIGURA N° 11: Distribución de recursos acorde al look ahead del proyecto ... 69

FIGURA N°12: Causas de Incumplimiento ....................................................... 71

FIGURA N° 13: Curva “S”, Avance Físico – Pad la Quinua 8 A ....................... 72

FIGURA N° 14: curva “S” Valorizada ................................................................ 72

FIGURA N° 15: Disponibilidad vs Utilización de Equipos ................................. 77

FIGURA N° 16: Control de Horas Mínimas de Equipos .................................... 78

FIGURA N°17: MTBS, Confiabilidad de Equipos.............................................. 79

ANEXOS

72
Figura 08. Hoja A3 de Planeamiento ................................................................ 66

Figura 09. Cronograma General - Pad La quinua Etapa8 A ............................ 67

Figura10. Estructura de Trabajos (EDT) – Pad La Quinua Etapa 8A ............... 68

Tabla 09. Three Week Look Ahead – ProyectoQuinua 8 A .............................. 69

Figura 11. Distribución de Recursos acorde al Look Ahead – Proyecto Pad La Quinua 8 A 69

Tabla 10. Análisis de Restricciones – Pad la Quinua 8 A ................................. 70

Tabla 11. Porcentaje de Plan Cumplido – Proyecto Pad la Quinua 8 A .......... 71

Figura12. Causas de incumplimiento – Proyecto Pad la Quinua 8 A ............... 71

Figura 13. Curva “S” de Avance físico – Proyecto Pad la Quinua 8 A .............. 72

Figura 14. Curva Valorizada – Proyecto Pad la Quinua 8 A ............................ 72

Tabla 12. Índice de Productividad – Proyecto Pad la Quinua 8 A ................... 73

Tabla 13. Índice de Productividad .................................................................... 74

Tabla 14. Índices de Productividad ................................................................... 75

Tabla 15. Base de Datos KPI (Key Performance Index)- Equipos................... 76

Figura 15. Disponibilidad vs utilización de equipos .......................................... 77

Figura 16. Control de Horas Mínimas equipos ................................................. 78

Figura 17. MTBS – Confiabilidad de Equipos ................................................... 79

Figura 18. Tractor D8T realizando Desbroce de Top Soil ................................ 80

Figura 19. Carguío de Material ......................................................................... 80

Figura 20. Carguío de Material ......................................................................... 81

Figura 21. Compactación de Material ............................................................... 81

Figura 22. Perfilado de Talud ........................................................................... 82

73
74
 NOMENCLATURA

PPC : Porcentaje de Plan Cumplido

EQ : Equipos

TOP : Topografía

LOG. EQ. : Logística y Equipos

PER : Permisos

QA/QC : Control de Calidad

IP : índice de Productividad

KPI : Indicadores Claves de Rendimiento

Hp : Horas Programadas

Hd : Horas Disponibles

Ht : Horas Trabajadas

Hm : Horas de Mantenimiento

Hsb : Horas Stand By

OP : Operatividad

D : Disponibilidad

U : Utilización

MTBS : Tiempo Promedio entre Paradas

HH : Horas Hombre

EYL : Equipos y Logística.

75
 RESUMEN

En el sector denominado la Quinua de la mina Yanacocha, actualmente se está llevando a cabo la construcción del Pad la Quinua Etapa 8 A, en el presente trabajo se dan a conocer los factores de
mayor incidencia en el movimiento de tierras de este proceso constructivo.

El Pad La Quinua 8 A, es construido por la empresa Graña y Montero, que cuenta con una serie de mecanismos y factores como principales ejes de gestión, dentro de los cuales se determinó
como los de mayor incidencia: al planeamiento, la programación, control de productividad, control de avance y la gestión de equipos.

Teniendo como parámetro de comparación la influencia en el costo de la operación, se optó por determinar y describir cuales son los factores más incidentes y en los que se debe centrar el control
de la construcción del Pad la Quinua 8 A.

Es por ello que al analizar los factores identificamos dos grupos, aquellos como el planeamiento y la programación, que si bien es cierto no tienen una incidencia directa al costo, pero su buena
gestión logra asegurar altos niveles de eficiencia en la operación, lo que a su vez se dislumbra en la disminución de los ratios de producción. El otro grupo, está constituido por los factores que
inciden directamente en las variaciones del costo previsto y real, ocasionado por faltas en el control de las operaciones y que pueden generar brechas fuertes en el desarrollo del proyecto, así
como el control de productividad, control de avance, gestión de equipos.

76
 ABSTRAC

At the sector mine's QuinuaYanacocha, at present the Pad's building is taking effect the QuinuaEtapa 8 To, in the present I work they tell someone to know the factors of bigger incidence in the
motion of lands of this constructive process. The Quinua 8 A, he is constructed by the company Graña& Montero, he counts on a series of mechanisms and factors like principal axes of step, inside
of whom himself I determine like but incidents to planning, the programming, control of productivity, control of advance and teams' step. Having like parameter of comparison the incidence in the cost
of the operation, it was chosen to determine and to describe as they are the most incidental factors and in the ones that the control of the construction of the Pad should be centered himself the
Quinua 8 A. For it than we circumscribed two groups, those like planning and programming, that if well it is true do not have a direct incidence to the cost, when analyzing factors but your good step
manages to assure tall levels for efficiency in the operation, that in turn himself dislumbra in the decrease of the ratios of operation. The other group, he is constituted for the factors that have an
effect on directly the variations of the Foreseen and Real Cost, which causes itself for deficiencies in control and that loud breaches in the development of the project, as well as the control of
productivity, can generate control of advance, teams' step.In short, it finishes stressing the recommendations that are a part of this document, where he appeals to the good praxises and to the strict
control of the most incidental factors in the constructive process of Lixiviación's Pad.

CAPÍTULO I

1. INTRODUCCIÓN

1.1. Realidad Problemática.

La minería Peruana, se encuentra en una etapa de desarrollo de grandes proyectos mineros de trascendencia mundial tales como Minas Conga, las Bambas, Toro mocho entre otros,
adicionalmente aun se encuentran en operación, empresas mineras como YANACOCHA, TINTAYA, BARRICK, por lo cual existe una gran cantidad de trabajo especializado para el
desarrollo de las mismas.

Una de las principales actividades necesarias para la explotación de estos grandes proyectos es la construcción de Pads de Lixiviación, constituyendo grandes movimientos de tierras que
exigen de gran calidad en la operación y mucha maquinaria minera, para ello existen empresas especializadas que brindan este servicio.

Uno de los proyectos más importantes otorgados a GyM a mediados del 2011 es la construcción del Pad La Quinua Etapa 8A en la empresa Yanacocha. Para la cual viene operando desde
mediados del 2011. Proyecto que tiene una duración de dos años y medio.

En esta operación existe una gran oportunidad de mejora continua y buenas praxis en la operación, pues se trata de un proceso repetitivo, que puede alcanzar altos niveles de eficiencia.

77
GyM posee un Sistema de gestión adecuado para la ejecución de sus proyectos, desarrollando varios ejes básicos de gestión como el Planeamiento, la programación, el control de
productividad, control de costos, gestión logística y gestión de equipos.

En el proyecto Quinua 8A el contrato a ejecutarse es por precios unitarios, el volumen a mover es muy grande, para este tipo de proyectos GyM aplica varios ejes básicos de gestión, e
indicadores y herramientas para mejorar sus resultados, tratando de medir los factores que inciden en el movimiento de tierras, como el planeamiento, la programación, el control de avance,
control de productividad, gestión de equipos, gestión logística, gestión contractual, gestión de subcontratos, gestión de costos, trazabilidad de equipos. Es por ello que es necesario
determinar ¿Cuáles son los factores de mayor incidencia en el movimiento de tierras? Lo cual ayudara a centrar nuestros esfuerzos y alcanzar nuevos niveles de eficiencia.

1.2. Antecedentes

El Ingeniero SheenUriol, Victor Hernán, en la tesis que tiene por título: “ FACTORES PARA EL ÓPTIMO MOVIMIENTO DE TIERRAS EN LA CONSTRUCCION DE LEACH PAD LA
QUINUA, POR LA EMPRESA URTEAGA SERVICIOS GENERALES – MINERA YANACOCHA” Sostiene en su trabajo, que al incrementar la disponibilidad de los equipos en un rango de
85% - 90%, se mejora notablemente el rendimiento de los equipos con un correcto control y supervisión de los mismos logrando disminuir los costos de operación por metro cúbico
transportado por kilómetro(control de la productividad), por lo tanto se va incrementar la rentabilidad de las empresas. [1]

La ingeniero Karol Flores Morí jefa de oficina técnica del pad la arena – PROYECTO TIWU ejecutado por la empresa GYM, en el Relatorio del Proyecto, considera como factores claves de
éxito para el óptimo movimiento de tierras el adecuado control de avance mediante la curva S y el control de productividad llevado con el IP. Adicionando a estos la aplicación de la
programación y look a head. Menciona que debido a una buena programación y al análisis de la Productividad, logro mejorar la eficiencia de la operación de 80 a 96%. [2]

Empresas como TRANSLEI, actualmente con el nombre de MOTA – ENGIL, encargados de la construcción del Pad de lixiviación Carachugo, en el año 2007 incrementaron la
disponibilidad mecánica de sus equipos entre el 80% y el 90%, lo que les permitió optimizar el rendimiento en el proceso de acarreo.
Pese a las condiciones climáticas adversas típicas de la zona, la empresa Translei, lograron superar exitosamente sus metas propuestas al inicio del proyecto.

Así TRANSLEI, consiguió resultados mejores a los esperados y cumplieron con el reto de entregar al cliente (Minera Yanacocha), un proyecto con valor agregado diferenciando dentro de
los plazos y estándares establecidos.

1.3. Marco Teórico.

1.3..1. PLANEAMIENTO

El Planeamiento es el análisis a través del cual se determinan de manera integral las estrategias de gestión y ejecución del Proyecto.

78
El Planeamiento incluye tanto el diseño del sistema de producción como el análisis de los aspectos organizativos. El primero de ellos es clave y representa las estrategias de ejecución, sin
embargo el segundo es también muy importante para cumplir satisfactoriamente con los alcances definidos por el Contrato.

79
Tabla N° 01: Definición de Planeamiento
PLANEAMIENTO
Diseño del sistema Producción
Definiciones de:
 Etapas y frentes
proyecto.
 Secuencia de ejecución.
 Duración de las etapas.
 Recursos necesarios.
 Actividades críticas.
 Etc.
Fuente: Manual de Gestión de Proyectos Graña y Montero
Aspectos Organizativos y
Estratégicos
Definiciones de:
del
 Factores claves de éxito.
 Estructuras de control.
 Organización y Facilidades.
 PDR/GA.
 Gestión contractual.
 QA/AC.
 Recursos Humanos.
 Temas administrativos.
 Temas financieros.
 Logística.
 Responsabilidad social.
 Etc.

El proceso de Planeamiento empieza con el Inicio del Proyecto, desde el momento en que se inician los procesos de Transferencia y Arranque. Si bien el proceso de Planeamiento es
permanente hasta el final del Proyecto… [3]

1.3.1.1 Actualización del planeamiento

- Corresponde a la evaluación de los resultados reales de la ejecución del proyecto respecto de lo previsto en el planeamiento inicial.
- Permite la toma de decisiones para la mejora y adaptación del plan a las condiciones y requerimientos cambiantes a lo largo del proyecto.

1.3.1.2. Sistema de producción

Un sistema de producción abarca los procesos y las actividades necesarios para transformar elementos en productos y servicios útiles. Se caracteriza por la secuencia insumo-conversión-
producto aplicable a una amplia gama de actividades del hombre. Los principios básicos del análisis de sistemas y el diseño del trabajo se aplican para maximizar la producción por unidad
de insumo dentro de los sistemas industriales, de servicio y de gobierno.

80
1.3.1.3 Elementos de planeamiento

a. Cantidad y calidad; Es la cantidad de los trabajos que se va a realizar, volúmenes de desmonte, metros lineales de avance, metros cuadrados de stripeo, etc. La calidad significa las
características técnicas de los frentes de avance, los porcentajes de saturación, Ph del agua, ángulos de talud.

b. Tiempo: se fija la fecha de inicio de la realización de las diferentes actividades y se estima la fecha de conclusión por actividades, etapas o el total del proyecto. Se debe estimar un
margen razonable de tolerancia según la característica de las actividades.

c. Lugar: se debe señalar el lugar de la ejecución, como coordenadas topográficas, cotas, zonas. Se refiere tanto a los lugares de realización del proyecto como donde se adquirirán los
insumos necesarios.

d. Recursos: Considerar las disponibilidades requerimientos así como las fuentes de adquisición de todos los recursos que precisará el plan. Ejem. Recursos humanos, maquinaria,
equipos infraestructura, materiales diversos.

1.3.2 PROGRAMACION

La Programación es el Proceso del Proyecto a través del cual se identifican y realizan las acciones necesarias para lograr la ejecución del plan de trabajo diseñado durante el Planeamiento,
con base en su desarrollo a un mayor detalle. Es decir, la Programación es el proceso mediante el cual se protege el Plan, asegurando su cumplimiento de acuerdo a lo previsto y a las
metas establecidas de plazo y costo.

El proceso de Programación se inicia con las primeras actividades de construcción ejecutadas y se extiende a lo largo de todo el Proyecto. La Programación y el planeamiento son procesos
dinámicos que se relacionan entre si y que se llevan a cabo en paralelo: la Programación parte del planeamiento y éste a su vez se retroalimenta y actualiza, con base a los resultados de la
Programación.

1.3.3 HERRAMIENTAS DE PROGRAMACIÓN

1.3.3.1 Look Ahead de Producción

81
Es un cronograma de ejecución a mediano plazo, que cubre el horizonte de tiempo más conveniente para el Proyecto, el cual suele ser de 3 a 6 semanas. Este horizonte se define en función
de las características de cada Proyecto (duración, ubicación, Plazo de Abastecimiento, etc.). En general, la duración mínima del horizonte dependerá del Plazo de Abastecimiento y la
duración máxima de la variabilidad que pueda afectar el Planeamiento del Proyecto, tal como cambios de ingeniería, plazos de llegada de suministros permanentes, etc.
Requisitos:

 Debe partir del Cronograma General actualizado.

 Debe ser elaborado con la participación del ejecutor.
 Debe tener una ventana de tiempo apropiada para el Proyecto.
 Debe actualizarse al menos semanalmente.

Las actividades del Look Ahead deben desprenderse del Cronograma General de ejecución delProyecto actualizado y luego deben ser explotadas a un mayor nivel de detalle si fuera
necesario.

Cada responsable de producción debe elaborar el Look Ahead correspondiente a su frente o área. Los Look Aheads deben ser entregados semanalmente al responsable de Oficina Técnica
para su registro y distribución durante las reuniones de producción semanales del Proyecto [4]y [5]

1.3.3.2 Análisis de Restricciones

El Análisis de Restricciones consiste en analizar todas las actividades del Look Ahead de Producción, del horizonte determinado, e identificar los posibles obstáculos o limitaciones que
pudieran hacer que las actividades consideradas en el mismo, no puedan ser programadas en su oportunidad. Tiene por finalidad identificar y proveer con adecuada anticipación de todo
aquello que falta para poder ejecutar una tarea.

Requisitos:
 Debe partir del análisis de cada actividad del Look Ahead.
 Debe ser hecho entre el Oficina Técnica y producción.
 Cada restricción, para su levantamiento, debe ser asignada a un responsable con un plazo razonable definido.
 Debe abarcar todo tipo de temas: Contractuales, Logísticos, Ingeniería, etc.

Los criterios o tipos de restricciones (enunciativos más no limitativos) son los siguientes:

 Información: Evaluar si se cuenta con la información necesaria (planos, especificaciones, normas, técnicas, procedimientos constructivos, etc.).

82
 Materiales: Evaluar si se cuenta con los materiales y consumibles necesarios. Para ello, el ingeniero de Producción deberá elaborar el Look Ahead de Materiales.

 Recursos Humanos: Evaluar si se cuenta con los recursos humanos necesarios (empleados, obreros, terceros, etc.) con la especialidad, la experiencia y en cantidad suficiente.

 Equipos y Herramientas: Evaluar si se cuenta con los equipos y herramientas necesarias (propias y/o alquiladas).
 Actividades Predecesoras: Evaluar si las actividades predecesoras ya están ejecutadas o se ejecutarán con anterioridad al inicio de esta actividad.

 Permisos o Licencias: Verificar si se cuentan con los permisos municipales o los que correspondan.

 Cliente/Supervisión: Verificar si existen aprobaciones o permisos que deban ser otorgados por el cliente y/o la supervisión.

1.3.3.3 Plan Semanal

En la medida que se levanten las restricciones detectadas en el análisis anteriormente descrito se irán generando actividades listas para ser programadas en las semanas siguientes. El Plan
Semanal se confecciona en base a las actividades libres de restricciones que cada ingeniero responsable de área se comprometa a ejecutar en la semana siguiente; no basta con duplicar la
primera semana del Look Ahead.

El ejercicio a través del cual se establece el Plan Semanal, permite definir detalladamente las tareas que se ejecutarán en la semana y asignar los recursos necesarios para la ejecución de
las tareas considerando rendimientos adecuados, estableciendo así los compromisos de producción para la semana.

Requisitos:

 Debe contener tareas que estén listas para ser ejecutadas; es decir, libres de restricciones.
 La descripción de las tareas debe ser específica y cuantificable.
 El cumplimiento de las tareas deberá ser medido.
 Debe ser hecho por el responsable de Oficina Técnica y Producción para que refleje compromisos asumidos por los ejecutores.

Se puede definir también actividades de reserva, “backlog” o colchón, que sirvan para redistribuir al personal obrero y equipos por si algún trabajo del Plan Semanal no pudiera ser ejecutado.
Es importante establecer el programa al inicio de cada semana, porque el porcentaje de cumplimiento de las actividades programadas será medido sobre éste. En esta medición no se toman
en cuenta las actividades de reserva. [7]

1.3.3.4 Plan Diario

83
Se podrá usar un Plan Diario (el cual podría reemplazar al Plan Semanal) en aquellos casos que lo requiera el Proyecto, en función de sus características y/o metodología de programación
elegida.

El Programa Diario consiste en la elaboración de un programa que contemple las actividades de producción a efectuar en el día, y se elaborará de acuerdo a los mismos criterios con los que
se elabora el Plan Semanal. [8]

1.3.3.5. Análisis de Confiabilidad

El análisis de confiabilidad tiene como objetivos:

 Medir la confiabilidad del sistema de programación, es decir, la precisión con la que podemos predecir lo que se hará en la semana.

 Identificar y eliminar las causas que no permiten obtener el 100% del cumplimiento del plan semanal.

 Aprender sistemáticamente de las experiencias que se estén obteniendo en el Proyecto, con el fin de no cometer errores repetitivos.

Para conseguir estos objetivos se utilizan las siguientes herramientas:

 PPC (Porcentaje del Plan Completado)

 Análisis de las Causas de Incumplimiento.

 Análisis Periódico de las Causas de Incumplimiento.

1.3.3.5.1. PPC (Porcentaje de Plan Completado)

El cálculo del PPC se hace en base al Plan Semanal o Programa Diario y se debe tomar en cuenta que:

 Se obtiene de dividir el número de tareas completadas durante la semana entre el número de total de tareas asignadas en el Plan Semanal o Programa Diario.

84
 Sólo se consideran las tareas 100% completadas, no se toma en cuenta el % parcial de avance de las mismas. Tener en cuenta que la información plasmada en el Plan Semanal deberá
ser específica y cuantificable para su medición.

 Lo que se quiere medir no es el avance sino la efectividad y confiabilidad del Plan Semanal, es decir, la calidad de la Programación.
 Si durante la semana se tiene que descartar una tarea y hacer otra, esta nueva tarea no entra al conteo de tareas completadas, así como las actividades de reserva o “backlog”
programadas.

1.3.3.5.2 Análisis de Causas de Incumplimiento

Este análisis consiste en identificar las razones o causas de incumplimiento de las actividades del Plan Semanal que no se completen al final de la semana, así como llevar un registro
estadístico de las mismas para entender la frecuencia de su ocurrencia y buscar soluciones para las más importantes. Los responsables de determinar las causas de incumplimiento son los
jefes de cada frente de producción. Dichas causas deben ser validadas por el responsable deOficina Técnica, y/o Ingeniero Residente, y/o Gerente de Proyecto.

A fin de uniformizar la información generada por medio de este análisis, se ha definido las siguientes categorías de causas de incumplimiento como obligatorias para tener en cuenta dentro
del análisis:

 Programación (PROG): Errores en la programación, cambios en programación, etc.

 Logística de Materiales (LOG MAT): Ausencia o insuficiencia de materiales en el Proyecto.
 Incumplimiento de otro frente (IOF): Retrasos en actividades previas.
 Cliente/Supervisión (CLI): Compromisos del cliente que no han sido realizados.
 Externo (EXT): Eventos extraordinarios como huelgas sindicales, accidentes.

Además de estas categorías mínimas tenemos un listado adicional de causas de incumplimiento que son particulares en cada Proyecto, por lo que se hace necesario identificar la
aplicabilidad de cada una de estas. Entre estas tenemos:

 Ingeniería (ING); Cambios en la ingeniería durante el desarrollo del Plan Semanal, incongruencias de los planos con la realidad del campo.

 Mantenimiento de Equipos (EQ); Averías o fallas en los equipos.

 Subcontratas (SC); Incumplimiento en la entrega de algún recurso o servicio contratado.

85
 Logística de equipos (LOG EQ); Falta de equipos.

 Topografía (TOP); Falta de replanteo topográfico.

 Logística de Personal (LOG PER); Problemas en el reclutamiento de personal.

 Permisos (PER); Incumplimiento de los organismos responsables de otorgar las licencias o permisos solicitados de antemano por el Proyecto.

 Errores de ejecución (EJEC); Retrabados durante el proceso constructivo.

 Control de Calidad (QA/QC); Fallas o atrasos del área de control de calidad del Proyecto.

Estas categorías son estándar para todos los Proyectos, y la modificación de las mismas por requerimientos específicos de algún Proyecto deberá ser validada por el Área de Control de
Gestión de Proyectos.

En general, cada causa de incumplimiento debe generar una medida correctiva, las cuales deben ser establecidas formalmente con la Gerencia de Proyectos y quedar plasmadas en el Acta
de Compromisos de la Reunión de Producción, donde se indique el responsable y la fecha a llevar a cabo dicha acción correctiva. El seguimiento de estas acciones correctivas es
responsabilidad del Oficina Técnica, y/o Ingeniero Residente, y/o Gerente de Proyecto, así como de los Ingenieros de Producción.

El objetivo es incrementar el PPC tomando acción sobre las causas de incumplimiento para evitar que se repitan. [9]

1.3.4CONTROL DE PRODUCTIVIDAD

1.3.4.1. INFORME DE PRODUCTIVIDAD (IP)

El IP es un informe que mide la eficiencia con que se ejecutan las actividades que conforman el Proyecto, comparando la eficiencia real con la eficiencia prevista en el Presupuesto Meta.

El responsable del Control de Productividad, se define al inicio del Proyecto, y es el encargado de elaborar este informe.

La eficiencia se expresa como la cantidad de recursos consumidos por cada unidad de trabajo realizado.

En función al tipo de recursos controlados, se tienen normalmente dos Informes de Productividad:

86
 1.3.4.2. IP de Mano de Obra:

Mide la eficiencia de una cuadrilla o equipo de trabajadores en el consumo de los recursos de Mano de Obra al ejecutar sus trabajos. La cantidad de recursos consumida se mide en horas
hombre (HH), siendo ésta la unidad utilizada para medir la Productividad de la mano de obra. Por ejemplo, HH consumidas por kilogramo de acero colocado (HH/Kg) o HH consumidas por
metro de zanja excavada (HH/m).

1.3.4.3 IP de Equipos:

Mide la eficiencia de una cuadrilla o pull de equipos en el consumo de los recursos de Equipos al ejecutar sus trabajos. La cantidad de recursos consumida se mide en horas máquina (HM).
Sin embargo, no se puede usar la HM como unidad de medida de la Productividad, ya que generalmente el pull de equipos está conformado por equipos diferentes entre sí (distintos en
función, en potencia, en consumo de combustible, etc.). Para medir la Productividad del pull de equipos se traducen las HM a su costo en dinero, siendo ésta la unidad utilizada para medir la
Productividad de los equipos. Por ejemplo, dólares consumidos por metro cúbico de excavación masiva ($/m3) o soles consumidos por metro cuadrado de preparación de terreno (S/. /m2).

Adicionalmente a los IP mencionados, puede estimarse conveniente la elaboración de un IP de Materiales, el cual tiene por objeto medir la eficiencia de una cuadrilla en el consumo de
materiales al ejecutar sus trabajos. Este IP suele elaborarse cuando existe variabilidad en los consumos esperados de material (por ejemplo, cuando los porcentajes de merma o desperdicio
no son constantes) o cuando existen dificultades para el control y distribución de los materiales (por ejemplo, almacenes en la vía pública). La cantidad de materiales consumida se mide en
la unidad característica de cada uno. Por ejemplo, kilogramos de cemento consumidos por metro cúbico de cemento vaciado (kg/m3) o metros cúbicos de arena consumidos por metro de
tubería tendida (m3/m).

El consumo de recursos expresado por unidad de trabajo se llama ratio. La cantidad de trabajo que ejecuta una cuadrilla se llama rendimiento.

1.3.5. GESTION DE EQUIPOS

En los proyectos de Movimiento de Tierras, la gestión de equipos es una entrada importante para la retroalimentación del planeamiento. Por ello es necesario que los equipos, como principal
recurso en estos proyectos, sean controlados para garantizar la optimización en su uso, para lograr ello se utilizan ciertos parámetros o índices que puedan medir dicha utilización.

Uno de estos índices son los KPI (Key Performance Index), los que permitirán evaluar y medir el desempeño de la gestión de equipos.[10]

1.3.5.1. INDICES DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO – KPI

Es necesario tener indicadores que puedan cuantificar, evaluar y monitorear el estado y rendimiento de los equipos. Un parámetro utilizado para medir el desempeño de estos son los KPI:
Key Performance Índex o Indicadores claves de rendimiento.

87
Los índices KPI miden el desempeño de un equipo en particular, por lo que pueden variar de acuerdo a la complejidad de cada proyecto, lugar de trabajo, tipo de equipo, antigüedad del
equipo, entre otros parámetros.

Los indicadores KPI nos permiten obtener la siguiente información:

 Evaluar y documentar el desempeño de la gestión de equipos.

 Facilitar información histórica para futuros proyectos.
 Identificar oportunidades de mejora en productividad, costos y mantenimiento de equipos.
 Identificar cuellos de botella en la gestión de equipos y tomar medidas correctivas.
 Establecer prioridades.

1.3.5.2 DEFINICIONES PREVIAS

Para obtener los KPI es necesario conocer las horas que pueden registrar los equipos en obra, las cuales son: horas trabajadas, horas de mantenimiento y horas en stand–by.

Tabla N°2: Horas Programadas

Horas Programadas (Hp)

Horas disponibles (Hd) Horas de mantenimiento (Hm)

Horas trabajadas Horas stand-by Mantenimiento Mantenimiento

(Ht) (Hsb) preventivo (MP) correctivo (MC)

Fuente: Reporting and Kpidevelpment – Carerpillar 2008

La relación entre ellas es:

 Horas Programadas (Hp)

Son las horas de producción definidas para cada turno de operación. Por ejemplo, si se define 1 turno de 11 horas con 1 hora de refrigerio, las horas programadas serán 10.

 Horas Disponibles (Hd)

Es el tiempo en que el equipo se encuentra operativo y/o en condiciones de funcionar para realizar cualquier trabajo. Son las horas que el equipo está programado para operar.

88
 Horas Trabajadas (Ht)

Son las horas que el equipo está realmente operando. Las horas son calculadas por la diferencia entre la lectura del horómetro al final del turno menos la registrada al inicio de turno.

 Horas de Mantenimiento (Hm)

Horas dentro de las programadas que el equipo está fuera de operación para realizarle cualquier tipo de mantenimiento (preventivo, correctivo, inspecciones, etc.)

 Horas Stand-by (Hsb)

Son las horas, dentro de las horas programadas, en que el equipo estando operativo está sin uso (apagado) por falta de frente, falta de operador, falta de combustible, clima desfavorable,
etc.

1.3.5.3 INDICES

 Operatividad (OP)

Es el ratio que indica el porcentaje de horas que trabaja un equipo respecto al total de horas trabajadas y de mantenimiento en un periodo determinado de tiempo.

∑
∑

Donde:

OP: Operatividad

Ht: Horas Trabajadas

Hm: Horas de Mantenimiento

 Disponibilidad (D)

Es el ratio que indica el porcentaje de horas que el equipo está en condiciones de trabajar (horas disponibles) respecto a las horas programadas en un periodo de tiempo determinado. Este
índice ayudará a programar los futuros trabajos de producción. Asimismo, permite medir la gestión que el área de Mantenimiento y Equipos realiza.

∑
∑

89
 Donde:

D: Disponibilidad

Hp: Horas Programadas

Hm: Horas de Mantenimiento

Los índices de disponibilidad dependerán de la antigüedad del equipo. El SISME (Sistema de Maquinaria de Equipos), proponer como valores límites los siguientes:

 Para Equipos nuevos: D ≥ 92%

 Para equipos viejos: D ≥ 88%

 Utilización (U)

Es el ratio con el que se busca evaluar el aprovechamiento que la obra ha tenido del equipo. Es expresado en porcentaje como la proporción de tiempo que el equipo está en funcionamiento
respecto al tiempo que estuvo en condiciones para trabajar.

∑
∑

Donde:

U: Utilización.

Ht: Horas Trabajadas.

Hsb: Horas de Mantenimiento.

Se considera como valores óptimos los índices de utilización los mayores a 90%, cuando las horas programadas son 10, si fueran en base a 12 horas el valor optimo sería 85%

Permite optimizar el uso del equipo e identificar si se cuenta con una mayor cantidad de equipos de los que se necesita.

 MTBS (Mean Time BetweenShutdows – Tiempo promedio entre paradas)

90
Es el ratio con el que se busca evaluar el tiempo promedio entre paradas. Nos permite determinar con qué frecuencia paran los equipos. Es más usado en operaciones mineras y
movimientos de tierra masivos. El MTBS es una medida que se debe leer combinada con la disponibilidad. Pues podría darse el caso de poseer disponibilidades altas, pero paradas
frecuentes de corta duración, los cual perjudicaría a la operación.

MTBS: Tiempo promedio entre paradas.

HT: Horas Trabajadas.

N: Número de paradas.

 MTTR (Mean Time ToRepair- Tiempo promedio entre paradas)

Es un indicador que mide el rendimiento del servicio de reparaciones; es decir el tiempo promedio en que un equipo sale del servicio de mantenimiento. Permite medir la eficiencia del
servicio de mantenimiento.

MTTS: Tiempo promedio de reparación.

HT: Horas de Mantenimiento.

N: Número de paradas.

1.3.6. CONTROL DE AVANCE

Herramienta que nos ayuda a calcular el avance real y el avance previsto en los proyectos de movimiento de tierras, acorde con los procedimientos generales de gestión de proyectos.

El control de avance forma parte del proceso de actualización del planeamiento, muestra la evolución del proyecto respecto a lo previsto e indica la necesidad de replantear el planeamiento
del saldo del proyecto.

91
1.3.6.1 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE AVANCE
Los proyectos de Movimiento de Tierras se caracterizan por tener grandes volúmenes y son intensivos en el uso de maquinaria pesada. La estructura de control suele estar relacionada con
el volumen explotado en banco (BCM - Bank Meter Cubic), incluyendo carguío y acarreo del material.

 Cálculo del Porcentaje de Avance del Proyecto.

El avance del proyecto será medido en base a los volúmenes de material explotado en banco y transportado, el cual puede ser cuantificado en unidades BCM de preferencia. Sin embargo, a
criterio de cada proyecto puede utilizarse otras unidades de medida como HH o US$, de forma que reflejen de mejor manera el avance del Proyecto en determinados períodos.

En proyectos de Movimiento de Tierras, donde las partidas de control principales son ejecutadas con equipos la unidad de ponderación es el US$, de lo contrario el avance sería
distorsionado, pues las HH no representan la ejecución de actividades.

Para calcular el porcentaje de avance se debe considerar la cantidad total de material a explotar del proyecto.

 Curva “S”
La curva “S” es una herramienta que grafica la curva de porcentaje de avance acumulado del Proyecto en función del tiempo, tanto para el avance previsto como para el avance real,
permitiendo su comparación. Se recomienda que los puntos de la curva se grafiquen en intervalos semanales para su evaluación.

 El avance previsto es graficado para todo el Proyecto, con base en los avances previstos en el Cronograma.
 El avance real se va graficando semanalmente según el avance que realmente se ha producido.

Adicionalmente, se puede realizar un control por tipo de material utilizando gráficos de barras, donde se indique las cantidades de material explotados a la fecha en comparación con lo
previsto. [11]

1.3.7 CONTROL LOGISTICO

92
Es el procedimiento para realizar una adecuada gestión logística dentro del Proyecto, que abarque desde la consolidación de requerimientos de materiales y suministros hasta la distribución
final de los mismos, teniendo como atributos una eficiente gestión de inventarios, niveles ágiles de atención de requerimientos y un sistema de seguimiento soportado en información
confiable

La función de Control Logístico, consiste en la ejecución de las siguienteslabores:

 La consolidación de los pedidos de materiales estándares provenientes de los diferentes frentes de producción por medio de los look aheads de materiales. Dichas cantidades son
comparadas con las existencias de almacén para proceder a la compra de aquellos materiales faltantes.
 El envío de la lista de todos los materiales que se necesitan comprar. Se diferenciarán los materiales según lo establecido en la Matriz de Alcance, con el fin de direccionar correctamente
los pedidos a los Responsables de Compras tanto en el Proyecto como en la Oficina Principal.
 Dar seguimiento a todo el Sistema Logístico.

El Responsable del Control Logísticodebe asegurar que el pedido se ejecute con tiempo suficiente para que pueda llegar al Proyecto en la fecha programada en el Look Ahead, según lo
establecido en el Análisis de Restricciones13. También será el encargado de supervisar periódicamente el correcto cumplimiento de lo establecido en la Matriz de responsabilidades
Logísticas. Esta función deberá ser encargada a una persona específica. En función de las características del Proyecto podrá ser a tiempo completo o como parte de otras funciones.

1.3.7.1. Identificación de la necesidad de adquirir un material:

Durante la etapa de Planeamiento se identifican los materiales necesarios para ejecutar el Proyecto, los mismos que son plasmados en un Cronograma de Recursos. Cada uno de estos
materiales es gestionado a través del Proyecto o de la Oficina Principal (OP), de acuerdo a lo establecido en la Matriz de Alcance, A fin de gestionar los materiales en el momento oportuno,
el Proyecto debe considerar lo siguiente:

 Cantidades y especificaciones de los materiales previstos por el cronograma.

 Plazos de cotización y selección de proveedores
 Tiempo de demora del material desde que se genera una solicitud de despacho, hasta la llegada de estos materiales al Proyecto.
 Disponibilidad de los materiales en el mercado, así como la demanda de los mismos.
 Necesidad de infraestructura para el almacenamiento de los materiales dentro del Proyecto, condición que limita el tamaño del lote de pedido.

En todos los casos hay que tener en cuenta que los materiales deben cumplir con las especificaciones del expediente técnico.

1.3.7.2. Configuración del Sistema Logístico

93
Como parte de los procesos de Arranque y Coordinación con la Oficina Principal y Planeamiento, se elaboran los siguientes entregables:
 Definición del Flujo de Pedidos de Materiales
 Matriz de Alcance
 Clasificación de Materiales por la forma de Pedido
 Matriz de Responsabilidades Logísticas

A. Flujo de Pedido de Materiales:

El flujo de pedidos de materiales se define durante el Planeamiento. Su objetivo es establecer los pasosa seguir para lograr hacer de manera oportuna y planifi cada el pedido y compra de
los materiales del Proyecto. Este flujo debe ser informado y explicado a todo el personal del Proyecto.

B. Matriz de Alcance:

La Matriz de Alcance es definida en las sesiones de coordinación con el Área de Equipos y Logística (EyL) de la Oficina Principal, que tienen lugar durante el proceso de Arranque. Con base
en el cronograma y/o Listado de Materiales del Proyecto, se discriminan aquellos materiales que:
 Cuentan con acuerdos establecidos de compra por parte de EyL para todos los Proyectos, y por consiguiente serán comprados por EyL.
 No cuentan con dichos acuerdos, y serán comprados por EyL.
 No cuentan con dichos acuerdos, y serán comprados por el Proyecto.

La matriz se deberá acompañar de las especificaciones del material, la cantidad referencial a comprar y el precio considerado en el presupuesto. En cada caso se debe considerar el alcance
incluido en el precio; por ejemplo se debe indicar si se incluye algún servicio de instalación, si es puesto en el Proyecto, o si es de importación, de tal manera que todos estos puntos sean
tomados en cuenta al momento de las cotizaciones.
Adicionalmente, se definirán y validarán los plazos de abastecimiento a considerarse para los principales materiales, en especial aquellos cuya gestión de compra sea responsabilidad de
EyL.

A partir de esta matriz, tanto EyL como el Proyecto pueden proceder a cotizar los materiales identificados dentro de su alcance, y a seleccionar los proveedores más convenientes según el
procedimiento GyM.
En lo posible se procurará generar OC Abiertas por el monto total del material a emplear durante todo el Proyecto, con el objeto de reducir la carga operativa producida por la generación de
muchas

94
OC Estándares, obtener mejores precios por volumen y asegurar las condiciones comerciales (precio, plazo de pago, plazo de entrega). Se recomienda además procurar cerrar los acuerdos
de compra para la mayoría de los materiales durante esta etapa.
La matriz de alcance permite identificar también las necesidades de solicitud y/o apertura de líneas de crédito para la emisión de cartas de crédito, cartas fianza, pólizas de caución u otros
documentos requeridos para la gestión de compra.

C. Clasificación de Materiales por Forma de Pedido

La Clasificación de Materiales por forma de Pedido se define durante el Planeamiento. Su objetivo es clasificar los diversos materiales que va a comprar el Proyecto de acuerdo a las
metodologías establecidas para el pedido de los mismos, que son:

 Materiales estándares: son aquellos cuyo plazo de abastecimiento es menor al horizonte de previsión del Look Ahead, por lo que sus requerimientos son generados a través del proceso
de Programación.
 Materiales críticos: son aquellos cuyo plazo de abastecimiento es mayor al horizonte de previsión del Look Ahead, por lo que sus requerimientos son generados a través del Cronograma
de Materiales Críticos definido durante la etapa de Planeamiento.
 Materiales con stocks mínimos: son aquellos materiales de alta frecuencia y rotación que se deciden manejar mediante un mecanismo automático de reposición. Estos materiales se
definen en el Listado de Materiales con Stock Mínimo definido durante la etapa de Planeamiento.

D. Matriz de Responsabilidades Logísticas

La matriz de Responsabilidades Logísticas se define en las sesiones de trabajo efectuadas durante el Arranque. Su objetivo es asignar las responsabilidades del equipo del Proyecto sobre
cada una de las etapas del Flujo de Pedido de Materiales, incluyendo la evaluación de los indicadores pertinentes.
Esta matriz muestra una relación de los responsables y sus funciones dentro del Proyecto.

1.3.8. CONTROL DE RECURSOS HUMANOS (PERSONAL)

Durante la etapa de Planeamiento, el Proyecto determinará la necesidad de personal técnico-administrativo para cubrir con la organización del proyecto, así como también preverá la
asignación y administración de condiciones adecuadas de trabajo de los empleados, para garantizar un buen desempeño en sus funciones el objetivo principal del control de personal es
establecer las pautas para brindar adecuadas condiciones de trabajo al personal empleado del proyecto, en función de las características del mismo y de las políticas de GyM.

1.3.8.1. Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal Empleado:

95
El Proyecto deberá enviar la Solicitud de Personal al Gerente de Recursos Humanos vía correo electrónico, precisando las características del puesto a cubrir y las competencias requeridas
para el mismo.
RRHH selecciona a los candidatos que cumplen con el perfil l del requerimiento, y envía una relación de los mismos al Proyecto solicitante adjuntando la Ficha de Datos y el CV de cada uno
de los postulantes para que sean entrevistados.

El solicitante deberá retornar a RRHH sus observaciones sobre cada uno de los candidatos, utilizando el formulario Entrevista en el Área Solicitante. Se debe indicar el estado del postulante:
rechazado, se recomienda para otra posición, continúa en el proceso de selección o pasa al proceso de contratación.

Para dar por concluido el proceso de selección, el solicitante le dirige un correo electrónico a la persona de RRHH encargada del proceso, indicándole el nombre del postulante a contratar y
las condicionesa ofrecer. Este último punto será revisado por el Gerente de Recursos Humanos para verificar que se ajusten a las políticas de la organización.
El proceso de contratación es responsabilidad directa del departamento de Recursos Humanos, que debe verificar que se cumplan todas las exigencias legales y administrativas del proceso
para formalizar el vínculo laboral con GyM.

Para finalizar el proceso, el Jefe de Administración de Personal gestiona la apertura de la cuenta CTS, cuenta de correo electrónico y fotocheck de la persona contratada.

1.3.8.2. Contratación de Profesionales Independientes – Locación de Servicios:

La contratación de Profesionales Independientes responde al requerimiento específico por parte del Proyecto. La solicitud será enviada a la Gerencia de Recursos Humanos vía correo
electrónico, conteniendo la siguiente información de la persona a contratar:
 Nombre completo
 Documento de identidad
 Domicilio
 R.U.C.
 Responsabilidades que asumirá, los honorarios profesionales y su forma de pago.

El contrato de locación de servicios corresponde a una realidad en la cual no hay condiciones propias de vínculo laboral tales como: horario de trabajo, remuneración, subordinación al jefe,
etc., por lo tanto, su validez no se limita a su forma sino que exige correspondencia con la realidad, caso contrario genera contingencias legales, laborales y tributarias.

El Gerente de Recursos Humanos se encarga de verificar que el contrato de locación de servicios se ajuste a las exigencias legales del caso y las políticas de la organización, antes de
proceder a la firma del mismo. De lo contrario, ninguna persona podrá iniciar la prestación efectiva de serviciosindependientes sin el contrato aprobado y firmado.
Los recibos de honorarios profesionales serán presentados al Jefe de Administración de Personal parasu revisión en lo que se refi ere a:

96
 Detalle
 Monto
 Retenciones tributarias (4ta Categoría/ Impuesto a la Renta)
 Vigencia del contrato que lo sustenta.
Como condición previa al registro contable y pago del Proyecto, el recibo por honorarios debe ser visado por el Gerente de Recursos Humanos.

1.3.8.3. Contratación de Personal Empleado Extranjero

La contratación de empleados extranjeros responde al requerimiento específico por parte del Proyecto, en conformidad con el Gerente General. La solicitud será enviada a la Gerencia de
Recursos Humanos vía correo electrónico, precisando el puesto a cubrir, las razones técnicas y/o profesionales que justifican la contratación, las condiciones económicas y de trabajo
ofrecido y el plazo del contrato a suscribir.
El Jefe de Administración de Personal es responsable de contactar al estudio legal externo, autorizado por la empresa, a efectos de coordinar las acciones necesarias para formalizar la
contratación e iniciar los trámites ante la Autoridad de Trabajo, el Ministerio de Relaciones Exteriores y la Dirección de Migraciones respectivamente.
El Proyecto y el Jefe de Administración de Personal tendrán en consideración las siguientes premisas básicas:
 Conforme a la legislación peruana, para que los trabajadores extranjeros puedan laborar en el Perú, es necesario que celebren con la entidad empleadora un contrato de trabajo por
escrito y a plazo determinado. Dicho contrato podrá ser celebrado hasta por el plazo máximo de 3 años prorrogables sucesivamente por períodos iguales.
 El contrato antes mencionado, debe ser presentado ante la Autoridad Administrativa de Trabajo para su aprobación, adjuntando entre otros documentos: fotocopia autenticada del
título profesional, certificado de estudios técnicos o certificado de experiencia laboral vinculados con el objeto del servicio. El documento deberá estar legalizado por el Cónsul peruano
del país donde se emitió el documento y posteriormente ser legalizado por el Ministerio de Relaciones Exteriores del Perú. En el caso que los documentos se encuentren redactados
en idioma extranjero se adjuntará la traducción oficial.
 Una vez aprobado el contrato por la Autoridad Administrativa de Trabajo, es necesario obtener ante la Dirección General de Migraciones el cambio de calidad migratoria del trabajador,
la cual será asignada dependiendo del plazo del contrato de trabajo.

1.3.8.4. Movilización y Desmovilización de Empleados en Proyectos

Consiste en la gestión del transporte necesario para asegurar la llegada del personal cuyo punto de salida a obra es la jurisdicción de la Provincia de Lima y Callao y que son destacados a
Proyectos fuera de ella. Se puede dar a través de las siguientes modalidades:
 Vía aérea.
 Servicios públicos de transporte terrestre o fluvial.
 Transporte terrestre en vehículo de la empresa.
El costo de la movilización y/o desmovilización de los empleados es asumido por la empresa, sólo en los siguientes casos:
 Destacado al Proyecto.
 Durante sus bajadas.
 Cuando finaliza su labor en el Proyecto.

97
Para que los gastos de movilización y/o desmovilización bajo cualquiera de las modalidades mencionadas sean reconocidos como costos de la empresa, deberán sustentarse con
documentación enmarcada dentro de las disposiciones legales, laborales y tributarias respectivas.
El responsable de la movilización y desmovilización de empleados es el Administrador del Proyecto, quien tomará las debidas precauciones para asegurar su correcta y oportuna gestión.

1.3.8.5. Alimentación y Alojamiento de Empleados en el Proyecto

Consiste en la habilitación y administración de los ambientes y servicios necesarios para el adecuado alojamiento y alimentación de los empleados cuyo punto de salida a obra es la
jurisdicción de la Provincia de Lima y Callao y que son destacados a Proyectos fuera de ella.
Las necesidades básicas de alimentación (desayuno, almuerzo y cena) asumidos por GyM, son cubiertas a través de una o varias de las siguientes modalidades:
 Concesionario
 Restaurante
 Pensión
 Comedor del Proyecto
Las necesidades básicas de alojamiento asumidos por GyM, son cubiertas a través de una o varias de las siguientes modalidades:
 Campamento
 Hospedaje
 Pensiones
 Hotel
Para que los gastos de alimentación y/o alojamiento bajo cualquiera de las modalidades mencionadas, sean reconocidos como costos de la empresa, deberán sustentarse con
documentación enmarcada dentro de las disposiciones legales, laborales y tributarias respectivas.
El responsable de la alimentación y alojamiento de empleados es el Administrador del Proyecto, quien tomará las debidas precauciones para asegurar su correcta y oportuna gestión.
Los empleados con residencia habitual en la zona de ejecución del Proyecto, sólo tendrán derecho al almuerzo, mas no así al desayuno, cena y alojamiento.

1.3.8.6. Régimen de Bajadas de Empleados en el Proyecto

Es aplicable para los empleados de GyM cuyo punto de salida a obra es la jurisdicción de la Provincia de Lima y Callao y que son destacados a Proyectos fuera de ella.
Para la correcta administración y control del régimen de bajadas, que le corresponde al empleado por motivo de destaque al Proyecto, se deben tener en cuenta las siguientes
consideraciones:
 Las bajadas serán tomadas indefectiblemente, salvo fuerza mayor, al término del plazo continuo de trabajo establecido.
 Las bajadas del Proyecto, que correspondieran a asuntos de trabajo y que fueran debidamente autorizadas por el Gerente de Proyecto, no interrumpirán el plazo que da derecho a las
bajadas.
 Las bajadas del Proyecto, que no correspondan a asuntos de trabajo y que fueran debidamente autorizadas por el Gerente de Proyecto, interrumpirán el plazo que da derecho a las
bajadas.

98
 Cualquier exceso en la duración de los días de descanso programados, que no haya sido puesto en conocimiento del Gerente de Proyecto, será computado a cuenta de vacaciones o
será imputado como falta grave, dependiendo del caso. Será responsabilidad del Gerente de Proyecto reportarlo al Gerente de la División y a la Gerencia de Recursos Humanos.
 La definición del régimen de bajada del Proyecto, por paralización del mismo, puente de fi n de año o de otra índole similar, es responsabilidad del Gerente de Proyecto en coordinación
con el Gerente de la División.
Las bajadas se tomarán de acuerdo a las siguientes modalidades:

Régimen de 21 x 7: Para quienes viven en campamento en el Proyecto y trabajan de Lunes a Domingo. Se considera 21 días calendarios de trabajo corrido por 7 días calendario de
descanso corrido.
Régimen de 21 x 5: Para quienes viven en centro urbano próximo al Proyecto. Se considera 21 días calendarios de permanencia en el Proyecto, sin trabajar los días domingo, por 5 días
calendario de descanso corrido, uno de los cuales debe ser el día Domingo.

1.3.8.6. Viáticos
Viáticos es la asignación que se otorga al personal empleado comisionado, para cubrir gastos de alimentación, alojamiento, pasajes, movilidad local (desplazamiento en el lugar donde se
realiza lacomisión) y movilidad de traslados (hacia y desde el lugar de embarque), que excedan los alcance de lo cubierto en los puntos anteriores.
Los montos serán determinados por el Gerente de Proyecto y entregados por el administrador del Proyecto teniendo en cuenta el tiempo que dure la comisión, la distancia de destino, entre
otros puntos según las características del viaje, y deben asignarse de acuerdo a los criterios establecidos por el Gerente de Proyecto.
Los viáticos pueden ser asignados como dinero en efectivo o pueden ser manejados a través del administrador; quien sería el encargado de coordinar, contratar o negociar convenios para
cubrir todos los servicios que pueda necesitar el empleado en el tiempo que dure su comisión.
1.3.8.7. Vestimenta
En función de las condiciones de trabajo especiales que pueda tener el Proyecto (por ejemplo, trabajo en contacto con agua o trabajo nocturno en climas fríos), se proveerá al personal
empleado de la vestimenta especial e implementos de seguridad apropiados de acuerdo a las condiciones de trabajo.
1.3.9. GESTION CONTRACTUAL

El proceso de gestión contractual con el cliente inicia junto con el Proyecto, con el proceso de transferencia. Durante dicho proceso, el equipo del Proyecto recibe los documentos que
conforman el Contratoy toma conocimiento de los principales aspectos del mismo, reflejados principalmente en los riesgos y oportunidades técnicos, comerciales y legales. En función a lo
encontrado en esta etapa, el Proyecto determinará la necesidad de contar con un Administrador de Contratos, la cual quedará definida en la Reunión de Aplicabilidad2. El proceso de
Transferencia, junto con los aspectos contractuales del mismo, se cierra con la Reunión de Transferencia y Arranque.

1.3.9.1. Negociación del Contrato

La Gerencia de División revisa y aprueba los contratos con el apoyo de la Gerencia Comercial y el Asesor Legal. En la revisión del contrato se considera que los requisitos están definidos y
documentados adecuadamente. Las actividades de revisión deben asegurar que:

99
 Todos los pedidos verbales del cliente estén registrados. Cuando no exista una declaración escrita para un pedido formulado verbalmente, éste debe obtenerse previamente a su
ejecución.
 Sea resuelta cualquier diferencia entre los requisitos de un contrato o pedido recibido y los que figuran en la Propuesta.
 Antes de aceptar un contrato, se cuenta con la capacidad técnica, financiera y los recursos humanos necesarios para satisfacer los requisitos del contrato o pedido recibido.

1.3.9.2. Análisis del Contrato

El Contratoes el documento que define las obligaciones y derechos de las partes contratantes y regula las relaciones entre ellas. Se debe establecer un perfil del contrato resumiendo sus
principales características como son:
 Identificación del Alcance del Contrato con precisión del límite de batería y de los trabajos excluidos. Se debe usar como referencia la lista de partidas a ser valorizadas.
 Identificación de la valorización de todas las partidas. Se debe considerar que si bien el Contrato tiene una modalidad4 nominal definida que puede ser: Suma Alzada, Precios Unitarios,
Por Administración, etc.; sin embargo, hay partidas que tienen una valorización diferente.
 Definición de la prelación de los documentos del contrato. Se debe identif car las discrepancias entre las especificaciones, planos, metrados, etc. Asimismo, se debe aclarar la situación
respecto de los documentos de la propuesta, a fi n de considerar cualquier discrepancia con los documentos del propietario, o cualquier vacío en estos documentos.
El análisis del contrato permite conocer los alcances contratados y los riesgos y oportunidades contenidos en él. Los aspectos y documentos contractuales a analizar son, entre otros:
 Bases de la Licitación, consultas y Absolución de las Consultas.
 Condiciones Comerciales de la Propuesta Técnica y Económica.
 Actas y documentos de negociación del contrato.
 Contrato completo: Contrato principal, condiciones generales y particulares
 Conocimiento del modo de realizar la modificación a un contrato y como se transfiere correctamente a las funciones involucradas.
 Conocimiento del Cliente y la Supervisión Los resultados del análisis de contrato quedan plasmados en la Guía de Gestión Contractual (GGC).

A. Estudio del Contrato:

Permite analizar, ordenar y planificar nuestras obligaciones y derechos frente al cliente, y tiene los siguientes objetivos:
 Conocimiento del Contrato
 Aclarar los procesos y plazos contractuales.
 Optimizar nuestros procesos contractuales.
 Asignación de responsabilidades.
 Documentación del Estudio del Contrato.

Una lista no limitativa de los temas a ser cubiertos se ofrece a continuación:

 Alcance, Plazo y Costo
 Tipo de Contrato. Ventajas y desventajas.

100
 Identificación de partidas. Forma de medición y evaluación específicas.
 Definición de la prelación de los documentos del contrato.
 Consideraciones de idioma y envío de documentos al propietario.
 Identificación precisa de los “Límites del Proyecto” y sus componentes de acuerdo al Alcance del Contrato.
 Determinación de los plazos contractuales (intermedios y finales).
 Procedimientos de Valorizaciones y pagos.
 Responsabilidades de Fianzas y Garantías.

B. Objetivos Estratégicos:
Se definen con base en el Análisis FODA del Contrato. La metodología FODA permite identificar los factores que afectan los resultados del Proyecto y tiene como objetivos:
 Generar opciones estratégicas.
 Definir actividades a realizar para tener una ventaja competitiva sostenible.
El análisis FODA debe ser hecho grupalmente por las jefaturas del Proyecto y el personal que se considere conveniente. Esto va a permitir definir de mejor manera la estrategia, las
actividades a realizar y los plazos y responsables de las mismas.

La metodología FODA consiste en realizar un análisis interno y externo del Proyecto. El análisis interno corresponde a las fortalezas y debilidades de la empresa; y el análisis externo
corresponde a las oportunidades y amenazas del contrato.
Con base en la identificación de las oportunidades y amenazas del contrato, y el análisis de conjugarlos con nuestras fortalezas y debilidades como empresa, determinamos los objetivos
estratégicos de la gestión contractual en el Proyecto.

Con respecto a las Amenazas y Oportunidades, se debe considerar por lo menos los siguientes aspectos para dicho análisis. La lista es una referencia y no es limitativa:
 Valorización: Si se trata a Suma Alzada o Precios Unitarios y cuáles son las ventajas y desventajas de cada caso.
 Ordenes de Cambio de alcance, costo y/o plazo. Si hay límites para la aprobación de adicionales; Si hay plazo para reclamo, etc. Asimismo, cual es el impacto si hay una reducción del
metradom contractual.
 Rechazos por Defectos. Cuál es la responsabilidad asumida en el contrato
 Excepción de Incumplimiento. En casos existe cobertura en el contrato para ambas partes.
 Gastos Improductivos: Si se tiene previsto o es un riesgo del Contratista.
 Retrasos y Suspensiones. Causas justificadas y modo de reclamación.
 Penalidades: Consideraciones para su aplicación. Traslados de multas aplicadas por autoridades al cliente.
 Cargos: Por Daños o Lucro Cesante.
 Responsabilidad Solidaria. De los socios del Cliente y de GyM.
 Subcontratos. Aprobación del propietario.

101
 Fuerza Mayor: Si los mayores costos son pagados por el propietario. Condiciones para el reclamo.
 Terminación del Contrato. Modo de aplicación por ambas partes.
 Controversias: Si existen mecanismos previos, Tipo de arbitraje.
 Cambio de Ley: Si los mayores costos son reconocidos por el Cliente. Si pueden aplicarnos descuentos por cambios a favor de GyM.
 Sometimiento al poder judicial.
 Permisos. Tramitación de los permisos correspondientes en forma oportuna.
 Servidumbre.
 Seguros.
 Fianzas.
Con respecto a las Fortalezas y Debilidades nuestras frente al Contrato, se debe considerar por lo menos los siguientes aspectos genéricos para dicho análisis:
 Nuestras experiencias, habilidades, activos, cultura que pueden contribuir a una gestión contractual exitosa.
 Característica interna que podría perjudicar la buena realización del Proyecto. Ignorancia, falencia,rigidez, ausencia de metodologías, etc.

1.3.10. EL MOVIMIENTO DE TIERRAS.

Se denomina movimiento de tierras al conjunto de operaciones que se realizan con los terrenos naturales, a fin de modificar las formas de la naturaleza o de aportar materiales útiles en
obras públicas, minería o industria.

Las operaciones del movimiento de tierras en el caso más general son:

 Excavación o arranque.
 Carga.
 Acarreo.
 Descarga.
 Extendido.
 Humectación o desecación. Compactación.
 Servicios auxiliares (refinos, saneos, etc.).

Los materiales se encuentran en la naturaleza en formaciones de muy diverso tipo, que se denominan bancos, en perfil cuando están en la traza de una carretera, y en préstamos fuera de
ella. La excavación consiste en extraer o separar del banco porciones de su material. Cada terreno presenta distinta dificultad a su excavabilidad y por ello en cada caso se precisan medios
diferentes para afrontar con éxito su excavación.

Los productos de excavación se colocan en un medio de transporte mediante la operación de carga.

102
Una vez llegado a su destino, el material es depositado mediante la operación de descarga. Esta puede hacerse sobre el propio terreno, en tolvas dispuestas a tal efecto, etc.

Para su aplicación en obras públicas, es frecuente formar, con el material aportado, capas de espesor aproximadamente uniforme, mediante la operación de extendido.

De acuerdo con la función que van a desempeñar las construcciones hechas con los terrenos naturales aportados, es indispensable un comportamiento mecánico adecuado, una protección
frente a la humedad, etc. Estos objetivos se consiguen mediante la operación llamada compactación, que debido a un apisonado enérgico del material consigue las cualidades indicadas.

A través de los sucesivos capítulos del libro se expondrán las distintas operaciones que comporta el movimiento de tierras, prestando atención a la maquinaria que actualmente se emplea,
sus ciclos de trabajo y producciones, con ejercicios y casos prácticos.

1.4. Enunciado del Problema

¿Cuáles son los factores de mayor incidencia en el movimiento de tierras en la construcción de Pad de Lixiviación La Quinua etapa 8 A, Mina Yanacocha?

1.5. Hipótesis
Factores que más inciden en el proceso de movimiento de tierras en la construcción de Pad de Lixiviación La Quinua Etapa 8 A - Mina Yanacocha, son el planeamiento, programación,
control de avance, control de productividad, Gestión de Equipos (KPI).

1.6. Objetivos

 Objetivo General
- Determinar los factores que más inciden en el proceso de movimiento de tierras en la construcción de Pad de Lixiviación La Quinua Etapa 8 A – Mina Yanacocha.

 Objetivos Específicos

Estimar los diferentes factores, para reducción de costos de operación en movimiento de tierras, tales como:
- Planeamiento.
- Programación
- Control de avance.
- Control de Producción.

103
 - Gestión equipos (KPI).

CAPÍTULO II

2. MATERIALES Y MÉTODOS:

2.1. Material de Estudio.

2.1.1. Población.

a. Está constituido por los PADs de Lixiviación construidos por la empresa Yanacocha, Quinua etapa 1 A de una extensión de 50 hectáreas; Quinua etapa 2 A de una extensión de 55
Ha; Quinua etapa 3 A Con una extensión de 45 Ha; Quinua etapa 4 A Con una extensión de 65 Ha; Quinua etapa 5 A con una extensión de 70 Ha; Quinua etapa 6 A Con una
extensión de 70 Has; Quinua 7 A, con una extensión de 65 Ha. ; Quinua 7 B (expansión del 7A ), con una extensión de 35 Ha.

b. Equipos de carguío y acarreo utilizados para el movimiento de tierras.

Tabla N°03: Delimitación de la Población en Estudio

EQUIPO MODELO CAPACIDAD

VOLVO FM6X4R 17M3
CARGADOR FRONTAL 966H 3.5M3
EXCAVADORA PC350LC-PC300LC-350D-320D 2.5-4M3
MOTONIVELADORA 140H – 160H
RODILLO LISO CS 533 o similar 10-12 ton
TRACTOR D8T – D6T

104
 FFuente : Los autores

2.1.2. Muestra.
a.- Esta dada por el Pad de Lixiviación La Quinua Etapa 8 A.
b.- Esta dada por la Maquinaria utilizada en movimiento de tierras en el Pad La Quinua 8 A.
Tabla N°04: Definición de la Muestra en Estudio
NUMERO EQUIPO MODELO CAPACIDAD
56 VOLVO FM6X4R 17 M3
4 CARGADOR 966 H 3.5 M3
FRONTAL
14 EXCAVADORA PC350LC- 2.5 M3- 4M3
PC300LC-350D-
320D
4 MOTONIVELADORA 140H-160H
5 RODILLO LISO CS 533 o similar 10-12 ton
12 TRACTOR D8T- D6T
Fuente : Los autores

2.1.3. Universo Objetivo – Pad de Lixiviación la Quinua Etapa 8 A.

El área que comprende el estudio está conformado por la Plataforma de Lixiviación La Quinua Etapa 8A (LQ8A) tiene una extensión aproximada de 885,640 m2 (horizontalmente
proyectados como área cubierta de geomembrana), y se encuentra ubicada al oeste de la etapa 7A, la cual se encuentra actualmente en operación. La altitud de LQ8A varía entre los
3,488 y 3,598 metros sobre el nivel del mar, aproximadamente. Al oeste de la plataforma de LQ8A se encuentra adyacente la vía interprovincial Cajamarca-Bambamarca. Fig. 01 y 02

105
Fig.01 Ubicación del proyecto.
Fuente: Mina Yanacocha

Fig. 02. Generalidades del Pad La Quinua Etapa 8 A

106
Fuente: Mina Yanacocha
La plataforma de lixiviación estará ubicada en un área caracterizada por condiciones de suelo variables, en donde la superficie del terreno se caracteriza por presentar superficies onduladas,
conformada por planicies, colinas, cerros de poca altura, caracterizada por la presencia de una quebrada (zona este de la plataforma) que requerirá de un adecuado control del drenaje
debido a la presencia de agua permanente, afloramientos de roca (predominantemente toba), y de afloramientos de agua que alimentan los bofedales existentes en las depresiones de la
superficie del terreno existente.

La construcción de la expansión incluye la plataforma de lixiviación, accesos perimetrales, canales de derivación, camino interno de acarreo, canal de solución (que abarca el puente principal
de concreto), poza de operaciones, poza de menores eventos y estructuras para control de sedimentos. Los trabajos de construcción también incluyen la remoción o relocalización de
estructuras existentes, incluyendo la estación de bombeo ubicada al sur de LQ8A, el sedimentador en la zona este de la plataforma, buzones de concreto armado en el perímetro y cerca al
área de las pozas, el sumidero del sistema de subdrenaje de La QuinuaEtapa 7, parte del material del botadero Canta y líneas de alta tensión, de acuerdo a lo indicado y mostrado en los
Planos de Construcción. Fig.03

107
 Fig. 03. Plano por Frentes
Fuente: Mina Yanacocha

Área 1: Corresponde a la Primera entrega para descarga de mineral

Área 2: Corresponde a la segunda entrega para descarga de mineral
Área 3: Corresponde a la tercera entrega para descarga de mineral

La preparación de la fundación de la plataforma de lixiviación incluirá la limpieza superficial del material orgánico (topsoil) y su transporte al área de acumulación de material orgánico que sea
determinado por MYSRL, dependiendo de la capacidad de almacenamiento y la distancia de transporte, con el fin de reducir la distancia de acarreo y mejorar la producción de remoción de la
capa de material orgánico de esta expansión. Una vez que se haya completado la limpieza del material orgánico, la preparación de la fundación dependerá de si las áreas de la plataforma de
lixiviación están en corte o relleno, de acuerdo con el plano de nivelación y del tipo de material que subyace a la capa de material orgánico.

108
Además del retiro de la capa de material orgánico y del material inadecuado, la preparación de la fundación incluirá la excavación de materiales argilizados (con potencial de generación de
ácido, llamado material argílico) y de materiales comunes y de roca que pueden aprovecharse como relleno. La excavación del material argílico puede hacerse simplemente con equipo o por
perforación y voladura de roca. El material argílico retirado durante la preparación de la fundación de la plataforma de lixiviación se debe transportar al Depósito de Desmonte Cerro Negro u
otro que sea determinado por MYSRL. Dada la naturaleza de este material, el material argílico deberá depositarse en las zonas que MYSRL especifique, cumpliendo con los requerimientos
establecidos para el botadero designado. Será responsabilidad de MYSRL identificar los materiales con potencial de generación de ácido durante la construcción.
A lo largo del recorrido a los botaderos y/o áreas de acumulación de los diferentes materiales productos de la excavación, se podría cruzar por áreas de operación de la mina. El Contratista
deberá dar prioridad a los equipos de la mina y respetar las restricciones, si las hubiere, para la utilización de éstas áreas, según lo determine MYSRL.

2.2. Métodos.

INICIO 2.2.1. Técnica de Recojo de Datos:

La técnica de recojo de datos consistió en obtener directamente de las operaciones en campo, como
medición de tiempos, horas de mantenimiento, horas de parada, volumen topográfico al cierre de mes,
REVISION DE BIBLIOGRAFIA REFERENTE AL TEMA rendimientos por hora y la producción diaria

RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN DE DATOS DE CAMPO

2.2.2. Secuencia de Toma de datos
RECOPILACIÓN DE DATOS DE PARTES DE EQUIPOS
Datos del movimiento de tierras, toma de tiempos de ciclo a los depósitos Catan, Nohemí y Paleosuelos;
Herramientas de Programación, y del Planeamiento de mayo – julio 2012.

PROCESAMIENTO DE LOS DATOS DE CAMPO Flujograma de la Investigación

DETERMINACIÓN DEL FACTOR DE MAYOR INCIDENCIA EN EL

MOVIMIENTO DE TIERRAS.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
109

FIN
2.3. PROCEDIMIENTOS.

Para proceder a desarrollar e interpretar los diferentes factores que tienen mayor incidencia en el movimiento de tierras en la construcción del Pad de Lixiviación la Quinua Etapa 8 A, se
tomaron en cuenta:

a. Se reviso la información bibliográfica, información de revistas y los procedimientos utilizados en la bibliografía del área de control de proyectos de la empresa Graña y Montero S.A
b. También se recopiló información de datos de campo, como partes de equipos, datos topográficos para el control de avance.
c. Por otro lado se procedió a al procesamiento de los datos obtenidos directamente de campo en gabinete.
d. Posteriormente, a los resultados arrojados por el procesamiento, se obtuvieron los factores a tener en cuenta tales como: El Planeamiento, La programación, control de Avance, Control
de Productividad y Gestión de Equipos (KPI).

2.3.1.PLANEAMIENTO:

El planeamiento del proyecto es una parte fundamental, se realizó en 1 mes, previo a la operación. Los entregables que se consiguieron son: Cronograma General, Hoja A3 de
Planeamiento, Estructura de Control, las cuales mostramos en el Anexo: Figuras, 08, 09 Y 10.

110
En el planeamiento el análisis que se realizo es determinar el alcance de los trabajos, determinar la EDT (estructura de Trabajo), dimensionar las flotas, acorde al presupuesto emitido y
determinar mediante los rendimientos las duraciones de las actividades en el Cronograma General, Determinar la estructura de control que me permita controlar el avance, el costo y la
productividad.

La hoja A3 de planeamiento, es un resumen del planeamiento, de las principales consideraciones del proyecto, que permitirán a cualquier miembro del equipo, comprender rápidamente el
proyecto, teniendo una visión macro.

2.3.2. PROGRAMACION:

Otro de los factores en el proceso constructivo de movimiento de tierras es la programación, como parte de la aplicación de la teoría del lastplaner en Graña y Montero se realiza el
lookahead de tres semanas, elaborado por los ingenieros de producción, con la finalidad de proteger el cumplimiento del plan, dentro de las herramientas de programación se encuentran:
Lookahead, distribución de Equipos, Análisis de Restricciones, PPC y Causas de Incumplimiento que mostramos en los Anexos: Figuras:11, 12 y Tablas: 09,10,11

La programación se realiza semanalmente y es soportada por una rutina de reuniones (Reunión Semanal de Producción y Reunión Semanal de Obra) en las cuales se revisa la
programación, se da seguimiento a las restricciones y a la evolución del PPC.

2.3.3. CONTROL DE AVANCE:

En el desarrollo del proceso de construcción del Pad de Lixiviación, Quinua 8A, el control de avance topográfico y el control de avance de valorización son herramientas que se usan para
poder llevar el control del avance físico y compararlo con el planificado para el proyecto, determinando así cuál es el cumplimiento del plan y manejar la estrategia adecuada para culminar el
proyecto en cumplimiento del plazo, que mostramos en los Anexos: figuras: 13,14

2.3.4. CONTROL DE PRODUCTIVIDAD (IP):

El control de productividad se lleva semanalmente, teniendo los datos del SISME (sistema de Maquinaria y Equipos) que es donde se registran todos los partes, ingresando las horas que
trabajó cada equipo y codificándolo en el frente y partida en el cual desarrollan los trabajos. Aquí también se registran las tarifas de los equipos y los avances, De esta manera cuando se
interrelacionan el avance con el producto de la cantidad de horas trabajadas por equipo por su tarifa, en cada una de las partidas logramos determinar el $/und en cada partida, el análisis se
da al comparar estos ratios con el presupuestado, así se determina la eficiencia del sistema de producción. Este control de productividad semanalmente se revisa en la Reunión Semanal de
Producción, para tener en cuenta, los ratios y rendimientos reales. Este informe nos permite observar la ganancia o pérdida por productividad en cada partida de control, la eficiencia de la
operación y los ratios de cada una de las actividades principales como mostramos en los anexos: tablas 12,13 y 14

2.3.5. GESTION DE EQUIPOS KPIS (Key Performance Index)

A partir de los datos ingresados al SISME todas las Semanas, se calculan los Índices de Gestión de Equipos, para determinar la disponibilidad, utilización, MTBS y MTTR, los cuales son
analizados en la Reunión Semanal de Producción.

111
Por lo cual se generan varios reportes a partir de una Base de datos para KPIS, Disponibilidad e utilización, Control de Horas Mínimas y MTBS – Confiabilidad de Equipos en los
Anexos: Figuras 15, 16,17, Tabla: 15

2.3.6. GESTION LOGISTICA.

El proceso seguido en el Pad la Quinua 8A para realizar el control logístico, se basa en optimizar el flujo de pedidos y abastecer a tiempo a producción y a mantenimiento de equipos, el
indicador fundamental para determinar esto es el cálculo del Lead Time, o tiempo de llegada, para ello se elabora un flujo de abastecimiento donde podamos identificar el cuello de botella en
el abastecimiento, como se ve en la las figuras 4 y 5

112
Figura N° 04: Flujo de Pedido de Materiales
Fuente: Área de Logística Proyecto Quinua 8 A – GyM S.A.

113
Figura N°05: Flujo de Materiales Internos
Fuente: Área de Logística Proyecto Quinua 8 A – GyM S.A.

114
2.3.7. GESTION RECURSOS HUMANOS.
Los recursos humanos son importantes pues en proyectos como este que se dan en focos polarizados de la minería, es muy complicado conseguir personal para operar los equipos y si se
logran localizar, el tiempo de ingreso a la operación es muy larga debido al procedimiento engorroso, además la permanencia y fidelización a la empresa es muy complicada, teniendo altos
índices de deserción. A continuación se presenta cuadros de análisis. Tabla N° 04, 05 y 06, Figura N°06

Tabla N° 05: Tabla de Operadores que se encuentran en proceso de ingreso

Cantidad % Parciales %
ESTATUS
TOTAL 216 100% 216 100%
En Obra 95 44% 95 44%
Proceso 115 53% 115 53%
DESAPROBO PRACTICO 0 0%
DESAPROBO PSICO 0 0%
DESAPROBO TEORICO 1 0% 2 1%
NO APTO EN EXAMEN
MEDICO 1 0%
PROBLEMAS 2 1%
4 2%
ABANDONÓ 2 1%
Fuente: Departamento de reclutamiento de GyM

TablaN°06: Tasa de personas necesarias a reclutar por cada persona requerida en obra

ESTATUS Cantidad %
X1 PERSONA EN OBRA
6 100% SE DEBEN RECLUTAR
TOTAL
OBRA 0 94%
DESAPROBO PRACTICO 0 0%
DESAPROBO PSICO 0 0%
1%
DESAPROBO TEORICO
NO APTO EN EXAMEN
1
1.1
MEDICO 1 1%
PROBLEMAS 2 2%
ABANDONÓ 2 2%
Fuente: Departamento de reclutamiento de GyM

Tabla N°07: Principales Cuellos de Botella en el Proceso

EXÁMENES
MÉDICO % PSICO % REGLAS % PRÁCTICO %
APROBADOS 1° Oportunidad 214 100% 99 90 91% 63 40 63% 37 32 86%

115
 2° Oportunidad 8 8% 16 25% 5 14%
3° Oportunidad 1 1% 7 11% 0 0%
DESAPROBADOS 1 0% 0 0% 1 2% 0 0%
TOTAL 215 100% 99 100% 64 100% 37 100%

Fuente: Departamento de reclutamiento de GyM

Figura N°06: Tiempo acumulado de duración del proceso

Fuente: Departamento de reclutamiento de GyM

116
2.3.8. GESTION CONTRACTUAL

En los contratos realizados con empresas grandes como en este caso con Yanacocha, es necesario llevar una administración del contrato eficiente y evitar problemas que puedan
ocasionarse al no tener claros los parámetros de ejecución y entrega, es por ello que parte de la estrategia contractual es lograr que todos los involucrados conozcan los aspectos principales
del contrato para así poder llevar una buena gestión, es por ello que se elabora la A3 contractual definiendo los parámetros generales, obligaciones y penalidades, para gestionar
adecuadamente el contrato

117
 CAPÍTULO III

3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
3.1. RESULTADOS.
De los factores que han sido motivo de estudio en la fase de construcción, lo que tienen mayor incidencia se presentan a continuación en la Tabla N° 08

Tabla N°08: Factores de Mayor incidencia en el PAD LA QUINUA.

FACTORES DE MAYOR
INCIDENCIA EN EL CARACTERISTICAS DE LOS FACTORES
MOVIMENTO DE DE CONSTRUCCION
TIERRAS
Se considera un factor importante, ya que nos
permite saber en qué tiempo y que recursos
- PLANEAMIENTO vamos a utilizar para realizar una determinada
tarea, permite conocer el tiempo que durará
todo el proyecto.
Se realiza semanalmente y es soportado por
una serie de reuniones, tiene la finalidad de
proteger el cumplimiento de lo planificado y se
basa en el uso de herramientas como el
- PROGRAMACION
lookahead, distribución de equipos, análisis de
restricciones, PPC y casusas de
incumplimiento.
Es otro de los factores más relevantes en el
movimiento de tierras ya que nos permite
-CONTROL DE AVANCE medirnos cómo vamos con respecto a lo
planificado, de esa forma determinar cuál es
nuestro porcentaje de cumplimiento del plan.

118
 Es de vital importancia llevar un control sobre
la productividad ya que nos permite
-CONTROL DE
determinar la ganancia o pérdida por
PRODUCTIVIDAD
productividad, la eficiencia de la operación y
los ratios de producción.
Este factor de suma importancia ya que el
costo de equipos representa al mayor
porcentaje en el consto de operación por tal
motivo, llevar una adecuada gestión de
-GESTION DE EQUIPOS equipos, el tiempo de mantenimiento, cada
cuanto tiempo se debe realizar un parada por
mantenimiento, la disponibilidad, la utilización,
es de vital importancia para cumplir con lo
establecido en el plan inicial
Fuente: Los autores

3.2. DISCUCIÓN

3.2.1. COMPARACION DE LA PROGRAMACION VS PRODUCTIVIDAD

Figura N07: IP Vs PPC

Fuente: Los autores

119
En el gráfico observamos como la eficiencia es directamente proporcional al PPC, lo cual se explica claramente en campo, pues al tener la operación bien planificada y programada, permite
usar más eficientemente los recursos, lo que conlleva a tener mejores eficiencias. Es por ello que observamos que dos factores fundamentales para el movimiento de tierras es el
planeamiento y la programación, pues en base a ellos se construye todos los controles.

3.2.1. DETERMINACION DE FACTORES INCIDENTES EN LAS BRECHAS DE COSTO

Cuando definimos en el marco teórico a las brechas, decíamos que son cualquie desviación existente entre lo previsto y real, es por ello que si observamos las brechas por rubro, podemos
definir brechas en mano de obra, equipos, materiales, sub contratos y Gastos Generales.

Es por ello que es un muy buen indicador, determinar qué factores afectan a estas brechas, pues con ello se pueden tomar decisiones y mejorar el resultado.

Como observamos en la hoja A3 de planeamiento (anexo 1) el 75% del costo se concentra en equipos, por ello analizaremos las brechas en este rubro.

Para ello planteamos la siguiente relación:

Sea:

Mp= Metrado Presupuestado.

Rp= Rendimiento Presupuestado

Tp= Tarifa presupuestada

Mr= Metrado Real

Rr= Rendimiento Real

Tr= Tarifa Real

= Diferencial

Se Cumple la siguiente Relación

Entonces Remplazamos:

( ) ( )

120
Además se Cumple que:

Remplazando Tenemos:

( ) ( )

Para poder dar forma a la relación, realizamos un cambio de variable para los rendimientos, es decir:

121
 Luego volvemos a remplazar y damos forma:

( ) ( ( ) )

Operamos la Matriz y tenemos:

( ) ( )
( ) ( ) ( )
[ ]
Simplificamos:

( ) ( )
( ) ( ) ( )
[ ]

Finalmente Identificamos y agrupamos:

( )

( )

( )
[ ]

NOTA: Debido al cambio de variable y a que el rendimiento es inversamente proporcional al metrado y tarifa, se determina el uso de unos signos para algunos de los factores quedando
como sigue

( )

Lo cual está referido a todo el costo en que se incurre o se ahorra por el incremento o disminución en el METRADO VALORIZABLE, esto puede ocurrir por sobre excavación, re trabajos o
por un mal control topográfico. Lo cual nos da como conclusión que otro de los Factores más incidentes para el movimiento de tierras del PAD Quinua 8A es el Control de Avance.

122
La brecha por productividad esta expresada por esta expresión, pues es todas las horas de mas que se utilicen en la producción de una unidad de producto, en cualquier combinación del
pull de Equipos. Lo cual demuestra que el control de productividad (IP) es fundamental en el proceso constructivo de movimiento de tierras, pues es el que nos permitirá determinar y
cuantificar las pérdidas por ineficiencias en el proceso productivo

( ) ( ) ( )

Finalmente la brecha de metrado está ocasionada por los incrementos o cambios en las tarifas que se utilicen para pagar las horas de los equipos utilizados para la ejecución de los metrados
presupuestados valorizables y los no valorizables, siendo este un factor muy importante en la construcción del PAD Quinua 8A.

La variación en la brecha de tarifa se puede ocasionar por dos cosas, la primera es por cambios en las tarifas de mercado, encontrando distintas a las previstas y la otra es por el Stand By de los
Equipos, pues al incumplir las horas minímas hace que el equipo encarezca su tarifa real, ocasionando estas variaciones. Esta relación nos permite ver que otro factor importante para el
movimiento de tierras es el control de los KPIs, pues ahí podemos observar, la disponibilidad del equipo y detectar cuales son aquellos que tendrán menores horas mínimas para consumir y
sobre todo la utilización, lo cual nos permite determinar el uso de los equipos y la posible rotación, para lograr que estos cumplan sus horas mínimas

123
 CAPÍTULO IV

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES
Luego de lo discutido anteriormente podemos observar que los factores más importantes para el movimiento de tierras son aquellos que más inciden en el costo del proyecto. El
planeamiento y programación son factores que nos permiten asegurar el cumplimiento de lo planificado y alcanzar altos niveles de eficiencia y el control de avance, control de productividad
y gestión de equipos que nos permite determinar los puntos para corregir y mejorar el resultado del proyecto. Por lo tanto los factores más incidentes en el proceso de movimiento de tierras
del Pad de Lixiviaciación La Quinua Etapa 8 A – Mina Yanacocha son:

a. Planeamiento
b. Programación
c. Control de Avance
d. Control de Productividad (IP)
e. Gestión de Equipos (Horas mínimas)

4.2. RECOMENDACIONES

4.2.1. SI bien es cierto, los factores correctivos son muy incidentes en el movimiento de tierras del Pad la Quinua 8A, la base de todos los controles es el planeamiento, pues es allí donde se
definen las estructuras de control, las cuales interrelacionan todos estos factores para poder tener un análisis completo del desarrollo del proyecto.

4.2.2. Dentro de los Factores preventivos, la importancia de la programación como aseguramiento del plan es muy relevante, pero hay que tener en cuenta que el corazón del análisis es el
análisis de restricciones, el cual al mejorar da un mejor resultado en el PPC y como ya vimos mejora la eficiencia.

4.2.3. El control de avance es fundamental pues adicionalmente de servir para evitar brechas por sobre excavaciones o ejecución de metrados no valorizables, es input para el control de
productividad, es por ello que deben ir de la mano.

4.2.4. Al realizar el control de productividad es necesario llevarlo por partida de control y semanalmente, pues es muy complicado tener avances diarios de actividades complementarias
como estripeo, acumulación o colocación de bermas.

124
 4.2.5. Los Kpis son fundamentales en el control, pero aún no se están utilizando toda la información que proveen los operadores, como causas de paradas, las cuales se pueden procesar en
la base de datos y realizar una estadística que nos permita encontrar oportunidades de mejora

CAPÍTULO V

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Sheen, V. (2007) “Factores para el óptimo movimiento de tierras en la construcción de leachpad la quinua, por la empresa Urteaga Servicios Generales – Minera Yanacocha”,
Tesis de grado – Universidad Nacional de Trujillo.

2. Flores K. (2011); Manual Control Gestión de Proyectos, Graña y Montero.

3. Graña y Montero (2010): GYM.SGP.PG.08 – Introducción al Planeamiento.

4. Graña y Montero (2010): GYM.SGP.PG.19-F01 – Lookahead de Producción.

5. Graña y Montero (2010): GYM.SGP.PG.19-F03 – Lookahead de Materiales.

6. Graña y Montero (2010): GYM.SGP.PG.19-F02 – Análisis de Restricciones.

125
7. Graña y Montero (2010): GYM.SGP.PG.19-F04 – Plan Semanal y Análisis de Confiabilidad

8. Graña y Montero (2010): GYM.SGP.PG.19-F05 – Plan Diario.

9. Graña y Montero (2010): GYM.SGP.PG.19-F06 – Checklist – Revisión de Herramientas de Programación.

10. Graña y Montero (2010): GYM.SGP.PG.26 – Gestión de Equipos

11. Graña y Montero (2010): GYM.SGP.PG.23 – Control de Avance

12. Graña y Montero (2010): GYM.SGP.PG.33 – Control de Productividad.

13. Graña y Montero (2010): GYM.SGP.PG.34 – Mejora de la Productividad.

ANEXOS

126
127
Figura N° 08 – “HOJA A3 DE PLANEAMIENTO”

128
FIGURA N° 09 – “CRONOGRAMA GENERAL PAD LA QUINUA 8A”

129
FIGURA N° 10 – “ESTRUCTURA DE TRABAJO (EDT) PAD LA QUINUA 8A”

130
TABLA N° 10 - “Three Week Look Ahead ProyectoQuinua 8A”

FIGURA N° 11 - “Distribución de Recursos acorde a Look Ahead

Proyecto Pad La Quinua 8A”
131
TABLA N ° 11 - “ANALISIS DE RESTRICCIONES PROYECTOPAD LA QUINUA 8ª”

132
TABLA 12 - “PPC (Porcentaje de Plan Cumplido) PROYECTO PAD
LA QUINUA 8A”

Causas de Incumplimiento Sem 15 a la Causas de Incumplimiento Acumuladas

Sem 20 QA/QC
EJEC TOP LOG PEREJEC 1%
1% 1% 3%
13% PROG
TOP 20% PROG
3% 21% LOG MAT
1%
EXT CLI
EXT 48% 24%
64%

FIGURA N° 12 - “CI (Causas de Incumplimiento) PROYECTO PAD

LA QUINUA 8A”

133
 FIGURA N° 13 - “Curva S de Avance Físico - PROYECTO PAD LA
QUINUA 8A”

FGURA N° 14 - “Curva S Valorizada - PROYECTO PAD LA QUINUA

8A”

134
TABLA N° 13 - “Índice de Productividad (IP) - PROYECTO PAD LA QUINUA 8A”

135
TABLA N° 14- “Índice de Productividad (IP) - PROYECTO PAD LA QUINUA 8A”

136
TABLA N° 15 - “Ratios de Partidas de Control (IP) - PROYECTO PAD LA QUINUA 8A”

137
TABLA N° 16 - “Base de Datos KPI (Key Performance Index) - Equipos - PROYECTO PAD LA QUINUA 8A”

138
FIGURAN° 15- “Disponibilidad Vs Utilización de Equipos - PROYECTO PAD LA QUINUA 8A

139
FIGURA N° 16 - “Control de Horas Mínimas Equipos - PROYECTO PAD LA QUINUA 8A”

140
FIGURA N° 17- “MTBS – CONFIABILIDAD EQUIPOS - PROYECTO PAD LA QUINUA 8A”

141
FIGURA N°18: TRACTOR D8T REALIZANDO DESBROCE DE TOP
SOIL

142
FIGURA N°19: CARGUIO DE MATERIAL

FIGURA N°20: CARGUIO DE MATERIAL

143
FIGURA N°21: RODILLO EN PROCESO DE COMPACTACION

FIGURA N°22: EXCAVADORA PERFILANDO TALUD DEL PAD

144