CURSO DE VALORES PARA DOCENTES.

TECNICA SONDEO Y LLUVIA DE IDEAS. Para llegar a diagnostico y detectar

FODAS.
Como pueden ser por ejemplo.
Falta de liderazgo del director
Malas relaciones interpersonales del alumnado
Apatía de los docentes
Bajo nivel de aprovechamiento académico de los alumnos
Deficiente trabajo en equipo
Pobre vinculación de los padres de familia
Falta de reconocimiento al magisterio
Escala para medir motivaciones personales

A continuación se presenta una escala que le ayudará a identificar las fuentes de su

motivación personal.

Instrucciones:
Lea con cuidado cada frase incompleta y distribuya 10 puntos entre los tres diferentes
complementos.
Asigne más puntos al complemento con que más se identifique usted y menos a los
demás.
Puede utilizar cualquier combinación que sume 10 puntos.
Asegúrese que no sean más ni menos de 10 puntos.
Esta escala no es un examen, no hay respuestas buenas o malas.
Es importante que responda espontáneamente de acuerdo con lo que es su realidad, y no
como quisiera que ésta fuera o cómo debería ser.

I. Me siento mejor con los demás cuando…

a. Los dirijo
b. Me aceptan
c. Aprendo algo de ellos

II. Obtengo la mejor parte para mí al ser…

a. Oportuno
b. Amistoso
c. Congruente conmigo mismo

III. Me siento bien conmigo mismo cuando…

a. Busco ser el líder
b. Me adapto al grupo
c. Actúo por un ideal

IV. Me esfuerzo más cuando…

a. Hay dinero de por medio
b. Me reconocen mi esfuerzo
c. Me gusta lo que hay que hacer

V. Al relacionarme con otros pienso más en…

a. La influencia que tienen
b. La confianza que me tienen
c. Lo que significa para mi desarrollo

VI. Me da más miedo…

a. La pobreza
b. La soledad
c. La falta de sentido

VII. Impresiono a otros presentándome como una persona…

 a. Inteligente y sagaz
b. Cálida y comprometida
c. Sensible y culta

VIII. Frente al fracaso yo…:

a. Me siento lesionado en mis derechos
b. Busco consuelo con los demás
c. Busco explicaciones para mejorar

IX. Lo que más disfruto es…

a. El éxito económico
b. La relación con mi familia
c. El logro profesional

X. Para vencer las dificultades yo…

a. Uso toda mi influencia
b. Busco ayuda de los demás
c. Apelo a mi formación interior

Una vez que haya terminado sume sus resultados y escriba el total en el espacio inferior.
La suma de los tres incisos debe ser igual a 100.
Estos son los resultados de su inventario. Recuerde que la motivación es una
combinación de los tres factores, sin embargo, alguno de ellos puede predominar y
orientar su conducta en un sentido determinado.

Resultados: a.
b.
c.
Total
RESULTADOS

A. Motivación al poder
Si sobresale la motivación al poder, el comportamiento de la persona se
caracteriza por:

• Una orientación política de su vida que influye en su trabajo y en sus

relaciones
• Una sensibilidad especial para detectar la influencia que existe entre las
personas
• Un deseo de vincularse con los centros de interés y prestigio
• Una preocupación por influir, persuadir y dirigir a los demás
• La utilización de datos que se relacionen con sus propósitos personales

B. Motivación a la afiliación
Si la motivación predominante es la afiliación, entonces el comportamiento de
la persona se caracteriza por:

• Buscar la compañía de otras personas

• Una relación de cercanía y afecto con los seres que la rodean
• La preocupación por las relaciones interpersonales en el trabajo, algunas
veces incluso más que por la tarea
• Un funcionamiento más adecuado en un ambiente de cooperación
• Una preocupación emocional ante las situaciones que lo alejan de su familia o
de su grupo de trabajo

C. Motivación a la realización personal

Si la motivación personal es lo más importante en la motivación del individuo,
su manera de actuar se distingue por:

• La capacidad de fijarse metas personales

• Un sentimiento de responsabilidad para obtener resultados
• La aceptación de riesgos moderados para alcanzar las metas
• La preocupación por los aspectos trascendentales, estéticos y culturales
• La búsqueda de retroalimentación que le ayude a mejorar.
17
DEFINICIONES DE LIDERAZGO
18
Al hablar del liderazgo, siempre debemos hacerlo en el marco del
funcionamiento de un grupo.
El liderazgo no puede existir en un vacío.
Existe en el contexto de un grupo.
Las tres funciones principales de cualquier grupo, las cuales contribuye a su
buen funcionamiento, son:
1) Conservar y fortalecer la unidad del grupo.
2) Llevar a cabo las tareas para las cuales el grupo fue creado
3) Desarrollar las potencialidades de los miembros del grupo.
Los diferentes modelos de liderazgo pueden ser evaluados según el grado en
que contribuyen al logro de estas funciones.
Podemos clasificar a los modelos mentales prevalecientes del liderazgo en
cinco categorías principales: autoritario, paternalista, sabelotodo,
manipulador y democrático

A continuación se describirá brevemente cada modelo para facilitar su estudio y

análisis. El propósito de este análisis crítico es el de estimular una conciencia
acerca de los efectos de cada modelo de liderazgo, y no el de desarrollar un
ojo crítico en descubrir estas tendencias en otros.

LIDER AUTORITARIO
19
El líder autoritario da órdenes. Espera una obediencia inmediata, exacta y sin
cuestionamiento a su autoridad. Evita el diálogo y no permite que nadie le pida
una explicación acerca de sus órdenes. El prototipo del líder autoritario se
encuentra en las organizaciones militares, aunque el liderazgo autoritario
también es común en las relaciones patrón – obrero.
Los subordinados de un líder autoritario generalmente sienten resentimiento, el
cual puede ser expresado de manera abierta o indirecta. Cuando el
resentimiento se manifiesta de manera abierta, eventualmente puede llevar a la
rebeldía o la sublevación. Cuando el resentimiento no se expresa, la
conformidad y aparente sumisión puede caracterizar a la relación. Sin
embargo, detrás de su aparente sumisión, a menudo existe una resistencia
pasiva que socava el trabajo que hay que hacer. Muchas veces surgen
problemas “misteriosos” que obstruyen el trabajo y para los cuales no se
encuentra un responsable. Es común que las tareas se lleven a cabo
lentamente. Y la iniciativa es virtualmente desconocida.
Debido a los sentimientos de resentimiento y rebeldía provocados por el
liderazgo autoritario, éste no es efectivo en crear la unidad del grupo. Tampoco
se ocupa en desarrollar las potencialidades de los miembros del grupo. Y
contrario a lo que puedan pensar sus protagonistas, tampoco es una manera
eficaz para lograr la realización de las tareas o metas, debido a la falta de
compromiso con las mismas por parte de los miembros del grupo.
En la actualidad, el liderazgo autoritario está desacreditado y son pocos los que
desean ser llamados “lideres autoritarios”. Sin embargo, muchos continúan
manifestando las características del liderazgo autoritario. Estas características
penetran el liderazgo en todos los niveles de la sociedad, comenzando con la
unidad familiar, la cual es el taller en el cual el cambio ha de comenzar. Estas
características persistentes del liderazgo autoritario pueden estar entre los
impedimentos más serios en fomentar la evolución de una cultura
verdaderamente democrática.

EL LÍDER PATERNALISTA

Un individuo que ejerce un modelo paternalista de liderazgo puede

sinceramente desear el bienestar de los otros miembros del grupo y estar
motivado por un verdadero sentimiento de cariño hacia ellos. Él puede tratar a
los miembros, por tanto, como un padre trataría a sus hijos, o más bien, como
un padre sobre-protector trataría a sus hijos. Él los cuida, los protege, quita
todos los obstáculos de su camino, hace cosas para ellos y les dice que no se
preocupen porque él ya ha resuelto todo para ellos.
A veces puede preguntar a los miembros del grupo sus opiniones y dar una
impresión externa de ser un líder democrático, pero en el análisis final es él que
finalmente toma la decisión. El líder paternalista no ayuda a los miembros del
grupo a desarrollar sus propias capacidades. Probablemente no piensa que
ellos tengan muchas capacidades. Más bien, él siente satisfacción al saber
cuán necesario es para los miembros del grupo.
El liderazgo paternalista a veces se encuentra en organizaciones donde el líder
pretende ser participativo, pero en realidad no tiene fe en las capacidades de
los otros miembros y teme que las cosas se le puedan escapar de las manos.
Mientras el líder paternalista está respondiendo activamente a las necesidades
de los demás miembros del grupo, puede parecer que exista unidad en el
grupo y que las tareas se lleven a cabo competentemente. Pero en realidad, el
trabajo no lo hace el grupo. Todo depende del gran “padre - líder”. Por lo tanto,
el liderazgo paternalista básicamente cultiva actitudes de dependencia y
desvalimiento que paralizan la iniciativa creativa y el sentido de responsabilidad
personal. Como consecuencia, cuando este tipo de líder se va, el grupo tiende
a desbaratarse, porque ningún otro miembro del grupo tiene la capacidad,
conocimiento, experiencia o iniciativa para tomar su lugar.
Puede ser muy cómodo ser miembro de un grupo con un líder paternalista. El
líder hace todo y cuida a los miembros del grupo, quienes también pueden
recibir parte del crédito por los logros de éste.
Los miembros del grupo se acostumbran al cuidado del líder, y hasta pueden
llegar a esperarlo, como si fuese su derecho. Por lo tanto, los miembros de un
grupo en que hubo un líder paternalista a veces se resisten a los cambios que
requieren que ellos asuman la responsabilidad por sí mismos. Si este modelo
de liderazgo termina de repente, puede ser que los miembros se quejen,
protesten, o hasta exijan otro líder paternalista. A menudo ni siquiera se les
ocurre la idea de que podrían hacer algo para ayudarse a sí mismos.
Tienen la tendencia de resistir esta idea, aun si se presenta. ¿Por qué deben
hacer un esfuerzo si es que tienen el “derecho” de que los cuiden?
Cuando se presenta un proyecto nuevo en una comunidad que se ha
acostumbrado a las intervenciones paternalistas por parte de organizaciones
bien intencionadas, a menudo la primera pregunta que hace la comunidad es:
¿Qué beneficios nos están ofreciendo? Si la organización no provee beneficios
materiales inmediatos y continuos, algunas comunidades no están interesadas
en trabajar para su propio progreso.
Los grupos que se han acostumbrado al liderazgo paternalista no pueden ser
transformados de la noche a la mañana en organizaciones verdaderamente
participativas en las que se comparten las decisiones y las responsabilidades.
A menudo los miembros no tienen las capacidades o la confianza necesarias.
Si ha de ocurrir el cambio, el grupo necesita adoptar un marco conceptual del
liderazgo, en que gradualmente se ayuda a los miembros a desarrollar sus
capacidades, estimulándolos y progresivamente dándoles oportunidades para
asumir más responsabilidades, hasta que se pueda desarrollar un liderazgo
que es verdaderamente compartido.

EL LÍDER SABELOTODO
23
Este modelo de liderazgo a menudo ocurre cuando existe una marcada
diferencia entre los conocimientos o experiencia de un individuo y aquellos de
los otros miembros del grupo. Como resultado, la persona con mayor
conocimiento trata de dominar al grupo en base en sus conocimientos
superiores. Este modelo de liderazgo a menudo se ve en los círculos
académicos, entre los maestros, consultores y asesores técnicos, y otras
personas que se ganan la vida compartiendo sus conocimientos.
En su relación con el grupo, el líder sabelotodo se aprovecha de cada
oportunidad para jactarse de sus conocimientos, estudios, o experiencia previa.
Le gusta hablar de sus habilidades. A la vez, muchas veces trata de disminuir
la credibilidad de otros miembros del grupo al ridiculizar de manera sutil sus
ideas y sugerencias, haciendo bromas acerca de estas contribuciones. O
simplemente por la forma en que actúa, puede tratar de comunicar a todos de
que él realmente es mucho más conocedor que cualquier otra persona con
respecto al tema a tratar.
Esta actitud se superioridad tiende a crear sentimiento de inferioridad entre los
miembros del grupo. Como resultado, aunque el líder solicite las opiniones de
ellos, muchas veces son renuentes a dar sus ideas por temor a que tengan
poco valor, comparadas con los conocimientos superiores del “experto”.
Así, se pierde la riqueza de conocimiento vivencial que el grupo pueda tener
con respecto al tema, y el líder sabelotodo a menudo se desanima, quejándose
que nadie participa ni contribuye. La falta de integración entre el líder y los
otros miembros del grupo afecta tanto la unidad del grupo como la ejecución de
sus tareas.

Los que practican los tres modelos anteriores del liderazgo quizás sean
sinceros en su deseo por ayudar al grupo o estimular su participación, sin darse
cuenta de cómo sus propias actitudes de superioridad obstruyen su capacidad
de hacerlo.

EL LÍDER MANIPULADOR

En contraste a ellos, el líder manipulador sólo aparenta pensar en el bienestar

de los demás, para esconder sus verdaderos motivos e intereses personales.
A menudo las personas responden a este tipo de liderazgo, que es muy común
en la política, con desilusión y falta de confianza. Cuando las personas se dan
cuenta de que han sido manipuladas, frecuentemente se vuelven cínicas y
desconfían de cualquier organización o proyecto posterior que ofrece
ayudarles.
Después de que se haya dañado seriamente el espíritu de cooperación en un
grupo o una comunidad, como resultado de confiar en las falsas promesas de
un líder manipulador, tiende a ser sumamente difícil recuperar la confianza de
la gente.

Aquellos que han reconocido la necesidad de transformar a los cuatro modelos

mentales prevalecientes del liderazgo que examinamos arriba en un nuevo
modelo de liderazgo, muchas veces ensalzan el concepto del liderazgo
democrático como el nuevo método de liderazgo que se debería promover. Por
eso ahora examinaremos brevemente los pro y los contra del concepto del
liderazgo democrático, tal como se practica más comúnmente, para ver si
responde adecuadamente a los desafíos de nuestra época.

EL LÍDER DEMOCRÁTICO

Dos características distintivas del liderazgo democrático son su compromiso

con el proceso de elecciones y con los procesos participativos en la toma de
decisiones.
El líder democrático es elegido por los miembros del grupo, lo cual muchas
veces significa que él tiene la obligación de representar las ideas e intereses de
sus electores. El liderazgo democrático también estimula la participación y el
libre intercambio y debate de las ideas.
Aunque por definición todos los lideres democráticos son elegidos, una vez que
asumen una posición de liderazgo, algunos adoptan características de los otros
modelos prevalecientes de liderazgo y tratan de dominar los procesos de la
toma de decisiones. Esto sucede, a menudo, cuando un miembro del grupo es
elegido “presidente”.
Otras, a pesar de su posición, tratan de ser participativos y trabajar con los
demás miembros del grupo como colegas. Sin embargo, las discusiones a
menudo se estancan en el debate entre facciones opositoras.

EL LIDERAZGO MORAL

Los modelos mentales de liderazgo que tienen la mayoría de las personas son
los productos de un proceso largo y complejo de socialización que comienza durante la
infancia. Durante este proceso, las personas adoptan inconscientemente y sin
cuestionamiento los modelos mentales que prevalecen en la sociedad y ni siquiera se
dan cuenta de que los poseen. Luego, nuestros modelos mentales llegan a ser los lentes
a través de los cuales percibimos e interpretamos la realidad, y tendemos a pensar que la
forma en que nosotros percibimos las cosas es la realidad. En otras palabras, creemos
que la realidad funciona tal como la describen nuestros modelos mentales. A causa de
ello, cuando surge alguna evidencia que contradice nuestros modelos mentales, tenemos
la tendencia de no verla, o buscamos una racionalización que desacredita tal evidencia
como falsa o insignificante.
Los modelos mentales son causas determinantes en el comportamiento humano porque
estructuran la forma en que pensamos y actuamos. Hoy día la
psicología cognoscitiva ha demostrado la relación causal entre la forma de pensar del
hombre y su comportamiento. Los pensamientos son como semillas que dan frutos. Así,
si una persona desea cambiar o transformar su comportamiento, hace sentido que
comience por cambiar esos modelos mentales que generan y sostienen los patrones de
comportamiento que él desea cambiar. Si los modelos mentales no se transforman, los
cambios que logra en el comportamiento probablemente serán de corta duración.
Porque al fin y al cabo, el comportamiento de uno tiende a conformarse a sus modelos
mentales.
El primer paso en el proceso de transformar un modelo mental consiste en darse cuenta
de la existencia de dicho modelo. Uno ha de ser consciente de las
características del modelo mental y los patrones de comportamiento que tiende a
producir. Necesita identificar los supuestos, creencias, conceptos, actitudes
y prejuicios que contribuyen al modelo mental. Luego, ha de cuestionar y analizar de
manera crítica la validez y verdad de cada uno de estos elementos. A veces este proceso
puede ser doloroso y hasta puede provocar un tipo de crisis existencial personal. Todo
esto ha de esperarse y es una parte esencial del proceso de transformación personal.
Sin embargo, no es suficiente sólo sacudir el suelo en que hemos estado caminando.
También es necesario buscar y conscientemente establecer una nueva base para nuestro
comportamiento. Es por eso que se necesita un nuevo marco conceptual para reemplazar
al modelo mental en cuestión y para guiar y consolidar el proceso de la transformación
personal. La construcción y adopción de un marco conceptual es un ejercicio consciente
y deliberado para el cual debemos utilizar nuestros mejores recursos intelectuales y
espirituales.
Existen seis elementos que consideramos esenciales para un nuevo marco conceptual
del liderazgo moral. Dado que estos elementos están relacionados sistémicamente, es
difícil hablar de uno sin referirse a los otros.
1. La creencia en la nobleza esencial del ser humano,
2. El liderazgo orientado hacia el servicio,
3. El propósito del liderazgo: la transformación personal y social,
4. La responsabilidad moral fundamental de investigar y aplicar la verdad,
5. La trascendencia,
6. El desarrollo de capacidades.

42
El mundo necesita un nuevo estilo de liderazgo, dedicado a la transformación personal y
colectiva, totalmente comprometido con los valores y principios morales, basado en la
libre búsqueda de la verdad, inspirado por un sentido de trascendencia, y guiado en el
ejercicio de las capacidades por el ideal del servicio al bien común.

La persona que ejerce el liderazgo moral trata de usar sus capacidades para servir a los
demás. En vez de exaltarse y hacer una demostración de superioridad, sus palabras y
acciones están caracterizadas por una sincera humildad.
Sin embargo, el verdadero servicio se caracteriza por la sabiduría. No se debería
confundir con el pseudoservicio del líder paternalista que hace para los demás lo que
ellos podrían aprender a hacer por sí mismos. El verdadero servicio no crea la
dependencia, sino más bien, libera a las personas de ella. No busca atar, sino emancipar.
Respeta la dignidad de cada persona, y su finalidad es potenciar a aquellos a quienes
sirve. Por lo tanto, no se interesa solamente en satisfacer las necesidades inmediatas de
los miembros de la organización o comunidad, sino con ayudar a cada miembro a
desarrollar las capacidades que él o ella necesita para poder contribuir a su propio
bienestar material, intelectual y espiritual, así como al bienestar de su familia,
organización y comunidad.
Esto implica tener cierta sensibilidad hacia las capacidades, intereses y potencialidades
de cada persona. Significa dar a las personas la oportunidad de participar en situaciones
de aprendizaje, invitándolas a ocuparse de tareas que pueden ser desafiantes y
estimulantes para ellos, pero que no sean tan abrumadoras que lleven al desaliento. A
veces implica supervisar o dar autoridad a otros para que puedan llevar a cabo una tarea,
una tarea que quizás uno podría haber hecho más rápido y mejor solo. Implica invitar a
otros para “acompañarle” o para participar en actividades como “aprendices”, para que
puedan observar y aprender cómo llevar a cabo alguna actividad. Quizás signifique
estimularlos a tomar la iniciativa y luego seguirles.
Se puede encontrar una analogía de este tipo de liderazgo en el viento que impulsa un
velero. Aunque es invisible, no obstante el viento es la fuerza motora que ayuda al
velero a llegar a su destino. El liderazgo moral se contenta con mantenerse invisible, a
la vez que impulsa las acciones necesarias para asegurar el progreso en el proceso
continuo de la transformación individual y colectiva.
Cuando alguien ejerce este tipo de servicio, gradualmente comienza a demostrar el tipo
de liderazgo al cual refiere un antiguo proverbio chino: “Cuando un verdadero líder ha
terminado su trabajo, la gente dice, ‘Miren cuánto hemos logrado’”.
Cuando esto ocurre, es una señal de que la transformación individual ha florecido,
llegando a influir en la transformación colectiva.
Sin embargo, debemos tener cuidado de no mal interpretar este proverbio. Algunos lo
interpretan como si significara que el líder ha de hacer creer a la gente que ha hecho
algo que en realidad no ha hecho. Sentimos que esta interpretación podría llevar a una
forma sutil de manipuleo. Según nuestra interpretación, este dicho significa que el
verdadero liderazgo potencia a las personas con las capacidades para lograr cosas por sí
mismas.
Sólo se puede llegar a este tipo de liderazgo invisible cuando nos desprendemos de la
esperanza de recibir algún reconocimiento como recompensa por nuestros servicios.
Esto requiere resistir la tentación de promover nuestros propios nombres y llamar la
atención hacia nosotros como líderes. El liderazgo moral se caracteriza por dar el
crédito merecido a aquellos que comparten el trabajo, o al grupo total.
Cuando estamos infundidos con el espíritu de servicio, no actuamos por temor al
castigo, o por un sentido de obligación, ni siquiera por el deseo de ventajas personales.
Cuando estamos infundidos con el espíritu de servicio, no preguntamos, “¿Qué
puede hacer la comunidad por mí?” Más bien preguntamos, “¿ Cómo puedo servir a mi
comunidad?” O mejor aún, “¿ Qué servicio necesita mi comunidad que yo pueda
brindar?”

A veces los servicios más necesarios no son los que más nos llaman la atención, ni los
más interesantes, ni los más prestigiosos. Es muy probable que sean tediosos, trabajos
que ninguna otra persona quiere hacer. Pero una vez que la persona haya observado
estas necesidades y su relación con el ideal transcendental al cual sirve, no considera
que ningún servicio está por debajo de su “rango”. Más bien, al percibir la necesidad,
toma la iniciativa en responder a ella, sin esperar que nadie se lo pida.
La persona que lucha por servir al bien común pronto descubre que es una fuente de
satisfacción profunda y permanente. Aunque no busca ningún beneficio personal o
reconocimiento, el deseo de servir le impulsa a desarrollar nuevas capacidades que le
son útiles en cada esfera de su vida. De esta manera, el servicio contribuye hacia su
propio proceso de transformación personal. El aprender a refrenar el ego y a cultivar su
naturaleza superior le dan un sentimiento de dignidad y de dominio sobre su propia
vida. Se siente complacido cuando observa las capacidades que otros están
desarrollando y el progreso que están logrando en sus procesos de transformación
personal y / o colectivo y sabe que de alguna manera él ha contribuido a su bienestar.
Finalmente, el sentimiento de haber logrado objetivos significativos en el servicio a un
propósito noble infunde su vida con una profunda satisfacción interior y una felicidad
duradera.

DINAMICAS GRUPALES

EL TÚNEL DEL TIEMPO

       El profesor propone al grupo la siguiente situación:

“Hemos encontrado en un desván algo prodigioso: se trata de

un espejo mágico único en el mundo. Cuando te miras  en este
espejo, ¡ves reflejada tu imagen tal y como será dentro de 10
años! ¿Te atreves a mirar? ¿Qué aspecto tiene  nuestro reflejo?”
      
El profesor pide a los alumnos que reflexionen durante un tiempo
razonable (de 5 a 10 minutos), y después,  individualmente,
respondemos en el papel a las siguientes cuestiones:  
 
 1. ¿Qué siento ante el espejo? ¿Me da miedo o me produce
esperanza?

2. ¿Tu reflejo es nítido o borroso? ¿Tienes bien claro cuál es

tu sueño de desarrollo personal?

3. ¿Cómo te gustaría que fuese tu vida dentro de 10 años?

4. ¿Estas solo en el reflejo o hay alguien a nuestro lado? ¿A

quiénes te gustaría encontrar cerca dentro de  10 años? 

5. ¿Qué valores importantes en mi vida me gustaría que

apareciesen en mi reflejo?

6. ¿Qué aspectos de mi vida actual me bloquean el camino

para ser aquello que deseo?

7. ¿Qué puedo hacer para superar los obstáculos en mi

camino hacia lo que quiero ser?

8. ¿Qué aspectos de tu vida desearías que hubiesen

desaparecido para dentro de 10 años?
       
       Ponemos en común en gran grupo, comentando cada
respuesta.

REFUGIO SUBTERRÁNEO

       Imagina que nuestra ciudad está bajo amenaza de un

bombardeo. Se aproxima un hombre y nos solicita una  decisión
inmediata. Existe un refugio subterráneo que solamente puede
albergar a seis personas. Hay doce que  pretenden entrar. 

       Abajo hay una lista de las doce personas interesadas en

entrar en el refugio. Haz tu selección, destacando  tan sólo seis.

· Un violinista, de 40 años, drogadicto.

· Un sacerdote, de 75 años.

· Una prostituta de 34 años.

· Un ateo, de 20 años, autor de varios asesinatos.

 · Una universitaria que hizo voto de castidad.

· Un físico, de 28 años, que solamente aceptaría entrar en el

refugio si puede llevar consigo su arma.

· Un predicador fanático, de 21 años.

· Una niña, de 12 años y bajo coeficiente intelectual.

· Un homosexual, de 47 años.

· Una débil mental, de 32 años, que sufre ataques de

epilepsia.

MI MEDIO MINUTO DE FAMA

         El profesor propone al grupo la siguiente situación:

   “Suponiendo que todos acabaremos por tener nuestro

medio minuto de fama en la televisión”. 
En esta dinámica vamos a hacer uso de nuestros 30 segundos
para comunicar a toda la clase qué es lo que más nos preocupa e
importa. Debes imaginar que nuestro “anuncio” se va a
retransmitir en hora de máxima audiencia a todo el mundo: los
presidentes, reyes, gobernantes, artistas, militares, científicos…
de todas partes os van a poder  escuchar. ¿Qué les dirias?
»Para que nuestro anuncio tenga un fundamento que
podamos debatir, dedicaremos primero 15 minutos a reflexionar
sobre lo que más nos importa, aquello que quizieras contar para
que los más poderosos nos escuchasen. Debes elaborar una lista
de valores que les importan, poniendo primero los más
fundamentales, y después los secundarios. Luego, dedicaremos
5 minutos a pensar el modo en que podemos hacer el anuncio.
Como los de la televisión, debería tener una frase corta y fácil de
recordar, un eslogan impactante que nos deje pensando... para
poder influir en los demás”.
 
       Después de los 20 minutos de trabajo individual, algunos
(o todos si se considera conveniente) intervienen exponiendo su
anuncio a los demás. Conviene dedicar algo de tiempo al final
para debatir en grupo los valores que hemos escogido y la forma
en que los hemos presentado a los demás.

Preguntas para el debate

1. ¿Qué valores han sido escogidos por la mayoría como

fundamentales? ¿Estábamos todos de acuerdo en los valores
básicos?  
 2. ¿Qué frase o frases nos han parecido más impactantes?
¿Hay alguna que nos haya hecho pensar, o que se nos
haya quedado grabada en la mente?  
3. ¿Crees que, si pudieran ver vuestro anuncio, los poderosos
se pararían a reflexionar sobre nuestra propuesta? ¿Por qué?  
4. ¿Cómo crees que podemos influir nosotros en las personas
que nos rodean para que nuestra escala de valores les haga
reflexionar y cuestionarse cosas?  

REY POR UN DÍA

     El profesor propone al grupo la siguiente situación:

       “A menudo nos quejamos de que el mundo es injusto e

insolidario, porque imperan el egoísmo y el odio. Es fácil 
quejarse, pero si fueras persona poderosa ¿qué harías para
remediar esta situación?
       Hoy vamos a imaginar que somos reyes por un día, y
que está en vuestra mano cambiar, al menos en parte, el rumbo 
de las cosas en el mundo. Tienes que planificar la agenda para
mañana: ¿Qué harias en cada momento del día? 
Recordar que el día tiene sólo24 horas, y que tienes que
repartir tu tiempo de forma razonable y provechosa.
¿Cuántos problemas puedes resolver en una sola jornada?
¿Cuántas semillas puedes sembrar para que en el futuro el 
mundo marche algo mejor?" 
       Dejamos unos 20 minutos de tiempo para que cada uno
reflexione y elabore su lista de medidas concretas,  ajustadas a su
agenda para el día de mañana. Después, ponemos en común en
gran grupo.

Preguntas para el debate

1. ¿Qué problemas del mundo son los que más nos

preocupan? ¿Por qué?

2. ¿Qué medidas concretas has pensado que pueden mejorar

la marcha de los asuntos en nuestro planeta?

3. ¿En quién pensabas cuando planificabais tu agenda? ¿En

un presidente de gobierno, en un líder político o  religioso, en un
artista…?  

4. ¿Qué valores crees que están detrás de tu elección de

problemas y medidas? ¿Qué valores crees que  imperan en el
mundo? ¿Qué valores crees que deben imperar?
E GRUPO