18 LECCIONES DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL

Lección 1
“Algunas veces ser responsable significa hacer enojar a las personas.”
Un buen liderazgo conlleva una responsabilidad hacia el bien del equipo, lo que significa que a
algunas personas podrá no gustarles tus acciones y decisiones. Esto es inevitable si eres
honorable. Tratar de caerle bien a todos es un signo de mediocridad: el evitar tomar decisiones
difíciles, el evitar confrontar personas que necesitan ser confrontadas y evitar ofrecer
remuneraciones diferenciadas basadas en desempeño diferencial porque alguien se puede
enojar. Irónicamente, al ser indeciso en situaciones difíciles, el tratar de no hacer enojar a nadie y
al tratar a todos igual de bien sin importar sus contribuciones, únicamente asegurará que a los
únicos que logrará molestar será a los más creativos y productivos de su organización.
Lección 2
“El día que los soldados dejen de llevarte sus problemas, es el día en que habrás dejado de ser
su líder. O han perdido la confianza en ti o han concluido que no te importa. Cualquiera de los dos
casos es una falla de liderazgo. ”
Si esto fuera una prueba, la mayoría de los CEO la fallaría. Primero, construyen tantas barreras
para la comunicación ascendente que la sola idea de que alguien de menor jerarquía quiera
hablar con el jefe resulta hasta cómico. Segundo, la cultura corporativa que promueven
generalmente define el buscar ayuda como una debilidad, así que las personas cubren sus fallas
y, por tanto, la organización sufre. Los líderes verdaderos se hacen accesibles y disponibles.
Muestran preocupación por los esfuerzos y retos que tienen los subordinados mientras exigen
altos estándares. De la misma manera, procuran crear un ambiente donde el análisis de los
problemas reemplaza la culpa.
Lección 3
“No se deje confundir por expertos y elitistas. Los expertos generalmente poseen más datos que
buen juicio. Los elitistas se encierran tanto en sí mismos que producen hemofílicos que sangran
hasta la muerta al enfrentarse al mundo real.”
Lección 4
“No tenga miedo de retar a los profesionales, aún en su propio patio”
Aprenda de los profesionales, obsérvelos, búsquelos como mentores o socios. Pero recuerde que
hasta los profesionales pueden haber bajado sus expectativas en términos de aprendizaje y
habilidades. A veces hasta los profesionales pueden volverse complacientes y flojos. El liderazgo
no emerge de la obediencia ciega. Barry Rand de Xerox tenía razón al decir a su personal si tú
tenías a un “hombre-sí” trabajando para ti, uno de los dos sobraba. El buen liderazgo busca la
evolución de todos.
Lección 5
“Nunca obvie lo detalles. Cuando la mente de todos está ocupada o distraida, el líder debe estar
doblemente atento. ”
Lección 6
“No sabes lo que puedes obtener hasta que tratas de hacerlo.”
¿Has escuchado la expresión es más fácil pedir perdón que pedir permiso? Bueno, es verdad.
Los Buenos líderes no se esperan por la bendición official para hacer las cosas. Son prudentes,
no miedosos. Pero también se dan cuenta de un hecho de la vida en la mayoría de las
organizaciones: Si tu pides demasiados permisos, inevitablemente te encontrarás con alguien que
piensa que su trabajo es decir que “no”.
Lección 7
“Continúa observando debajo de la superficie. No dejes de hacerlo solo porque puede que no te
guste lo que encuentres.”
Lección 8
“En realidad, la organización no logra nada.” Los planes no logran nada tampoco. Las teorías de
administración no importan mucho. Las tareas son exitosas o fallan debido a las personas
involucradas. Sólo atrayendo a los mejores logrará grandes éxitos. En una economía basada en el
intelecto, su mejor activo son las personas.
Lección 9
“Los organigramas y los títulos rimbombantes cuentan casi para nada”.
Los organigramas son fotos congeladas y anacrónicas en un lugar que debería ser tan dinámico
como el espacio exterior. Si las personas realmente siguieran los organigramas, las compañías se
colapsarían. En organizaciones exitosas los títulos no tienen sentido. Máximo, avisan de algo de
autoridad, un status oficial que da a alguien la habilidad para dar órdenes e inducir obediencia.
Pero los títulos significan poco en términos de poder real, que es la capacidad de influir y de
inspirar.
Lección 10
“Nunca deje que su ego se apegue tanto a su posición que cuando su posición desaparezca, su
ego desaparezca también.”
Demasiado seguido, el cambio es ahogado por personas que se apegan a su status familiar y las
descripciones de puestos. Una razón por la cual hasta las grandes organizaciones se debilitan es
porque los gerentes no retan las viejas y confortables maneras de hacer las cosas. Pero los
líderes reales entienden que, en estos días, cada uno de nuestros trabajos se está volviendo
obsoleto. La respuesta que debemos dar es el volver obsoletas nuestras actividades antes que
alguien más lo haga. Los líderes efectivos crean el clima donde el valor de las personas es
determinado por su deseo de aprender nuevas habilidades y tomar nuevas responsabilidades,
reinventando sus trabajos de manera perpetua. La pregunta más importante en la evaluación de
desempaño no será, “¿Qué tan bien se desempeñó en su trabajo desde la última vez que nos
reunimos” sino, “¿Qué tango cambió usted su trabajo?”
Lección 11
“No se afiance a estereotipos. No persiga las últimas novedades de la administración. Cada
situación dicta qué enfoque es el mejor para lograr cada misión del equipo.”
Lección 12
“El optimismo perpetuo es una fuerza multiplicadora.”
El efecto contagioso del entusiasmo y optimismo de un líder es impresionante. También lo es el
impacto del cinismo y el pesimismo. Los líderes que se quejan y culpan generan los mismos
comportamientos entre sus colegas. No hablo de aceptar estoicamente la estupidez
organizacional e incompetencia en desempeño con una sonrisa. Hablo de una actitud que diga
“nosotros podemos cambiar las cosas aquí, podemos alcanzar objetivos impresionantes,
podemos ser los mejores.” Aléjame de la letanía de los “realistas”; dame cualquier día las
aspiraciones no-realistas de los optimistas.
Lección 13
“Reglas de Powell para reclutar personas” – Busque inteligencia y buen juicio y, más crítico aún,
capacidad para anticiparse, para ver más allá de las esquinas. También busque lealtad,
integridad, alta energía y un ego balanceado que llevan a que las cosas se hagan.
Lección 14
(Tomado prestado de Michael Korda): “Casi siempre los grandes líderes son grandes
simplificadores, que pueden cortar debates, dudas y discusiones para ofrecer una solución que
todos puedan entender.”
Sus respuestas son frescas y claras, no tentativas y ambiguas. Ellos le dan consistencia y firmeza
a sus acciones, alineadas con el futuro que presentan. ¿El resultado? Claridad de propósito,
credibilidad e integridad en la organización.
Lección 15
Parte I: “Use la fórmula P @ 40 a 70, donde P es la probabilidad de éxito y los números indican el
porcentaje de información adquirida.”
Parte II: “Una vez que la información está en el rango del 40 – 70, vaya con su instinto. La
sugerencia de Powell es que no tome acción si tiene menos del 40 por ciento de oportunidad de
estar bien, pero no espere hasta estar 100 por ciento seguro, porque para ese entonces casi
siempre es demasiado tarde. Su instinto es correcto: Hoy, retrasos excesivos en nombre de la
obtención de información lleva a la “parálisis del análisis.”
La indecisión en nombre de la reducción del riesgo en realidad incrementa el riesgo.
Lección 16
“El comandante en el campo está siempre bien y el último nivel está mal, a menos que se prueba
lo contrario.”
Muy seguido, lo contrario define la cultura corporativa. Esta es una de las razones del porqué
líderes como Ken Iverson de Nucor Steel, Percy Barnevik de Asea Brown Boveri, y Richard
Branson de Virgin han bajado su staff corporativo al mínimo. De el poder y la responsabilidad
financiera a aquellos que están dando las monedas, no aquellos que las cuentan o las analizan.
Lección 17
“Diviértase en su liderazgo. No busque siempre las situaciones difíciles. Descanse cuando se lo
haya ganado. Pase tiempo con su familia.”
Lección 18
“El liderazgo es solitario.”
Harry Truman está en lo correcto. Sea usted un CEO o la cabeza temporal de un equipo de
proyecto, el ánimo acaba aquí. Usted puede promover la participación de la gerencia y la
participación de los empleados de abajo hacia arriba pero finalmente, la esencia del liderazgo es
el deseo de tomar las decisiones duras que tendrán impacto en la suerte de la organización. He
visto muchos no-líderes huir de esta responsabilidad. Aunque cree una cultura corporativa
informal, abierta y colaborativa, prepárese para estar solo