10 errores de personas que los lderes cometen

George Kohlrieser IMD Professor of Leadership and Organizational Behavior

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Mar, 13,2013 comentarios

Mucho de lo que se escribe hoy en da sobre liderazgo est enfocado en lo que los lderes deberan hacer. Ciertamente, ese material es de mucha ayuda desde un punto de vista terico y aspiracional. Sin embargo, lo que realmente preocupa a los lderes en el da a da son los errores que cometen. No se equivocan porque son malas personas, sino que, por lo general, lo hacen por falta de conocimiento, malos hbitos o demasiado estrs.

Los errores ms comunes y no es casual que sean los que, justamente, ms dao hacen suponen una interaccin incorrecta con las personas. A continuacin, los 10 errores de personas que veo en el ambiente, y estoy seguro de que t tambin eres testigo de ellos:
1. No tomarse el tiempo para vincularse con las personas . Un lder que no est interesado en la personas a nivel humano arranca mal. Un lder conceptualmente interesado en los dems pero que no se toma el tiempo de desarrollar lazos con ellos, tambin est en el camino incorrecto, ya sea que esas personas sean empleados, colegas, clientes, o dems pblicos. Vincularse con alguien supone una conexin emocional que va ms all del hecho de que, simplemente, te agrade la persona. De hecho, no tiene por qu agradarte una persona para vincularte con ella. Lo que s debes hacer es conocerla y entender qu es lo que la motiva. Y eso lleva ms tiempo que el simple trabajo orientado a determinadas tareas.

2. No estar disponible y ser inaccesible. Claramente, los lderes necesitan delegar tareas. Aun as, la delegacin no debera suponer un desprendimiento emocional. Los lderes que asignan tareas y se desprenden por completo abandonan a sus personas. La buena delegacin depende de una conexin y accesibilidad continua. Eso no significa que debes responder inmediatamente a cada pequeo pedido. Pero lo que s significa es que has creado canales para que las personas puedan llegar a ti, as como tambin pautas para poder acceder a esos canales. 3. No enfocarse en desarrollar el talento . A menudo, los lderes se focalizan exclusivamente en lograr el cumplimiento de objetivos de la compaa, y en ese esfuerzo, niegan la necesidad natural humana de aprender. Las personas quieren expandir sus capacidades y competencias mientras realizan su trabajo. Cuando priorizas el aprendizaje,

te transformas en un gran lder capaz de detectar y desarrollar el talento de las personas que quizs hasta ellas mismas ignoren. En resumen, te conviertes en un cazador de talento. 4. No dar un feedback de rendimiento con regularidad . Las personas alcanzan un alto rendimiento solo si saben la verdad sobre su efectividad. Por lo general, los lderes ignoran esta necesidad y, de este modo, privan a las personas de la llave de su futuro. Aunque un feedback duro puede ser doloroso, los grandes lderes saben cmo hacerlo de manera tal que se transforme en ganancia, y as obtener respuestas como Gracias Dame ms! Las personas talentosas aquellos que quieren aprender prefieren recibir una bofetada en la cara con la verdad que besos en las mejillas con una mentira. Desarrolla tu habilidad para expresar verdades duras acerca del rendimiento y abre la puerta hacia un rendimiento ms alto. 5. No tener en cuenta las emociones. Las emociones ms fuertes estn relacionadas a prdidas, desilusin, fracaso y separacin. De hecho, hay investigaciones que demuestran claramente que la prdida, e incluso el miedo a una prdida anticipada, impulsan el comportamiento de las personas de una forma mucho ms determinante que potenciales beneficios y premios. Los lderes que ignoran las emociones de prdida y desilusin cometen un gran error que reduce el compromiso del empleado en gran medida. Puedes marcar una gran diferencia simplemente siendo consciente de estas emociones y mostrando un inters autntico en la experiencia de una persona. 6. Gestionar el conflicto de manera ineficaz. Los conflictos que no son abordados, bloquean la cooperacin y el alineamiento hacia los objetivos en comn. La tensin, las emociones negativas y la divergencia aumentan. Los conflictos se transforman en pescados bajo la mesa: aunque todos acten como si no estuvieran all, su olor invade toda la atmsfera. Es tu decisin, como lder, poner a estos pescados sobre la mesa y lavarlos, resolviendo el conflicto de trasfondo. Tu premio: una gran pescado para la cena al final del da un ambiente que permite un disfrute estimulante y equipos mejores y ms fuertes. 7. No estimular el cambio. Sin cambio, nuestras organizaciones, como los organismos, se marchitan, y finalmente, mueren. Los lderes que no estimulan el cambio ponen a sus compaas en peligro. Explica los beneficios que traer el cambio, y hazlo sabiendo que las personas no son resistentes al cambio por naturaleza: ellos resisten el miedo a lo desconocido, o el sufrimiento que podra venir con la transicin. Tu trabajo es ser una base slida que d sensacin de seguridad, as como la motivacin y la energa para explorar. En otras palabras, le debes dar la importancia suficiente para estimular el atrevimiento. Esta combinacin es crucial, y es por eso que mi nuevo libro acerca de dar rienda suelta a potencial extraordinario se llama Care to Dare (Preocuparse por atreverse). 8. No motivar a los dems para tomar riesgos . El cerebro humano es, por defecto, defensivo y reacio al riesgo. De todas formas, con intencin, prctica y, ms que nada, modelos de roles positivos, las personas pueden modificar sus mentes para aceptar el riesgo. Hay demasiados lderes que estimulan a las personas para quedarse en la zona segura, o, como me gusta decir a m, jugar para no perder. Pero los mejores lderes generan la confianza necesaria para que los otros se sientan seguros y respaldados para tomar riesgos y jugar para ganar. Esta es una forma activa y positiva de comportarse que potencia el cambio y, por ltimo, el xito.

9. Motivacin malentendida. La mayora de las personas son impulsadas por motivadores intrnsecos como el ser desafiado, aprender algo nuevo, hacer una diferencia importante, o desarrollar sus propios talentos. Pero muchos lderes pierden la oportunidad de aprovechar este sistema de gua interno, y en su lugar, se enfocan en motivadores extrnsecos, como los bonus, ascensos, dinero, y premios artificiales. Por supuesto que debes pagarle a la gente acorde a su trabajo. Pero recuerda que dichas zanahorias y palos externos distorsionan el sistema de motivacin interno. Sers un mejor lder si te enfocas en inspirar a las personas y entender lo que realmente desean lograr, en trminos de crecimiento y contribucin. 10. Gestionar actividades en lugar de liderar personas . Las personas odian ser tratadas como un eslabn ms de la cadena. Sin embargo, gran parte del management supone controlar, administrar y planear actividades, y por extensin, a las personas. Por el contrario, liderar significa inspirar, motivar, y obtener lo mejor de las personas, construyendo una sensacin de confianza y desafindolas a tomar riesgos positivos. Por lo tanto, para ser un lder, y no nicamente un manager, necesitas enfocarte en las personas como personas. Eso requiere tiempo y atencin, y nos lleva nuevamente al fundamento de crear lazos la cura al Error de Personas nmero 1.

George Kohlrieser es profesor de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en el IMD, un ex negociador de rehenes, y autor del bestseller Hostage at the Table: How Leaders Can Overcome Conflict, Influence Others and Raise Performance. Su nuevo libro se titula Care to Dare: Unleashing Astonishing Potential through Secure Base Leadership .