Tema 4: La negociación

1. Definición de las condiciones que favorecen la tendencia a negociar y el éxito de los

procesos negociadores
La negociación es el proceso a través del cual las partes en conflicto intentan comunicarse e
influirse mutuamente con el fin de obtener un acuerdo satisfactorio para ambos que resuelva el
conflicto. La negociación no solo se usa en conflictos. Las condiciones básicas para iniciar una
negociación (en vez de otra estrategia) son:

- Interdependencia entre las partes: necesidades/intereses que no pueden ser satisfechos

sin la colaboración de las contrapartes
- Voluntad de llegar a un acuerdo de ambas partes del conflicto (por imprevisibilidad o
desconfianza en las posibilidades de obtener una solución unilateral). Si ambas partes no
quieren negociar, no se negociará, ambos actores tienen que querer, y tiene que haber un
acuerdo previo entre los actores que piensen que negociar es una estrategia mejor que
otra.

Cuando los actores piensan que es una situación interdependiente es más fácil que elijan esta
estrategia (si no es interdependiente, hay menos probabilidades de que se elija la negociación). Las
condiciones que facilitan que se busque una solución negociada en vez de otra estrategia son:

- Preparación previa de una estrategia negociadora: una negociación tiene más

probabilidades de prosperar si se prepara, en lugar de ser improvisada. Esto, que parece
obvio, muchas veces se olvida: se entra a negociar cualquier cosa si haberse preparado la
negociación. Lo más importante para preparar una negociación es realizar un análisis y
comprensión del conflicto de la forma más objetiva y completa posible, o de la situación de
las partes implicadas en él. Si tienes una idea equivocada/incompleta de qué está en juego,
de cuál es la otra parte, de cuál es la distribución de recursos de poder en la relación... si tu
análisis del conflicto es inadecuado es difícil que la negociación prospere. En la medida que
el conflicto permita que sea analizado en mayor profundidad, habrá más posibilidades de
que la negociación prospere. Las negociaciones se pueden improvisar por dos razones: por
falta de voluntad para preparar la negociación, porque cualquier intento de buscar un
acuerdo va a dar como resultado llegar a un acuerdo (se sobreestima la posibilidad de que
haya una negociación. Normalmente, el resultado de una negociación será más satisfactorio
se hay una preparación previa que si no la hay) y por falta de tiempo.
- Disponibilidad de habilidades (comunicativas) y recursos de influencia social: la
negociación es en cierta medida un juego mental pero también un juego de influencia
social, por tanto, tener ciertas capacidades y habilidades negociadoras facilitará la
negociación
- Identificación conjunta de algunos puntos de vista y/o intereses compartidos o parecidas:
tiene que haber una cierta convergencia entre los puntos de vista de las partes implicadas.
El objetivo de la negociación es un acuerdo. Sin embargo, es difícil llegar a un acuerdo si
antes no se ha conseguido consensuar, al menos parcialmente, una misma idea del
conflicto, identificando puntos de vista e intereses compartidos. De hecho, los buenos
negociadores lo que mejor hacen es recordar y hacer advertir a la otra parte los intereses
que comparten y los beneficios que pueden obtener si llegan a un acuerdo. Cuando las
negociaciones son muy complejas, es fácil que alguna de las partes menosprecie esto. Si lo
único que ven las partes es intereses contrapuestos ello dificultará llegar a un acuerdo.

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 - Perjuicios previsibles por fracaso de la negociación superiores a los costes de negociar:
cuando piensas que la recompensa va a ser mayor si utilizas la negociación que utilizando
otra estrategia o si se anticipa que los costes que tendría abandonar la negociación son
mayores a los costes que tiene seguir con la negociación fomentará a continuar con el
proceso de negociación. Por tanto, para continuar con una negociación es importante
resaltar que el no continuar con ella puede ser más perjudicial que continuar con ella que es
más beneficioso.
- Premura temporal (proximidad de un juicio, decisiones políticas, ejecutivas o
administrativas inminentes, cambios previsibles en el entorno, plazos puestos por la
contraparte): una de las cosas a las que se les ha prestado más atención es a qué
probabilidad de éxito tienen las negociaciones en función de si las negociaciones se realizan
con una fecha límite o no, y si ésta está cercana o lejana en el tiempo. A veces tener un
mínimo de tiempo para negociar ayuda. Pero si una negociación se prolonga
excesivamente (lo que las partes implicadas consideren excesivo) puede llegar a ser un
problema. Por ello a veces antes de un proceso de negociación se establece un plazo
máximo. Ello es debido a que la mayoría de las negociaciones hay que hacer cesiones y al
mismo tiempo tratar de conseguir lo máximo posible de la otra parte. Si se tiene mucho
tiempo, aunque vallas consiguiendo cosas y acuerdos provisionales que pueden dar lugar a
resultados positivos paradójicamente el hecho de que la negociación valla bien refuerza que
la concesión no termina. En ocasiones, cuando hay mucho tiempo en la negociación y se
están consiguiendo beneficios en el proceso de negociación, el acuerdo no se cierra y se
mantiene abierto ya que se cree que se puede conseguir más que el otro. Ese éxito en la
obtención de beneficios es lo que refuerza mantener la negociación. El mantenimiento de la
negociación en el tiempo da lugar a un agotamiento psicológico, además de llegar un
momento en el que las expectativas de éxito decaen de manera brusca. Cuando un
incremento de las expectativas es interrumpido de manera brusca, genera una reacción
emocional muy negativa, pudiendo dar lugar a actitudes agresivas. Por tanto, una cierta
premura temporal (necesidad de avanzar y cerrar) ayuda a que una negociación llegue a
buen puerto, mientras que la ausencia de ningún nivel de urgencia puede ser perjudicial.
- Propuestas y acuerdos razonables y realizables: si se proponen acuerdos que los actores
no acepten (no razonables, porque se está pidiendo mucho, por ejemplo), acaban
cansándose y pensando que no se quiere llegar a un acuerdo, sino que se hace por ganar
tiempo. Realizable no es lo mismo que razonable.
- Factores externos favorables al acuerdo: por ejemplo, que terceras partes fueran
conscientes del acuerdo, cambios en las circunstancias…

2. Fases del proceso de negociación

Hay 4 fases:

1. Preparación y análisis
2. Exploración: explorar si realmente hay una voluntad negociadora sincera por la otra parte y
si hay posibilidades de que esa negociación se pueda desarrollar de forma satisfactoria. Los
negociadores tratan de preparar las condiciones y reglas según las cuales se va a negociar
3. Interacción o discusión: es la fase de negociación como tal. Empiezan las propuestas y
contrapropuestas.
4. Cierre: hay dos formas de cerrar la negociación: uno falso, en el que una o ambas partes
deciden abandonar y la fase en la que ambos actores se ponen de acuerdo y aceptan un
acuerdo

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2.1. Fase 1: preparación y análisis

Centrada en el estudio y análisis del propio conflicto que se tiene que gestionar. Preparar las
negociaciones tiene sus ventajas ya que nadie va a dar algo de lo que no es capaz, si se es
consciente de eso y vamos preparados se puede conseguir una negociación alternativa exitosa.
Ejemplo: si en un trabajo vas a pedir una subida de sueldo a tu jefe, pero no se lo puede permitir ya
que la empresa no tiene margen de actuación en el sueldo, puedes haberte informado previamente
que también podrías plantearle un cambio de horario de forma alternativa.

Una negociación puede ser exitosa y satisfactoria, o ser solo exitosa. Es exitosa cuando se ha
conseguido llegar a un acuerdo, que, aunque en un primer momento creas que es satisfactorio,
luego te des cuenta de que no era así, al tener consecuencias contraproducentes. Hay que tener
claro que no cualquier acuerdo merece la pena. Se tienen que realizar varias fases:

1. Definir cuestiones a tratar

Depende del análisis del conflicto. Hay que determinar la importancia relativa de las cuestiones
que deben ser tratadas, para ello se establece una jerarquía de las cuestiones en función de su
importancia, identificar lo más y lo menos importante. Tambien hay que tener en cuenta los
objetivos (y su importancia) de la otra parte.

Tambien hay que definir el paquete de negociación (lista), que consiste en una lista donde se
encuentran los puntos que se busca negociar. Esta lista tiene como objetivo plantear otras
cuestiones o demandas de interés, además da más margen de actuación. Por ejemplo, si vas
centrado únicamente en cambiar el horario en un trabajo hay menos posibilidades de conseguir un
acuerdo que si se acude con el horario, el sueldo, el puesto etc.

2. Identificar motivos involucrados

Analizar el conflicto identificando los motivos subyacentes (necesidades, valores o intereses),

además de las posiciones iniciales, que será expresado de forma directa. Para identificar los motivos
hay que saber el por qué y el para que de los objetivos. Ejemplo: dos personas en una biblioteca uno
quiera la ventana abierta y otro cerrada, discuten por ello. Si averiguamos los motivos descubrimos
que el que quiere la ventana cerrada es por frio, mientras que el que quiere la ventana abierta es
por ventilación ya que hele mal.

La posición u objetivo explícito es lo que cada una de las partes dice que quiere al principio. Las
motivaciones son las razones por las que cada actor quiere lo que quiere. Las posiciones van a ser
siempre contradictorias de por sí.

3. Determinar los objetivos y metas

Hay que determinar qué es lo mínimo que garantizaría que la negociación fuera satisfactoria, es
decir, a que no estás dispuesto a renunciar (rompe acuerdos), y después establecer los objetivos
deseables, pero no indispensables. Las metas u objetivos sirven como criterio final para decidir si
un acuerdo debe de ser aceptado o no, en función de si ese objetivo/ meta se ha cumplido o no. Esa
meta se tiene que deducir de las motivaciones. Lo ideal es que los objetivos que se persigue en una
negociación es que sean cooperativos, que la actitud del que negocia sea buscar opciones de
acuerdo que dejen satisfechos a ambas partes.

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Los distintos tipos de objetivos que pueden orientar la negociación son:

- Agresión: no hablamos de agresiones físicos, sino de comportamientos que provocan un

perjuicio o daño psicológico a la otra parte. En ocasiones, puede ocurrir que una o ambas
partes estén motivadas por conseguir que a través de la negociación se pueda perjudicar a
la otra parte. En este caso, hay muchas posibilidades de que la negociación fracase
- Orientación competitiva (diferente a la del tema anterior): los negociadores tratan llegar a
un acuerdo donde el gane más que el otro, y el otro pierda más que yo. El reparto del pastel
fijo es una metáfora que plantea que muchas negociaciones en las que se tiene que tratar
como se distribuyen una serie de recursos.
- Cooperativos: el objetivo de los negociadores es buscar acuerdos donde ambos ganen lo
máximo posible. Se busca extender lo que se va a repartir, no siempre es posible.
- Individualistas: el actor o actores no piensan en lo que obtendría la otra parte si se llegara a
un determinado acuerdo
- Defensivos: el objetivo de alguna de las partes no es ganar, sino perder lo menos posible.
Suele ocurrir cuando hay una diferencia de poder, y el de menos poder sabe que el de más
poder le puede quitar mucho, por lo que negocia para reducir al máximo las perdidas. Por
ejemplo, una negociación de un conflicto armado en la que hay un claro ganador.

Reparto del pastel fijo: describe una actitud desde la que se afrontan muchos conflictos
relacionados con el reparto de recursos o cualquier otro bien deseable por ambas partes. Cuando
hay una cierta cantidad de recursos a repartir, en la negociación lo que hay que hacer es “repartir el
pastel”. Estaríamos viendo la negociación como un juego de suma cero (todo lo que gana uno, es
pérdida para el otro). Cuando la negociación se ve así, la única forma de negociar es distribuir lo hay
→ da lugar a una estrategia de negociación distributiva.

Reparto del pastel extendido: para adoptar una orientación cooperativa en una negociación, hay
que superar el esquema del pastel fijo: hay cosas que repartir, pero podemos hacer más grande el
pastel de modo que ambos ganemos más. Esto no se puede hacer en todos los conflictos, pero a
veces sí puede transformarse la visión de que “lo que tú ganas yo lo pierdo”: porque no hayas
apreciado algunas cosas, o porque cambien las condiciones durante la negociación (y ahora tengo
más recursos).

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 4. Desarrollar argumentos de apoyo

En el proceso de planificación de una negociación es crucial preparar una serie de argumentos que
apoyen tu visión del conflicto (que apoyen que es correcta) y los que apoyen tus propuestas de
acuerdo. Algunas preguntas que conviene hacerse para desarrollar argumentos son:

- ¿Qué información y qué hechos apoyan mi punto de vista?

- ¿A quién puedo recurrir para que me ayuden a elaborar y aclarar los hechos y la situación?
- ¿Se han negociado estos asuntos antes, bajo circunstancias similares?¿ qué argumentos
fueron útiles entonces?
- ¿Cuál será la postura de la otra parte, sus argumentos? ¿puedo responder a esos
argumentos, refutándolos o elaborando soluciones creativas e integradoras?
- ¿Cuál es el mejor modo de presentar los hechos para que resulten convincentes?

En ocasiones, para los argumentos es útil contar con el criterio de otras personas.

5. Definir los límites de la negociación

Tener claro que es lo negociable y que no, en dos sentidos:

- En cuanto lo que el otro puede y quiere hacer

- En cuanto a lo que uno mismo quiere y puede hacer

Estar dispuesto a negociar no significa que todo sea negociable, lo normal es que existan cosas que
no se está dispuesto a negociar o sea problemático negociarlas. A veces no es tan sencillo ver los
límites de lo que estamos dispuestos a negociar, sobre todo cuando uno invierte mucha energía en
negociar algo, donde la motivación por negociar algo puede ser tan fuerte que te lleve a olvidar tus
prioridades.

- Según objetivos prioritarios, campo de negociación y alternativas

- Campo de negociación: punto de partida (oferta inicial: puede estar cercana a la oferta
optima o puede distanciarse), objetivo (óptimo: lo mejor que puedas conseguir, de lo que
puedas conseguir lo mejor, debe de ser un objetivo verosímil y factible) y punto de
resistencia o ruptura (oferta mínima aceptable, el mínimo beneficio que merece la pena,
que justifica en términos de conveniencia de ganar un acuerdo, lo mínimo que se quiere
ganar)
- MAPAN (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado): para decidir cuando es mejor
negociar o abandonar la negociación (punto ruptura). Ejemplo: antes de negociar el precio
de un coche de segunda mano con un vendedor, me conviene informarme de cuál es el
mejor precio que puedo conseguir sin negociar. Y con esa referencia puedes negociar con él.

6. Analizar a la otra parte

Continuación ejemplo anterior: también te conviene recabar toda la información posible de todos
los elementos de la otra parte (cuál es el precio que va a proponer, cual es el mínimo precio que está
dispuesta a negociar, etc.). Un comprador experto antes haría un estudio de mercado para tener
una valoración sobre el tema y así poder decidir cuánto está dispuesto a pagar. Ejemplo: el
vendedor dice que tiene otro comprador que tiene pensado pagar más, “hablo con el otro
comprador y hablamos”.

Observas lo mismo que en el punto anterior, pero en la otra parte del conflicto:

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 - Sus objetivos, necesidades, valores e intereses
- Sus alternativas (su MAPAN), recursos
- Su reputación, su estilo negociador
7. Elegir estrategia (según):

- Importancia atribuida a (1) la relación (2) los resultados de la negociación. Esto es, tu fin es
conseguir tu objetivo, pero puede que te importe más la persona que el objetivo, entonces
en función de eso cambias la estrategia
- Análisis sobre situación y posición de otra parte: cual es la relación que se tiene con la otra
parte y cual querrías tener
- Cuál es la relación de poder crees que hay entre las partes de conflicto: si el conflicto es
asimétrico o simétrico

2.2. Fase 2: de exploración

Se analiza si realmente hay una voluntad de negociar. En esta fase se acuerdan (negocian) las reglas
que se van a seguir en el proceso de negociación. Consiste básicamente en establecer un primer
contacto con la otra parte, a veces se desarrolla en una reunión puntual y a continuación se pasa a
la siguiente fase de negociación. En esta fase se negocia como se va a negociar, como se va a
gestionar la comunicación. Pautas a tener en cuenta antes de entrar en la fase de exploración:

- Delimitar tiempo y lugar: mejor hacerlo cuando no haya prisa y en un espacio agradable.
También es importante la privacidad, muchas negociaciones fracasan por falta de
privacidad ya que esa falta genera repercusiones en terceros
- Crear clima favorable: por ejemplo (en España) llevar a comer a la gente:
o Elogiara la otra parte (deben de ser relevantes, creíbles, no obvios, personalizar los
elogios, exclusivos/ únicos)
o Fomentar el principio de reciprocidad (hacer favores lo que hace que te sientas
legitimado/ obligado a actuar de forma positiva). Pero no siempre genera
consecuencias positivas ya que puede ser percibido como algo negativo
o Hay que tener cuidado porque es útil pedir consejos, pero a veces no es
conveniente ya que puede reflejar que es manipulable o inferior
o Comportamiento no verbal: saludos, sonreír, contacto ocular sostenido, pero no
permanente (es una señal de atención). El otro debe tener la impresión de que te
preocupa por su punto de vista
o Cada parte distingue entre la persona y el conflicto, sin descalificar a la otra
persona. De lo contrario se va a pensar lo peor de la otra parte(engaños, mentiras).
No favorece la motivación para llegar a un acuerdo
- Control de la propia información:
o Dilema de honestidad: ser honesto/ sincero, cuánta información hay que darle a la
otra parte, ya que la información es poder
o Hay que tener cuidado con la información que se da que a veces es muy llevadera
- Obtención de información ajena: nos interesa obtener la máxima información posible

3.3. Fase 3: interacción o discusión

La negociación en sí, la parte más importante, transcurre de manera diferente si se discurre una
negociación distributiva o integradora:

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 - Negociación distributiva: objetivos de las partes se oponen entre sí, los recursos son
limitados y fijos (o así se perciben) y cada parte intenta maximizar sus posibles ganancias
 da lugar a un intercambio de concesiones. La mayor parte de negociaciones son así.
- Negociación integrativa: objetivos de las partes no son mutuamente excluyentes, ambas
partes pueden alcanzarlos, cada parte busca satisfacer necesidades, valores y/o intereses
propios y ajenos  da lugar a un desarrollo de soluciones integradoras.

Negociaciones distributivas

Los objetivos de las partes se oponen entre sí, los recursos son limitados y fijos (o así se perciben) y
cada parte intenta maximizar sus posibles ganancias → Intercambio de concesiones. Es un juego de
pedir y hacer concesiones:

Hay que tratar de buscar un acuerdo que este dentro de la zona de posible acuerdo (ZOPA), que es
la zona entre la oferta inicial (por ejemplo, el dinero que está dispuesto a pagar para alquilar un
piso) y el punto de resistencia (el dinero máximo que pagaría por el piso) que encaja en ambos
actores. Es decir, cada actor tiene su oferta inicial y su punto de resistencia (rayas de abajo), pues es
la zona de ambas rayas que coincide.

------------------

--------------

No siempre hay zona de posible acuerdo, si esto pasa, si uno de los actores se olvida de los límites
que ha puesto, se producirá acuerdo, aunque este no será satisfactorio (esto es algo que un buen
negociador nuca se puede permitir), porque cuando más aportar y te esfuerzas para que salga la
negociación, hay veces que surgen sentimientos de llegar a un acuerdo, aunque no se limiten los
límites. Si no se olvidan estos, no habrá acuerdo. Por ejemplo, un vendedor hace una oferta inicial
para alquilar su piso de 1400 euros, pero se plantea que podría bajar hasta 1000 (punto de
resistencia). Por otro lado, el que alquila se plantea pagar 900 euros por el piso (oferta inicial) pero
tiene un punto de resistencia 1100 (solo va a llegar a pagar como máximo esa cantidad). La ZOPA
será de entre 1100 y 1000. Si el que alquila estuviera dispuesto a pagar como máximo 1200 euros la
ZOPA será mayor. Cuanto mayor sea la ZOPA mayor será la probabilidad de acuerdo. Si el
comprador solo está dispuesto a pagar 950 no hay ZOPA.

Los estudios dicen que, en un altísimo porcentaje de los casos, es mejor que seas tú el que haga la
primera oferta. La explicación psicológica de esto es que al hacer la primera oferta tú eres el que
marcas el marco de negociación a partir del cual os vais a mover. Pero hay situaciones donde no
conviene ser el que hace la primera oferta: cuando no tienes información sobre el otro, sobre su
punto de ruptura, situación ideal... lo primero que tienes que hacer es obtener información sobre el
otro. Es decir, si estableces mal el marco de referencia porque no tienes suficiente información
sobre el otro, entonces es peor comenzar tú.

La oferta inicial no debe coincidir con el objetivo optimo, pero tampoco alejarse demasiado. Cuanto
más lejos estén los puntos de partida, se suele hacer complicada la negociación, debido a que hay
poca motivación porque se ven pocas posibilidades de que el acuerdo sea fructífero.

La clave o el éxito de una negociación distributiva depende de las concesiones de los actores, por lo
que es importante examinar que concesiones se hacen, y hay varias características de las
concesiones que hay que considerar:

- El tamaño es la importancia/coste de quien hace la contribución. El tamaño depende de:

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 o La distribución de poder entre las partes negociadoras. Si es asimétrica, esta
cederá menos y usará su poder para que el otro ceda lo máximo posible. Si es
simétrica, el tamaño será menor y las concesiones de ambas partes serán de un
coste similar.
o El tiempo: cuanto más dure la negociación, más posibilidad hay de extraer
concesiones de la otra parte, y a menos tiempo, menos posibilidad. Lo que suele
ocurrir, es que, si sabes que tienen poco tiempo, lo que haces es hacer pocas
concesiones, pero de gran tamaño. Por ejemplo, en vez de negociar 5 veces y bajar
lo que vas a pagar por el piso, bajas 250 euros de golpe.
- Elaborar lista de concesiones admisibles (mejor que decidirlo rápidamente en el momento
de la negociación). hay que usar el principio de reciprocidad: al hacer una concesión a tu
jefe, este se siente obligado a ceder en otros ámbitos
- Tendencia general: puede ocurrir que haga una concesión muy grande al principio y luego
más pequeñas y viceversa. En la mayoría de los casos se hacen concesiones grandes
decrecientes, la ventaja de esta técnica es que estas demostrando que estás dispuesto a
ceder, y con las pequeñas estas informando al otro actor de que esta cerca de llegar a una
negociación, sin embargo, tiene la desventaja de que cuando se usa esta técnica, se piensa
de forma ambiciosa, pensando que vas a poder obtener lo que quieras del otro actor al
haber empezado con una concesión tan grande. Si empiezas cediendo concesiones
pequeñas y vas aumentando, el otro puede pensar que tu no vas a ceder en nada
fundamental, y que, por tanto, no vale la pena seguir la negociación.
- Ritmo: es el tiempo que se tarda en hacer concesiones. Normalmente conviene no hacer
cambios de ritmo, sino que las concesiones se hagan con un marguen de tiempo parecido
entre ellas. Dos elementos importantes del ritmo son la representatividad (el ritmo suele
ser más lento cuando se está representando a un actor. Mientras que cuando el actor
representa algo suyo el ritmo de las cesiones es más rápido, esto se explica porque cuando
no negocias lo tuyo eres más prudente, porque no sabes hasta qué punto el actor real va a
aceptar esa concesión) y la presión del tiempo (a más tiempo, ritmo más tranquilo para
limitar el grado de cesión. Si hay poco tiempo ritmo más rápido).
- Firmeza del negociador/resultados: la forma del negociador se ve representada por los
aspectos anteriores. La firmeza del negociador hace referencia a lo firmes que son (muy
firmes o poco flexibles). La relación entre resultados y la firmeza del negociador tiene forma
de U invertida (más o menos). Se supone que el máximo de eficacia estaría más situado
más cerca de firmeza, pero sin llegar al extremo. Pero baja rápidamente cuando es muy
firme. A mayor poder, se puede usar una mayor firmeza (y viceversa).
Tambien hay variaciones dependiendo de las culturas.
Un truco de los negociadores firmes (frente a otros más flexibles) es
que cuando el otro ofrece una concesión, el firme hace que se indigna
porque la propuesta es muy insuficiente (haciendo que va a abandonar
la negociación).

Recursos tácticos para promover las concesiones

Las tácticas implican afirmaciones que reducen la incertidumbre informando sobre futuros cursos
de acción del negociador (= compromiso):

- Promesas y amenazas: para que sean más efectivas deben de ser:

o Próximas en el tiempo: pueden ser implementadas de forma inmediata.
o Sea deseable

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 o Concretas: sea materializable de forma inmediata
o Sea relevante: lo suficiente para que le importe al otro
o Sea percibida como legítima, es decir, que sea proporcional/ justificada, si no es
legítima y es desmesurada puede generar deseo de venganza e invierte la dinámica
de la negociación
- Compromisos irrevocables o posicionales: ese acuerdo se termina desmarcando los
beneficios si se aceptan (equivale a una promesa) y si se rechaza se remarcan los costes
(equivalente a una amenaza). Tampoco hay que hacer que la primera concesión sea la
última.
o Combinados con amenazas
o Formato de última oferta: si esa última propuesta no se cumple se acaba la
negociación. Es un formato peligroso y muchas veces ocurre cuando el negociador
está harto (por cansancio, etc.). Además, es necesario cumplir esa amenaza porque
o bien pierdes credibilidad o bien pareces débil

Negociaciones integrativas o cooperativas

Los objetivos de las partes no son mutuamente excluyentes, ambas partes pueden alcanzarlos, cada
parte busca satisfacer necesidades, valores y/o intereses propios y ajenos. El objetivo final es la
resolución mutuamente beneficiosa.

Pueden aparecer obstáculos iniciales, como los prejuicios, objetivos destructivos, desconfianza,
error de incompatibilidad (percibida), normas de reciprocidad y coherencia, incomunicación

Los objetivos instrumentales son:

- Identificar y comprender el problema: adquirir una comprensión del conflicto más

profunda que la que se tenía al principio. Esto significa redefinir el problema. Esta
redefinición debe ser más o menos común en ambas partes.
- Generar soluciones: es mejor pensar en más de una solución, se trata de generar una
dinámica entre las dos partes para que hagan un esfuerzo conjunto de buscar soluciones
- Seleccionar la solución óptima: de entre estas, seleccionamos la que tenga acuerdo o
consenso entre las partes. A veces es algo sencillo, pero otras veces no es tan fácil

Factores que promueven las negociaciones integradoras

- Aspiraciones altas y resistencia mutua a hacer concesiones:

- Insatisfacción por logros de una negociación distributiva previa (acuerdos integrativos = +
estables)
- Relación positiva entre las partes implicadas
- Meta supra-ordenada: mostrar una versión a la otra parte en la que se haga ver que, si no
se resuelve el problema, ambos van a tener que enfrentar a problemas más graves

Condiciones que favorecen el éxito (3. Buscar la solución optima)

- Clima de confianza: no creas que el otro te va a engañar; que estés convencido de que el
otro quiere de verdad buscar una solución mutuamente satisfactoria. También la confianza
puede ser debida a que ya hemos gestionado conflictos en el pasado. La confianza es
importante en la negociación, y se busca a la hora de gestionar el conflicto para desarrollar
una intervención más efectiva. La confianza se basa en:
o Experiencia: conocer previamente a la persona, o el estatus y reputación que tenga
esa persona con otras personas en situaciones similares

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 o Percepción de esa persona incluso si no se tiene experiencia previa, por ciertas
características previas se le puede atribuir más o menos honestidad
o Pensar cuanto pierde si incumple su promesa, incluso aunque no se tenga una
buena imagen de la persona en cuestión. Si no le interesa fallar a su palabra, ya que
si falla le generará graves perjuicios. Por el contrario, si incumplirlo le lleva a una
ventaja será una tentación y no habrá tanta confianza. Somos menos fiables cuando
el incumplimiento de una promesa puede proporcionarnos grandes ventajas, ya
que supone una tentación a traicionar.
- Análisis exhaustivo del conflicto
- Alto interés por los objetivos ajenos: te preocupan los intereses del otro; tienes interés en
que la otra parte satisfaga sus objetivos además de los tuyos
- Alto grado de comunicación(dilema de honestidad): que la comunicación sea fluida y
parezca fiable. Aquí hay una diferencia básica en términos estratégicos con las
negociaciones distributivas. En distributivas veíamos hasta qué punto es o no conveniente
proporcionar información al otro: cuánto debes contarle. En una negociación distributiva
hay cierta ocultación de información; sin embargo, en una estrategia integradora la
estrategia tiene que ser distinta: no hay ninguna ventaja en esconder la información, de
hecho, puede ser muy negativo. Hay que ser trasparentes para ganar confianza.
- Creatividad: tienes que ser mucho más imaginativo de lo que necesitas ser en una
negociación distributiva, porque en esta última la solución sale del propio regateo, mientras
que en la primera tienes que imaginar soluciones que no tenías en la cabeza antes de
empezar la negociación.

Objetivos que deben guían una negociación distributiva (instrumentales)

1. Identificación y compresión común del problema

Adquirir una comprensión del conflicto más profunda que la que se tenía al principio. Esto significa
redefinir el problema. Esta redefinición debe ser más o menos común en ambas partes. Para ello
hay que:

- Separar a las personas del problema: distinguir a las personas de los problemas que
tengamos con ellas. Esto es fácil de decir, pero difícil que hacer. Muchos conflictos se
complican porque el problema es la persona que tienes delante. El hecho de que el
conflicto no tenga que ver con motivos personales ayuda a la negociación. Cuando no se
distinguen los problemas de las personas, al final el proceso de comunicación es
simplemente un intercambio de críticas y quejas. Eso puede ser muy catártico, pero no
necesariamente ayuda a encontrar un acuerdo que resuelva el problema de partida
- Superar el error de incompatibilidad generado por las posiciones: error de
incompatibilidad: La incompatibilidad total es errona. La convención que uno o ambos
tienen de que es imposible satisfacer los objetivos de ambos actores de conflicto de forma
conjunta, es decir cuando se percibe incompatibilidad entre las metas.
- Detectar motivos subyacentes y distinguirlos de las posiciones: si los motivos subyacentes
son distintos de las posiciones iniciales (lo que en principio se demanda del otro),
entonces hay posibilidades de llegar a una solución integradora (si no, es muy complicado)

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 2. Generar soluciones

Lista de soluciones:

- Brain-Storming: normalmente la idea de fondo es que dos cabezas piensan más que una.
Sin embargo, a veces el debatir en grupo disminuye la creatividad en cierta manera, en
tanto que la gente reproduce las ideas que creemos que van a ser mejor acogidas por el
resto. En el brainstorming la premisa de fondo es: hay que fomentar que la gente piense de
la manera más libre, y que esto no tenga perjuicios para la persona a la hora de
exponerlo. Aun así, en los procesos de brainstorming hay procesos inhibitorios (que a la
gente se le ocurren y no se atreven a decirlo por lo que piensen los demás). Algo negativo
también es que, a la hora de valorar las ideas, unas personas tendrán más influencia que
otras (por poder, liderazgo...), lo cual limita la creatividad.
- Grupos nominales: se aplica cuando tenemos que analizar una situación con varios
problemas/varios puntos a tratar, que suscita de entrada o puede suscitar opiniones
diferentes, o en el que participan personas con perspectivas diferentes por su formación (ej.
un médico, un psicólogo y un antropólogo ante el mismo conflicto me propondrán
soluciones distintas):
1. Primero se divide la cuestión en los distintos puntos en los que se puedan
descomponer, y que sean relevantes como para ser tratados de uno en uno.
2. A continuación, cada persona que forma parte del grupo de discusión expone su punto
de vista o propone una solución al problema, que previamente ha escrito en privado. La
expone abiertamente, se somete al debate y a continuación cada uno la puntúa en una
escala. Así se continúa con todos los problemas.
3. Al final, el que dirige la reunión recoge las puntuaciones y las suma.

Para redefinir el problema (ganar-ganar):

- Aumentar el pastel: esta es una de las soluciones que satisfacen por completo los objetivos
de los integrantes. Algunos conflictos dependen de la repartición de recursos, esta técnica
implica un aumento de recursos. En otras palabras, sería acabar con la escasez de recursos
que genero el conflicto
- Transaccionar (concesiones secundarias por objetivos primarios): para que se pueda aplicar
esta solución tiene que haber más de un objetivo/ meta en conflicto. Lo que ocurre es que
las partes implicadas quieren varias cosas, y aparentemente esas metas son incompatibles.
Aunque sean ambas importantes, hay una que es más importante (primarias)que la otra
(secundaria).
- Compensaciones no específicas (ganancia/ compensación): es una solución en la que
realmente hay un que gana y el otro asume no realizar su objetivo fundamental, pero lo
acepta porque obtiene una compensación que nada tiene que ver con el asunto que se está
tratando y que solo esa persona puede darlo o es más fácil que te lo de esa persona. Es
importante destacar que la compensación es ajena al asunto que se está tratando.
- Reducir los costes: hacer algo para que resulte menos costoso/ perjuicios la concesiones, es
buscar una forma de reducir los costes que supone la concesión en una de las partes (no en
ambas partes, ya que, si fuera por ambas partes, estaría más cerca del segundo)
- Tender puentes (satisfacer motivos subyacentes): esta es una de las soluciones que
satisfacen por completo los objetivos de los integrantes. Se basa en sentido estricto en
satisfacer los motivos subyacentes por completo, aunque no se satisfagan las situaciones.

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 Satisfacer plenamente los motivos subyacentes, es más fácil si hay un solo motivo
subyacente

2.4. Fase 4: cierre

Las características de esta fase son comunes en ambas formas de negociación. hay que evitar la
tendencia a prolongar la negociación
- Negociaciones integradoras: evaluación de opciones generadas y selección: plantear y
generar más de una solución para que todos sientan que tienen un marguen de elección.
- Negociaciones distributivas : hay una serie de pautas para ayudar al cierre de la
negociación:
a. Preguntar: intentar aclarar porque no se ha llegado a un acuerdo, tanto al otro
actor como que el otro actor nos lo diga a nosotros
b. Resumir logros: recapitulación de cómo se han ido modificando las propuestas para
ir ajustándose a las demandas del otro
c. Ofrecer elección entre alternativas aceptables: la solución definitiva consiste en un
punto intermedio entre las dos últimas propuestas de cada uno (que cada actor
ceda lo mismo)
d. Partir la diferencia: lo mismo que lo de arriba
e. Enumerar: las distintas concesiones que se han hecho y las cuestiones que se han
tratado

Reglas básicas para negociar

Recomendaciones basadas tanto en la experiencia profesional como en la investigación:

- No improvisar la negociación
- Procurar una atmósfera distendida y cordial
- Templar emocionales (entrenar para su reconocimiento)
- Distinguir personas de problemas (mostrar desacuerdo sin “atacar” a las personas)
- Intentar situarse en la perspectiva de la otra parte y atender a sus argumentos y demandas
(dejar hablar)
- Identificar y hacer públicos los motivos subyacentes y los intereses no declarados
- Tratar de avanzar hacia una versión compartida del conflicto y de las alternativas de gestión

3. Factores psicosociales que afectan al proceso negociador

Hay 3 tipos de factores psicosociales que pueden condicionar o incluso determinar el curso de una
negociación: cómo se produce, cómo evoluciona, en qué medida es más o menos satisfactoria

1) Atributos de los negociadores (aunque las variables situacionales reducen su valor

predictivo): conocer el perfil de un negociador en una negociación puede ser bastante útil
para anticiparse a su manera de actuar y para comprender cómo actúa, cómo ha actuado, y
por qué actúa así. No hay dos personas iguales desde el punto de vista de su rol como
negociador: en función de cómo son las personas que protagonizan una negociación, la
conducirán de una u otra manera. Muchas veces, la clave del éxito en una negociación
reside en la capacidad del negociador para hacerse una idea lo más precisa posible de cómo
es su contraparte en la negociación, y cómo su manera de ser va a condicionar el proceso
de negociación.
2) Factores situacionales y/u organizacionales (la influencia de la situación varía según la
interpretación de la misma): aunque la información anterior es útil, no siempre es

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 igualmente predictiva, porque no siempre lo más determinante en el comportamiento de
las personas son sus características; a veces lo más importante es la situación. Muchas
negociaciones tienen una dimensión organizacional (porque se producen en organizaciones,
y entre organizaciones; y este contexto condiciona el proceso negociador): no es lo mismo
negociar un contrato con la empresa “Construcciones y contratas” que negociar un contrato
con un representante de Google, porque la cultura organizacional de una empresa como
Google es muy distinta de la de una empresa clásica de construcción. Esto ya no depende
solo de cómo es el negociador individual que va a negociar el contrato, sino de las
características de la empresa
3) Factores cognitivos que condicionan la interpretación de la situación y el proceso
negociador. El valor predictivo de los factores de carácter situacional también es limitado,
no solo porque cuentan las personas (atributos, rasgos), sino porque distintas personas en
una misma situación pueden estar viviéndola de manera muy distinta, porque la perciben e
interpretan de manera muy distinta en función de cuál es el marco de referencia. La
situación nunca es la misma para dos personas, la situación es en parte una función de
cómo se interpreta

Ninguna de las anteriores variables puede ser consideradas como buenos predictores de forma
aislada y por si misma sin tener en cuenta las otras (son complementarias).

3.1. Atributos diferenciadores de los negociadores

Atributos en los que pueden distinguirse las personas y que tienen influencia en la forma de
negociar y en sus capacidades para hacerlo mejor o peor:

- Tolerancia a la ambigüedad: las negociaciones en muchos casos son situaciones ambiguas

en el sentido de que no se tiene claro cuál es la perspectiva del otro, no lo tiene claro o no
tiene la garantía de que la negociación vaya a avanzar en positivo. En las fases iniciales, hay
una incertidumbre y ambigüedad en cuanto a la postura del otro. Las personas que son
intolerantes a la incertidumbre suelen ser también impacientes y por tanto a tomar
decisiones incorrectas
- Asertividad: ser firme en tus posturas sin ser agresivo, las personas más inseguras o tímidas
tienden a ser menos asertivas. Cuando hablamos de las concesiones veíamos en qué
medida los negociadores que ceden menos son mejores o peores que los que ceden más.
Decíamos que los negociadores más firmes son, en general, más eficaces que los menos
firmes, pero hasta un límite. Las personas asertivas son las que no tienen especiales
dificultades para afirmar lo que quieren en contra de lo que quieren los otros. Una persona
poco asertiva no podrá negociar bien, porque tienes que poner límites, tienes que dejar
claro qué es lo que quieres y lo que no. Un negociador poco asertivo se deja avasallar
fácilmente por el otro negociador.
- Predisposición a la ansiedad: las situaciones de incertidumbre pueden generar ansiedad.
Hay personas más predispuestas a experimentar ansiedad que otras. Las personas más
templadas de ánimo, y más seguras (que son menos vulnerables a experimentar ansiedad),
son mejores negociadores
- Disposición al riesgo: el riesgo fundamental al que se expone una persona con mucha
tendencia al riesgo (pasándose pidiendo demasiado en negociaciones distributivas o
pasándose pidiendo demasiado poco, sobre todo si se hace en términos de ultimatum). Uno
tiene que ser consciente de en qué medida la aversión del riesgo limita la posibilidad de
obtener más beneficios en la negociación. Lo ideal es tener una tendencia al riesgo neutra,
pero depende del tipo de conflicto, es mejor una tendencia al riesgo mayor o menor.

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- Locus de control: recordar que alude a la confianza que tienen las personas en su
capacidad, y la impresión que tienen de que controlan lo que les pasa. Locus de control
interno es mejor que un locus externo, ya que si se afronta la negociación con un locus
interno hay menor incertidumbre y más motivación por pensar que se está más capacitado
y es más influyente. Sin embargo, un locus de control muy interno puede ser
contraproducente ya que se adopta una postura arrogante y poco realista, lo cual puede
generar reactancia (respuesta opuesta ante una amenaza de privación de la libertad)
- Autoritarismo: una persona que solo acepta que se hagan las cosas como él quiere no es
buen negociador, ya que se requiere de cierta flexibilidad, y estar dispuesto a que la otra
parte consiga objetivos. Sin embargo, otra cosa es “aparentar” autoritarismo, porque
proyectas rigidez, pero sí que estás dispuesto a ceder en cosas
- Maquiavelismo: es la actitud que tienen las personas que creen que muchas veces la
bondad de los fines justifica la bondad de los medios. Normalmente cualquier indicio de
manipulativo puede ser considerado como maquiavélico. Las personas maquiavélicas son
potencialmente más efectivos a la hora de negociar. La manipulación implica riesgos, de ser
descubierto y por tanto a ser descubierto. Manipular y mentir no siempre es tan fácil, y un
negociador experto puede llegar a detectar estos intentos manipulativos, lo que puede dar
lugar aganarse una mala reputación. Por tanto, la manipulación o predisposición
maquiavélica es efectiva en cierta medida hasta tal punto de que puede ser descubierto. Si
el otro actor descubre que lo estas manipulando y tiene alternativas, abandonara la
negociación. Pero si no tiene alternativas o tiene mucho miedo, suele ser un buen atributo
para conseguir tus objetivos en la negociación.
- Experiencia: suele ser bueno, pero a veces puede tener consecuencias negativas si se
decide la estrategia (que ha funcionado en el pasado) sin pensar en el conflicto →heurístico
(Automatismos mentales y conductuales). La estrategia negociadora depende del conflicto
presente, la experiencia ayuda, pero puede dificultar. La eficacia negociadora puede afectar
en negativo, por ejemplo, si hay un historial de fracaso previo
- Motivaciones (logro, afiliación, poder): también se han hecho diferencias en cuanto a las
distintas motivaciones sociales que predominan en unas personas u otras. Un aspecto en
que nos distinguimos las personas es: en nuestros procesos de interacción social ¿cuál es el
motivo que predomina? Depende de la persona:
o Logro: obtener alguna ventaja, sea bueno o malo para el otro. Tiene más
posibilidades de obtener acuerdos valiosos para si mismo
o Poder: no lo que obtengan, si no su capacidad para imponerse sobre el otro,
controlar su comportamiento, aun cuando esto te produzca menos beneficios
personales que no hacerlo
o Afiliación: crear o preservar una buena relación con las personas con las que
interactúas Que haya una motivación predominante no quiere decir que no
tengamos las demás (todos tenemos las tres). En personas en las que predomina
una de esas motivaciones, ¿quién tiene ventajas?
(Recuerda. Competición, acomodación, cooperación, compromiso... había dos
motivaciones: por el objetivo, y por la relación; y decíamos que cuando la motivación por la
relación es baja, la disposición es a competir (lo cual evita que negocies)). Así, una
motivación de afiliación en general es buena para negociar. Aun así, la investigación sobre
esto es poco concluyente. El chantaje emocional se usa en muchas negociaciones, si las
personas tienen una relación íntima, si en una de ella predomina una motivación de
afiliación y la otra se da cuenta, puede aprovecharlo para conseguir sus propios beneficios
(“si no me das esto dejo de ser tu amiga”

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 - Prestigio, estatus y/o autoridad: a más prestigio, más estatus y más autoridad de
negociador (en el sentido de legitimidad: autoridad concedida al otro), mejor para negociar.
- Habilidades de comunicación, influencia y persuasión: si la negociación es comunicación y
persuasión, por tanto, a más habilidades sociales mayores ventajas en la negociación.

3.2. Factores situacionales y/u organizacionales

- Canales de comunicación. Normalmente son directos, pero hay veces en que las
negociaciones se producen a distancia. Es decir, a veces no hay más remedio que utilizar
canales de comunicación indirectos. Los canales de comunicación también tienen que ver
con el hecho de que en algunos contextos organizacionales se facilita la comunicación más
que en otros: se crean espacios específicos en la agenda para comunicarse y para poder
llevar a cabo negociaciones, se genera incluso una especie de “cultura comunicativa”, un
hábito de reunirse, de tratar los temas.... Mientras que en otras ocasiones esto es más
excepcional, está menos pautado. A más canales de comunicación, mas probable que la
negociación sea posible.
- Fechas tope que se pueden poner a una negociación: se pone una fecha tope para llegar a
un acuerdo en la negociación, a veces las deciden los negociadores, pero otras veces no;
cuando no las deciden los negociadores, este asunto de las fechas se convierte en un factor
situacional. Por ejemplo, un asunto que puede resolverse mediante una negociación, pero
también mediante la vía judicial, es normalmente esta vía la que pone la fecha límite para
intentar llegar a un acuerdo negociado, antes de que el sistema judicial entre a actuar sobre
el problema. La forma de negociar debe ajustar al tiempo de que dispongas para ello.
- Recursos disponibles: a veces es la situación la que te proporciona algunos de los recursos
con los que puedes negociar. Recuerda: cuando hablamos de las estrategias integradoras
una de ellas era “ampliar el papel”: esto es posible sólo a veces; en la mayoría de las
ocasiones, esto depende de la situación, de si te proporcionan recursos otras terceras
partes, por ejemplo. A mas recursos, mas probabilidades hay de que la negociación
fructifique.
- Presencia/influencia de terceras partes: la negociación es muy distinta si hay terceras
partes que influyan o puedan influir en el curso de la negociación. Y si las hay, cómo será
esa influencia: imparcial o parcial. Si una tercera parte (un actor no directamente implicado
pero que se puede ver afectado por la evolución del conflicto) participa a favor de una de
las partes en conflicto, puede llegar a convertirse en una de esas partes. Es decir, si se
convierte en su aliado deja de ser una “tercera parte”. En muchos conflictos que parten de
una situación de asimetría de poder, lo que hacen las partes con menos poder es buscar
aliados para nivelar el poder. En otros casos, cuando la tercera parte tenga una
aproximación más imparcial, más equilibrada (lo que le interesa es que ambas partes en
conflicto lleguen a un acuerdo mutuamente satisfactorio), puede facilitar la negociación.
- Presencia/ausencia de representantes: los negociadores suelen funcionar de manera
distinta si están negociando sus propios asuntos que si están representando los intereses de
otro. Cuando una negociación se lleva a cabo por mediación de representantes, estos
pueden presentarse en una situación más permisiva (con más margen de acción) o más
restrictiva; esto dependerá de las personas/instituciones a las que representen: le puedes
dar más o menos margen a quien va a negociar por ti. Por norma general, estos
representantes suelen tener mas cuidado en sus concesiones.

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3.3. Factores cognitivos que condicionan la interpretación del proceso negociador

Todas las situaciones son objeto de interpretaciones distintas por los distintos negociadores. Lo que
más influye en este sentido es:

- Principio 1: el procesamiento de la información sobre el conflicto y su interpretación

depende de las creencias y los esquemas cognitivos de los negociadores. Las negociaciones
dependen de las creencias, los esquemas mentales desde los que se interpreten la
situación, el asunto sobre el que se negocie, la percepción del otro y de ti mismo, es por eso
que los actores no van a ver los mismos hechos de la misma forma (importante tenerlo en
cuenta).
- Principio 2: los negociadores suelen procesar la información aplicando estrategias mentales
que permiten ahorrar recursos cognitivos pero que simplifican y a veces distorsionan la
interpretación del conflicto (sesgos y heurísticos). Las interpretaciones dependen de las
estrategias de procesamiento que se apliquen. No siempre procesamos toda la información
con el mismo nivel de elaboración; en muchos casos nos basamos en estrategias de
economía cognitiva (un uso muy restringido de los recursos mentales, mediante la
aplicación de heurísticos, que permiten hacer inferencias rápidas con menor coste cognitivo
pero mayor riesgo de incurrir en sesgos)

Algunos de los heurísticos/sesgos que hemos estudiado se repiten/son típicos en los procesos de
negociación.

Principio 1: ¿Cómo afectan las creencias y esquemas cognitivos a la negociación?

- Modelos mentales de “pastel fijo”, errores de incompatibilidad y conflictos ilusorios.

Modelos mentales de pastel fijo: la idea de que en una negociación (sobre todo distributiva), no
hay otra opción que repartir una cantidad determinada de recursos, y que, por tanto, ambos tienen
que ceder en parte de sus objetivos sin quieren llegar a un acuerdo. En muchos casos, las personas
antes de haber explorado la situación dan por supuesto que la negociación solo se puede realizar
mediante la vía distributiva: tienen asociado negociar con regatear, por lo que no se plantean que
pueda existir otra forma de negociar. Muchas veces, en estudios donde se compara la misma
negociación llevada a cabo por distintos autores, se observa que en muchos casos los negociadores
menos eficaces son los que parten de un modelo de “pastel fijo” de la negociación, y de una idea de
la negociación muy restringida al modelo distributivo. Caen, por tanto, en el error de
incompatibilidad (la idea de que los objetivos propios y ajenos son incompatibles, cuando no tiene
por qué ser así).

A veces los conflictos son “ilusorios”: una vez que el conflicto está en la mente de alguien se
convierte en real. Puede que llegues a la negociación pensando que algunos de los asuntos “no
tienen solución”, sin comprobar si eso es cierto o no. “No te propongo algo porque sé que vas a
estar en contra”: ej. Quisiera tratar de afrontar una situación con una estrategia integradora, pero
por la representación mental que tengo de la otra parte, doy por hecho que esa persona no es
partidaria de ese tipo de estrategias, por lo que “no pierdo tiempo” en planteársela (sin comprobar
si eso es cierto).

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 - Modelos mentales sobre el tipo de relación a establecer con la otra parte (comunitarias,
de autoridad, igualdad, de mercado): en ocasiones, se rechazan propuestas de acuerdo
porque se considera que son injustas, ¿pero que criterios se siguen? Dependen del tipo de
modelo de relación social que usemos con la parte negociadora. Hay una serie de modelos
mentales que tienen una influencia importante en las negociaciones: son modelos sobre
relaciones sociales (sobre qué tipo de relación tengo con la persona o grupo con el que
estoy negociando). Hay una clasificación sobre modelos de relaciones sociales que cuando
se activan llevan a percibir al otro, a tratar con él y a juzgarlo de una manera determinada
(implican como hay que actuar dependiendo de cómo entendamos la relación con la
persona contra la que estamos negociando):
o Modelo comunitario: vemos en el otro a un miembro de una comunidad a la que
yo pertenezco (como un miembro de un endogrupo). La negociación será más
positiva en este caso. Comunidad significa compartir objetivos, metas, necesidades
con el otro.
o Modelo de autoridad: o bien el otro o bien uno mismo está en una posición de
subordinación; uno de los dos representa un estatus superior
o Modelo de igualdad: en teoría es el que aplicamos para dar sentido y orientar las
relaciones con nuestros amigos/as. Las relaciones de pareja han ido evolucionando
de relaciones de autoridad hacia modelos de igualdad. Todo lo que uno da tiene
que ser correspondido para que se considere justa. Cuando uno piensa que el otro
esta aportando menos, la relación empieza a peligrar.
o Modelo de mercado: el otro es una oportunidad para obtener algún beneficio. La
relación vale tanto en función de los beneficios te proporcione y los costes que te
ahorre. Tiene sentido establecer esta relación cuando el otro tiene algo que uno no
tiene y que quiere. No tiene que ser una negociación igualitaria.

A partir de estos modelos ves si la negociación va bien o mal al saber como los actores se perciben
entre ellos. En función de cómo percibas a otro, harás valoraciones distintas de las propuestas y
demandas que te hagan en una negociación. Una negociación se complica mucho cuando hay un
desajuste entre los modelos de relación entre uno y otro: cuando uno percibe al otro bajo un
modelo de autoridad y el otro está aplicando un modelo comunitario, o de mercado, entonces la
negociación será difícil.

La clave es que mientras los actores estén funcionando influidos por el mismo modelo, las cosas
irán bien (de forma general), porque juzgaran con los mismos criterios como se desarrolla la
negociación y las propuestas de acuerdo son legitimas o no. Pero si cada uno de los actores percibe
la relación mediante modelos distintos, lo que ocurrirá es que a uno lo entenderá como una
propuesta legitima, al otro le parecerá injusta e ilegítima, y por tanto la rechazará.

Ej. el otro te hace una oferta como si fuerais miembro de un mismo tipo de comunidad, cierto tipo
de propuestas te parecerán inapropiados. Por tanto, en el proceso de negociación debemos analizar
cómo percibe el otro la relación que tienes con él. Hay que asegurarse de que los dos parten del
mismo modelo mental.

Ej. en la práctica: nos ponemos en contacto con el comprador porque es amigo de un amigo:
creemos que nos va a tratar como un amigo, pero encontramos una estrategia muy agresiva.
Valoraremos esto de manera muy negativa (más que si esta estrategia proviene de alguien de quien
no tenemos expectativas de “amistad”). Por tanto, es importante estudiar los modelos mentales y

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ver si coinciden (y si no, explicitarlo y trabajarlo con ambas partes porque si no la negociación
probablemente fracase).

- Enmarque cognitivo del conflicto (esquemas ganar/perder o ganar/ganar): diferencias a la

hora de definir o interpretar la situación de conflicto o bien en términos competitivos (suma
cero) frente a una interpretación en la cual se parte del supuesto de que ambos pueden
ganar y no necesariamente lo que uno gane supondrá una pérdida importante para el otro.
Este enmarque cognitivo es lo que determinará si eliges una estrategia distributiva o una
integradora.
- La comunicación entre negociadores transmite sus interpretaciones del conflicto y del
proceso negociador: en el proceso de comunicación, lo que se hace es intentar transmitir
cómo interpretas el conflicto, cómo interpretas la negociación, cómo ves al otro y qué
expectativas de desarrollo tienes respecto de la negociación (trasmites tus esquemas
cognitivos). Por eso comunicar es tan importante en la negociación (no solo porque sea la
vía a través de la cual hacer propuestas de acuerdo).

Principio 2: Efectos Cognitivos Frecuentes en Procesos Negociadores

Nuestra cognición funciona mediante el principio de la economía, por lo que la manera en la que
procesamos la información muchas veces es superficial y se basa en la aplicación de reglas
simplificadas que permiten ahorrar recursos y obtener conclusiones rápidas. Pero el resultado son
ideas, juicios… erróneas, los sesgos cognitivos. Algunos sesgos cognitivos que aparecen durante la
negociación (evaluación de opciones de actuación, de las ofertas, de las concesiones…) son:

1. Sesgo del estatu quo (tendencia a preservarlo): hace referencia a quedarse en la situación
actual en la que se encuentran los negociadores. En la negociación, sobre todo si es
distributiva, cada negociador parte de una situación con la que solo están parcialmente
satisfechos (sino no habría conflicto). El estatu quo del actor esta formado por las
condiciones en las que esta satisfecho y las que no. Las propuestas de acuerdo pueden ser
que para resolver las insatisfacciones, se les demande o proponga en el que tienen que
ceder en algunas de las condiciones en las que estaban satisfechos. Se produce cuando ante
propuestas atractivas y convenientes en términos globales (por lo que se obtendría), se
tiene a rechazarlas si estas propuestas exigen renunciar a algo del estatu quo de la situación
actual. Por ejemplo, hay una insatisfacción con el horario laboral, y se plantea un cambio
para que distribuya de otra manera. La otra parte ofrece cambiar eso exigiendo cambiar
que se les page la comida. Como se pide eso, los trabajadores se resisten, aunque el
beneficio sea superior a lo que tienen que perder.
2. Enmarque cognitivo positivo (aversión al riesgo; preferencia acuerdos) versus negativo
(propensión al riesgo; dificultad acuerdos). Hace referencia a como se valoran de forma
distinta que son idénticas en sus contenidos, pero distintas en la forma en la que se
presentan (ya que deberian ser valoradas igual). Se puede presentar la misma propuesta
con un enmarque positivo o negativo. A veces los inconvenientes son evidentes (no se
pueden ocultar) por lo que tienes que señalar ambos. Ahora bien, puedes hacerlo poniendo
más énfasis:
- En las ventajas de aceptar la propuesta de acuerdo (enmarque positivo). Poner el énfasis en
las ventajas que obtendrá si acepta el acuerdo. Se suelen valorar mejor este tipo de
propuestas. La propuesta genera aversion al riesgo (al riesgo que supondría rechazar la
propuesta que plantea beneficios)
- En los inconvenientes de NO aceptar la propuesta de acuerdo (enmarque negativo). poner
en énfasis los perjuicios de no aceptar el acuerdo (lo que pueden perder o dejar de ganar).

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 Suele ocurrir lo contrario, se interpretan como amenazas y se valoran de manera reactiva,
generando cierta propensión al riesgo (al riesgo de que fracase la negociación, que sea
menos probable los acuerdos)
Ej. Quiere que hagamos exposiciones de los trabajos e intenta negociarlo con nosotros; para
tratar de convenceros nos dice: “si hacéis exposiciones os voy a subir un punto la nota”
(enmarque positivo) o “si no exponéis, no vais a tener un punto más en la nota” (enmarque
negativo). ¿Cuál es el efecto de plantearlo mediante uno u otro enmarque?: depende. No
siempre es mejor una de esas dos opciones. De todas formas, EN GENERAL es mejor el
enmarque positivo que el negativo, a no sé qué te enfrentes con una persona con una de
esas disposiciones muy clara.
3. Efecto de entrampamiento (afecto excesivo a los compromisos previos) y “efecto del
coste invertido”. El entrampamiento es cuando una negociación se estanca por que al
menos uno de los negociadores ha realizado previamente una amenaza y luego se siente
obligado a cumplirla, aun a sabiendas que si la cumple puede perjudicar la negociación. Esto
se produce por la necesidad de coherencia, ya que, si la amenaza no ha generado un
cambio de conducta, se puede llegar a cumplirla perdiendo de vista que tendrá un coste
que no merece la pena.
Los economistas utilizan la expresión efecto del coste invertido para referirse a cierto tipo
de decisiones erróneas que consisten en continuar con una inversión cuando ya hay indicios
claros de que no va a dar los beneficios suficientes como para que merezca la pena. Como
consecuencia de todo lo que ya se ha invertido, la gente se siente obligada a continuar con
la inversión. La consecuencia es que se pierde el dinero que ya has gastado, sino que
pierdes aún más. Con el esfuerzo es igual, la gente se resiste a dejar la negociación, aunque
haya indicios de que no va a funcionar, y se acaba convirtiendo como un objetivo acabar en
un acuerdo (cuando esto nunca puede ser el fin)
Cuanto más esfuerzo he invertido, menos dispuesto a renunciar estaré. Sin embargo,
este no siempre es el mejor criterio: tú puedes hacer mucho esfuerzos para llevar la
negociación en un sentido, y aunque no tenga posibilidades de éxito, tú sigues insistiendo
por el malestar que te generaría abandonar.
4. Efecto de devaluación reactiva:
- De las concesiones ajenas: consiste en el hecho de que las concesiones que se han hecho
en una negociación, siempre parecen más importantes las que ha hecho uno mismo que las
ajenas. Consiste en que cualquier propuesta que haga la otra parte se valora peor que la
que haga uno mismo, hasta el punto de que la misma concesión recibe opiniones
diferentes. En una negociación se corre el riesgo de que se rechacen propuestas valiosas
por el simple hecho de su origen (aunque lo más normal es que se tenga una opinión más
negativa de la que se tendría). Estudio: a un grupo de estudiantes se le proporciona un
informe en el que se les informa de una posible propuesta de acuerdo internacional (EEUU-
URSS). Los estudiantes que recibían esta propuesta eran divididos en tres grupos; a todos se
les informaba sobre la misma propuesta, pero se variaba la información de quién había
hecho la propuesta: al grupo 1 se les dijo que partía de la EEUU; al grupo 2, que de la URSS y
al grupo 3, que partía de un grupo de expertos internacionales. Los estudiantes eran
americanos. Resultados: los que peor valoraron la propuesta fueron los del grupo 2
(devaluación negativa: devalúas un propuesta no por su contenido sino por el origen de la
misma)
- De las concesiones ya realizadas: también se devalúan negativamente aquellas propuestas
que ya han sido realizadas. La evaluación que haces de una primera propuesta tiende a ser
más positiva que la reevaluación que haces después. Arrepentirse de concesiones pasadas.

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 Una vez realizada una concesión, parece menos valiosa que cuando solo se había
anunciado.
- De las concesiones formalmente propuestas: las propuestas que mejor se valoran son las
que parecen novedosas; y las que tienen más riesgo de ser injustamente valoradas son las
que provienen de la otra parte (por este hecho): es por esto por lo que las negociaciones a
veces solo funcionan con terceras partes mediando. Las concesiones formales se ven peor
5. Sesgo de anclaje: efecto de ofertas iniciales. Ejemplo países de África en naciones unidas.
El efecto del anclaje lo produce casi siempre la oferta inicial, y las siguientes se valoran con
esa. Es importante en economía elegir una cifra con la que puedas bajar, pero no mucho
Aquí se encuentran varias pautas:
- Estatus quo (todo lo que suponga perder algo de lo que ya se tenía es malo)
- Se valoran las propuestas de la otra parte teniendo en cuenta, no lo que ya se tiene si no
las expectativas sobre lo que se puede tener. Si antes de afrontar una negociación
desarrollas una expectativa demasiado favorable a tus intereses de lo que puedes sacarle al
otro, la utilizarás como criterio para valorar las propuestas que te hagan y como es
desmesurada, la mayoría de las propuestas te parecerán inaceptables o inconvenientes, por
lo que no habrá acuerdo.
- A veces el criterio que sirve de anclaje para valorar las propuestas es la primera oferta:
me hace una oferta de venta muy alta y luego acepta a ir descendiendo: cuanto más
desciende, más valoro las siguientes propuestas que hace, porque las estoy valorando
comparándolas con la primera. La oferta inicial es una información que tú le das al otro y
que puede servir como criterio desde el cual él va a estar valorando las sucesivas ofertas
que le hagas: por eso casi siempre se pide más de lo que crees que es probable que te den.
Esto es así porque tu sensación es “al final he conseguido que baje, qué guay soy”
6. Tendencia a la sobreconfianza en los propios juicios y en las propias estrategias. La
sobreconfianza se da de manera mas clara en negociaciones con un pasado exitoso en otras
negociaciones. Este hecho aumenta su confianza respecto a su capacidad para obtener una
negociación satisfactoria. Por lo que creen que sus juicios son mas objetivos, su estrategia
es la mejor…
Algunas condiciones incrementan la confianza propia: el poder (o cualquier otra
característica positiva que una tenga): cuanto más poder, más sobreconfianza (para la
negociación y para todo). Normalmente las personas poderosas se creen más poderosas de
lo que son (lo mismo que las inteligentes se creen más inteligentes). Esto te puede llevar a
minusvalorar el riesgo…
7. Heurístico de disponibilidad: recuerdo selectivo de experiencias pasadas. No recordamos
todo con la misma facilidad. Si el negociador tiene un pasado exitoso, esto influye en los
juicios que se hacen en el presente, ya que tiene en mente sus experiencias (exitosas o no).
Cuando tienen experiencias tanto de éxitos como de fracasos, no se hace un análisis global,
sino que se recordaran las experiencias mas complicadas y que mas te influyeron (recuerdas
selectivamente, y puede traer consecuencias negativas)
- Un negociador con una trayectoria buena que ha tenido un fracaso reciente y estrepitoso
tendrá este evento muy disponible. Esto puede condicionar la valoración de las
expectativas de éxito en una negociación.
- Otro aspecto donde el heurístico de disponibilidad puede influir es en las cosas que
recuerdas de la otra persona. (Recuerda): la información negativa, novedosa, infrecuente
llama más la atención, por lo que se recuerda más. Ese recuerdo estará filtrando la
percepción del otro.

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- También puede ser que solo te acuerdes de las estrategias que han funcionado, lo que
conlleva que no consideras las alterativas (haces siempre lo mismo, y a lo mejor esto no es
lo mejor)
Contra esto: ser cauto respecto a tus propios recuerdos. Tienes que preguntarte por qué te
acuerdas tan claramente de eso y no de otras cosas

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