ÍNDICE

3.1 NORMAS DE CONTROL DE CALIDAD (NIAA)...........................................................3

3.1.1 INTRODUCCIÓN.........................................................................................................3
3.1.2. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD..........................4
3.1.2.1. RESPONSABILIDAD DE LOS LÍDERES DE LA FIRMA.................................5
3.1.2.2 REQUISITOS ÉTICOS RELEVANTES.................................................................8
3.1.2.4 RECURSOS HUMANOS.......................................................................................11
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL EN LOS RECURSOS HUMANOS................11
3.1.2.5 DESEMPEÑO DEL TRABAJO............................................................................12
3.1.2.6 MONITOREO DEL SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD..........................16
OBJETIVO DEL MONITOREO...............................................................................................17
TIPOS DE MONITOREO.......................................................................................................18
PROCESO DE MONITOREO.................................................................................................18
HERRAMIENTAS PARA EL MONITOREO..............................................................................19
GESTIÓN DE RIESGOS.........................................................................................................21
MONITOREO EN UNA FIRMA AUDITORA............................................................................21
3.1.3 DOCUMENTACIÓN Y COMUNICACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL DE
CALIDAD..............................................................................................................................23
ISO 9001: Documentación..................................................................................................23
Software para ISO 9001......................................................................................................25
CONCLUSIONES....................................................................................................................29
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................31
 RODRÍGUEZ QUILUMBA EDDY JOSUA

3.1 NORMAS DE CONTROL DE CALIDAD (NIAA)

3.1.1 INTRODUCCIÓN
Tanto la NICC 1 como la NIA 220 contienen lineamientos referentes al control de
calidad que deben aplicar las firmas de auditoría. Sin embargo, el alcance, el objetivo y
los requerimientos de cada una difieren entre sí.

Esta Norma Internacional de Auditoria (NIA) trata de las responsabilidades específicas

que tiene el auditor en relación con los procedimientos de control de calidad de una
auditoria de estados financieros. También trata, cuando proceda, de las
responsabilidades del revisor de control de calidad del encargo. Esta NIA debe
interpretarse conjuntamente con los requerimientos de ética aplicables.

El objetivo del auditor es implementar procedimientos de control de calidad relativos al

encargo que le proporcionen una seguridad razonable de que la auditoria cumple las
normas profesionales y los requerimientos legales y reglamentarios aplicable como a
su vez el informe emitido por el auditor debe ser el adecuado en función de las
circunstancias.

De ahí que la NIA delegue en el auditor “la responsabilidad de la calidad global de

cada encargo de auditoría que le sea asignado”.

El párrafo 2 de la NIA 220 señala que esta se estructura a partir de la premisa de que
la firma en la cual el auditor desarrolla la auditoría sobre estados financieros está
sujeta a la NICC 1 o a requerimientos igual de exigentes, lo cual, para el contexto de la
NICC 1, implica que se contemplen cada uno de los 6 elementos que componen dicho
sistema, a saber:

 Responsabilidad en el control del liderazgo.

 Requerimientos de ética aplicables.
 Aceptación y continuidad de las relaciones con clientes y de encargos
específicos.
 Recursos humanos.
 Realización del encargo.
 Seguimiento.
GUAÑUNA TENORIO PAOLA ALEJANDRA
3.1.2. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD
 Elementos Sistema de Control de Calidad 1
[ CITATION AUDsf \l 12298 ]

La NIA 220 trata de la responsabilidad específica que tiene el auditor en relación con

los procedimientos de control de calidad de una auditoría de estados financieros.

También habla, de las responsabilidades del revisor de control de calidad del encargo.
El objetivo del auditor en esta Normativa Internacional de Auditoría es implementar
procedimientos de control de calidad relativos al encargo que le proporcionen una
seguridad razonable de que:

1. La auditoría cumple las normas profesionales y los requerimientos legales y

reglamentarios aplicables; y
2. El informe emitido por el auditor es adecuado en función de las circunstancias.
Requerimientos:

1. Responsabilidades de liderazgo en la calidad de las auditorías

2. Requerimientos de ética aplicables
3. Aceptación y continuidad de las relaciones con clientes y de encargos de
auditoría
4. Asignación de equipos a los encargos
5. Realización del encargo
6. Seguimiento
7. Documentación
  [ CITATION INS15 \l 3082 ]

3.1.2.1. RESPONSABILIDAD DE LOS LÍDERES DE LA FIRMA

Los líderes de la firma deben ser los promotores de una cultura interna de calidad, que
incluya la implementación de políticas y procedimientos de control de calidad en su
Manual y otro material y guías que constituyen el marco de referencia de un sistema
de control de calidad

Los socios de la firma como líderes toman todas las acciones y decisiones con
respecto a los asuntos clave y práctica profesional, incluyendo la obligación de
establecer un sistema de control de calidad para tener una seguridad razonable de
que la firma cumpla con las normas profesionales y con los requisitos regulatorios y
legales, y que los informes emitidos por los socios de los trabajos, sean adecuados en
las circunstancias.[CITATION Con18 \l 12298 ]

También son los indicados para nombrar al responsable del sistema de control de
calidad, quien deberá tener la experiencia y capacidad suficiente para entender la
problemática que se presente, además de diseñar políticas y procedimientos a la
medida de las características y necesidades de la firma, y de tener la autoridad
necesaria para implementarlos.[CITATION Con18 \l 12298 ]
Es importante resaltar que los socios de la firma deben reconocer que las
consideraciones comerciales no están por encima de la calidad del trabajo y que la
evaluación al desempeño, compensación y promoción son un claro ejemplo de la
primacía de la firma hacia la calidad, por lo que se deben asignar los recursos
suficientes para desarrollar, documentar y respaldar la operación del sistema de
control de calidad.[CITATION Con18 \l 12298 ]

Como responsables de la calidad, los socios deben recordar en sus juntas al personal
profesional, su adhesión a las políticas y procedimientos de control de calidad que
utilicen en el desempeño de sus trabajos, es decir, las guías, los formatos y otras
herramientas disponibles para uniformar el proceso de la auditoría en el trabajo
desempeñado, así como invitarlos a expresar sus comentarios y sugerencias para
mejorar las políticas y procedimientos de control de calidad de la firma.
De ese modo, los líderes de la firma asignan la responsabilidad del sistema de control
de calidad a personas que cuentan con suficiente experiencia, capacidad y autoridad
para asumir esta responsabilidad.[CITATION Con18 \l 12298 ]

Norma de control de calidad

Esta norma señala que:

 La firma debe establecer políticas y procedimientos diseñados para promover

una cultura interna que se base en el reconocimiento de que la calidad es
esencial en el desempeño de los trabajos. Estas políticas y procedimientos
deben requerir que el director general de la firma o su equivalente, asuma la
responsabilidad última del sistema de control de calidad de la firma.[ CITATION
Con11 \l 12298 ]

 Las políticas y los procedimientos deben referirse a la evaluación del

desempeño, compensación y promoción del personal y sistemas de incentivos,
con objeto de demostrar el compromiso primordial de la firma hacia la calidad.

 La firma debe asignar la responsabilidad de administración del negocio, de tal

forma que los aspectos comerciales no predominen sobre la calidad del trabajo
desempeñado.[ CITATION Con11 \l 12298 ]

 La firma debe dedicar suficientes recursos para el desarrollo, documentación y

soporte de las políticas y procedimientos de control de calidad.
  Cualquier persona a quien el líder ejecutivo de la firma, la Asamblea de Socios
o el Consejo de Administración, le asigne la responsabilidad operacional del
sistema de control de calidad, debe contar con experiencia y capacidad
suficiente y apropiada, así como con la autoridad necesaria para asumir dicha
responsabilidad.[ CITATION Con11 \l 12298 ]

Responsabilidad de los líderes sobre la calidad en la firma

La promoción de una cultura basada en la calidad depende, en gran medida, de la

actuación cotidiana de los líderes de la firma y de las acciones y mensajes que envíen
a su staff profesional, en los cuales demuestren que los aspectos económicos no
están por encima de la calidad; es decir, que ninguno de los dos está por encima del
otro.
Estas acciones y mensajes que fomentan la cultura de calidad se transmiten en cursos
de capacitación, reuniones de trabajo y boletines de noticias, y se incorporan en
documentación interna de la firma, en materiales de entrenamiento y en las
evaluaciones al personal, ya que fomentan la cultura interna de control de calidad de la
firma.
Los líderes de la firma deben asegurarse de que las políticas y procedimientos de
control de calidad se documentan y comunican al personal.[ CITATION Con11 \l 12298 ]

Responsable último de la calidad

Es conveniente que las firmas de Contadores Públicos cuenten con un manual de

control de calidad, en donde señalen las políticas y procedimientos, en relación con
quien debe asumir la responsabilidad última del sistema de control de calidad. En
general, de acuerdo con el tamaño y la característica de la firma, la responsabilidad
última de la operación del sistema de control de calidad, puede recaer en:

 El líder ejecutivo de la firma.

 La Asamblea de Socios.

 El Consejo de Administración (o su equivalente).

 El socio único tratándose de firmas pequeñas.

En todo caso, la persona o personas en las que recaiga la responsabilidad de la

operación del sistema de control de calidad, deben contar con la experiencia y
capacidad suficiente y apropiada, en cuestiones profesionales y reglamentarias, para
entender la problemática del control de calidad y desarrollar políticas y procedimientos
a la medida de las necesidades de la firma, además de poseer la autoridad para
implementarlos y exigir su cumplimiento.[ CITATION Con11 \l 12298 ]

RON PUPIALES MELANIE JOSELYN

3.1.2.2 REQUISITOS ÉTICOS RELEVANTES

Aspectos de la ética en función del trabajo de auditoría de estados financieros

El socio del trabajo será el responsable de verificar si los demás miembros del equipo
han cumplido con los requisitos éticos.

Los requisitos éticos relativos a trabajos de auditoria, comprenden:

 Integridad
 Objetividad
 Competencia profesional y cuidado debido.
 Confidencialidad
 Comportamiento profesional.

El socio del trabajo se mantendrá alerta al incumplimiento de las políticas, a lo largo

del trabajo investigará y observará los comportamientos frente a la ética.

Se debe documentar como se resolvieron los asuntos éticos.

En la práctica, las firmas más desarrolladas tienen un equipo (departamento) que

realiza estos procesos de revisión y control de calidad, así mismo existen comités que
se conforman con el propósito de dar lineamientos, atender y resolver cualquier
inquietud o alguna infracción o evento relacionado con los asuntos de la ética. En
firmas más pequeñas, estas tareas quedan en cabeza del socio principal, con lo cual
se hace más densa la tarea para este Rol.[ CITATION Far18 \l 21514 ]

En mi experiencia, los temas relacionados con la ética se cubren en dos frentes de

acción: i) capacitación permanente a los equipos, con mayor actividad hacia los
nuevos integrantes, repasando todas las normas éticas, y mencionando la forma en
que se podrían incumplir, ilustrando con ejemplos puntuales cada situación. Ii) en
forma anual y en cada evento en que se inicie un trabajo, se debe refrendar respecto
de la confidencialidad, independencia y conflicto de intereses, para ello se circula un
escrito o una carta formal en donde cada miembro de equipo debe responder de forma
honesta y sincera las preguntas y afirmaciones que en esas circulares se hace
mención, de tal forma que se puedan despejar eventuales situaciones de
incumplimiento para ser resueltas por el nivel que corresponda. Lo importante es
realizar estas actividades antes de iniciar un trabajo de auditoria y en el transcurso del
mismo, pero nunca al final o después de haber concluido el trabajo, dado que de no
haberse revisado los asuntos de ética oportunamente el trabajo quedaría con vicios
que lo dejarían sin base para emitir una opinión (dictamen) profesional.

Toda la auditoria el socio de trabajo debe permanecer alerta, mediante la observación

y con investigaciones cuando sea necesario a la evidencia de incumplimiento de los
requisitos éticos relevantes por parte de los miembros del equipo de trabajo

Si llegan a la atención del socio de trabajo, asuntos que indiquen que los miembros del
equipo de trabajo no han cumplido con los requisitos éticos relevantes, en consulta
con otros socios de la firma, deberá determinar la acción apropiada[ CITATION Far18 \l
21514 ]

El socio de trabajo deberá formar una conclusión sobre el cumplimiento de los

requisitos de independencia aplicables a la auditoria. Al hacerlo deberá:

a) Obtener información relevante de la firma y, en su caso de firmas de la red,

para identificar y evaluar circunstancias y relaciones que crean amenazas a la
independencia.
b) Evaluar información sobre incumplimientos identificados, si los hay, de las
políticas y procedimientos de independencia de la firma para determinar si
crean una amenaza a la independencia de la auditoria; y
c) Emprender la acción apropiada para eliminar estas amenazas o reducirlas a un
nivel aceptable aplicando salvaguardas, o si lo considera apropiado, retirarse
del trabajo, si es posible conforme a la Ley u otras regulaciones. El socio de
trabajo está obligado a informar a la firma cualquier incapacidad para
determinar la acción apropiada.

3.1.2.3 ACEPTACIÓN Y RETENCIÓN DE RELACIONES PROFESIONALES

De acuerdo con la NICC 1, la Firma debe establecer políticas y procedimientos para la

aceptación y continuidad de las relaciones con clientes y compromisos específicos,
con el fin de dar una seguridad razonable de que sólo asumirá o continuará las
relaciones y compromisos en los cuales cumpla lo siguiente:

 Sea competente para llevar a cabo el compromiso y tenga la capacidad,

incluyendo tiempo y recursos, para hacerlo,
 Pueda cumplir los requisitos de ética relevantes; y
  Haya considerado la integridad del cliente y no tenga información que la lleve a
concluir que el cliente carece de integridad.
 Dichas políticas y procedimientos deben satisfacer de forma razonable que no
existe ninguna de las siguientes situaciones:
 Condenas y sanciones reglamentarias.
 Sospecha de actos ilícitos o fraude.
 Investigaciones en curso.
 Membresías de la Administración en organizaciones profesionales de dudosa
reputación.
 Publicidad negativa, y
 Asociación cercana con personas o compañías cuya ética es cuestionable.

La firma de auditoría establecerá políticas y procedimientos, relativos a la decisión de

continuar con un encargo y a la relación con el cliente, que cubran las situaciones en
las que la firma de auditoría obtenga información que, de haber estado disponible con
anterioridad, la hubiesen llevado a rechazar dicho encargo. Dichas políticas y
procedimientos incluirán la consideración de los siguientes aspectos:

Las responsabilidades profesionales y legales que son aplicables en las

circunstancias, incluido si existe un requerimiento de que la firma de auditoría informe
a la persona o personas que realizaron el nombramiento o, en algunos casos, a las
autoridades reguladoras; y

La posibilidad de renunciar al encargo o bien a ambos: al encargo y a la relación con el

cliente.[ CITATION Sañ19 \l 21514 ]

Incluye considerar:

• La integridad de los dueños principales, de la administración clave y de los

encargados del gobierno corporativo de la entidad.

• Si el equipo del trabajo es competente para desempeñar el trabajo de auditoría

incluye tiempo recursos.

• Si la firma y el equipo del trabajo pueden cumplir con los requisitos éticos relevantes.

• Asuntos importantes que hayan surgido durante el trabajo de auditoria actual o el

anterior, y sus implicaciones para la continuación de la relación

En el sector público, los auditores pueden ser nombrados conforme a disposiciones

estatutarias. En consecuencia, la Aceptación y continuación de las relaciones de
clientes y de trabajos de auditoria pueden no ser relevantes. Sin embargo, la
información reunida como resultado del proceso descrito puede ser valiosa a los
auditores del sector público para la valoración del riesgo y llevar a cabo las
responsabilidades de información.[ CITATION CON12 \l 21514 ]

CURAY MAINATO ANDREA BERENICE

3.1.2.4 RECURSOS HUMANOS

Hay cinco temas que emergen a través de las diferentes prácticas de recursos
humanos orientadas a la calidad que los diferencian de la práctica convencional:

1. Enfoque en la organización en lugar del trabajo

2. Soporte para el rendimiento grupal en lugar del rendimiento individual
3. Igualdad en lugar de jerarquía
4. Cambio en lugar de estabilidad
5. Participación en lugar de mando y control

Estos cinco temas representan una ruptura radical con el pasado en lo que respecta al
control de recursos humanos. Exigen cambios importantes tanto en la forma en que se
ejecutan los departamentos de recursos humanos como en el tipo de sistemas que
crean y operan. La búsqueda de la calidad puede inspirar, guiar y unificar este cambio.

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL EN LOS RECURSOS

HUMANOS

 Trabajo de calidad: El énfasis en la calidad en el departamento de recursos

humanos debe venir desde arriba, como en el resto de la organización. El
ejecutivo de recursos humanos debe preocuparse de que su departamento
solo ofrezca servicios de calidad e infunda pasión por el trabajo de calidad
entre el personal de recursos humanos.
Los gerentes de recursos humanos deben insistir en que se rehaga el trabajo
que no sea de calidad, nada deja el departamento hasta que se haga bien.

 Centrarse en el Cliente: Es cuestión de satisfacer los requisitos del cliente. Esto

se traduce en la necesidad de que los recursos humanos estén orientados al
servicio y no tanto a la producción.
  Enfoque Estratégico y Holístico para la mejora: La mejora de la calidad puede
requerir cambios en el objetivo, la estructura, el diseño del trabajo, prácticas de
gestión y cualquier otra faceta de la organización de recursos humanos.
 Respeto mutuo y trabajo en equipo: Expulsar el miedo del lugar de trabajo.
Gran parte de este miedo está ligado a la estructura de control y la jerarquía de
dominación de muchas organizaciones. Los trabajadores le temen a los jefes y
este temor es una distracción para hacer un trabajo colaborativo de alta
calidad. Si recursos humanos está para defender temas como la participación
de los empleados y la cooperación en toda la organización, primero ha de
defenderlos internamente. [ CITATION Mar92 \l 3082 ]

3.1.2.5 DESEMPEÑO DEL TRABAJO

En un sistema de control de calidad este constituye uno de los elementos más
importantes y es la principal evidencia del auditor, respecto al cumplimiento en la
aplicación de las normas profesionales.

Al considerar que el objetivo del establecimiento y mantenimiento de un sistema

de control de calidad es proporcionar una seguridad razonable de que

I) se cumple con las normas profesionales y los requerimientos legales y

reglamentarios aplicables, y
II) los informes emitidos son adecuados en función de las circunstancias; la
aplicación del elemento del desempeño del trabajo se convierte en la principal
evidencia, ante cualquier tercero, que se cumple con este objetivo.

Lo anterior es cierto cuando hablamos de que la principal evidencia de este elemento

lo constituye, en su gran mayoría, los papeles de trabajo formulados por el Contador
Público —ya sea una firma o profesional individual— como resultado del desarrollo de
un trabajo de aseguramiento por el cual se ha emitido un informe, ya sea de auditoría,
revisión, otro encargo de aseguramiento o un servicio relacionado.

Si bien es cierto que los otros elementos que conforman el sistema de control de
calidad requieren del establecimiento de políticas, procedimientos y formatos, en este
elemento es donde se reúnen las evidencias de ejecución de los mismos, por cada
encargo de aseguramiento desempeñado; pasando así por el proceso de aceptación o
retención de la relación con el cliente, el personal profesional competente y calificado
que intervino en el encargo, las consideraciones y salvaguardas en materia de
independencia y la supervisión sobre el encargo desempeñado.
Hablemos entonces de lo que nuestra práctica profesional en materia de encargos de
aseguramiento tendría que implementar para cumplir con este elemento, establecido
en nuestra Norma de Control de Calidad (NCC). [ CITATION Jea91 \l 3082 ]

Recursos Humanos es un elemento muy importante debido a que es un proceso

de soporte en su interacción con los procesos claves y estratégicos.  Por varios
motivos:

1. La definición de las competencias y funciones en el puesto de

trabajo. En el control de la calidad se establece como requisito básico
que las organizaciones realicen una identificación de los puestos de
trabajo, sus funciones y de las competencias que se van a requerir para
ocuparlos. Esta definición es básica para asegurar una prestación de
servicios o realización de un producto adecuada, que satisfaga los
requisitos de los clientes.

Imaginemos, por ejemplo, la importancia de asegurar que el personal que

manipula maquinaria pesada sea competente para hacerlo, o de que en
la recepción de un hotel el personal pueda atender a sus clientes
adecuadamente.

2. La planificación de actividades de formación y capacitación

cuando el personal requiera ampliar sus competencias en el puesto de
trabajo. La adaptación y mejora de las competencias del personal
significa una mejora en la prestación interna de los procesos y en la
satisfacción del cliente final.

Los sistemas de control de la calidad requieren una identificación de las

necesidades de formación, que se planifiquen y realicen, y se mantengan
registros de esta formación y de la capacitación del personal (CV,
titulaciones o registros de formación realizada).

3. La evaluación de la eficacia de la formación realizada.  Este es otro

requerimiento que se resume en lo siguiente: una vez realizadas las
acciones formativas planificadas, se debe evaluar si han sido eficaces.

Debe dejarse constancia en un registro a tal efecto, en el que se pueda

evidenciar con suficiencia que el personal ha conseguido, a través de la
 formación, aquellas competencias que se detectaron como necesarias en
el plan de formación.

Como se ha visto, la gestión de los RRHH bajo los parámetros de un sistema de

control de la Calidad asegura la realización de una serie de procesos y se
compromete con una serie de requisitos que aportan, al fin y al cabo, una
profesionalización de la organización. [ CITATION Mar92 \l 3082 ]

Uso de metodologías y otros enfoques de estandarización

Hoy en día, la tecnología y otras herramientas vanguardistas permiten la

implementación de sistemas automatizados o semiautomatizados para desarrollar y
documentar metodologías de trabajo. Es así como las prácticas contables
más desarrolladas hacen su mejor esfuerzo para asegurar la adecuada aplicación de
las normas profesionales en los encargos de aseguramiento; y otras prácticas menos
extensas, se han esforzado por estandarizar y sistematizar la aplicación consistente de
procedimientos normativos con el mismo fin.

Las metodologías o “enfoques” de auditoría asisten de manera significativa a los

auditores en el cumplimiento con las normas profesionales aplicables, por medio de su
definición e interpretación, traducidas en una terminología sencilla que se vuelve
familiar y de fácil aplicación y entendimiento. Sin embargo, no se han perdido los
métodos tradicionales conformados con esquemas menos ortodoxos para asegurar
su cumplimiento; al final, el objetivo es el mismo, los profesionales deben asegurarse
del desarrollo integral y la adecuada documentación, en sus papeles de trabajo, de
aquellos procedimientos que aseguren el adecuado cumplimiento con las normas.

Si hablamos de la auditoría de estados financieros, podemos hablar del cumplimiento

de un primer bloque de normas que constituyen una base fundamental en este tipo de
encargos, las cuales se pueden agrupar o clasificar en:

 Normas de auditoría:
» Planificación.
» Entendimiento de la entidad y su entorno.
» Identificación y evaluación de riesgos de incorrección material, incluyendo
fraude.
» Materialidad de planificación y ejecución.
» Evaluación del control interno.
» Respuesta a los riesgos.
 » Técnicas de muestreo.
» Comunicaciones y reportes.

No sin dejar de mencionar aquellas normas que regulan otros servicios relacionados:

 Normas de trabajos para atestiguar.

 Normas de otros servicios relacionados.
 Normas de compilación de información financiera y aplicación de
procedimientos convenidos.

La adecuada documentación de la aplicación de estas normas puede variar entonces,

desde los sistemas computarizados más complejos, hasta la forma más tradicional que
se sigue utilizando hoy en día, la evidencia por escrito y en papel.

Otra documentación que conforma las políticas de desempeño del trabajo

Ahora bien, ninguno de estos métodos puede eliminar la existencia de otro tipo de
herramientas que coadyuvan a la aplicación práctica de las normas profesionales,
como literatura interna desarrollada en manuales, programas de trabajo de revisión y
aplicación de procedimientos, guías prácticas de ayuda, formatos de aplicación
estándar, cuestionarios y otras herramientas.

Los conjuntos de estas herramientas apoyan a nuestra práctica profesional a

establecer la estandarización y consistencia de aplicación que otras normas
profesionales más específicas nos obligan a ejecutar en todo o en los encargos de
aseguramiento aplicables, como lo son, pero no de manera limitativa:

 Acuerdo de los términos de los encargos.

 Encargos iniciales de auditoría.
 Utilización de una organización de servicios.
 Auditorías de grupos–uso de otros auditores.
 Uso del trabajo de expertos.
 Uso del trabajo de auditores internos.
 Efectividad de operación del control interno.
 Determinación de otros alcances de revisión, diferentes al muestreo.
 Tecnología de información en la auditoría
 Confirmaciones externas.
 Verificación física de existencias de inventario.
 Declaraciones de la administración.
  Áreas complejas de auditar: estimaciones, valores razonables, instrumentos
financieros, combinaciones de negocios, intangibles, contingencias, etcétera.

En otros temas más específicos, las siguientes herramientas deberían formar parte de

las políticas implementadas en las prácticas de aseguramiento, las cuales mejoran
significativamente la calidad en el desempeño de los trabajos, y que la normatividad de
control de calidad sugiere:

 Cédula de diferencias de auditoría y su evaluación.

 Cuestionarios sobre aspectos fiscales.
 Resumen de asuntos para la atención del socio o firmante del informe.
 Lista de verificación de revelaciones contables.
 Asuntos que requieren de consulta especializada, interna o externa,
documentación de la misma y su resolución.
 Documentación por diferencias de opinión surgidas en el proceso del encargo y
su resolución.

En esencia, lo anterior forma la base que constituye el cumplimiento con una buena

porción del desempeño del trabajo, caracterizado de manera tradicional y formal en la
conformación de nuestros papeles de trabajo; sin embargo, consideremos otros
aspectos. [ CITATION Jea91 \l 3082 ]

VALENCIA ZURITA VALERIA CRISTINA

3.1.2.6 MONITOREO DEL SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD

El Monitoreo es el proceso sistemático de recolectar, analizar y utilizar información
para hacer seguimiento al progreso de un programa en pos de la consecución de sus
objetivos, y para guiar las decisiones de gestión. El monitoreo generalmente se dirige
a los procesos en lo que respecta a cómo, cuándo y dónde tienen lugar las
actividades, quién las ejecuta y a cuántas personas o entidades beneficia.

El monitoreo se realiza una vez comenzado el programa y continúa durante todo el

período de implementación.

Un sistema de monitoreo es un proceso continuo y sistemático que mide el progreso y

los resultados de la ejecución de un conjunto de actividades (proceso) en un período
de tiempo, con base en indicadores previamente determinados. 
OBJETIVO DEL MONITOREO

Conocer y adoptar medidas de carácter individual para evaluar el nivel de preparación

o de desempeño de los grupos, por ejemplo, los grupos básicos de trabajo, equipos de
salud, un servicio, una unidad o área, etc.

Monitorear continuamente y buscar formas de mejorar las operaciones en el lugar de

trabajo puede ayudar a que una organización se mantenga sus finanzas estables y
siga entregando productos y servicios de alta calidad. Un empresario debe controlar
las operaciones en el lugar de trabajo para que pueda desarrollar estrategias que
permitan mejorar los procedimientos y protocolos. A medida que un negocio aumenta
sus ventas o su tamaño, la tarea de monitoreo se vuelve más importante y complicada.

Términos similares

 Evaluación

Es una apreciación sistemática de una actividad, proyecto, programa, política, sector o

área operativa, se concentra en los logros esperados y alcanzados, examinando la
cadena de resultados. Pretende determinar la relevancia, impacto, eficacia, eficiencia y
sostenibilidad de las intervenciones y su contribución a la consecución de resultados
para proporcionar información basada en evidencia que sea creíble, fidedigna y útil. 
Los datos de las conclusiones, recomendaciones y lecciones de una evaluación deben
ser usados en los futuros procesos de toma de decisiones relacionados con el
programa.

 Seguimiento 
Se refiere a un conjunto de acciones que permiten comprobar en qué medida se
cumplen las metas propuestas en el sentido de eficiencia y eficacia. El monitoreo se
orienta al control sobre la ejecución de responsabilidades asignadas y a la facilitación
del “seguimiento”, de las responsabilidades compartidas

Se entiende por seguimiento a la observación, registro y sistematización de los

resultados del monitoreo en términos de los recursos utilizados, las metas intermedias
cumplidas, así como los tiempos y presupuestos previstos, las tácticas y la estrategia,
para determinar cómo está avanzando el proyecto en su conjunto y qué ajustes se
deben realiza.

TIPOS DE MONITOREO

a) Monitoreo de seguridad. - Usado por las empresas de vigilancia para el

control a distancia de la seguridad de los inmuebles de sus clientes.
b) Monitoreo por defecto. - Se les realiza a los equipos para detectar las
posibles fallas que puedan presentar.
c) Monitoreo clínico. - Es la vigilancia de las funciones vitales que realiza el
personal médico a sus pacientes con el fin de detectar anomalías.
d) Monitoreo ambiental. - Es el seguimiento continuo y sistemático de las
variables ambientales para identificar y evaluar, cualitativa y cuantitativamente,
las condiciones de los recursos naturales.
e) Monitoreo de red. - Es el control continuo de una red de computadoras para
detectar defectos y anomalías.
f) Monitoreo satelital.- Es el que se realiza a través de plataformas inalámbricas
para mantener el control vehicular.

PROCESO DE MONITOREO
El siguiente es un ejemplo de formato para el plan de monitoreo y evaluación de un
proyecto:

Así es posible identificar problemas potenciales para aplicar la acción correctiva

cuando sea necesario y mantener la calidad. El monitoreo de estos indicadores brinda
retroalimentación y permite emprender acciones correctivas o preventivas para que el
proyecto cumpla con el plan de la gestión, o bien, si es necesario, modificar como se
requiera el plan para la gestión del proyecto.

HERRAMIENTAS PARA EL MONITOREO

Dependiendo de la empresa y el objetivo que persiga se debe tomar en cuenta los

siguientes criterios antes de elegir una herramienta que nos ayudara a proporcionar la
información que necesitamos sobre algún posible riesgo:

 ¿Qué información trata usted de recopilar?

 ¿Cuál es el nivel aceptable de costo y complejidad para la recopilación de
datos?
El método de recopilación de datos para el indicador dependerá de si las medidas son
cuantitativas o cualitativas, de esta forma se puede elegir de qué manera realizar el
monitoreo de las siguientes herramientas:

 Sistemas informáticos de monitoreo de operaciones inusuales

 Monitoreo manual de las operaciones
 Listados de nombres sospechosos
 Una plataforma de cobro que permita monitorear el inventario
 Entre otros.

Indicadores económicos como herramienta de monitoreo

 Expectativa de los Consumidores

 Promedio de solicitudes de desempleo
 Producto Interno Bruto
 Tasa de Desempleo
 Ingresos Personales
 Ventas Minoristas
 Costo del Capital
 Valor Económico Agregado
 Nivel de Actividad
 Costo Variable Medio
 Costo Fijo Medio
 Costo Medio Total
 Costo Marginal
 Precio Promedio
 Ingreso Marginal
 Elasticidad Costo
 Punto de Equilibrio
 Entre otros
GESTIÓN DE RIESGOS

El riesgo en las empresas básicamente es la posibilidad de que algo salga mal, o al

menos que no resulte como fue planificado. Los riesgos son diferentes en cada
empresa y van cambiando a medida que las actividades avanzan.

La meta de la gestión de riesgos es controlar esos riesgos y que la identificación,

análisis y respuesta a ellos sea útil para la toma de decisiones. La gestión de riesgos
intenta maximizar la probabilidad y generación de los eventos positivos y minimizar la
probabilidad y las consecuencias de los eventos adversos.

MONITOREO EN UNA FIRMA AUDITORA

De acuerdo con la NICC 1, la Firma debe establecer un proceso de vigilancia diseñado

para darle seguridad razonable de que las políticas y procedimientos relativos al
Sistema de Control de Calidad son relevantes, adecuados y están operando de
manera efectiva.

Las políticas y procedimientos de control de calidad son parte fundamental del Sistema
de Control Interno de la firma de auditoría, también incluye dar recomendaciones para
mejorar el sistema, particularmente si se detectan debilidades o si han cambiado las
normas y prácticas profesionales.

Este proceso debe incluir estas acciones:

 Evaluar continuamente el Sistema de Control de Calidad de la Firma.

 Determinar qué socios u otras personas que cuenten con experiencia y
autoridad suficientes y adecuadas en la Firma son responsables.
 Determinar que quienes lleven a cabo la revisión de control de calidad del
compromiso no participen en la inspección del mismo.

La planificación del proceso de monitoreo generalmente incluye factores como

los siguientes:

 Dimensión de la Firma
 Naturaleza y complejidad de la actividad de la Firma
 Riesgos asociados con la base de clientes y tipos de servicios que se prestan
 Número de oficinas y ubicación geográfica de las mismas
  Evaluación general del funcionamiento y cumplimiento de cada oficina
 Resultados de inspecciones anteriores realizadas por organismos
profesionales o entidades reguladoras
 Grado de autoridad otorgado a los miembros, divisiones y oficinas de la Firma

Las evaluaciones efectuadas deben comprender temas como los siguientes:

 El grado de cumplimiento con las políticas y procedimientos de control

 En qué medida las políticas y procedimientos son congruentes
 La efectividad de las actividades de educación y desarrollo profesional
 La adecuación de los materiales de guía y los recursos técnicos que se ofrecen
 Los procesos de inspección interna de la firma de auditoría
 El contenido y efectividad de las comunicaciones relativas a los problemas de
control de calidad
 Determinación de la efectividad del seguimiento posterior a la terminación del
proceso

Los mecanismos de seguimiento que la firma de auditoría puede usar incluyen

los siguientes:

 Programas de educación y formación práctica internos y externos

 El requerimiento de que los socios y empleados conozcan las políticas y
procedimientos
 Políticas que instruyan a socios y empleados a no emitir información sobre los
estados financieros
 Un sistema estándar de control de finalización de los encargos y emisión de
informes
 Instrucciones al socio del encargo y al revisor de control de calidad del encargo
para que realicen seguimiento continuado de las aprobaciones debidas
 Instrucciones a todos los socios y empleados para que avisen a la Alta
Dirección de la firma de auditoría cuando observen incumplimientos

En el caso de firmas de auditoría de reducida dimensión, esta función de seguimiento

la pueden realizar profesionales externos, siempre que estén debidamente
cualificados, o la Firma puede optar por contratar a otra firma de auditoría con la que
tenga una alianza.
3.1.3 DOCUMENTACIÓN Y COMUNICACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL DE
CALIDAD
Proporcional a la evolución de la familia de normas ISO 9000 es el incremento de las
organizaciones a implementarlas como modelo de gestión de la calidad, práctica
conocida como “isomanía”, justificada en lo fundamental por los beneficios que
representa para la organización ser reconocida por un órgano acreditado como una
empresa capaz de satisfacer los requisitos de los clientes, así como los legales y
reglamentarios. También ha sido el modelo más entendido por las organizaciones y
reconocido como el primer paso en demostrar la capacidad de satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes. El énfasis de este modelo recae en su
documentación, acción estrechamente relacionada con la etapa de planificación del
sistema y que define su futura implantación. Sin embargo, aunque de esta familia, la
norma ISO 9001 [1] especifica los requisitos para estos sistemas, no precisa cómo
lograr estos requisitos, ni tampoco cómo las organizaciones deberán emprender el
proceso de diseño e implantación de un sistema de gestión de la calidad (SGC). Esto
ha propiciado el desarrollo de varias investigaciones que faciliten el diseño e
implantación de los requisitos exigidos por esta norma. Por lo que el desarrollo de un
procedimiento para documentar un sistema de gestión de la calidad, que reúna un
conjunto de técnicas y herramientas que faciliten la comprensión y realización de sus
pasos, es la propuesta que a continuación se expone en este artículo.

ISO 9001: Documentación

Aporta flexibilidad a la organización para escoger la forma en la que documentar

el Sistema de Gestión de la Calidad. Esto lo que posibilita es que cada organización
 desarrolle la mínima cantidad de documentación necesaria para demostrar la
planificación, operación, control de procesos e implementación de mejora
continua[ CITATION Lui13 \l 12298 ].

La documentación en sí debe agregar valor a las actividades de una organización y

facilitar la ejecución de las mismas. Lo que no debe ocurrir es que la documentación
sea el motivo para generar burocracia, en estos casos la calidad no existe.

¿Por qué administrar los documentos?

 Para hacer un manejo adecuado del ciclo de vida de los documentos2 que
garantice la eficiencia y eficacia de los procesos.
 Implementar un Sistema de Manejo de Documentos Provee un proceso único que
coordina cambios y disponibilidad en los documentos críticos para el negocio.

Los objetivos de la documentación en una entidad suelen ser:

 Comunicación de una información.

 Evidencia de la conformidad.

 Compartir conocimientos.

La forma de documentar y su correspondiente sistema de control está

relacionado con factores como:

 Tipo y tamaño de la organización.

 Complejidad de procesos.

 Complejidad de productos.

 Requisitos de clientes.

 Requisitos legales y reglamentarios aplicables.

 Competencia del personal de la organización.

 Nivel de detalle que haya que demostrar en el cumplimiento de los requisitos

del Sistema de Gestión de la Calidad

Debe establecerse un procedimiento documentado que defina controles para:

o Aprobar documentos antes de su edición.

o Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario.
 o Asegurar que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de
documentos.
o Garantizar que las revisiones pertinentes de los documentos aplicables se
encuentran disponibles en los puntos de uso.
o Asegurar que los documentos permanecen legibles y son fácilmente
identificados.
o Asegurar que se identifican los documentos de origen externo y que se controla
la distribución.
o Evitar el uso no intencionado de documentos obsoletos y para aplicarles una
identificación adecuada en el caso que se mantengan por alguna razón.

Software para ISO 9001

La documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad no debe suponer un

aumento de la burocracia. Aun así para gestionar toda la documentación que el
sistema requiere usar herramientas como el Software ISOTools que se compone de
una serie de aplicaciones, como el gestor documental en el que una organización
puede configurar la estructura y operatividad de su documentación como
prefiera[ CITATION Ins151 \l 12298 ].

Principios para la gestión de la calidad

Se presentan ocho principios de gestión de la calidad que constituyen la base de las

normas de sistemas de gestión de la calidad

1. Enfoque al cliente. - Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto,

deben comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los
requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. Este enfoque mejora la
satisfacción del cliente y la efectividad en el uso de los recursos “escasos” para lograr
dicha satisfacción

2. Liderazgo. - Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la

organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización. Un buen líder busca que el personal entienda y esté motivado hacia los
objetivos y metas de la organización

3. Participación del personal. - El personal, a todos los niveles, es la esencia de una

organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización. La participación del personal busca contar con un
personal motivado, involucrado y comprometido con la organización, con capacidad de
innovación y creatividad para lograr alcanzar los objetivos de la organización.

4. Enfoque basado en procesos. - Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como
un proceso. Con este enfoque las organizaciones podrán desarrollar su capacidad
para reducir los costos y acortar los tiempos a través de un uso efectivo de los
recursos logrando mejores resultados, más consistentes y predecibles.

5. Enfoque de sistema para la gestión. - Identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados, como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de
una organización en el logro de sus objetivos. Este enfoque busca integrar y alinear
los procesos que alcanzarán los resultados deseados, así como enfocar los esfuerzos
en los procesos principales

6. Mejora continua. - La mejora continua del desempeño global de la organización

debería ser un objetivo permanente de esta. Este principio busca incrementar la
ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas, así como
alinear las actividades de mejora, a todos los niveles, con la estrategia organizacional
establecida y flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades y a las
amenazas.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. - Las decisiones eficaces

se basan en el análisis de los datos y la información. Este principio busca: decisiones
informadas, mayor capacidad para demostrar la efectividad de decisiones anteriores a
través de la referencia a hechos reales y mayor capacidad para revisar cuestionar y
cambiar opiniones y decisiones.

8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor. - Una organización y sus

proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta
la capacidad de ambos para crear valor. Este principio busca incrementar la capacidad
de crear valor para ambas partes, flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta
y acordada a un mercado cambiante, a los cambios tecnológicos o a las necesidades y
expectativas del cliente y optimización de costos y recursos.

Estructura documental

Existen estructuras recomendadas para los manuales de calidad, sin embargo, cada
empresa debe personalizar y adaptar esta estructura a su propia realidad y requisitos,
plantea un orden y establece una relación simple y compatible entre las referencias.
Nivel 1: Manual de Calidad Describe el sistema, la política y los objetivos de
calidad.

Establece por qué se hace lo que se hace y quién lo autoriza. Es redactado por los
miembros del comité de Calidad, revisado por el Representan te de la Dirección y
aprobado por el Director General.

Nivel 2: Procedimientos.

Describe las actividades necesarias para implantar los elementos del sistema de
calidad en cada una de las áreas funcionales, propósito de la actividad, alcance de la
actividad, responsabilidades, procedimiento, cuál es materiales, equipos y documentos
deben ser usados y la documentación.

Nivel 3: Instrucciones de trabajo.

Son Instrucciones detalladas de trabajo que describen como la actividad debe ser
ejecutada. Son generalmente utilizadas en equipo, facilidades y actividades
específicas que pueden tener impacto directo en la calidad

Nivel 4: Formatos y registros.

Sirven para recopilar información valiosa. Los formatos registran datos. Los registros,
registran evidencias objetivas de la ejecución y terminación de actividades o trabajos
con apego a los lineamientos o instrucciones descritas en los procedimientos o
instrucciones de trabajo[ CITATION IFA15 \l 12298 ].

El auditor incluirá en la documentación de auditoría:

a) Las cuestiones identificadas en relación con el cumplimiento de los requerimientos

de ética aplicables y el modo en que fueron resueltas.

b) Las conclusiones en relación con el cumplimiento de los requerimientos de

independencia que sean aplicables al encargo de auditoría, y cualquier discusión
relevante con la firma de auditoría que sustente dichas conclusiones.

c) Las conclusiones que se hayan alcanzado en relación con la aceptación y

continuidad de las relaciones con clientes, y de encargos de auditoría.

d) La naturaleza, el alcance y las conclusiones de las consultas realizadas en el

transcurso del encargo de auditoría.

El revisor de control de calidad del encargo presentará, para el encargo de auditoría

revisado, pruebas documentales de que:
a) Se han aplicado los procedimientos requeridos por las políticas de la firma de
auditoría sobre revisiones de control de calidad del encargo

b) La revisión de control de calidad del encargo se ha terminado en la fecha del

informe de auditoría o con anterioridad a ella

Certificación

En la última revisión de la norma ISO, existía la obligación de elaborar un Manual de

Calidad. En él debía de reflejarse qué se iba a hacer y qué medidas se iban a adoptar
en lo concerniente a la política de calidad de la empresa en cualquiera de sus niveles.
Ahora, ya no es obligatorio contar con el Manual de Calidad, pero aún sigue siendo
necesario tener cierta información documentada sobre la política de calidad a seguir,
como la relativa a procesos operacionales o al alcance del sistema de gestión de la
calidad adoptado.

Contar con documentación, aunque no sea obligatorio para la certificación de la

gestión de calidad, es una ventaja a la hora de clarificar los procesos que se llevan a
cabo en la empresa y esto repercute en el resultado de la actividad productiva. Ya
definidas las tareas y sus procedimientos, los trabajadores son conscientes del modo
de desempeñar su trabajo, por lo que ya se adopta el sistema de gestión de calidad.
La actividad productiva de la empresa comienza a ser llevada a cabo siguiendo la
normativa de calidad por la que se rigen [CITATION ctm18 \l 12298 ].
 BIBLIOGRAFÍA

AUDITORÍA Y REVISORÍA FISCAL. (s.f.). Elementos de un sistema de control de

calidad. Obtenido de https://actualicese.com/elementos-de-un-sistema-de-
control-de-calidad/
Contaduría Pública. (1 de abril de 2011). Responsabilidad de los líderes de la firma
(PRIMER ELEMENTO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD).
Obtenido de https://contaduriapublica.org.mx/2011/04/01/responsabilidad-de-
los-lideres-de-la-firma-primer-elemento-de-un-sistema-de-control-de-calidad/
Anastasi, M. (1992). Control de Calidad. Lima: AGUILAR. Obtenido de ANASTASI,
Maribel. ¨Control de Calidad¨. Editorial AGUILAR. 1992. Lima. Pág. 75-78
Bamnet, J. (1991). Control de la Calidad. Barcelona-España: Fontanella.
AUDITOOL. (28 de Julio de 2016). Monitoreo del Sistema de Control de Calidad en
una Firma de Auditoría. Obtenido de https://www.auditool.org/blog/auditoria-
externa/4428-monitoreo-del-sistema-de-control-de-calidad-en-una-firma-de-
auditoria
Caal, E. R. (25 de febrero de 2013). Monitoreo, Seguimiento y Evaluación. Obtenido
de http://edwingarcia1975.blogspot.com/2013/02/monitoreo-seguimiento-y-
evaluacion.html
IFAC. (2015). NORMA INTERNACIONAL DE AUDITORÍA 220. Obtenido de
http://www.aplicaciones-mcit.gov.co/adjuntos/niif/13-
%20A010%202013%20IAASB%20Handbook%20ISA%20220%20ES_wm.pdf
Instituto Nacional de Contadores Públicos de Colombia. (5 de Mayo de 2015). NIA 220
– Control de calidad de la auditoría de estados financieros. Obtenido de
https://incp.org.co/nia-220-control-de-calidad-de-la-auditoria-de-estados-
financieros/
Rojas, L. F. (1 de Agosto de 2013). ¿Cómo Documentar un Sistema de Gestión de la
Calidad según ISO 9001? Obtenido de file:///C:/Users/Edgar
%20Valencia/Downloads/Dialnet-
ComoDocumentarUnSistemaDeGestionDeLaCalidadSegunIS-5980475.pdf
Valle, O., & Rivera, O. (2019). IDIE. Obtenido de Monitoreo e indicadores:
http://aularedim.net/wp-content/uploads/monitoreo_indocadores.pdf

CTMA consultores. (18 de Enero de 2018). Obtenido de

https://ctmaconsultores.com/sistema-gestion-
calidad/#Documentacion_necesaria_para_la_certificacion
Farfán Cárdenas José Mauricio. (31 de Enero de 2018). Auditool. doi:2665-1696

Sañudo Bolaños Manuel . (1 de Abril de 2019). Contaduría Pública. Obtenido de

Aceptación y retención de las relaciones profesionales con clientes y trabajos
específicos: https://contaduriapublica.org.mx/2011/04/01/aceptacion-y-
retencion-de-las-relaciones-profesionales-con-clientes-y-trabajos-especificos-
tercer-elemento-de-un-sistema-de-control-de-calidad/
Anastasi, M. (1992). Control de Calidad. Lima: AGUILAR. Obtenido de ANASTASI, Maribel.
¨Control de Calidad¨. Editorial AGUILAR. 1992. Lima. Pág. 75-78

Bamnet, J. (1991). Control de la Calidad. Barcelona-España: Fontanella.

Contaduría Pública. (1 de abril de 2011). Responsabilidad de los líderes de la firma (PRIMER

ELEMENTO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD). Obtenido de
https://contaduriapublica.org.mx/2011/04/01/responsabilidad-de-los-lideres-de-la-
firma-primer-elemento-de-un-sistema-de-control-de-calidad/

INSTITUTO NACIONAL DE CONTADORES PUBLICOS. (5 de MAYO de 2015). NIA 220 – Control de

calidad de la auditoría de estados financiero. Obtenido de https://incp.org.co/nia-220-
control-de-calidad-de-la-auditoria-de-estados-financieros/

CONTROL DE CALIDAD PARA UNA AUDITORÍA DE ESTADOS. (Diciembre de

2012). Obtenido de NORMA INTERNACIONAL DE AUDITORÍA 220:
https://imcp.org.mx/wp-content/uploads/2013/01/NIA_220.pdf

Farfán Cárdenas José Mauricio. (31 de Enero de 2018). Auditool. doi:2665-169