Gerencia de Compras & Abastecimiento (IN155)

Examen Parcial
2021-1

Profesores: Salas Schwarz Jorge A. / Roger Arrieta

Secciones: Todas
Duración: 170 minutos
______________________________________________________________________
Indicaciones:
El orden y la presentación influyen en la calificación
No se permite el uso de libros y de apuntes.
Se devuelve la hoja de preguntas

I) Caso: PROCESO DE ADQUISICIÓN DE SENSORES DE VIBRACIÓN

LINDOWS (*)

En el año 1994, el departamento de compras, atendiendo una solicitud de los usuarios, se

contactó con el proveedor Lindows del Perú SA., oficina local de Lindows de Alemania, único
fabricante de los sensores (**) de vibración requeridos, el usuario solicitó 6 sensores de
vibración.
Lindows al cotizar, presentó una oferta por el sistema completo de vibración debido a que por la
antigüedad de los equipos estaba descontinuada la fabricación de dichos sensores de
vibración.
Teniendo en cuenta lo planeado por el fabricante y al no existir otra alternativa (otro distribuidor,
planos originales u otra), compras decide aceptar el sistema ofrecido y coloca la orden de
compra.

El Departamento de Compras pertenece a la Gerencia de Logística de la empresa

PERFORACIONES DE POZOS S.A. (PEPOSA), en la oficina principal de Lima y cuyas
operaciones se encuentran ubicadas a lo largo y ancho del territorio nacional, con mayor
exactitud en las zonas Norte (Piura y Tumbes), Nor-Oriente (Pucallpa), Centro (Oxapampa), y
Sur-Oriente (Madre de Dios).
La organización de la empresa esta descentralizada por cada unidad operativa, sin embargo,
las adquisiciones de equipos y materiales importados, se realizan a través de la oficina principal
en Lima a, aunque el gasto es cargado directamente a la unidad operativa.
Cada Unidad operativa está al mando de una Superintendencia de Operaciones y dependen
directamente de la Gerencia General. Los niveles de decisión están tipificados dentro de un
reglamento que establece los límites de acción de cada compra. Sin embargo, dentro de cada
nivel, existe amplia libertad para la decisión y ejecución de las adquisiciones.
Lindows del Perú S.A. ha recibido la orden de compra No. 68784 de PEPOSA procede a
solicitar a Alemania, el embarque del sistema completo de vibración.
El material ordenado es enviado desde Alemania, recepcionando en Lima y enviado al usuario
en la Operaciones Nor-Oriental en Pucallpa, el cual al ver que era diferente de lo solicitado lo
rechaza en el almacén de operación y lo devuelve de inmediato al almacén de Lima, pidiendo
además el reclamo al fabricante.
Logística presenta una exposición de la situación y plantea cual es la posición del fabricante
respecto al reclamo, indicando además que el fabricante considera factible usar los equipos
enviados.
(*) Caso preparado por el Sr. Víctor Tateishi y supervisado por el Profesor Armando Valdé s Palacio.
(**) Sensor. Dispositivo utilizado para determinar el valor actual de una magnitud controlada de un sistema. En
electró nica se entiende por un conmutador electró nico que funciona sin intervenció n de elementos mecá nicos
(Diccionario Salvat, La Enciclopedia)
A continuación, el detalle cronológico de lo sucedido:
1) El informe reclamo No. 137-94 fue generado el 22 de mayo de 1994, por cuanto el
material no fue conforme al pedido. Se solicitó adquirir 6 sensores de vibración y se
recibió todo el sistema de medición de vibraciones que es totalmente diferente al
sistema de registro instalado en nuestra unidad.
2) Con carta LOG-COM No. 884-94 del 28 de Mayo de 1994 se informó al Departamento
Técnico de la operación Nor-Oriental que efectivamente en el Pedido de Materiales se
solicitaba únicamente los sensores de vibración y en ese sentido, el Departamento de
Logística solicitó una cotización por la modalidad de Compra Directa (No requiere de
proceso adicional de compra, es directa como su nombre lo indica) a los señores de
Lindows del Perú S.A., representantes exclusivos del fabricante del equipo original
adquirido por la empresa. Como respuesta, el fabricante con Carta No. LIM-L181 del 13
de Marzo de 1994 cotizó un material sustituto. Por tratarse de piezas de diseño
exclusivo del fabricante destinado a equipos fabricados, ensamblados e instalados por
Lindows de Alemania, se aceptó la única alternativa viable.
3) Con carta LOG – 0083-94 del 4 de julio de 1994 se efectuó el seguimiento
correspondiente a la Superintendencia de Operaciones Nor-Oriente.
4) Con Télex SON-LOG-ALM 198-94 del 5 de julio de 1994, la sección almacén de la
operación Nor-Oriente informó que había remitido los materiales de la orden de
Compra No. 68784 al Almacén Central en Lima para el Departamento de Compras.
5) Con carta LOG-COM -1165-94 se reiteró a la Superintendencia Nor-Oriente lo
solicitado en la carta LOG-COM-884-94.
6) Mediante carta SON- TEC-108-94 del 10 de julio de 1994, recibió el 2 de agosto de
1994 el Departamento Técnico de la Superintendencia de la Operación Nor-Oriental da
respuesta a nuestra carta LOG-COM-884-94 y efectúa varias observaciones
concluyendo que solamente requerían los sensores de vibración.
7) Con carta LOG-ALM-334-94 del 1 de Agosto de 1994, el Almacén Central de Lima
informó haber recepcionado el material en cuestión.
8) Con carta LOG-COM- 1205-94 del 7 de agosto de 1994, se cursó comunicación a
LINDOWS DEL PERÚ S.A., efectuando reclamo por el material suministrado que no se
ajustaba a las necesidades de PEPOSA y asimismo se le pidió gestionar ante sus
representadas el reemplazo del material por uno compatible a los instalados en nuestra
unidad operativa.
9) Con carta No. LIM-L-137 del 16 de agosto de 1994 LINDOWS DEL PERÚ S.A. acusó
recibo de nuestra comunicación e indicó que nuestro reclamo no tenía fundamento al
haberles confirmado la aceptación del material en las especificaciones técnicas
enviadas.
10) A través de LOG-COM 1293-94 del 27 de agosto de 1994 luego de varias
consideraciones, reiteramos e insistimos que el reclamo a LINDOWS DEL PERÚ S.A.
11) Con LOG-COM 1543-94 del 3 de octubre de 1994 solicitamos a LINDOWS DEL PERÚ
S.A. de respuesta a la carta LOG-COM-1293-94.
12) Con LOG-COM-1543-94 del 29 de octubre de 1994 efectuamos nuevo seguimiento a
LINDOWS DEL PERÚ S.A. y se les requirió nuevamente en nuestra necesidad de
contar solamente con los sensores y no con los circuitos integrales de monitoreo
suministrados. Y reiteramos por segunda vez su respuesta.
13) El 26 de noviembre de 1994 a través de la comunicación LOG-COM-2006-94, se
solicitó a LINDOWS DEL PERÚ S.A. de respuesta a nuestros insistentes seguimientos
y se le reiteró la necesidad de contar solamente con los sensores.
14) Con SON-TEC-221-94 del 20 de noviembre de 1994 el Departamento Técnico de la
Superintendencia de la Operación Nor-Oriental reitera su necesidad de contar con los
sistemas de monitoreo de vibraciones de las turbinas (material crítico) y solicitó
acelerar las gestiones de reclamo a LINDOWS DEL PERÚ S.A.
15) Con LOG- COM-2075-94 del 5 de Diciembre de1994 se requirió a LINDOWS DEL
PERÚ S.A. la pronta solución a nuestro reclamo.
 16) Mediante carta LOG-COM-015-95 del 2 de enero de 1995 se efectuó una nueva
reiteración a LINDOWS DEL PERÚ S.A., requiriendo su respuesta preferente y
urgente.

17) LINDOWS DEL PERÚ S.A. con carta No. LIM-LI002 del 7 de enero de 1995 reiteró,
luego de varias consideraciones que el reclamo presentado por PEPOSA no era
procedente.
18) La unidad logística de la Operación Nor-Oriente con Télex SON-UL -0054-95 del 5 de
febrero de 1995 reiteró la urgencia de contar con los sensores.
19) Con LOG-COM -0120-95 del 6 de febrero de 1995 le reiteramos a LINDOWS DEL
PERÚ S.A. lo expresado en comunicaciones anteriores y les manifestamos que
mientras no se resolviera el problema suscitado que afectaba seriamente la continuidad
de nuestras operaciones, suspenderíamos nuestras solicitudes de compras a su
empresa.
20) Con LOG-COM-258-95 del 25 de febrero de 1995 se informó a la Operación Nor-
Oriente lo manifestado en LOG-COM-0120-95 con fotocopia adjunta.
21) El 20 de febrero de 1995 con Carta No. LIM-LI-042 LINDOWS DEL PERÚ S.A.
nuevamente considera improcedente el reclamo.
22) A través de la carta LOG COM-332-95 del 6 de marzo de 1995, hicimos de
conocimiento al Departamento Técnico de la Operación Nor-Oriente los considerandos
expuestos por el proveedor para rechazar nuestro reclamo solicitando su opinión sobre
el particular.
23) Con carta LOG-COM-556-95 del 6 de Abril se efectuó seguimiento a la carta LOG-
COM-332-95.
24) Con SON-TEC-538-95 del 10 de abril de 1995 el Departamento Técnico de
Operaciones Nor-Oriente se ratificó en lo solicitado en reiteradas oportunidades y
requirieron la prosecución del trámite de reclamo.
25) Con carta SON-UL-046-95 del 11 de abril de 1995, la Unidad logística de la Operación
Nor-Oriental solicitó dar pronta solución al reclamo.
26) Mediante carta LOGCOM-659-95 del 20 de abril de 1995, se reiteró nuestro reclamo a
LINDOWS DEL PERÚ S.A. y se requirió la presencia de un representante de su
empresa a una reunión de coordinación a realizarse el 24 de abril de 1995.
27) Con LOG-COM-202-681-95 del 27 de abril de 1995 se comunicó al Departamento
Técnico de la Operación Nor-Oriente el resultado de la reunión de coordinación con el
vicepresidente de LINDOWS DEL PERÚ S.A. y se le requirió el envío de una relación
pormenorizada de las discrepancias existentes entre el material entregado y el
solicitado la cual sería enviada a Alemania para que sirviera de sustento a nuestro
reclamo.
28) Con SON-TEC-158-95 del 6 de mayo, el Departamento Técnico de la Operación Nor-
Oriente manifestó la posición de su dependencia y envío un resumen del fundamento
del reclamo planteado.
29) Con carta No. LIM-LI 094 del 25 de mayo de 1995 LINDOWS DEL PERÚ S.A. remitió
la documentación decepcionada, a su representada en Alemania.
30) El 09 de junio de 1995 con carta LOG-COM-202-191-95 se remitió al Departamento de
Servicios Técnicos de la Operación Nor-Oriente, la documentación enviada por
Alemania con el objeto de que nos hicieran llegar sus comentarios.
31) A través de la carta SON-TEC-073-95 del 8 de julio de 1995, el Departamento Técnico
de la Operación de Nor-Oriente dio respuesta a nuestra comunicación y se ratificó en
su posición de que solamente se debería adquirir los sensores de vibración.
32) En tal sentido, con LOG-COM- 505-95 del 23 de julio de 1995 se cursó comunicación a
LINDOWS DEL PERÚ S.A.

TRABAJO POR HACER

Teniendo en cuenta lo estipulado y todo lo referido al proceso de negociación, procedan a
evaluar el caso presentado y responder a las siguientes preguntas:
a) ¿Considera Usted que el área de compras actuó correctamente al aceptar la propuesta
efectuada por el proveedor de los sensores de vibración Lindows? ¿Explique su
respuesta e indique tres argumentos en los que se basa para ello? (3 puntos)

El área de compras no actuó correctamente al aceptar la propuesta porque:

  Al no leer detalladamente el material con sus respectivas especificaciones
técnicas se adquiere materiales totalmente diferente al sistema de registro
instalado en su unidad.
 Porque al darse cuenta que esos materiales no le iban a servir, iban a proceder
a una discusión con su único proveedor, el cual es muy importante tener una
buena relación.

 Realiza un gasto innecesario dentro de la empresa al comprar materiales que

no se van usar.
 Paraliza el proceso, ya que el trámite tomaría un tiempo adicional para poder
lograr conseguir los solicitado.

b) ¿Evalúe detenidamente las diferentes comunicaciones cursadas entre los actores de

este problema y establezca a quien recae la responsabilidad de los que está
sucediendo, sustentando en porqué de su respuesta? (4)

El departamento de compras es la responsable por lo efectuado, debido a que al no recibir

otra alternativa (otro distribuidor, planos originales u otra), compras decide aceptar el
sistema ofrecido y coloca la orden de compra. Además de no tener un buen flujo de
información o comunicación de los requerimientos que se solicitaban. Por último, es
importante no tener discrepancias con tu único proveedor, porque son dependientes de él,
sin embargo, se le insisten constantemente que le envíen los 6 sensores de vibración y que
supuestamente el error es de la empresa proveedora, manchando su relación con dicho
proveedor.

c) ¿Qué considera Usted que es más importante en el proceso de desarrollo de las

actividades empresariales, al respecto a los procedimientos establecidos o el logro de
los objetivos encomendados? Explique su respuesta (2 puntos)

 Es importante conocer detalladamente la cadena de suministro, porque así

permite una gestión efectiva a través de los flujos de información. La cadena
de suministro ayuda abastecer y regular las operaciones de fabricación,
distribución.
 Tener claro cuáles son los productos mas importantes dentro de la empresa
para buscar los proveedores respectivos y materiales sustitutos.

d) Si Usted fuese el responsable del Departamento de Compras, ¿cómo hubiera actuado

frente a esta situación? (3 puntos)

 Hubiera buscado algún comprador del sistema de medición de vibraciones y

efectuar rápidamente una nueva orden de compra.
 Buscar materiales sustitutos que se puedan servir en el proceso para apagar el
incendio.


Caso II): Toma de Decisiones

Usted es el responsable de las compras en una empresa que fabrica envases de plástico para
diferentes industrias en Perú y posee el 30% del mercado de envases. Debe comprar pellets de
polietileno para poder fabricar los envases. Su volumen de compra anual es de 40 millones de
dólares.

Los principales productores de Polietileno son los Estados Unidos ($5,01 Mil

millones), Bélgica ($4,01 Mil millones), Irán ($3,06 Mil millones), Alemania ($3,06 Mil millones)
y los Países Bajos ($2,31 Mil millones). Los principales compradores son China ($6,73 Mil
millones), Alemania ($3,02 Mil millones), los Estados Unidos ($2,13 Mil
millones), México ($1,9 Mil millones) e Italia ($1,86 Mil millones).

Se estima que la presión sobre los precios de las principales resinas, entre ellas el polietileno, a
nivel mundial se mantendrá al menos hasta el cierre de año, debido a diversos factores que
incluyen una alta demanda de materias primas en China, el movimiento anti-plástico y la guerra
comercial entre Estados Unidos y China.

Considerando esta información,

Se Pide:
a) ¿Cuáles son los riesgos asociados al suministro de polietileno para la empresa que usted
representa? Justifique. (1 punto).
 El precio se eleve mas de lo estipulado
 Se deje de distribuir el producto por las consecuencias del uso del polietileno,
guerras, etc.
 Se estipule un reglamento de compras del polietileno de solo una cierta cantidad y
la empresa no este preparada.
b) ¿Cuál es el poder de negociación que usted tiene respecto a los proveedores de
polietileno? Justifique. (1 punto).

Contar con mayor información de los materiales, para verificar si las cotizaciones están
dentro del rango aceptable.

Identificar a aquellos proveedores que puedan contribuir mejor a cumplir con las
expectativas de la empresa mediante una homologación.

c) Ubique los pellets de polietileno dentro de la matriz de Kraljic para su empresa. Justifique.
(1 punto).

Se ubican como materiales Apalancados, Dado que tienen un impacto alto en la producción
y existen diversos proveedores para este material.

d) Determine las estrategias de compras que usted aplicaría en este caso. Justifique.
(1 punto).

 Garantizar el suministro a precios competitivos elaborando una alianza estratégica que

asegure buena calidad a un buen precio.

 Afianzar las relaciones comerciales con el proveedor para no perderlo. Así como pagar
a tiempo y mejorar los canales de comunicación.

 Formación en el uso adecuado del material y de las técnicas de gestión de la logística

inversa
 Verificar que cumplan con estándares de calidad o medioambiental.

Caso III): Toma de Decisión (4 puntos)

Se presenta el siguiente Estado Financiero. Balance General y Estado de Resultado de los

años 2017 y 2016

    En miles
     2017 2016
Ventas Netas   7,561,621 7,140,811
Costo de Venta   4,283,680 4,080,022
Utilidad Bruta   3,277,941 3,060,789
Gastos      
Administrativos 1,451,955 1,304,338
Ventas   967,970 869,558
Total, Gastos   2,419,925 2,173,896
Utilidad antes de Impuestos    
e Intereses   858,016 886,893
Intereses 30% 257,405 266,068
Utilidad Neta   600,611 620,825

Balance General (En miles)

      2017 2016
Activo Circulante      
Efectivo     381,844 321,863
Cuentas por Cobrar   851,282 970,951
Inventarios     1,151,895 1,138,752
Otros activos ciculantes   171,650 109,074
Impuestos diferidos   96,339 104,489
Total Activos Circulantes   2,653,010 2,645,129
Activos Fijo Neto   642,727 651,858
Otros Activos   3,138,131 3,149,698
Total Activos Circulantes   6,433,868 6,446,685

Pasivos Circulantes      
Préstamo a largo plazo   53,580 131,545
Cuentas por pagar   435,381 509,879
Pasivos acumulados   519,899 489,160
Otros pasivos   3,322 3,803
Total Pasivo Circulante   1,012,182 1,134,387
Pasivo Largo Plazo     1,141,546 1,144,810
Otros Pasivos     724,248 590,659
Total Pasivos Largo Plazo 1,865,794 1,735,469
Capital Contable   3,555,892 3,576,829
Total Pasivos + Capital Contable 6,433,868 6,446,685

Se Pide:

Escenario A (2 puntos)
Encuentre los indicadores respectivos de acuerdo a los
cambios solicitados en este escenario. (2017)
1) Reducción en los Materiales en 20% correspondiente en
el costo de venta.
   
2) En los Gastos administrativos y venta correspondiente a
 almacenes, transportes se tiene una disminución de 30%
( 15% para cada uno)    
Escenario B ( 2 puntos)
Encuentre usted los indicadores de acuerdo a lo solicitado
por el escenario    
a) Disminución en los costos de ventas en 10%
b) Disminución en los gastos por transporte y almacenes en 30%
( 15% para cada uno)

  Actual Escenario A Escenario B

Ventas netas 7,561,621 7,561,621 7,561,621
Costo de venta 4,283,680 3426944 3855312
Utilidad bruta 3,277,941 4,134,677 3,706,309
Gastos    
Administartivos 1,451,955
1234161.75 1234161.75
Ventas 967,970 822774.5 822774.5
Total gastos 2,419,925 2056936.25 2056936.25
Utilidades antes del impuesto e interes 858,016 2,077,741 1,649,373
Interes 30% 257,405 623322.225 494811.825
Utilidad neta 600,611 1,454,419 1,154,561

Indicadores Actual Escenario A Escenario B

Margen de utilidad 7.94% 19.23% 15.27%
Rendimiento sobre activos 9.34% 22.61% 17.95%
Rotación de inventarios 6.57% 5.26 5.91
Transporte de venta 12.80% 10.88% 10.88%
Almacenanamieto 19.20% 16.32% 16.32%
Inventarios.ventas 5.21% 6.13% 6.13%

Se determina según los análisis de los

indicadores, que el mejor es el
escenario A ,porque posee mayor
margen de utilidad respecto a los otros