UNIDAD VI: CONTROL

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el

rendimiento, es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las
actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales
coincidan con las operaciones planificadas. 

Las organizaciones deben tener control administrativo para garantizar su correcto

funcionamiento y eficiencia. Alcanzar esto les permitirá incrementar ganancias,
reducir costos y ofrecer un mejor producto o servicio a sus clientes.

Se puede decir que el control administrativo es el proceso de monitoreo,

comparación y corrección del desempeño laboral. Los controles efectivos
garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos.
La efectividad de los controles se determina si se conoce qué tanto ayudan a los
empleados y los gerentes a alcanzar sus objetivos.

En esta investigación encontramos varios autores que exponen diferentes

principios de control, muchos de ellos no coinciden y decidimos dialogar entre
nosotros para decidir cuáles de estos consideramos pertinentes para el trabajo
realizado.

El Principio de aseguramiento del objetivo es el objetivo básico del control

administrativo. Esto se hace al detectar fallas en los planes. Esta detección de las
desviaciones potenciales o reales de los planes, permite una acción correctiva
efectiva.

Un sistema de control administrativo debe detectar y resaltar las causas de las

desviaciones de los planes con los mínimos costos posibles. Esto se logra con el
principio de eficiencia que es sumamente importante en el control, porque las
técnicas tienden a ser costosas y engorrosas. Un gerente puede estar tan absorto
en el control, que puede gastar más de lo necesario para detectar una desviación.
Los controles que interfieren seriamente con la autoridad de los subordinados o
con la motivación de quienes ejecutan los planes, son ineficientes.

La responsabilidad principal del ejercicio del control recae en el gerente encargado

de la ejecución de los planes. Su responsabilidad no se puede derogar ni anular
sin cambiar la estructura de la organización. La responsabilidad de controlar se le
debe dar a personas específicas en cada etapa de la operación. Este simple
principio de responsabilidad aclara el rol muy pocas veces comprendido de los
controladores y de las unidades de control. Estas agencias actúan como un
servicio que proporciona información del control. Sin embargo, no pueden ejercer
el control a menos que se les otorgue una autoridad gerencial y la responsabilidad
por las cosas controladas.
El control, al igual que la planificación, debe mirar hacia adelante y ser preventivo.
De esto habla el principio de prevención. A menudo este principio ha sido
desatendido, en gran parte porque el control ha dependido más de los datos
estadísticos y contables, en lugar de depender de los pronósticos y proyecciones.
Aunque los pronósticos no son precisos, son mejores que los registros históricos.
Idealmente, un sistema de control debería brindar una retroalimentación
instantánea para así corregir, tan pronto como ocurran, las desviaciones de un
desempeño deseado. Si esto no es posible, el control debe basarse en los
pronósticos, a fin de prever desviaciones en el tiempo. Se debe prestar más
atención a la prevención de deficiencias que a remediarlas después que ocurran.

La gran mayoría de los controles que se usan hoy en día se basan en el hecho
que el ser humano comete errores. A menudo se utilizan como controles indirectos
destinados a detectar errores, con frecuencia después del hecho. Siempre que
sea posible, se deben usar controles directos dirigidos a prevenir errores. Por eso
el principio de control directo mejora la calidad de los gerentes y puede minimizar
la necesidad de utilizar controles indirectos. Los gerentes de alta calidad cometen
muy pocos errores y llevan a cabo todas sus funciones con el mejor provecho.

El principio de reflejo de los planes nos dice que controlar es la tarea de

asegurarse que los planes se lleven a cabo de manera efectiva. Por lo tanto, las
técnicas de control deben reflejar la naturaleza específica y la estructura de los
planes. Cuanto más claros y completos sean los planes de la organización y
mientras más controles sean diseñados para reflejar estos planes, más eficaces
serán los controles en satisfacer las necesidades.

Los datos de retroalimentación deben comunicarse primero al pie de la pirámide;

es decir, a los supervisores e incluso al personal operativo que se encuentra en
los niveles más bajos. Esto dará a los empleados la oportunidad de controlar sus
propias situaciones, además de acelerar las acciones correctivas. De esta manera
se cumple con el principio de la pirámide

Un sistema de control administrativo se ajusta al área de autoridad administrativa y

debe reflejar la estructura de la organización. Por eso el principio de idoneidad
organizacional nos dice que cuando el sistema de control administrativo se adapta
a la estructura de la organización, determina la responsabilidad de la acción y
facilita la corrección de la desviación de los planes. De manera similar, debe
adecuarse la información para evaluar el desempeño en relación con los planes y
a la posición del gerente que la utilizará. En otras palabras, todas las cifras e
informes utilizados para los fines de control deben estar en términos de la
organización.

Los controles se hacen efectivos cuando son consistentes con el puesto, la

responsabilidad operativa, la competencia y las necesidades del individuo
interesado. El alcance y la información detallada requerida varían según el nivel y
la función de la gerencia. Similarmente, los diferentes gerentes prefieren distintas
formas y unidades de reportes de información. Por lo tanto, los controles deben
cumplir con los requisitos individuales de cada gerente. De esto habla el principio
de individualidad de los controles.

Todas las operaciones tienen ciertos puntos vulnerables o críticos. Son estos los
que causan la mayoría de los problemas y dan lugar a grandes desviaciones. El
principio de control de los puntos críticos nos dice que un gerente, mientras ejerce
el control, debe centrar su atención en los factores que sean fundamentales para
evaluar el rendimiento. Sería innecesario y antieconómico que un gerente verifique
cada detalle del desempeño. Por lo tanto, debe concentrar su atención en los
puntos críticos de rendimiento.

Y por último el principio de acción nos explica que el control resulta ser una
pérdida de tiempo si no se toman medidas correctivas. Entre las acciones
correctivas puede estar el replanteo de los planes, una reorganización, el
reemplazo o capacitación de un subordinado, motivación del personal, etc. El
control se justifica sólo cuando las desviaciones indicadas de los planes se
corrigen mediante una planificación, organización, dotación de personal y
dirección apropiados.

Estos principios mencionados podemos resumir conceptualizando que la función

gerencial de control consiste en la medición y corrección del desempeño para
garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos
se cumplan.

Los estándares son criterios de desempeño, son aquellos puntos seleccionados

de todo un programa de planeación en los que se establecen medidas de
desempeño para que los administradores reciban señales de cómo van las cosas
y no tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los planes. Aun cuando no
siempre sea posible, la medición del desempeño frente a los estándares debería
hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar las desviaciones antes
de que ocurran y evitarse mediante acciones apropiadas. Los estándares deben
reflejar los diversos cargos en la estructura de una organización, ya que, si el
desempeño se mide apropiadamente, es más fácil corregir las desviaciones.

La corrección de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una

parte de todo el sistema de administración y relacionarse con las otras funciones
gerenciales.

Una vez entendido en qué consisten los principios, podemos hablar del diseño de
los sistemas de control. En esta etapa primero vamos a hacer que los resultados
deseados se expresan en dimensiones cuantificables, también tenemos que
determinar las predicciones que van a guiarnos hacia los resultados deseados, de
igual manera vamos a determinar los estándares de los elementos predictivos en
función de los resultados deseados y por último especificar el flujo de información
de todos estos datos.

Ya podemos diseñar un sistema de control, ahora vamos a identificar áreas claves

del desempeño. El control tiene muchas áreas de desempeño, está el área de
producción donde se encuentra el control de calidad, el área de información para
la toma de decisiones, el área de costos, la cual es una de las labores de un buen
administrador ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la
producción. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se
presentan desviaciones en los costos estándar por unidad. También está el área
de correspondencia, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho
prestigio y autoridad de la organización.

En el área financiera, el control trata de los procesos y ajustes que se requieren

para comprobar y garantizar que se están siguiendo correctamente los planes de
negocio y así poder modificarlos en caso de desviaciones, irregularidades o
cambios imprevistos.   

Como pudimos ver, el control es amplio, es muy útil y necesario, incluso podemos
mencionar que es inevitable, ya que es inherente a la conducta humana, todos
nosotros en algún aspecto de nuestras vidas (social, económico, familiar),
tenemos planes y sueños que deseamos alcanzar, objetivos a corto y largo plazo,
estos planes se deben de controlar de alguna manera o incluso replantearse para
que podamos lograr nuestros objetivos. En conclusión hablar sobre el control
administrativo nos ayuda bastante como estudiantes, como personas,  y como
futuros profesionales que aportaran a la sociedad en un futuro cercano. Gracias.