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3
 Santiago Pereda Marín

Francisca Berrocal Berrocal

Miguel A.Alonso García

4
5
Prólogo

1. La Psicología del Trabajo: marco conceptual e histórico

1.1. Psicología del Trabajo: disciplina científica y aplicada

1.2. Psicología del Trabajo y la teoría de sistemas

1.3. Psicología del Trabajo: terminología y objeto

1.4. Concepto de trabajo

1.5. Definición de Psicología del Trabajo

1.6. Ámbito de la Psicología del Trabajo

1.7. Áreas de actuación en Psicología del Trabajo

1.7.1. Psicología del Trabajo y recursos humanos

1.7.2. Otras áreas de actuación en Psicología del Trabajo

1.8. Principales técnicas utilizadas en Psicología del Trabajo

1.9. Un paseo por la historia de la Psicología del Trabajo

1.9.1. Antecedentes de la Psicología del Trabajo

1.9.2. La Primera Guerra Mundial

1.9.3. El desarrollo posterior y el futuro

1.9.4. Un vistazo a la historia de la Psicología del Trabajo en España

6
2. El análisis y descripción depuestos de trabajo

2.1. Introducción

2.2. Concepto y objetivo del análisis de puestos de trabajo

2.3. Aplicaciones del análisis de puestos de trabajo en Psicología del

Trabajo

2.4. Criterios del análisis de puestos de trabajo

2.5. El proceso de análisis de puestos de trabajo

2.5.1. Definir las aplicaciones del análisis de puestos de trabajo

2.5.2. Preparar los materiales necesarios para el análisis y descripción de

los puestos

2.5.3. Formación de los analistas

2.5.4. Informar sobre el programa

2.5.5. Recogida y análisis de datos

2.5.6. Elaborar las descripciones de los puestos de trabajo

2.5.7. Control del proceso y de los resultados

2.6. Procedimientos de análisis de puestos de trabajo

3. La valoración depuestos de trabajo

3.1. Introducción

3.2. Concepto y aplicaciones de la valoración de puestos de trabajo

3.3. El proceso de valoración de los puestos de trabajo

7
 3.4. Métodos de valoración de puestos de trabajo

3.4.1. Métodos cualitativos

3.4.2. Métodos cuantitativos

4. Las competencias y la elaboración de perfiles de exigencia

4.1. Introducción

4.2. Concepto de competencia

4.3. Componentes de las competencias

4.4. Aportaciones del enfoque de competencias a la gestión de recursos

humanos

4.5. Los perfiles de exigencias

4.5.1. El proceso de elaboración de los perfiles de exigencias basados en

competencias

5. Los rasgos y su evaluación

5.1. El concepto de rasgo: su aplicación y utilidad en Psicología del

Trabajo

5.2. Principales rasgos evaluados en Psicología del Trabajo y técnicas de

medida

5.2.1. Rasgos intelectuales y su medida en Psicología del Trabajo

5.2.2. Rasgos temperamentales y su evaluación en Psicología del Trabajo

5.2.3. Los rasgos motivacionales: actitudes, valores e intereses

5.3. El proceso de evaluación del personal en el enfoque del rasgo

8
 5.4. La elaboración del perfil del puesto en el enfoque del rasgo

6. Técnicas de evaluación y desarrollo de competencias

6.1. Introducción

6.2. Las pruebas situacionales

6.2.1. La elaboración de pruebas situacionales

6.2.2. El juego de roles (role playing)

6.2.3. El método del caso

6.2.4. El juego de empresa

6.2.5. La bandeja de llegada (in basket)

6.2.6. Ejercicios de presentación

6.3. Las pruebas profesionales

6.4. Las simulaciones

6.5. La discusión de grupo

6.6. La entrevista de competencias

7. Reclutamiento y selección del personal

7.1. Introducción

7.2. Conceptos de reclutamiento y selección del personal

7.3. El contexto de la selección de personal

7.4. Modelo general de selección de personal

9
 7.5. El proceso de reclutamiento y selección del personal

7.5.1. Aspectos previos: la descripción del puesto y la elaboración del

perfil de exigencias del puesto

7.5.2. El proceso de reclutamiento

7.5.3. El proceso de selección del personal

8. Psicología del Trabajo y formación del personal

8.1. Introducción

8.2. Concepto de formación

8.3. El valor estratégico de la formación

8.4. La formación del personal como proceso

8.5. Los métodos didácticos en formación

8.5.1. Los métodos didácticos en formación presencial

8.5.2. Otros procesos de desarrollo de personas

8.5.3. Los métodos didácticos en teleformación

9. La evaluación del rendimiento y del potencial

9.1. Introducción

9.2. El proceso de evaluación del rendimiento

9.3. El ciclo anual de evaluación del rendimiento

9.3.1. La entrevista inicial

9.3.2. La entrevista de revisión de progresos

10
 9.3.3. La entrevista anual de evaluación del rendimiento

9.3.4. En busca de mejoras en el ciclo de evaluación

9.3.5. Errores de los evaluadores en la evaluación del rendimiento

9.3.6. La evaluación de 360°

9.4. La evaluación del potencial

9.4.1. El proceso de evaluación del potencial

10. Satisfacción y clima laboral

10.1. Introducción

10.2. Concepto de clima laboral y beneficios de los estudios de clima

10.3. Condiciones para el éxito de un estudio de clima laboral

10.4. Indicadores del clima laboral

10.5. Proceso de realización de un estudio de clima laboral

10.6. Clima y satisfacción laboral

10.7. Intervenciones para mejorar el clima laboral

10.8. Motivación laboral

10.8.1. Necesidades y motivación

10.8.2. Motivación intrínseca y motivación extrínseca

10.8.3. Autoestima, autoeficacia y motivación

10.8.4. Estímulos motivacionales

11
Bibliografia

12
La Psicología del Trabajo estudia la conducta humana en el trabajo con el
objetivo de optimizar el rendimiento, la satisfacción y la seguridad de las
personas. Al tratarse de una disciplina científica, que a su vez busca resolver
los problemas de la sociedad, sus ámbitos de actuación tienen repercusión en
múltiples áreas de actividad. Por ello, sin olvidar las bases teóricas y
conceptuales, nos inclinamos por dar al libro un enfoque eminentemente
aplicado y centrarlo, sobre todo, en el área de la gestión de recursos humanos.

Ya existe un libro publicado por esta editorial y por los mismos autores
que lleva por título Psicología del Trabajo y que está dirigido
fundamentalmente a psicólogos. Esta nueva publicación se enfoca a
psicólogos, pero también a otros profesionales que trabajan en entornos de
Recursos Humanos y necesitan las bases de la Psicología del Trabajo para
incrementar la eficacia y eficiencia de sus actuaciones. Una parte de los
contenidos son comunes en ambas publicaciones, pero en esta se han
refundido temas, modificado y ampliado otros, buscando una actualización en
los contenidos y una mayor utilidad práctica de los mismos.

Para intervenir con éxito desde una perspectiva psicológica en el área de

recursos humanos es preciso conocer los puestos de trabajo (a través de
técnicas concretas como el análisis y la valoración de puestos de trabajo y la
elaboración de perfiles de exigencias) y las características de las personas (ya
sea a través de la evaluación de capacidades, con el modelo de rasgos; o la
evaluación de comportamientos, con el modelo de competencias).

El conocimiento de puestos y personas permite sentar las bases de la

mayor parte de las políticas de recursos humanos que se abordan en este
manual: selección de personal, formación de personal, evaluación del
rendimiento y del potencial, satisfacción y clima laboral, etc.

Esta obra está dirigida tanto a estudiantes de Psicología del Trabajo como

13
a profesionales que llevan a cabo su actividad profesional en las áreas
relacionadas con la disciplina.

Sinceramente, esperamos que el libro que tienes en las manos te sea

realmente útil, si, además, hemos conseguido que disfrutes leyéndolo
habremos alcanzado nuestros objetivos.

14
1.1. Psicología del Trabajo: disciplina científica y aplicada

La Psicología del Trabajo, a pesar de tener poco más de un siglo de vida, ha

adquirido un sólido prestigio a nivel académico y profesional, y es valorada
tanto como disciplina científica como aplicada.

Los rápidos y profundos cambios a los que está sometida la sociedad

actual plantean a la Psicología del Trabajo nuevos retos y problemas a los que
tiene que responder con nuevos planteamientos, técnicas, teorías y modelos.
Porque, tal y como Forteza (1962, 1988, 1997) insistía en repetidas
ocasiones, cuando se habla de Psicología del Trabajo, es preciso referirse, en
primer lugar, a su doble vertiente (figura 1.1):

15
Figura 1.1. La doble vertiente de la Psicología del Trabajo.

1.La Psicología del Trabajo es una disciplina académica. Por ello, se trata
de una ciencia que tiene un cuerpo de conocimientos que comprende
teorías, modelos, métodos, manejo de técnicas e instrumentos, que
proceden, fundamentalmente, de la Psicología y de sus ciencias afines,
en áreas como la Psicología del Aprendizaje, la Psicología de la
Motivación, la Psicología de la Personalidad, la Psicología Diferencial,
etc.

Estos conocimientos suponen, el "saber", pero esto no es suficiente,

ya que es necesario llegar al "saber hacer", saber llegar a aplicar en la
práctica estos conocimientos, dominando los procedimientos de
evaluación, diagnóstico e intervención.

2.La Psicología del Trabajo es también de carácter aplicado y en ella cobra

una especial importancia la práctica profesional. Las temáticas
específicas que aborda responden a unas demandas y a unas necesidades
de la sociedad, sociedad que cambia, se modifica, evoluciona y es
completamente dinámica. La Psicología del Trabajo tiene que atender y
resolver problemas nuevos o que se plantean de forma distinta, tales
como aspectos referidos a la orientación laboral de desempleados,
personas con discapacidad, inmigrantes, u otros colectivos; la
incorporación masiva de las tecnologías de la información y la
comunicación al mundo del trabajo y sus consecuencias sobre, por
ejemplo, el rendimiento y la satisfacción de los trabajadores; el impacto
de las jubilaciones y prejubilaciones en los trabajadores; etc.

La Psicología del Trabajo no puede dar la espalda a la sociedad, que es la

que valida y ratifica su importancia como disciplina aplicada, en función de
que sea capaz, o no, de resolver los problemas que le competen. Ahora bien,
la Psicología del Trabajo tampoco puede dar la espalda al mundo académico,
que le proporciona los conocimientos y las bases conceptuales que le
permitirán resolver los problemas profesionales que encuentre en su quehacer
diario.

16
 Por esta aparente ambivalencia podría parecer que la Psicología del
Trabajo es una disciplina dispersa. Nada más lejos de la realidad. La
Psicología del Trabajo tiene una unidad que debe entenderse, como indica
Forteza (1988), en un doble sentido (figura 1.2):

1.Con respecto a los distintos temas, cuestiones, o áreas de actividad que la

integran, que no son independientes unos de otros y, como
consecuencia, no pueden ser tratados y solucionados por separado, sino
que forman un continuo, una cadena de eslabones unidos entre sí, a los
que se van añadiendo, a medida que van apareciendo nuevos problemas,
nuevas fórmu las y nuevos sistemas para hacerles frente. Sería lo que se
podría denominar su unidad horizontal.

2.El segundo aspecto se relaciona con el avance de la disciplina que, al

igual que cualquier otra ciencia, no avanza a saltos, sino que presenta un
alto grado de continuidad. Por ello, lo que se hace ahora, por muy
innovador que parezca y por mucho que sean diferentes las
circunstancias políticas, sociales, económicas y tecnológicas de cada
momento histórico, tiene mucho que ver y debe mucho a la obra y
actuación de una serie de personas, que también tuvieron las mismas o
parecidas preocupaciones. Sería la unidad que se podría denominar
vertical.

Figura 1.2. La doble unidad de la Psicología del Trabajo.

Es cierto que en cada momento histórico, y en cada país, se han abordado

17
preferente y primordialmente cuestiones distintas. Sin embargo, el introducir
nuevas zonas de interés, o destacar algunas de ellas, no significa abandonar y
rechazar las restantes; así como el uso de nuevas teorías, presuntamente más
explicativas o con metodologías más potentes, no tiene por qué invalidar los
resultados anteriormente obtenidos.

En este caso, como en muchos otros, se puede aplicar el aforismo

que dice que "quien olvida la historia está condenado a repetir los
mismos errores".

Esta doble unidad, la horizontal y la vertical, es necesaria para consolidar,

cada vez más, la Psicología del Trabajo, porque sólo así tendrá coherencia,
tanto para los profesionales como para los posibles clientes y destinatarios de
sus servicios y conocimientos, que deben tener una imagen clara y precisa de
lo que es la Psicología del Trabajo.

1.2. Psicología del Trabajo y la teoría de sistemas

La unidad de la Psicología del Trabajo se puede entender perfectamente

aplicando, a la misma, la teoría de sistemas:

1.Existe un sistema general que es la disciplina de la Psicología del

Trabajo. Este sistema, por su parte, es un subsistema de otros dos más
generales:

-La Psicología.

-El mundo del trabajo.

Al mismo tiempo, está en contacto con otros sistemas que abordan el

estudio del trabajo humano desde diferentes puntos de vista, tales como
la Economía, el Derecho, las Ingenierías, la Medicina, el Trabajo
Social, la Sociología, etc. (figura 1.3).

18
Figura 1.3. La teoría de sistemas y la Psicología del Trabajo.

Con estos sistemas, la Psicología del Trabajo entra en contacto e

interacciona, enriqueciéndose mutuamente todos ellos, con los
intercambios de informaciones que se producen y, en ocasiones,
chocando frontalmente en sus planteamientos para, al resolver el
conflicto, seguir avanzando en el conocimiento y la mejora del trabajo
humano.

2.Este sistema general, la Psicología del Trabajo, está formado por

distintos subsistemas que conforman sus distintas áreas (figura 1.4).
Estos subsistemas se relacionan entre sí, intercambiando conocimientos
e informaciones, influyéndose mutuamente y, al igual que ocurría en el
caso anterior, entrando a veces en conflicto, que habrá que solucionar
para seguir avanzando.

19
Figura 1.4. La Psicología del Trabajo como sistema: sus áreas.

Ahora bien, si se atiende a la definición de sistema más universalmente

aceptada conjunto de variables interdependientes que tienen un objetivo
común:

a)Las distintas áreas de la Psicología del Trabajo son completamente

interdependientes entre sí. Es más, difícilmente se puede trabajar en un
área de la misma sin necesitar entrar en contacto con una o varias de las
restantes.

b)Todas las áreas de la Psicología del Trabajo buscan un objetivo común que
se centra en optimizar el rendimiento, la satisfacción y la salud y seguridad
de las personas en el trabajo.

1.3. Psicología del Trabajo: terminología y objeto

Una cuestión clave es el nombre que se da a la disciplina. El nombre que se

20
atribuye a las cosas influye poderosamente en la manera de entenderlas y
tratarlas (el valor que se les concede, los momentos en que se utilizan, etc.).

Es necesario reconocer, como hacía Forteza (1988), que en cuanto al

nombre de la disciplina no ha habido mucha fortuna. Si se hace una revisión
de los títulos dados a los tratados, manuales o libros de texto, principalmente,
se encuentra:

1.En realidad, ya el primer nombre de la disciplina, Psicología Industrial,

comenzó por accidente, puesto que en el texto de Bryan (1904) se
confundió el término "individual" por "industrial" en una errata
tipográfica del mismo, al hacer referencia a una frase que había escrito
cinco años antes (Bryan y Harter, 1899) en la que se hablaba de la
necesidad de una mayor investigación en psicología individual.

2.En un grupo de textos, iniciados con el de Münsterberg (1913)

"Psychology and Industrial Efficiency", se impone la denominación de
Industrial Psychology (Psicología Industrial). En algunos textos de esta
etapa aparecen, también, la palabra "business" (negocios o empresa), la
palabra "personnel" (personal), o las dos. En Inglaterra, la
denominación más utilizada es la de "Occupational Psychology".

Durante sus primeros años de existencia, la disciplina se conocía

como Psicología Industrial, nombre que se puede considerar incorrecto
porque no cubre los aspectos de la distribución y los servicios, aunque
muchos manuales incluían temas sobre ventas, publicidad y estudios de
mercado. Asimismo, muchos de los primeros trabajos de investigación
y de aplicación se llevaron a cabo en empresas de seguros, en bancos,
en grandes almacenes y en comercios en general.

La denominación de Psicología Industrial no abarca los sectores

primario y terciario, tanto o más importantes para la economía de un
país, según su nivel de desarrollo, como el secundario, al mismo tiempo
que se dejan de lado las entidades y organismos que no tienen una
finalidad de beneficio económico directo, que son también importantes

21
 en el trabajo humano.

3.En la década de 1960 se produce un cambio en la denominación y

empieza a utilizarse la palabra "organización": "Organizational
Psychology" (Psicología de las Organizaciones) y "Social Psychology
of Organization" (Psicología Social de la Organización).

Los títulos de las publicaciones más recientes, y las reediciones de

las ya existentes, se inclinan por un cierto eclecticismo, por lo que
empiezan a aparecer la partícula copulativa "y" o un guión "-",
hablándose de "Industrial - Organizational" (Industrial - de la
Organización), "Work - Organizational" (Trabajo - de la
Organización)". Esta fórmula es la que también adoptan la APA
(American Psychological Association) en 1973, Annual Review y otras
revistas, así como un buen número de psicólogos americanos y
europeos, aunque en Europa se usa más el término "Work" (Trabajo).
En España, la revista del Colegio Oficial de Psicólogos se denomina
Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, el mismo
nombre que han recibido los últimos congresos.

4.Es, tal vez, en los años ochenta cuando se comienza a hablar de Recursos
Humanos y el término Psicología puede aparecer junto a dicha
denominación "Psicología de los Recursos Humanos" o "Psicología del
Trabajo y Gestión de Recursos Humanos".

22
Figura 1.5. Objeto de la Psicología del Trabajo.

La Psicología del Trabajo se centrará en el estudio y la intervención en la

conducta o, si se prefiere, tal y como indicó, entre otros, Forteza (1988), le
corresponde cubrir los tres objetivos asignados a toda ciencia: el
conocimiento, la predicción y el control de los fenómenos que estudia (ya que
si no se controlan las variables independientes es difícil poder asegurar que
los cambios en la variable dependiente se deben a la manipulación de la
primera). Ahora bien, esta conducta, aunque se manifiesta en distintos
ámbitos, también tiene lugar y se desarrolla a propósito de la realización de
una serie de tareas que tienen como resultado obtener bienes y servicios, y
que ocupan gran parte del tiempo de vigilia de la mayoría de los adultos, que
consiguen, mediante su ejecución, los recursos necesarios para atender a su
subsistencia: el ámbito del trabajo. El objeto de la Psicología del Trabajo es la
conducta de las personas, el profesional interviene cuando las consecuencias
producidas por la conducta laboral son positivas (para estudiar qué
situaciones se están dando y potenciar que sigan produciéndose) o cuando
son negativas (para intentar modificarlas). Por tanto, se persigue observar,
describir, medir, analizar, predecir, explicar y, en su caso, modificar el
comportamiento (figura 1.5).

1.4. Concepto de trabajo

Relacionado con la terminología, hay que prestar atención al concepto de

trabajo. Éste se puede abordar desde dos aproximaciones complementarias: la
teórica o conceptual (el esfuerzo de los autores por definir el trabajo) y la
empírica (los resultados de las investigaciones en las que se pide a las
personas que definan que entienden ellas por trabajo).

Para analizar las perspectivas empíricas se pueden revisar las distintas

líneas de investigación promovidas por equipos de carácter internacional
como, por ejemplo, los grupos de trabajo MOW (1987) y WOSI (1989).
Respecto a la línea teórica, entre las distintas definiciones, se ha elegido la de
Peiró (1989), que define el trabajo como:

23
 Aquel conjunto de actividades, retribuidas o no, de carácter
productivo y creativo, que permiten obtener, producir o prestar ciertos
bienes, productos o servicios, mediante el uso de técnicas,
instrumentos, materias o informaciones, de tal manera que quien las
ejerce ha de aportar energías, habilidades, conocimientos y otros
diversos recursos, a cambio de algún tipo de compensación material,
psicológica y/o social (p. 163).

Conviene aquí resaltar la diferencia entre trabajo y empleo, entendiendo el

concepto de empleo como aquella actividad que se realiza bajo unas
condiciones contractuales determinadas y por la que el individuo recibe una
remuneración o compensación.

Otro aspecto importante del trabajo son las funciones positivas que aporta
a las personas; Salanova, Peiró y Prieto (1993) señalan once: ofrece la
oportunidad a los individuos de realizarse a través de él, proporciona estatus
y prestigio social, influye en la identidad personal, garantiza la independencia
económica, permite el mantenimiento de contactos sociales, facilita la
estructuración del tiempo, mantiene al individuo en actividad, es una fuente
de oportunidades para desarrollar habilidades y destrezas, transmite normas,
creencias y expectativas sociales, proporciona poder y control, y da la
oportunidad de disfrutar de buenas condiciones físicas, seguridad en el
empleo y tener un buen horario de trabajo.

Este trabajo, en los países con un mínimo de desarrollo, se realiza en gran

medida en unidades económicas de producción y distribución que, con
independencia de su régimen jurídico-mercantil como sociedades, se
denominan empre sas, aunque no todas ellas pertenecen al sector industrial;
es más, hoy día las que pertenecen al sector terciario son más abundantes que
las que se sitúan en el secundario.

Asimismo, existen otras organizaciones, públicas y privadas, que no

persiguen directamente un lucro económico. En estas organizaciones,
Administraciones Públicas, ONG, etc., muchas personas desarrollan su
actividad laboral, esforzándose por colaborar en la consecución de los

24
objetivos fijados. No son empresas pero son centros donde se trabaja, como
también se trabaja en el campo, o en las labores domésticas, y existen los
trabajadores autónomos, y el trabajo del artesano en su taller, el que
desarrolla actividades de voluntariado y otro sinfín de actividades ocasionales
y esporádicas.

En muchos de estos casos no hay ningún tipo de organización. Es el

trabajo, por tanto, en su vertiente humana, individual y social, lo que define y
delimita el campo específico de actuación, su área de estudio e intervención.
Hablar, en estos casos, de Psicología Organizacional puede ser desafortunado
desde el punto de vista lingüístico y semántico.

Por todo ello, el nombre que consideramos adecuado para la disciplina y

para la profesión y que proponemos adoptar es el de Psicología del Trabajo,
nombre que tiene su correspondencia y está perfectamente acuñado,
reconocido y aceptado en todas las lenguas occidentales de mayor alcance,
que coinciden con las utilizadas o habladas en aquellos países en los que la
Psicología cuenta con una mayor tradición. Así, en francés Psychologie du
Travail, en alemán Arbeit Psychologie, en italiano Psicologia di Lavoro, en
inglés, además de Occupational Psychology, Work Psychology. Además, este
nombre permite incluir para su estudio todas las actividades laborales,
independientemente de su tipo y de dónde se desarrollen.

Otro aspecto que no se debe olvidar al hablar de la Psicología del Trabajo

es la conexión, interrelación e interdependencia de sus conocimientos y
procedimientos prácticos de actuación.

El conocimiento y el tratamiento dado a cualquiera de los temas esenciales

que componen la Psicología del Trabajo no es independiente al que se da a
los demás, y eso se traduce luego en la práctica diaria del profesional. Por
ejemplo, la política seguida y el grado de acierto de las técnicas empleadas en
la selección del personal redundarán no sólo en la manera de elegir y enfocar
los sistemas de formación y en los medios que se deben utilizar para ese
aprendizaje, sino también y de manera muy especial en los niveles de
motivación y satisfacción, y en definitiva en el clima de la empresa, por no

25
citar los problemas que se pueden derivar de una mala selección de personal
en el área de la salud laboral.

La formación constituye uno de los mejores incentivos que las

organizaciones pueden ofrecer siempre que se integre con la promoción, los
sistemas de retribución, etc.

Los diseños ergonómicos implican un conocimiento de las diferencias

individuales en las capacidades y competencias de los trabajadores, lo que
supone conocer su nivel de formación, el grado de resistencia al estrés, la
distribución habitual de los tiempos de trabajo, el tipo de supervisión que
reciben los puestos, etc.

Si se pone en marcha un plan de carrera, se deben tener en cuenta las

posibilidades de selección, formación, promoción, motivación, niveles de
retribución, estilos de dirección, etc. Las decisiones tomadas en un proceso
de orientación laboral tienen su influencia en aspectos referidos a la
formación, la motivación, etc.

Esto no quiere decir que dentro de la Psicología del Trabajo, considerada

como un todo, no haya profesionales que, a su vez, se diversifiquen y
especialicen a nivel de centros de investigación, de docencia, de
publicaciones; pero ninguno puede ignorar, aunque se dedique
fundamentalmente a unas actividades concretas, el resto de los procesos que
afectan a las personas en el trabajo.

En conclusión, se vuelven a encontrar los dos tipos de unidad de la

Psicología del Trabajo comentadas antes, así como el modelo explicado al
hablar de la teoría de sistemas y de la Psicología del Trabajo.

1.5. Definición de Psicología del Trabajo

Aunque distintos autores han definido la disciplina de Psicología del Trabajo,

proponemos definirla como el estudio de la conducta de las personas en el
trabajo, con el objetivo de optimizar el rendimiento, la satisfacción y la

26
seguridad de las personas.

En esta definición, se incluyen los aspectos claves de la disciplina:

a)El estudio de la conducta. La Psicología se centra en el estudio científico

de la conducta, por lo que la Psicología del Trabajo estudiará las
conductas, tanto en lo referido a su comprensión, descripción y
explicación, como a su predicción y modificación.

b)En el trabajo. La Psicología del Trabajo estudia la conducta en el trabajo

o entornos relacionados con el mismo, como el proceso de integración
al mundo laboral, el lugar de trabajo, o el proceso de finalización de la
vida activa del trabajador.

e)Los criterios de evaluación son el rendimiento laboral, la satisfacción y

la seguridad de los trabajadores, siendo el objetivo último de la
disciplina el optimizarlos.

Sin embargo, no se han incluido algunos términos que aparecen en muchas

definiciones clásicas:

-"Es el área de la Psicología". La razón es porque es una redundancia

definir la Psicología del Trabajo como un área de la Psicología, al estar
implícito en su propio nombre.

-"Es una disciplina científica" o "estudio científico de...". Si se está

hablando de un área, de una parte, de la Psicología, y ésta es
reconocida, desde hace tiempo, como una disciplina científica, volvería
a ser una redundancia incluir el apellido "científico" en la definición.

1.6. Ámbito de la Psicología del Trabajo

El ámbito de actuación de la Psicología del Trabajo es muy amplio y se

puede desarrollar en diversos entornos (figura 1.6):

27
Figura 1.6. Ámbitos de actuación de la Psicología del Trabajo.

a)Una empresa, pública o privada, fundamentalmente formando parte de

una dirección de recursos humanos, aunque cada vez hay más
profesiona les trabajando en otras direcciones y departamentos como,
por ejemplo, organización, marketing y comercial, etc.

b)En organismos públicos, tales como ministerios, ayuntamientos, etc. En

estos organismos, se pueden llevar a cabo funciones dentro de la
dirección de recursos humanos, similares a las que realiza en las
empresas, o puede asumir tareas de orientación e inserción laboral,
atención e información al consumidor, etc.

c)Consultoras de organización, donde se llevan a cabo múltiples tareas

técnicas para las organizaciones clientes, tanto a nivel del área de

28
 recursos humanos como de organización, prevención de riesgos
laborales, comerciales y de marketing, etc.

Es cierto que las consultoras son empresas, pero el trabajo realizado

en ellas es diferente al que se lleva a cabo cuando se forma parte de una
plantilla de una organización, ya que en la mayoría de los casos, por
ejemplo, además de las tareas técnicas y de gestión, llevan a cabo tareas
comerciales.

d)Empresas de Trabajo Temporal (ETT), donde se realizan,

fundamentalmente, tareas de reclutamiento y selección de personal.

Tanto en las consultoras, como en las ETT, es habitual que trabajen

profesionales jóvenes con escasa experiencia. En ellas suele haber una
alta rotación, aunque son trabajos en los que se adquiere rápidamente
una importante formación y experiencia.

Asimismo, muchas de estas consultoras y ETT son multinacionales

que ofrecen buenas oportunidades de formación y desarrollo, tanto en
España como en el extranjero.

e)Consultor o asesor privado. Las actividades que se desarrollan son

similares a las que se llevan a cabo en las consultoras, pero, en este
caso, se ejerce la profesión como autónomo. Por lo general, son
profesionales con amplia experiencia, debido a que en caso contrario
sería difícil encontrar trabajo, a causa de la gran competencia existente
en el sector.

Mutuaspatronales o de accidentes. En estas organizaciones se trabaja en el

campo de los riesgos laborales (evaluación de riesgos, rediseño de
puestos, formación, etc.) y se suelen desarrollar, también, funciones de
orientación e inserción laboral, valoraciones funcionales, selección y
formación, etc.

g)Centros académicos y de investigación, tales como las universidades,

29
 donde además de sus actividades de formación de futuros profesionales,
también se llevan a cabo actividades investigadoras, en el campo básico
o en el aplicado, cuyos resultados permiten, posteriormente, el avance
de la disciplina.

h)Sindicatos y organizaciones empresariales. Centran su interés en las

áreas de recursos humanos, salud laboral, orientación laboral, etc.

i)Hospitales y prisiones. Se llevan a cabo actividades de formación,

orientación profesional, diseño de puestos de trabajo, etc.

j)ONG. En ellas se desarrollan, fundamentalmente, actividades de

orientación e inserción laboral, rehabilitación, etc.

Esta lista no agota las posibilidades en cuanto a las organizaciones en las

que se interviene desde la perspectiva de Psicología del Trabajo, pero
presenta las más relevantes.

Por otro lado, como ya se ha apuntado, dentro de la Psicología del Trabajo

se llevan a cabo múltiples funciones y se trabaja tanto en el sector primario,
como en el secundario o en el terciario.

1.7. Áreas de actuación en Psicología del Trabajo

Roe el al. (1994) explican cómo la Psicología del Trabajo y de las

Organizaciones, en 1990, se dividió en tres grandes áreas de actuación (figura
1.7):

30
Figura 1.7. Áreas de actuación en Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones.

1.La Psicología del Trabajo, en la que las personas se consideran como

trabajadores, y es el área que se centra en el estudio de su actividad
laboral. Estudia el modo en que las personas realizan las actividades que
les corresponden e incluye temas como: el ambiente laboral, el
rendimiento, el error humano, la carga de trabajo, la fatiga, el diseño de
tareas, de puestos y de herramientas, los ciclos temporales en el trabajo,
etc.

2.La Psicología de las Organizaciones, en donde las personas se tienen en

cuenta como miembros de una organización, y que estudia la conducta
colectiva de las personas en relación con las organizaciones de las que
forman parte. Estudia temas como la comunicación, la toma de
decisiones, el mando y el liderazgo, la participación y cooperación, el

31
 conflicto, la cultura y estructura organizacional, el cambio, etc.

3.La Psicología de los Recursos Humanos, área en la que las personas se

consideran como empleados y que, por tanto, se centra en las relaciones
(establecimiento, desarrollo y finalización) entre las personas y la
organización. Aborda procesos como la selección del personal, el
desarrollo de carreras, la retribución, la formación, etc.

Esta división puede ser interesante desde el punto de vista académico, pero
no se corresponde con la realidad profesional. Por ejemplo, se puede estar
trabajando durante un tiempo en el estudio de las cargas de trabajo
(Psicología del Trabajo) y simultáneamente estar llevando a cabo actividades
de selección y formación (Psicología de los Recursos Humanos), cuando se le
encarga el diseño de un plan de comunicación interna (Psicología de las
Organizaciones). Es más, en este caso y en cualquier otro, ni la sociedad ni
las organizaciones hacen distinciones entre estas tres áreas.

Por todo ello, partiendo de que la Psicología del Trabajo incluye un

conjunto de áreas de actuación, que no se pueden considerar parcelas
independientes, sino subsistemas íntimamente relacionados entre sí, en el
libro, se explicarán las más relevantes, aunque se debe tener en cuenta que
sólo se exponen por separado para facilitar su estudio y comprensión.

El criterio que se seguirá para hacer la división de la Psicología del

Trabajo en áreas será el más habitual en el mundo laboral y que hace
referencia a las actividades que se llevan a cabo en distintas áreas de las
organizaciones.

1.7.1. Psicología del Trabajo y recursos humanos

Uno de los orígenes de la Psicología del Trabajo se sitúa en el área

denominada, tradicionalmente, Psicología del Personal. Este área se ocupa de
aspectos relacionados con las diferencias individuales en el trabajo,
determinando las habilidades, aptitudes, destrezas o competencias que se
precisan para realizar distintos trabajos; evaluando a los candidatos a ocupar

32
un determinado puesto de trabajo; diseñando programas y sistemas para
evaluar el rendimiento de los empleados en su puesto, o su potencial para
conocer cuál puede ser su desarrollo futuro en la misma; entrenar y formar a
los trabajadores para mejorar su rendimiento o para facilitar su desarrollo
profesional y personal; etc.

Todas estas actividades se incluyen hoy día en el área de gestión de

recursos humanos de la organización. Por ello, es importante conocer cuáles
son las funciones y responsabilidades que implica trabajar en dicha área.

Antes de continuar es importante señalar que normalmente la gestión de

recursos humanos en las organizaciones tiene un carácter multiprofesional y
en ella se puede encontrar trabajando a profesionales de muy distintas áreas
de conocimiento, como psicólogos, abogados, economistas, técnicos en
relaciones laborales, ingenieros, médicos, etc.

El papel de la dirección de recursos humanos es desarrollar e implantar

programas que apoyen el funcionamiento de la empresa, siempre con el
objetivo de generar valor para la organización. Para ello no se comienza con
la aplicación de las técnicas, sino con la planificación, implantación y
evaluación de los correspondientes programas de actuación.

La dirección de recursos humanos parte del principio de que la gestión

dentro del área debe ser integrada. Este término tiene, en este caso, tres
acepciones, derivadas directamente de la necesidad de implantar programas
de actuación estratégicos que participen en la consecución de los objetivos
empresariales (figura 1.8):

1.Integración en el modelo estratégico de la empresa. En este caso, el

término "integrada" se refiere a que los objetivos y la planificación de
recursos humanos se elaboran dentro del marco definido por los
objetivos y los planes estratégicos de la empresa.

De esta forma, es como se puede adoptar un enfoque proactivo y

diseñar programas estratégicos de recursos humanos, para lo que será

33
 preciso tener en cuenta el presente, pero mirando hacia el futuro a corto,
medio y largo plazo. Así:

a)Una vez definidos los objetivos estratégicos de la empresa se

elaboran los planes que se prevé permitirán alcanzarlos; esto es,
se elabora la planificación estratégica de la organización.

En esta fase, el papel de la dirección de recursos humanos es

participar en la elaboración del modelo estratégico de la empresa.

b)Estos planes estratégicos se transformarán en los objetivos de las

distintas unidades de la empresa, dando lugar a los objetivos de
recursos humanos.

Figura 1.8. La gestión de recursos humanos y el modelo estratégico de la

empresa.

c)Los miembros de la dirección de recursos humanos, por su parte,

34
 elaborarán la planificación estratégica de recursos humanos, en la
que se definirán los programas y los planes que se prevé
permitirán alcanzar los objetivos fijados en los plazos
establecidos.

d)La planificación estratégica de recursos humanos será la base en

que se apoyará la definición de los objetivos de cada una de las
unidades de la dirección: selección, compensación, formación,
salud laboral, etc.

e)Cada unidad elaborará, a su vez, los planes que prevé le

permitirán alcanzar sus objetivos (a este nivel, tanto los objetivos
como los planes son mucho más concretos y operativos).

Hasta aquí, como se puede apreciar, las actividades han sido

fundamentalmente de gestión.

j9Se llevan a la práctica las acciones definidas en los planes

elaborados. En esta fase, el profesional actuará,
fundamentalmente, co mo técnico, aunque continuará manejando
los aspectos y técnicas referidos a la gestión de proyectos.

g)Se evalúan los resultados de los procesos y las acciones llevados

a cabo, para comprobar hasta qué punto se corresponden con los
esperados y, en caso necesario, adoptar las oportunas medidas
correctoras.

De esta manera, el profesional, en estas dos últimas fases, vuelve a la

actividad de gestión, aunque con un gran componente técnico.

2.Fases integradas de actuación. El concepto "integrada", en este punto, se

refiere a que la gestión de recursos humanos estará formada, siempre,
por tres fases íntimamente relacionadas entre sí: planificación,
implantación y evaluación.

En el ejemplo siguiente se representa lo que se ha explicado hasta

35
 aquí.

Ejemplo

Uno de los objetivos estratégicos de la empresa "A" es aumentar las ventas

en un 10% en un plazo de tres años. Para conseguirlo, uno de los planes
estratégicos que se han elaborado es iniciar la comercialización de sus
productos en Andalucía dentro de dos años.

Para iniciar la comercialización se necesitará una plantilla de 1 jefe de

zona, 2 jefes de equipo y 10 vendedores. Obviamente, el objetivo de la
dirección de recursos humanos será disponer de esas personas, con las
competencias adecuadas, en el plazo fijado.

La dirección de recursos humanos elaborará la correspondiente

planificación, que le permitirá, dentro de dos años, disponer de 13 personas
para ocupar los puestos y que tengan las competencias incluidas en los
perfiles de exigencias de los mismos. Uno de los posibles planes que se
podrían diseñar sería:

1.El puesto de jefe de zona lo ocupará un jefe de equipo de la empresa. En

este caso, se está ya definiendo el objetivo de la función de selección:
"decidir cuál es el jefe de equipo más adecuado para la promoción".
Asimismo, se ha definido ya el objetivo de la función de formación:
"conseguir que el jefe de equipo seleccionado disponga de las
competencias que exige el puesto de jefe de zona, dentro de dos años".

2.Los puestos de jefes de equipo los ocuparán dos vendedores actuales de

la empresa. Al igual que en el caso anterior, ya se están definiendo
objetivos para las funciones de selección y formación.

3.Los 10 vendedores se contratarán de fuera de la empresa. En este caso,

se está, de nuevo, definiendo un objetivo para la función de selección:
"disponer, dentro de dos años, de 10 nuevos vendedores con las
competencias precisas".

36
 En estos momentos, las funciones de selección y formación iniciarán la
elaboración de sus correspondientes planes funcionales que les permitirán
alcanzar sus objetivos en el plazo fijado.

Si, a lo largo de este proceso, por alguna razón, alguno/s de los objetivos
fijados se considerase inalcanzable, se deberá volver atrás y redefinirlo e,
incluso, se puede llegar a tener que redefinir los anteriores.

Por el contrario, si los objetivos parecen alcanzables, se llevarán a la

práctica los planes elaborados. Una vez iniciadas las acciones necesarias, se
irán aplicando medidas de control para comprobar que los resultados que se
van obteniendo se corresponden con los esperados. En caso de que no fuese
así, sería preciso introducir las oportunas medidas correctoras o redefinir, en
caso necesario, los objetivos fijados y los plazos en que se deberían
conseguir.

Obviamente, al acabar todo el proceso se llevarían a cabo las

correspondientes evaluaciones para confirmar, por un lado, que la dirección
de recursos humanos ha conseguido sus objetivos; y, por otro, que lo ha
hecho dentro de los presupuestos económicos, temporales y de recursos
fijados. En definitiva, se evaluarían la eficacia y la eficiencia de la dirección
de recursos humanos.

3.Acciones y decisiones integradas. El tercer significado del término

"integrada" se refiere a que todas las acciones y decisiones del área
están íntimamente relacionadas entre sí, mediante la definición de unos
objetivos y la elaboración de un plan.

Cuando el trabajo de la dirección de recursos humanos se lleva a

cabo como se ha explicado, es claro que todas las actividades incluidas
en el área están íntimamente relacionadas con la estrategia de la
organización y entre sí (figura 1.9).

De esta forma, la estrategia organizacional es el punto de partida y el

marco dentro del que se llevan a cabo todas las actividades del área de

37
 recursos humanos. Así, serán los objetivos y planes empresariales los
que definirán el marco dentro del cual se van a gestionar los recursos
humanos de la organización. A partir de aquí, esta gestión se va a
apoyar en dos pilares básicos: los puestos de trabajo y las personas.

a)Los puestos de trabajo de la organización estarán definidos por

los objetivos, funciones, tareas y responsabilidades asignados a
cada uno de ellos, y que permitirán que la empresa consiga sus
objetivos en los plazos fijados.

El análisis depuestos permitirá conocer el contenido de los

existentes en la organización; es decir, qué se hace en ellos, por
qué se hace, cómo se hace, cuándo se hace, dónde se hace y con
quién se hace.

Figura 1.9. Las acciones y decisiones integradas en recursos humanos.

38
 El profesional de recursos humanos deberá planificar los
programas de análisis de puestos, gestionar su aplicación, recoger
los datos, elaborar los correspondientes informes y controlar los
costes de todo el proceso.

A partir de los resultados obtenidos con el análisis de puestos,

será posible elaborar el perfil de exigencias de los mismos; esto
es, definir las características que deberán reunir las personas que
los ocupen para poder responder adecuadamente a las actividades
y responsabilidades incluidas en los mismos.

En este caso, el profesional de recursos humanos deberá

aplicar sus conocimientos de modelos y teorías psicológicos para
definir los aspectos que el contenido del puesto exigirá a los
empleados que los ocupen, ya sean estos aspectos,
conocimientos, aptitudes, rasgos de personalidad, competencias,
destrezas, etc.

Estos perfiles serán el punto de partida de los programas y

acciones de reclutamiento (búsqueda de candidatos) y selección
de personal, ya que, a partir del contenido de los mismos, se
podrán de cidir las fuentes más adecuadas de reclutamiento, en
cada caso; y elegir el proceso, las técnicas y los instrumentos de
selección más válidos y fiables.

De nuevo, se deben definir los programas de actuación para

conseguir los objetivos previstos, en el plazo fijado y con los
recursos disponibles, para, posteriormente, aplicar las técnicas
más adecuadas en cada caso.

Dado que los perfiles de exigencias de los puestos definirán

las exigencias de formación de los mismos, se podrán elaborar
programas de formación verdaderamente adecuados a las
necesidades existentes en la organización.

39
 Los profesionales de recursos humanos, en esta área, deberán
elaborar y aplicar programas que les permitan conocer las
necesidades formativas existentes en la empresa, elaborar planes
de formación a corto, medio y largo plazo, decidir los formadores
para las distintas acciones formativas que se lleven a cabo,
impartir acciones formativas, evaluar la eficiencia, la eficacia y la
rentabilidad de la formación, elaborar presupuestos de formación,
etc.

Los perfiles de exigencias permitirán elaborar planes de

carrera lógicos, coherentes y verdaderamente eficaces, al diseñar
"trayectorias profesionales" que se correspondan con dichos
perfiles.

De esta forma, a partir de los perfiles de exigencias

previamente elaborados, se podrán definir los caminos
profesionales más probables que podrán seguir, desde un
planteamiento lógico y estratégico, los empleados de la
organización dentro de su carrera profesional.

Asimismo, los resultados del análisis de puestos serán la base

para determinar la importancia que cada puesto tiene para la
organzación; esto es, para valorar los puestos.

Además de elaborar y aplicar programas de valoración de

puestos, se deberán negociar con la dirección y los representantes
de los trabajadores los aspectos que se apliquen en la valoración.

Dado que la valoración de puestos permite determinar el valor

relativo de cada uno de ellos, los resultados de la misma, será el
punto de partida para la elaboración de planes salariales
equitativos internamente, ya que, a partir de ellos, es posible
determinar los salarios correspondientes a cada puesto de trabajo,
en función de la contribución de cada uno a la consecución de los
objetivos empresariales.

40
 Además de diseñar el sistema de transformación de las
valoraciones de los puestos en salarios, se debe negociar con la
dirección y los representantes de los trabajadores de la empresa la
aplicación de los criterios que permitirán disponer de salarios
equitativos.

El análisis y la valoración de los puestos de trabajo facilitarán,

también, informaciones sobre los puestos que actualmente (y por
la propia evolución de la empresa) han quedado vacíos de
contenido, las nuevas funciones y tareas que será preciso llevar a
cabo y que, actualmente, no están asignadas a ninguno, así como
aquellas situaciones en las que se estén produciendo
solapamientos de funciones o responsabilidades. Todo ello,
servirá de base para llevar a cabo el diseño y rediseño de los
puestos de trabajo y, cuando es necesario, de la organización
(aspectos relacionados con la ergonomía).

b)Las personas que conforman la organización, cada una de ellas

con sus competencias, necesidades, intereses, motivaciones, etc.
particulares, y que será preciso atraer, retener y desarrollar.

La evaluación del personal permite conocer el perfil de

competencias de las personas que conforman la organización,
tanto a través de las evaluaciones del rendimiento y del
desempeño que informan de la eficacia y eficiencia con que los
empleados están realizando su trabajo actual, así como de las
carencias formativas que presentan para poder hacerlo; como a
través de las evaluaciones del potencial; esto es, la evaluación de
las posibilidades de desarrollo que tiene el empleado, tanto en su
trabajo actual como en otros distintos que podría ocupar en la
organización.

En este caso, el profesional de recursos humanos adoptará de

nuevo el rol de gestor al diseñar programas de evaluación del
rendimiento, del desempeño y del potencial, supervisando su

41
 aplicación, actuando como técnico cuando es necesario y
planificando la aplicación de los resultados de estos programas
de evaluación del personal a distintos objetivos.

Al comparar el perfil de exigencias con el perfil de

competencias de la persona, se pueden detectar posibles
necesidades de formación, que presenta el empleado para poder
desempeñar su trabajo actual con eficacia, eficiencia o seguridad.

También se pueden detectar las necesidades de formación

existentes para que un empleado, que posee el potencial
adecuado, esté en disposición de promocionar a otro puesto en el
momento oportuno, o cambiar de funciones aunque mantenga el
mismo nivel jerárquico.

Se pueden complementar los datos obtenidos con la valoración

de los puestos de cara a la elaboración de los planes salariales de
la empresa, de forma que los empleados, además de tener una
remuneración en función del puesto que ocupen, también reciben
una com pensación, igual o distinta, en función de la eficacia y
eficiencia con que realizan su trabajo.

Pueden servir de criterio de evaluación de la eficacia de las

acciones de reclutamiento, selección, formación y promoción que
se lleven a cabo en la empresa.

Un área que en los últimos años, a partir de la publicación en España de la

Ley de Prevención de Riesgos Laborales, en 1995, se ha convertido en
prioritaria es el de salud laboral. Es cierto que la salud laboral es un tema que
depende directamente de la política general de la empresa y que suele ser
responsabilidad de los departamentos de prevención, que pueden estar o no
incluidos dentro de la dirección de recursos humanos.

Sin embargo, no es menos cierto que la salud se protege con un diseño

adecuado de los puestos, de los métodos, de las herramientas y de los

42
ambientes de trabajo, a través del cual se tratarán de eliminar del mismo
todos aquellos posibles aspectos que pueden perjudicar la salud o seguridad
de los trabajadores; así como empleando los oportunos programas de
prevención, protegiendo, informando y avisando al trabajador de los posibles
riesgos, al tiempo que se le forma en el desarrollo de conductas seguras.

Todo esto hace entrar, también, en relación con la dirección de recursos

humanos con la disciplina de Ergonomía, lo cual no es extraño, ya que las
dos tratan de colaborar en la consecución de los objetivos de la empresa, al
tiempo que intentan optimizar la satisfacción, seguridad y comodidad de los
trabajadores.

Aspectos importantes que deberán abordar conjuntamente ambas

disciplinas son todos aquellos referidos al diseño de los puestos de trabajo, no
sólo desde el punto de vista ambiental, sino también, en los aspectos referidos
a las cargas de trabajo, a los turnos, a las herramientas, etc. Asimismo, la
ergonomía y la gestión de recursos humanos colaborarán en las tareas
referidas al diseño y rediseño organizacional, en aspectos tales como evitar la
duplicación de funciones, lagunas en la asignación de responsabilidades,
canales de comunicación, etc.

Otro aspecto que tiene una gran importancia es el referido al clima laboral
existente en la organización, llevando a cabo estudios periódicos para
conocer el nivel de satisfacción de los trabajadores con respecto a temas
como estilo de dirección, comunicación, relaciones interpersonales,
retribuciones, etc.

En definitiva, se puede apreciar que es difícil, si no imposible, hablar de la

gestión de recursos humanos refiriéndose a áreas o funciones aisladas e
independientes.

Por ello, el profesional de recursos humanos no puede limitarse a aplicar

técnicas en una u otra de las áreas, sino que debe tener en cuenta, en cada
momento, cómo su actuación en cualquier área puede influir en las restantes;
como consecuencia se necesita adoptar un planteamiento más polivalente en

43
el desarrollo de su actividad.

1.7.2. Otras áreas de actuación en Psicología del Trabajo

La Psicología del Trabajo incluye otro conjunto de áreas también muy

importantes dentro de su ámbito de actuación, pero que en este libro se les
otorga un menor espacio frente a la de recursos humanos que se ha explicado.
Estas áreas son las siguientes:

1.El comportamiento organizacional. El trabajo humano se lleva a cabo,

fundamentalmente, aunque no siempre, en organizaciones. Por ello se
llevarán a cabo una serie de actividades relacionadas con:

a)La cultura organizacional.

b)Los comportamientos relacionados con el rol, tales como liderazgo.

c)El funcionamiento de los grupos formales e informales, donde se

incluyen aspectos como toma de decisiones, gestión de conflictos,
negociación, solución de problemas, etc.

d)La comunicación interna en la organización.

e)Motivación, satisfacción y clima laboral.

2.Psicología ergonómica. Es el área de la Psicología del Trabajo que se

ocupa de problemas relacionados con la ergonomía, entendida como la
tecnología que se centra en el diseño de sistemas hombre-máquina que
sean eficaces, seguros, cómodos y que produzcan sentimientos de
satisfacción en las personas incluidas en los mismos (Pereda, 1993).

Los profesionales que trabajan en esta área forman parte de equipos

multidisciplinares y se ocupan de temas relacionados con:

a)Los aspectos perceptivos que se deben tener en cuenta al diseñar

los lugares de trabajo.

44
 b)Los aspectos ambientales (físicos y sociales) del lugar de trabajo.

c)La carga mental y física del trabajo.

d)Accesibilidad y diseño universal.

Por ejemplo, al diseñar displays, tales como pantallas de ordenador,

es preciso tener en cuenta tanto los aspectos perceptivos referidos a los
estímulos presentados en la pantalla, como los relacionados con los
problemas que pueden tener personas daltónicas al tener que trabajar
con estímulos e indicadores de distintos colores.

3.Orientación profesional. En la actuación de los orientadores laborales

están muy presentes los conocimientos procedentes de la Psicología del
Trabajo para enfrentarse a actividades de muy distinto tipo, tales como:

a)Orientación de la carrera profesional de los trabajadores de una

empresa dentro de la misma, lo que llevaría a la implantación de
programas de evaluación del potencial y desarrollo de planes de
carrera.

b)Orientación a las personas que quieren iniciar su carrera profesional al

finalizar sus estudios, ayudándoles a detectar sus puntos fuertes y
débiles y a elaborar programas de desarrollo que les ayuden a
integrarse en el mundo laboral y a tener éxito en el mismo.

c)Orientación a trabajadores desempleados. Hay personas que han

perdido su trabajo, pero pueden seguir aspirando a otro en la misma
profesión, por lo que se les deberá ayudar en la orientación de su
actividad de búsqueda de un nuevo empleo. En otras situaciones, las
personas han visto cómo sus empleos desaparecen por la evolución
tecnológica, de mercado, etc., por lo que, en este caso, las
actuaciones del orientador deberán centrarse en ayudar a reorientar
su actividad profesional.

d)Orientación a trabajadores que han llegado a la edad de jubilación. En

45
 estos casos, es preciso ayudar a los sujetos a que reorienten su
actividad una vez que han llegado al final de su vida laboral activa.

e)Orientación e inserción laboral de personas con discapacidad,

inmigrantes y otros grupos con dificultades para integrarse en el
mundo laboral. Ayudándoles a conocer su potencial laboral, a
desarrollar sus puntos fuertes y a integrarse en el mundo laboral.

4.Desarrollo organizacional. Se llevan a cabo actividades dirigidas a

mejorar o cambiar (desarrollar) las organizaciones para hacerlas más
eficaces y eficientes, diagnosticando sus problemas y las causas de los
mismos; recomendando los cambios más adecuados; evaluando el
impacto que dichos cambios han tenido sobre la marcha de la
organización; etc.

5.Relaciones laborales. Otra área de actividad es la relacionada con los

problemas que surgen entre empresario y trabajadores. Se trata de
aspectos relacionados con los conflictos que surgen entre distintos
grupos de trabajo o entre distintas unidades empresariales; se realizan
tareas relacionadas con el asesoramiento y la formación a los
representantes de la empresa y de los trabajadores en aspectos referidos
a mejorar la eficacia y eficiencia de la negociación colectiva;
asesoramiento y colaboración en la definición de la política salarial más
adecuada para la organización; etc.

Es un área que exige un profundo conocimiento de la legislación

laboral vigente en cada momento.

6.Salud laboral. En esta área se abordan temas como la prevención y

actuación ante riesgos psicosociales; prevención e intervención en
situaciones de estrés; problemas de alcoholismo o drogodependencias;
problemas de acoso; etc.

Para trabajar en muchas actividades de esta área es necesario haber

realizado antes un máster en prevención de riesgos laborales, aunque no

46
 en todas.

7.Marketing y publicidad. En esta área se aplican conocimientos

relacionados con Psicología del Trabajo en actividades relacionadas con
ventas, estudios de mercado, consumo y consumidores, etc.

1.8. Principales técnicas utilizadas en Psicología del Trabajo

Para finalizar las explicaciones sobre el concepto y el contenido de la

Psicología del Trabajo, es preciso resaltar que para llevar a cabo estas
actividades, se utilizan distintas técnicas como, por ejemplo:

a)Análisis de puestos, para conocer el contenido de los distintos puestos de

trabajo que conforman una organización.

b)Valoración de puestos, con el objetivo de determinar el valor relativo

que los distintos puestos de trabajo que conforman una organización
tienen para la misma.

c)Análisis y mejora de métodos, con el fin de definir la mejor forma de

realizar un determinado trabajo.

d)Estudios de tiempos, para determinar el tiempo que exige la realización

de una tarea determinada.

e)Técnicas de evaluación del personal, para conocer las competencias,

aptitudes, rasgos de personalidad, rendimiento, satisfacción, etc., de las
personas.

f)Técnicas de evaluación de riesgos y estudio de accidentes, como el árbol

de causas, el método LEST, el mapa de riesgos, etc.

g)Técnicas de formación, tanto para detectar necesidades formativas,

como para diseñar, implantar e impartir acciones formativas eficaces y
eficientes.

47
 h)Técnicas de publicidad y marketing, para poder trabajar con eficacia y
eficiencia en el campo de la Psicología Comercial y del Consumo.

i)Técnicas de gestión de proyectos, para poder planificar adecuadamente

los programas y actividades que lleva a cabo.

j)Técnicas de desarrollo del personal, para incrementar el potencial de los

trabajadores, muchas veces a través de modificar sus formas de pensar
sentir y comportarse.

De nuevo es preciso resaltar que aquí sólo se han presentado los

principales grupos de técnicas que se utilizan en Psicología del Trabajo. En
capítulos posteriores se explicarán con profundidad las más utilizadas en
estos momentos en el ámbito de la gestión de recursos humanos.

1.9. Un paseo por la historia de la Psicología del Trabajo

Conocer la historia ayuda a no cometer errores ya cometidos en el pasado y

contribuye a afianzar la identidad de una disciplina y de los profesionales de
la misma, sabiendo de dónde vienen, quiénes son y a dónde van. Negar o
ignorar la historia deja, simplemente, en un vacío temporal, sin pasado y,
como consecuencia, sin futuro.

Por ello, aquí se hará un breve recorrido por los principales hitos históricos
de la Psicología del Trabajo y se explicará, también brevemente, la evolución
de la disciplina en España.

Estructurar un apartado sobre la historia de cualquier disciplina es difícil

porque, en muchas ocasiones, en distintos países ocurren cosas
simultáneamente. Por ello, si el apartado se organiza por países, se puede
perder la visión de conjunto; mientras que si se hace siguiendo un orden
cronológico, se saltará casi constantemente de un país a otro. A pesar de los
problemas, aquí se ha decidido seguir el orden cronológico, para tratar de
presentar brevemente la historia de la Psicología del Trabajo siguiendo su
desarrollo en el tiempo, para poder apreciar, también, su continuidad

48
temporal.

1.9.1. Antecedentes de la Psicología del Trabajo

Antes del "nacimiento oficial" de la Psicología del Trabajo hay determinados

hechos significativos que merece la pena resaltar.

En el año 1889, Patrizi creó en Módena el primer laboratorio de Psicología

del Trabajo, lo que tuvo como consecuencia, entre otras, que en 1901 Ugo
Pizzole llevase a cabo los primeros exámenes de aptitud profesional en
aprendices; y que, en la misma época, Agostino Genelli realizase los
primeros exámenes psicológicos a pilotos de aviación.

El 20 de diciembre de 1901, Walter Dill Scott, psicólogo, dio una charla a

hombres de negocios de Chicago sobre la necesidad de aplicar la Psicología a
los anuncios publicitarios. Su charla fue muy bien recibida y le llevó a
publicar dos libros, Teoría de la publicidad (1903) y La psicología en la
publicidad (1908). El primer libro trataba de la sugestión y la discusión como
formas de influir en la gente; y el segundo iba dirigido a mejorar la eficacia
humana a través de estrategias como la imitación, competición, lealtad y
concentración. En 1911 publicó otras dos interesantes obras, Hombres
influyentes en los negocios y Aumentando la eficiencia humana en los
negocios.

En 1903, Bryan en una reunión de la American Psychological Association

(APA) (Bryan, 1904) se refirió a que los psicólogos deberían estudiar
funciones y actividades concretas, tal y como aparecen en la vida cotidiana.
Bryan no aludió al estudio de los problemas relacionados con la industria.
Más bien, se centró en el examen de las habilidades reales como base para
desarrollar una Psicología científica.

Sin embargo, el término "Psicología Industrial" se usó por primera vez en

el artículo de Bryan de 1904, que irónicamente apareció impreso sólo como
un error tipográfico. Bryan hacía referencia a una frase que había escrito
cinco años antes (Bryan y Harter, 1899) en la que hablaba de la necesidad de

49
una mayor investigación en Psicología Individual. En vez de eso, escribió
industrial y no se percató de su equivocación. Bryan no es considerado como
el padre de la Psicología Industrial, es más bien un precursor.

En Alemania, William Stem, discípulo de Ebbinghaus y de Binet, definió

en 1903 el campo de la Psicología Aplicada, introduciendo, por primera vez,
el concepto de psicotecnia para dirigirse a la misma. A partir de 1908
publicó, junto con Lippmann, la Revista de Psicología Aplicada. Ambos
autores fundaron, en Berlín, el primer Instituto de Psicología Aplicada.

Lippmann, junto con Hiff y Giese, investiga sobre las condiciones de

trabajo y sobre las técnicas biológicas y mecanismos del mismo, así como su
organización y valoración, dando algunos de los primeros pasos en lo que
más adelante sería la Ergonomía.

Hugo Münsterberg, psicólogo alemán discípulo de Wundt, con experiencia

académica en la Universidad de Harvard, quiso aplicar los métodos
psicológicos tradicionales a problemas industriales concretos. Dividió su
libro Psicología y eficacia industrial (1913) en tres partes: selección de
trabajadores, diseño de situaciones de trabajo y empleo de la Psicología en
ventas. Estudió sistemáticamente todos los aspectos del trabajo y desarrolló
una ingeniosa simulación de laboratorio.

Algunos autores consideran a Münsterberg como el padre de la Psicología

Industrial, junto con Kraepelin que, en Alemania, llevó a cabo análisis
sistemáticos del trabajo para estudiar los efectos de la fatiga y la tensión,
introduciendo la Psicología empírica y experimental en la Psicología del
Trabajo, a través de sus estudios de psicofisiología.

También en Alemania, Weber define la teoría de la burocracia, basada en

la racionalidad, equidad y normatividad, teoría que va a influir decisivamente
en la forma de estructurar las organizaciones y, consecuentemente, en el
trabajo humano.

Históricamente hablando, la Organización Científica del Trabajo, el

50
Taylorismo, surgido a principios de siglo y que va a dar lugar, de hecho, a la
Segunda Revolución Industrial, es la primera Escuela que se plantea, de
manera más o menos sistemática, el estudio de las relaciones entre la
satisfacción en el trabajo y el rendimiento de los trabajadores, aunque
realmente no se pueda considerar una escuela psicológica.

Los supuestos en los que se basaba Taylor (1856-1915) para definir su

sistema de organización y dirección pueden parecer hoy día absurdos. Sin
embargo, se deben entender dentro del momento en que Taylor formula su
teoría. La Psicología de la Motivación estaba en sus inicios y lo único que se
conocía sobre el tema eran los resultados obtenidos con animales sobre
necesidades fisiológicas: hambre, sed, etc. Los resultados de estas
investigaciones se trasladan al campo de la conducta humana y sólo se habla
de necesidades fisiológicas. En este marco, el planteamiento de Taylor
comienza a parecer más lógico.

El sistema taylorista, en teoría, debía proporcionar una época de

prosperidad a la empresa que, al mismo tiempo, resolvería todos los restantes
problemas laborales. Los hechos se encargarían de demostrar que el
planteamiento de la Organización Científica del Trabajo estaba equivocado.
La causa del error era el haber olvidado importantes aspectos del factor
humano; en definitiva, haber tratado al hombre como una máquina más.

En 1910, Lahy publicó, en París, el primer test de atención continuada

relacionado con el trabajo de los conductores de tranvías. Asimismo, inició
sus estudios sobre las condiciones de trabajo de los linotipistas, analizando
las causas de la fatiga. También trabajó en la creación de tests para utilizarlos
en selección del personal.

A finales de la primera década del siglo xx, también en Francia, se creó el

Servicio de Información Profesional, dirigido a la enseñanza pública y que
supone el inicio de la Orientación Profesional.

Mientras tanto, en Suiza Edouard Claparéde (1873-1940) funda, en 1912,

el Instituto Jean Jacques Rousseau, en el que en 1917 se creó un gabinete de

51
orientación profesional. También en Suiza, Suter inició, en 1913, los
primeros ensayos para aplicar la Psicología al trabajo industrial.

1.9.2. La Primera Guerra Mundial

Durante la Primera Guerra Mundial, Robert Yerkes consiguió introducir a la

Psicología en la guerra. La APA, de la que él era presidente, hizo una serie de
propuestas para contribuir al esfuerzo de la guerra, incluyendo maneras de
seleccionar reclutas y de asignar trabajos adecuados dentro del ejército. Los
comités de psicólogos investigaron la motivación del soldado, su moral,
problemas psicológicos, incapacidad física y disciplina. Yerkes insistió en
que la Psicología podía ser de gran ayuda para la nación en época de guerra.

Al comenzar el conflicto, el ejército de los Estados Unidos se enfrentó con

una situación que le impulsó a solicitar ayuda de la APA. Como consecuencia
del reclutamiento militar, se planteó el problema de cómo seleccionar a las
personas que deberían ocupar puestos destacados, especializados. Por
ejemplo: ¿a quién se debía enviar a un centro de formación de oficiales?, ¿a
quién se debía, por el contrario, considerar carente de las capacidades o
potencialidades necesarias para ser oficial y más apto para cualquier otra
clase de puesto? A partir de entonces se puede hablar del primer gran éxito de
la Psicología en el desarrollo de un método para la selección del personal y la
predicción de su rendimiento en una tarea.

Los psicólogos partieron del supuesto de que la diferencia más importante

entre quienes podían y quienes no podían desempeñar puestos de
responsabilidad estaba en la inteligencia. Se trataba de un supuesto que el
tiempo se encargaría de demostrar que tenía un sólido fundamento. En
consecuencia, era necesario disponer de algún medio para conocer el nivel
intelectual de los reclutas.

Sin embargo, en 1917, los únicos instrumentos de medida de la

inteligencia que se conocían eran las escalas elaboradas por Binet en Francia
para la clasificación educativa de los escolares. Estas escalas habían obtenido
un éxito notable para la medida de la inteligencia (especialmente de tipo

52
verbal), tanto en Francia como en los Estados Unidos. Sin embargo, tenían un
inconveniente fundamental: eran pruebas de aplicación individual, lo que
claramente era un problema para la situación que se planteaba.

Yerkes y otros psicólogos revisaron una serie de pruebas generales de

inteligencia y desarrollaron la que llamaron Army Alpha, un test de
inteligencia que medía aproximadamente lo mismo que las escalas de Binet,
pero que podía aplicarse colectivamente. El Army Alpha fue tan eficaz para
la consecución del fin a que se destinaba, que este logro constituye
probablemente la explicación del incremento experimentado por la Psicología
Industrial americana a partir de la Primera Guerra Mundial. El Army Alpha
en su forma original mide vocabulario, procesos de pensamiento y otras
aptitudes parecidas a las que se encuentran en tests elaborados posteriormente
con una metodología más compleja.

Cuando se comprobó que el 30% de los reclutas eran analfabetos, se

desarrolló el Army Beta, una prueba especial para quienes no sabían leer y
escribir.

Durante la Primera Guerra Mundial, los psicólogos se comprometieron en

otra línea de trabajo, como son de los procedimientos de clasificación y
evaluación de las personas, elaborados por Walter Dill Scott. El comité de
clasificación de personal tuvo como misión la clasificación del personal para
servicios especia les. El éxito obtenido por Scott en esta tarea fue tal que se le
condecoró con la medalla de Servicios Distinguidos.

Por último, durante la Primera Guerra Mundial hubo otro acontecimiento

de gran importancia, aunque no estuvo directamente relacionado con el
conflicto bélico. Se trató del surgimiento, en 1917, del Journal of Applied
Psychology, destinado a convertirse en la publicación más importante para
los psicólogos del trabajo hasta que comenzó a compartir su importancia con
Personnel Psychology y, posteriormente, con Organizational Behavior and
Human Performance.

En Inglaterra, Myers, preocupado por la proliferación de accidentes

53
laborales en las fábricas de municiones, estudió los efectos de la fatiga y la
monotonía en el trabajo. Posteriormente, al finalizar la guerra, orientó su
actividad hacia la naciente Psicología del Trabajo.

Aunque el impacto de la Psicología en la guerra no fue grande, el proceso

de reconocer la autoridad de los psicólogos dio un gran ímpetu a la profesión.
Los psicólogos se vieron capaces de hacer contribuciones valiosas a la
sociedad y de proporcionar a una organización (en la guerra, a una nación)
prosperidad.

1.9.3. El desarrollo posterior y el futuro

Los años siguientes a la Primera Guerra Mundial fueron testigos del primer
desarrollo de la aplicación de la Psicología a los problemas de las
organizaciones. El centro más importante de interés en este periodo estuvo
constituido por la selección de personal, en la que los psicólogos industriales
trabajaron intensamente, elaborando tests y escalas que permitieran
diferenciar entre los aspirantes.

Tal vez la manifestación más clara de este interés, en Estados Unidos, fue
la formación en esta época del Bureau of Applied Psychology en el Carnegie
Institute of Technology, apadrinado por las compañías aseguradoras de vida y
orientado a la solución de problemas tales como selección de vendedores, la
rotación de empleados, etc.

En 1920, en la Unión Soviética, se crearon el Instituto de Eficiencia

Industrial y el Instituto Central del Trabajo, que se centraron en el estudio de
la producción y el trabajo, al tiempo que divulgaban y aplicaban métodos
psicotécnicos.

La Corporación Psicológica, fundada por James Cattell en 1921, con el

objetivo de promocionar a la Psicología en el mundo de la industria, es hoy
una de las editoriales de pruebas psicológicas más importantes de Estados
Unidos.

54
 También en 1921, Myers, en Inglaterra, fundó y fue el primer director del
Instituto Británico de Psicología Industrial, con el objetivo de promover el
estudio de los aspectos humanos del trabajo y la puesta en práctica de los
conocimientos adquiridos. Fue el primer autor en utilizar "voluntariamente"
el nombre de Psicología Industrial, en el nombre del Instituto y, en 1925, con
la publicación de su libro con ese título. Myers también dirigió la revista
Occupational Psychology. En el mismo país, Bartlett, director durante más de
veinte años de la revista British Journal of Psychology, centró sus esfuerzos
en el estudio de la fatiga, el ruido y los incentivos en el trabajo.

En 1926, Walter Dill Scott acuñó el término de "Psicología del Trabajo",

considerado como equivalente al anterior de Psicología Industrial aunque,
como se ha explicado, realmente no lo sea.

Como respuesta al descontento y oposición creciente de los trabajadores

hacia los postulados de Taylor, se empezó a investigar el efecto de los
factores ergonómicos (iluminación, jornada laboral, etc.) para buscar las
condiciones idóneas de confort para los empleados y, como consecuencia,
para mejorar la productividad. En este contexto, es en el que Elton Mayo, de
la Universidad de Harvard, inició sus investigaciones en la factoría que la
Western Electric Company tenía en Hawthorne, a las afueras de Chicago.

Sin embargo, Mayo (1927-1934) llegó a la conclusión de que uno de los

grandes fallos de la Revolución Industrial había consistido en alienar a los
trabajadores, privándoles de algunas experiencias que ellos consideraban
importantes y significativas en la vida. El trabajo en la fábrica les había
privado de la posibilidad de ser estimados como personas, y de obtener
reconocimiento hacia su aportación en la actividad de la organización o grupo
en que se incluían.

Mayo descubrió que, para los trabajadores, era importante pertenecer a un

grupo y ser considerados valiosos en su seno. Para la Escuela de las
Relaciones Humanas, nacida del impacto causado por los estudios de Mayo,
los empleados tenían necesidades que a la Organización Científica del
Trabajo le habían parecido inexistentes o irracionales.

55
 El cambio de actitud de los trabajadores influyó en el aumento de la
productividad más que las condiciones objetivas de trabajo, produciéndose
dicho cambio a raíz de la nueva situación social creada por el investigador, al
darse cuenta, los trabajadores, de la importancia crucial que tenían en el
desarrollo del experimento.

El Servicio de Empleo de los Estados Unidos durante este periodo

favoreció la realización de una serie de trabajos, entre los que destaca la
elaboración del Diccionario de Profesiones, cuya finalidad esencial era
analizar las diferentes ocupaciones, describiendo sus actividades, los rasgos y
aptitudes que exigen para su desempeño y las relaciones entre diversos
trabajos. Reúne la descripción de 40.023 oficios y profesiones diferentes.
Hoy día, este Diccionario de Profesiones ha dado lugar al O*Net Center,
donde se presentan los perfiles de habilidades, conocimientos y destrezas de
múltiples profesiones. Como complemento, el Servicio de Empleo del
Ministerio de Trabajo elaboró el GATB, batería factorial que mide 9
aptitudes a través de 15 tests.

En Francia, Pieron fundó, en 1928, el Instituto de Orientación Profesional

de París, en el que a través de la aplicación de tests de aptitudes a distintos
tipos de actividades humanas, se impulsaron la Psicología del Trabajo y la
Psicotecnia.

La Segunda Guerra Mundial tuvo para la Psicología del Trabajo de los

Estados Unidos una importancia muy similar a la de la Primera, aunque el
desarrollo que experimentó durante ella fue mucho mayor. Durante este
periodo se registró un desarrollo y una expansión considerable de los
instrumentos y métodos que podían ser utilizados como ayuda a las
organizaciones para la consecución de sus fines.

Se elaboraron pruebas para seleccionar y clasificar a los reclutas (Prueba

de Clasificación General del Ejército PCGE); los métodos de formación se
desarrollaron con ayuda de los descubrimientos conseguidos en los
laboratorios de Psicología; se comenzaron a incorporar los resultados de las
investigaciones sobre factores sociales y motivacionales del rendimiento en la

56
formación de líderes, bajo el influjo de los estudios Hawthorne y de los
trabajos de Lewin; finalmente, el desarrollo tecnológico de los armamentos
obligó a plantearse el problema de cómo afecta el ambiente físico al
rendimiento laboral, especialmente cuando dicho ambiente físico implica
sistemas de señales tan complejos como los que caracterizaban a los nuevos
reactores militares.

Los psicólogos también trabajaron en el desarrollo y uso de pruebas sobre

estrés, un proyecto emprendido por la Oficina de Servicios Estratégicos de
los Estados Unidos (OSE) (Murray y MacKinnon, 1946). El propósito de este
programa era evaluar candidatos para ser asignados a las unidades militares
de inteligencia. Se emplearon pruebas elaboradas especialmente para el caso
y otras desarrolladas por los ejércitos británico y alemán.

Otra área de trabajo fue la selección y el entrenamiento de pilotos para

aviones militares; y el diseño del equipo para que el trabajo del piloto fuese
más fácil y más seguro (una contribución del nuevo campo de la Ergonomía).

Durante la guerra, la Psicología del Trabajo también se usó en la vida civil.

La industria descubrió que muchas de las técnicas que se empleaban en la
disciplina eran útiles, especialmente en las áreas de selección y formación del
personal y diseño de máquinas.

La Segunda Guerra Mundial fue un trampolín para refinar las técnicas en

Psicología del Trabajo. Cada una de las dos guerras mundiales tuvo un efecto
importante para ella pero de manera diferente: la Primera ayudó a dar forma y
aceptación social a la profesión y la Segunda ayudó a desarrollarla y pulirla.

El gran éxito obtenido por la Psicología Industrial durante la Segunda

Guerra Mundial condujo, en la posguerra, a un crecimiento aún más intenso
que el que siguió a la Primera.

En Estados Unidos, hubo un aumento de fundaciones de centros

interdisciplinares de investigación dedicados a problemas del trabajo. Estos
centros tenían en común emplear a psicólogos para que formaran parte del

57
cuerpo docente e inves tigador, al tiempo que daban cursos sobre las
perspectivas psicológicas de los problemas industriales.

La reorganizada APA estableció la División de Psicología Industrial

(División 14). Se fundó una nueva revista Personnel Psychology, que venía a
completar al Journal of Applied Psychology.

Aparecieron nuevas organizaciones de asesoramiento de empresas, al

tiempo que aumentaba el número de psicólogos empleados por compañías
privadas y por organizaciones gubernamentales para investigar los problemas
laborales de los trabajadores. El número de empresas que recurrió a la
utilización de tests psicológicos se incrementó de un 14%, en 1939, a un
75%, en 1952, según un estudio de Baritz (1960). Se impartieron miles de
cursos, con sus correspondientes servicios, acerca de la naturaleza y sentido
del liderazgo, insistiendo en la importancia de la satisfacción laboral como
clave del rendimiento en el puesto de trabajo.

La parte de la Psicología del Trabajo especializada en la selección de

personal, la clasificación, y el entrenamiento también consiguió una identidad
propia, denominándose "Psicología del Personal".

En Inglaterra se crearon los primeros institutos para investigar las

relaciones humanas en el trabajo y en la industria. Tal vez el más importante
es el Instituto Tavistock de Londres, creado en 1947 y formado por
profesionales que, durante la guerra, habían trabajado en la selección y
entrenamiento de mandos, así como en los efectos de las presiones
psicológicas en el combate. Trabajaron en el tratamiento de militares que
necesitaban ayuda tras haberse enfrentado a situaciones de alta tensión y en
temas relacionados con la moral en las empresas.

En 1981 se creó la Red Europea de Psicólogos del Trabajo y de las

Organizaciones (ENOP), y en 1983 se celebró el Primer Congreso Europeo
sobre Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, en Nimega (Holanda).

En 1984, con la colaboración de 45 autores que inciden sobre los

58
problemas del trabajo en los años ochenta desde una perspectiva europea,
Drenth, Thierry, Willems y Wollf, editan el Handbook of Work and
Organizational Psychology.

A partir de los años ochenta, se crean redes de trabajo europeas (como

Network), grupos de investigación (como MOW: the meaning of work); se
celebran congresos, simposios y encuentros europeos, etc. La Psicología del
Trabajo europea va, de esta forma, creando y consolidando su propia
identidad.

Hoy día, la Psicología del Trabajo se enfrenta con la ardua tarea de ajustar
el lugar de trabajo y la fuerza de trabajo al tiempo que la composición de
ambos cambia rápidamente.

Las características de los trabajadores son diferentes a cualquier otra en la

historia. Buscan empleo muchas más personas que antes, y poseen niveles
mucho más elevados de cualificación.

La naturaleza del trabajo cambia. Los rápidos cambios económicos,

tecnológicos, sociales y de mercado requieren a los trabajadores adquirir
nuevas compe tencias, habilidades y destrezas laborales de manera cada vez
más rápida para hacer frente a las nuevas exigencias de los puestos de trabajo.

La velocidad del cambio cada vez es mayor. Los cambios a gran escala en
la automatización e informatización cambian los niveles de competencia
exigidos a los empleados. Las expectativas de vida aumentan y algunos
trabajadores, una vez retirados, vuelven al mundo laboral. Las adquisiciones
y fusiones de empresas son cada vez más frecuentes, y los empleados
afectados deben adaptarse a situaciones que implican cambios culturales,
traslados, etc.

Es difícil predecir el futuro, aunque es claro que las aplicaciones de la

Psicología del Trabajo son numerosas, y no sólo en la aplicación de técnicas,
sino también en la elaboración y puesta en práctica de la estrategia de la
organización, siempre desde su campo de trabajo.

59
1.9.4. Un vistazo a la historia de la Psicología del Trabajo en España

España fue uno de los primeros países que se incorporaron a la primera

Psicología del Trabajo, más bien Psicotecnia, iniciada por Münsterberg,
creándose muy pronto los Institutos Psicotécnicos de Barcelona (Ruiz
Castellá, Trías De Bes, Mira i López) y de Madrid (Madariaga, Germain,
Mallart).

Era una época en la que las relaciones y los contactos directos suplían con
creces los adelantos de las tecnologías de comunicación actuales, de esa
forma, el libro de Münsterberg Psychology and Industrial Efficiency,
inicialmente publicado en Boston y Nueva York, en 1913, apareció un año
más tarde traducido al castellano con el título de Psicología de la Actividad
Industrial (Madrid, Daniel Jorro, editor).

Fruto del desarrollo de la Psicotecnia que se estaba produciendo en el

mundo occidental, fue la realización de reuniones internacionales, en las que
se discutían los principales temas de trabajo.

La primera reunión, organizada por Claparéde, se llevó a cabo en Ginebra

en 1920. En esa reunión, Mira y Ruiz Castellá tomaron parte activa en las
sesiones, presentando las realizaciones de su Instituto y, como consecuencia
de ello, se eligió Barcelona como sede de la II reunión, que tuvo lugar en
1921.

Esta II Conferencia Internacional de Psicología Aplicada a la Orientación

Profesional y a la Organización Científica del Trabajo contó con un centenar
de asistentes, entre los que estaban Claparéde, Lahy, Decroly y Moede.

En la reunión se pidió el apoyo de los gobiernos a la orientación

profesional, se recomendó el examen psicotécnico de los conductores de
vehículos públicos, y la jornada laboral de ocho horas, medida que parecía
venir apoyada por los estudios realizados sobre fatiga por grupos de distintos
países, y era, en esos momentos, una importante reivindicación laboralista.

60
 Una nueva Conferencia, la VI, se volvió a reunir en Barcelona en abril de
1930. Mientras tanto, Mira, Germain, Mallart y algunos otros habían asistido
a las sucesivas reuniones que tuvieron lugar en esos años. La Psicotecnia
española estaba muy considerada en esos ambientes. Las ponencias versaron
sobre personalidad, aptitudes, fatiga, etc.

Las crecientes conexiones adquiridas por los autores españoles con colegas
europeos y americanos facilitó la nominación de Madrid como sede del XI
Congreso Internacional de Psicología Científica, que se debía celebrar en el
otoño de 1936. El inicio de la Guerra Civil española frustró la realización del
Congreso que contaba con el apoyo oficial del Gobierno de la República
Española y en el que Santiago Ramón y Cajal iba a ser el presidente de
honor, con Mira y Germain como organizadores ejecutivos (presidente y
secretario, respectivamente), Lafora como vicepresidente y Mallart como
tesorero.

Se puede afirmar, sin duda alguna, que España estaba al día en estas
materias, pero la Guerra Civil y sus secuelas dieron al traste con
prácticamente todas estas actividades, por lo que a la finalización del
conflicto, siguió una fase oscura de parada, aislamiento e, incluso, retroceso.

A finales de los años cincuenta y a principios de los sesenta, vuelven a

empezar a darse unas condiciones similares a las que hicieron posible el
nacimiento de la Psicología del Trabajo en España.

Aunque al principio fue tímidamente y con dificultades, empezó

decididamente a abrirse paso y a cultivarse una Psicología empírica y
experimental, con posibilidades de aplicaciones prácticas, como una
disciplina distinta y emancipada, por un lado, de la Filosofía, y, por otro, de
la Psiquiatría oficial del momento que la consideraba, simplemente, como su
disciplina auxiliar.

Germain fue el fundador y primer presidente de la Sociedad Española de

Psicología, en 1952, con doce miembros en su inicio. Organizó Reuniones
Anuales y ocho Congresos Nacionales (entre 1962 y 1990), asimismo,

61
comenzó a publicar la Revista de Psicología General y Aplicada.

La presencia en el Ministerio de Educación de Joaquín Ruiz Jiménez y en

el Rectorado de la Universidad Complutense de Madrid de Pedro Laín
Entralgo hizo posible que se iniciasen los estudios universitarios sobre la
disciplina de Psicología y sus aplicaciones.

En 1953, se creó la Escuela de Psicología y Psicotecnia (anticipo, en cierto

modo, de lo que posteriormente sería la Licenciatura en Psicología) a la que
tenían acceso los titulados superiores. Los estudios en la misma constaban de
dos cursos, el segundo de los cuales estaba dedicado a cada una de las tres
especialidades: Trabajo, Clínica y Educativa.

La Escuela de Madrid fue seguida, en 1964, por otras dos en la

Universidad de Barcelona:

-Una de Psicología en la Facultad de Filosofía.

-Otra de Psicología Clínica en la Facultad de Medicina.

El paso siguiente fue la creación en 1978 de la Licenciatura en Psicología.

Al mismo tiempo, se comenzaron a tecnificar los Departamentos de

Personal (encargados hasta ese momento, casi exclusivamente de la
administración del personal y de las relaciones laborales). Los profesionales
que habían estado al frente de estos departamentos tratan, en la mayoría de
los casos, de formarse sobre los nuevos conocimientos y técnicas que aportan
las Ciencias Sociales.

Inician, también, su actividad numerosas empresas de organización y

consultoría, en un principio casi todas de origen europeo o americano, que
abren sus filiales en España.

Un paso posterior lo constituye la aparición, especialmente en Barcelona,

Madrid y Pamplona, de las Escuelas de Administración de Empresas (tales
como IESE, ESADE, ICADE, etc.) que, en general, cuentan con un

62
profesorado altamente cualificado, muy en contacto con la realidad de las
organizaciones, y con estrechas relaciones con centros y expertos extranjeros
de primera línea.

Entre las empresas privadas, en las que caló antes la idea de que el
personal resultaba ser un factor decisivo para la productividad, habría que
señalar a Standard Eléctrica. Su departamento de personal, con su director
Roberto Cuñat al frente, de acuerdo con otros altos mandos de la dirección y,
en especial, con los responsables de organización, quiso estar al día
incorporando los sistemas y técnicas más novedosas. Para ello contaron con
el asesoramiento de Mariano Yela y Miguel Siguán para, posteriormente,
hacerse con los servicios de un grupo de psicólogos.

El departamento de personal de la Standard se puede considerar como una

de las consecuencias de la Conferencia impartida por Mariano Yela, en 1948,
en el Consejo Superior de Investigaciones Científicas, sobre fundamentos de
la Psicología Industrial, a la que asistieron muchos directivos de empresa.

En 1955, al incorporar Marconi, dentro de sus líneas de fabricación, una

parte de los trabajos de telefonía de Standard, contrató a José A.Forteza como
psicólogo, para crear un gabinete Psicotécnico.

Asimismo, personas del departamento de personal de Standard

constituyeron el núcleo inicial de TEA, que años después se uniría a la
CEGOS francesa.

Con la idea de difundir la puesta en práctica de las técnicas de

productividad, por estas mismas fechas, se creó un organismo autónomo del
Ministerio de Industria, la Comisión Nacional de Productividad, que entre sus
departamentos incluía el de relaciones humanas, cuya dirección se
encomendó, en un principio, a José Luis Pinillos.

Aparte de asesoramientos e intervenciones en todos los campos que

afectan a la productividad, la Comisión realizó una serie de actividades, entre
las que merece destacar:

63
a)Los numerosos cursos de formación para técnicos, mandos y directivos,
que dieron, también, lugar a la publicación de diversos manuales sobre
temas como: control de calidad, cronometraje, marketing, salarios, etc.

b)La estancia de asesores norteamericanos que visitaban las empresas,

organizaban cursos, seminarios, conferencias, etc.

c)La adaptación e impartición de los cursos TWI (Training Within

Industry) para mandos intermedios.

d)La puesta al día de un directorio de empresas de organización, con

indicación precisa de sus condiciones y campos de actuación.

e)Los viajes de técnicos españoles a Estados Unidos y, en menor medida, a

otros países, bien de forma individual o colectiva, para conocer las
técnicas empleadas en ellos, por ejemplo, en selección de personal.

f)La publicación periódica de la revista Productividad, en la que

aparecieron numerosos artículos referentes a temas de Psicología, así
como otra serie de revistas de carácter informativo.

g)Aparte de las actuaciones de selección, promoción y formación clásicas,

se llevaron a cabo otra serie de actividades sobre análisis y valoración
de puestos, calificación de personal y técnicas de comunicación.

En este periodo, también aparecieron otras publicaciones importantes:

-1954, Psicología del Trabajo, de Mariano Yela, incluido en la traducción

del libro de Katz, Manual de Psicología, Madrid, Morata.

-1955, Productividad y Mando de Hombres en la Empresa Española, de

Roberto Cuñat, Madrid, Acción Social Patronal.

-1959, Siguán. Problemas Humanos del Trabajo Industrial, Madrid, Ria1p.

-1969, Matute. Guía para la Calificación y Promoción de Personal.

64
 Madrid, Ibérico Europea de Ediciones.

-1975, Condiciones del Trabajo y Desarrollo Humano en la Empresa.

Manual de Ergonomía, de Pedro Uriarte, Madrid, Ibérico Europea de
Ediciones.

-A estas aportaciones, habría que añadir los trabajos de Pinillos sobre

Liderazgo y Organización, las recopilaciones de Gordillo sobre
Psicología Industrial y Comercial, publicadas por la Cámara de
Comercio, Industria y Navegación de Valencia, en 1960 y 1962.

-La Editorial Rialp, en su colección "La Empresa y el Hombre", dirigida

por Miguel Siguán, editó las traducciones de obras tan importantes
como las de Maier, Gardner y Moore, Kephart, Knowles, Whyte, etc.

-En 1996, J.M.Peiró y F.Prieto publicaron su Tratado de Psicología del

Trabajo, Madrid, Síntesis.

Las aplicaciones de la Psicología en asuntos relacionados con el personal

comenzaron adoptando el nombre de Relaciones Humanas, influidas por los
experimentos Hawthorne de Elton Mayo.

Tuvo gran importancia la influencia de autores como McGregor y Argyris.

Asimismo, los trabajos clásicos que se venían realizando en Psicología del
Trabajo (selección, formación, fatiga, ergonomía, posturografía, etc.), se
completaban con los referidos a la motivación, las actitudes, la satisfacción y
la moral laboral, a partir de la influencia de autores como Maslow, Herberg,
Vroom, Locke, etc.

En la década de los setenta es cuando la denominación de relaciones

humanas se va sustituyendo por la de recursos humanos, por lo que muchos
de los departamentos de personal, que integraban esta función con la de
relaciones laborales, pasan paulatinamente a llamarse de recursos humanos,
al igual que sus gestores.

Hoy día, los profesionales que aplican los conocimientos de la Psicología

65
del Trabajo desarrollan funciones muy diversas en el área de recursos
humanos, bien en empresas, en consultoras o en otro tipo de organizaciones.
Asimismo, cada vez es más amplia su presencia en temas de salud laboral,
como los riesgos psicosociales; tienen importantes responsabilidades en las
áreas de marketing, ventas, ergonomía, orientación laboral, etc.

En 1979, se creó el Colegio Oficial de Psicólogos, que en 1983 organizó

en Madrid, el Primer Congreso Nacional de Psicología del Trabajo, con el
título "presente y futuro de la Psicología del Trabajo en la empresa", al que
asistieron alrededor de 650 personas.

En 1984, en el Plan de Estudios de la Facultad de Psicología de la

Universidad Complutense, se incluyó la Especialidad de Psicología Industrial
que, posteriormente, en la modificación de 1992, pasó a denominarse de
Psicología del Trabajo.

Asimismo, cada vez son más abundantes los másteres sobre recursos
humanos, tanto en entidades públicas como privadas.

De igual forma, la asignatura de Psicología del Trabajo se incluye como

formación básica en el grado de Relaciones Laborales y Recursos Humanos.
En este se incluyen también asignaturas optativas directamente relacionadas
con la Psicología del Trabajo, como técnicas de evaluación y desarrollo del
personal y orientación laboral.

Por último, desde hace varios años, son varias las Universidades, entre las
que destacamos la Universidad Complutense de Madrid, la de Barcelona y la
de Va lencia que pusieron en marcha los Programas Oficiales de Postgrado
relacionados con la Psicología del Trabajo, de las Organizaciones y Gestión
de Recursos Humanos, siguiendo las directrices del Proceso de Convergencia
Europea hacia el Espacio Europeo de Enseñanza Superior.

La Psicología del Trabajo está, en la actualidad, ante nuevos retos, muchos

de los cuales le presentan la introducción de las tecnologías de la información
y de la comunicación (e-rrhh; e-formación; e-selección, las redes sociales,

66
etc.) la implantación de los sistemas de gestión del conocimiento; la gestión
del talento; etc.

En suma, muchos son los temas en los que la Psicología del Trabajo en
España debe seguir avanzando, tanto desde el punto de vista académico como
desde el profesional.

67
2.1. Introducción

El puesto de trabajo es el nexo de unión entre la organización y el empleado.

Cuando una persona se incorpora a una organización tanto las actividades que
tendrá que desempeñar, las responsabilidades que deberá asumir, como el
contexto físico, social y organizativo a los que habrá de hacer frente, estarán
determinadas por el puesto de trabajo que ocupe en la organización.

En concreto, el puesto de trabajo determina (ver figura 2.1):

a)Las actividades que el ocupante del puesto deberá llevar a cabo y que
contribuyen a que la organización alcance sus objetivos.

b)Las competencias que deberá poseer el ocupante del puesto para la

correcta realización de las actividades incluidas en el mismo y la
asunción de las responsabilidades encomendadas.

e)La retribución que percibirá el ocupante, que, por una parte, estará
definida por el puesto desempeñado y, por otra, por el valor relativo que
éste tiene para la organización, en función de su contribución a la
consecución de los objetivos.

d)El contexto físico, pues todo puesto de trabajo se desempeña en un lugar

determinado y está expuesto a unas condiciones físicas concretas de
iluminación, ruido, temperatura, etc., a las que tendrá que hacer frente
su ocupante.

68
 e)El contexto social, ya que el puesto de trabajo es un subsistema dentro
de un sistema mayor que es la organización, y para poder alcanzar sus
obj etivos deberá mantener relaciones con otros susbsistemas. Por tanto,
el puesto de trabajo marcará la cantidad, el tipo y el nivel de las
relaciones que deberá mantener su ocupante con otros puestos, tanto
internos como externos a la organización.

j)El contexto organizativo, pues cada organización es única en cuanto a su

filosofía, cultura y valores, definiendo cada una las normas que deberán
regir el comportamiento de todos y cada uno de sus integrantes.

Figura 2.1. Implicaciones del puesto de trabajo.

De lo expuesto, se desprende la importancia que tiene conocer el

contenido y las características de los puestos de trabajo, tanto para la
organización como para los trabajadores.

Esta importancia ha contribuido a que durante las últimas décadas dentro

de la Psicología del Trabajo y de los Recursos Humanos hayan sido muy
numerosas las investigaciones que se han dirigido al diseño, desarrollo y

69
aplicación de procedimientos válidos y fiables de análisis de puestos y, por
consiguiente, al análisis de las exigencias que plantean a sus ocupantes.

Como consecuencia, una de las aplicaciones del estudio de los puestos de

trabajo, es obtener la información necesaria para conocer las características
que deberán reunir sus ocupantes para desempeñarlos con los adecuados
niveles de eficacia, eficiencia, satisfacción y seguridad.

Dado que el contenido de los puestos de trabajo determina las

características que deberán reunir sus ocupantes para que las organizaciones
puedan conseguir sus objetivos, es claro que el conocimiento de las técnicas
que permiten conocer dicho contenido sea un área de actividad fundamental
para la gestión de recursos humanos.

El análisis de puestos de trabajo (APT), como se verá a lo largo del

capítulo, no es un fin en sí mismo, sino un medio para obtener informaciones
y poder, posteriormente, actuar, con el fin de mejorar el rendimiento,
satisfacción y seguridad de los trabajadores.

2.2. Concepto y objetivo del análisis de puestos de trabajo

Un problema importante para cualquier disciplina es su definición, lo que

implica la adopción de una terminología clara y precisa que facilite su
comprensión.

Una de las dificultades o problemas todavía no resueltos por los

investigadores y profesionales de la Psicología del Trabajo dentro del campo
del análisis de puestos es la profusión de términos utilizados, tanto para
denominar los distintos aspectos relacionados con las actividades laborales
que tratan de describir las dimensiones o procesos relacionados con el puesto
como el propio concepto de análisis de puestos.

Esta profusión de términos y falta de unanimidad con respecto a la

terminología empleada hace que, en ocasiones, se puedan encontrar términos
diferentes con significados muy similares, e incluso idénticos; y, por otro,

70
que se utilice el mismo término con diferentes significados. Muchos de los
problemas terminológicos se derivan de la traducción de los términos del
inglés al castellano. Por ejemplo, "Job analysis" en ocasiones ha sido
traducido como "trabajo" y en otras como "puesto".

En la bibliografía sobre el tema, y para referirse al proceso de recogida de

información sobre el contenido de los puestos pueden encontrarse términos
como análisis de puestos, del trabajo, de los cargos, de las posiciones e
incluso de tareas al referirse al mismo concepto.

Nosotros a lo largo del capítulo utilizaremos indistintamente los términos

"puesto de trabajo" o "trabajo" al referimos a los objetivos, actividades y
áreas de responsabilidad que debe asumir la persona que lo ocupe, para
contribuir a la consecución de los objetivos de la organización en los plazos
fijados.

El conocimiento del contenido y contexto de los puestos es un proceso

clave para el desarrollo de las actividades del profesional de recursos
humanos, debido a que es el punto de partida de gran parte de sus actividades
profesionales. De ahí la importancia de que se conozcan las técnicas de APT,
cuyo objetivo es obtener todas las informaciones relevantes que permitan
conocer el contenido, áreas de responsabilidad y contexto de un puesto de
trabajo en una organización.

Por tanto, las técnicas de APT, permitirán conocer:

-Qué se hace en el puesto de trabajo.

-Por qué se hace.

-Cómo se hace.

-Con qué se hace.

-Dónde se hace.

71
 -En qué condiciones se hace.

-Qué responsabilidades implica.

Si el objetivo del APT es obtener todas las informaciones relevantes sobre

un puesto, se puede definir como el proceso de obtención de información que
permite identificar, comprender, definir y describir el contenido de un trabajo
determinado, su incidencia en la organización y el entorno en el que se
desarrolla.

En esta definición quedan reflejados los siguientes aspectos:

a)Proceso de obtención de información. El APT debe realizarse a través de

un proceso estructurado y previamente planificado, definiendo
claramente el tipo y cantidad de información que se desea recoger.

b)Identificar, comprender, definir y describir un trabajo. La finalidad del

APT es conocer el contenido de un trabajo concreto, el entorno en que
se desarrolla y su contribución a la consecución de los objetivos de la
organización. Por ello, puede decirse que el APT realizado es correcto,
si después de recogida la información se comprende el puesto y se es
capaz de elaborar su descripción.

En la definición no se ha incluido ningún aspecto referido a la

determinación de las exigencias que conlleva el correcto desempeño del
puesto y que marcaría los conocimientos, aptitudes, rasgos de personalidad o
competencias que deberán reunir sus ocupantes para poder llevar a cabo con
eficacia, eficiencia, seguridad y satisfacción las actividades incluidas en los
mismos, debido a que es un proceso posterior, si bien para poder elaborar los
perfiles de exigencias es imprescindible haber llevado a cabo previamente el
análisis y descripción del puesto.

Generalmente, las informaciones obtenidas como resultado del APT

quedan reflejadas en lo que se denomina descripción de puestos de trabajo,
que se puede definir como la expresión documental estructurada y sistemática

72
donde se reflejan las informaciones obtenidas como resultado del APT.

En resumen, mientras que el APT es el proceso de búsqueda, selección y

síntesis de la información más significativa sobre un puesto de trabajo
determinado, la descripción es el resultado documental del mismo.

2.3. Aplicaciones del análisis de puestos de trabajo en Psicología del Trabajo

Las principales aplicaciones de las informaciones recogidas a través del APT

son (ver figura 2.2):

Figura 2.2. Aplicaciones del APT.

1.Planificación de Recursos Humanos. El análisis de los puestos existentes

en la organización permite conocer las personas que son necesarias para
alcanzar los objetivos del puesto y las características que éstas deberán
reunir. Por ello, puede decirse que el análisis de puestos es el punto de

73
 partida de la planificación de los recursos humanos, cuyo objetivo es
conseguir que la organización disponga en todo momento de las
personas con las características precisas en cada momento y lugar.

2.Reclutamiento y selección de personal. Las informaciones contenidas en

los perfiles de los puestos permitirán planificar y desarrollar procesos de
reclutamiento y de selección más eficaces, ya que facilitarán, por un
lado, acudir a las mejores fuentes de reclutamiento y, por otro, definir
los procesos de selección más adecuados en función de las exigencias
que plantean los puestos a sus ocupantes.

3.Formación y desarrollo del personal. El análisis de las exigencias de los

puestos es el punto de partida para determinar los conocimientos,
aptitudes, rasgos de personalidad o competencias necesarias que deben
reunir los ocupantes de los mismos, por consiguiente, será a partir de
estas informaciones cuando se podrán llevar a cabo acciones formativas
coherentes y efectivas en función de las necesidades detectadas.

4.Diseño y desarrollo de planes de carrera. Un plan de carrera debe estar

basado en el conocimiento de las exigencias que plantean a sus
ocupantes los distintos puestos de trabajo de la organización.

5.Evaluación del rendimiento. Para que realmente sea efectiva deberá

basarse en criterios válidos y fiables de evaluación, que se obtendrán en
función del contenido y los objetivos del puesto.

6.Evaluación del potencial. El conocimiento de las exigencias de los

distintos puestos permite conocer las características exigidas por los
mismos a sus ocupantes, por lo que se podrán desarrollar programas de
evaluación del potencial basados en criterios válidos y fiables.

7.Valoración de puestos. El valor que cada puesto tiene para la

organización está basado en los aspectos diferenciales, tanto
cuantitativa como cualitativamente, existentes entre los distintos
trabajos, y estos aspectos únicamente se pueden conocer a partir del

74
 análisis de las actividades, responsabilidades, contexto, etc., de los
mismos.

8.Diseño y rediseño de puestos. El conocimiento de las características

específicas de los distintos puestos es el marco de referencia para el
diseño o rediseño de los mismos, con el objeto de optimizar el
rendimiento, satisfacción y seguridad de los empleados.

9.Planes de prevención y seguridad. Las actividades que se desarrollan en

el puesto se realizan en unas determinadas condiciones de trabajo, que
pueden implicar una serie de riesgos, de accidentes laborales o
enfermedades profesionales. Su conocimiento permitirá diseñar
programas de prevención e implantar las medidas protectoras necesarias
para eliminarlos o reducirlos al mínimo.

10.Diseño y rediseño organizacional. El conocimiento de los puestos de

trabajo permite comprobar la estructura "real" de funcionamiento de la
organización, así como clarificar las actividades y responsabilidades de
los distintos puestos, aspectos que resuelven muchos de los problemas y
conflictos derivados de la falta de delimitación en los objetivos,
responsabilidades y actividades entre los puestos.

Tal y como se puede comprobar de las aplicaciones expuestas, las

informaciones recogidas a través del APT son el punto de partida de la mayor
parte de las actuaciones desarrolladas en Psicología del Trabajo y de los
recursos humanos.

2.4. Criterios del análisis de puestos de trabajo

Antes de llevar a cabo un APT es preciso tener en cuenta que se cumplan los
siguientes criterios (ver figura 2.3):

75
Figura 2.3. Criterios del APT.

1.Los puestos están integrados en una organización concreta. Un puesto de

trabajo siempre está incluido dentro de una organización y es preciso
diferenciar el APT del análisis de una ocupación o de una profesión que
es mucho más general y no tiene en cuenta las características
específicas de las distintas organizaciones, debido a que éstas cambian
de una empresa a otra y afectan directamente a las actividades,
responsabilidades, etc. de los puestos. Por ejemplo, la profesión de
técnico de recursos humanos implica la realización de actividades
distintas dependiendo del tipo de organización donde se lleven a cabo.

2.El análisis y descripción de los puestos se hace en un momento

determinado. Por lo que será necesario actualizar las informaciones

76
 recogidas cuando se produzcan cambios significativos en los puestos.

3.Se analiza el puesto de trabajo, no a su ocupante. Es decir, debe omitirse

cualquier característica personal o profesional de sus ocupantes y
reflejar las que requiere el puesto, independientemente de quién lo
desempeñe.

4.Se analiza el puesto, bajo la hipótesis de un normal desempeño. Para

poder aplicar los resultados del análisis con garantías de éxito, se debe
saber cómo se desarrollan las funciones y tareas habitualmente.

5.Se analiza el puesto de trabajo, no un puesto tipo o estándar. Un puesto-

tipo está formado por el conjunto de puestos de trabajo que son
suficientemente similares entre sí como para justificar el incluirlos en
una misma descripción. Sin embargo, no porque dos puestos reciban la
misma denominación tienen que tener el mismo contenido. Por ejemplo,
el puesto de administrativo en el área de marketing seguramente
realizará actividades similares al administrativo del área de recursos
humanos, pero también desarrollará otras actividades que son distintas.
Por ello, los puestos-tipo se deben establecer a posteriori, una vez
analizados los puestos, y se haya contrastado que realmente son
suficientemente similares como para incluirlos en la misma descripción.

El cumplimiento de estos criterios evita que se den muchos de los

problemas que se pueden producir cuando se intentan aplicar los resultados
obtenidos y que, sin embargo, son sistemáticamente achacados a las técnicas
de APT.

2.5. El proceso de análisis de puestos de trabajo

En general, desarrollar un programa de APT implica la realización de las

fases mostradas en la figura 2.4.

77
Figura 2.4. Fases del APT.

No obstante, previamente a la implantación de un programa de APT es

necesario tener en cuenta una serie de aspectos de forma previa para
determinar su aplicabilidad y conveniencia de llevarlo a cabo en el momento
actual.

La introducción de un programa de APT es un proceso "irreversible", es

decir, cualesquiera que sean los resultados obtenidos, van a afectar en mayor
o menor medida al puesto de trabajo analizado, o si se lleva a cabo para toda
la organización, a la situación organizativa y laboral de la misma.

Las consecuencias que el análisis del trabajo puede tener para la

organización y sus empleados implica la necesidad de desarrollar un conjunto
de etapas previas a la recogida de información, destinadas a la planificación o
preparación del mismo.

2.5.1. Definir las aplicaciones del análisis de puestos de trabajo

78
En primer lugar, y como punto de partida para la posterior toma de
decisiones, será necesario determinar las aplicaciones concretas que tendrán
las informaciones que se obtengan con el APT, ya que en función de éstas
diferirán las características o aspectos del proceso que se vaya a desarrollar.
Por ejemplo, no es igual que el APT se realice para ser aplicado a la selección
y formación del personal, que si lo fuera para prevención y seguridad, o para
valoración de puestos de trabajo.

En concreto, la aplicación que se vaya a dar de los resultados del APT

determinará (ver figura 2.5).

Figura 2.5. Determinar las aplicaciones del APT.

A) Determinación de los puestos que se van a analizar

El APT se puede realizar para todos los puestos de una organización, un

área, una unidad de negocio, un grupo profesional e incluso para un único

79
puesto, en función de los objetivos concretos que se persigan.

Por ejemplo, si el APT se va a utilizar para valoración de puestos o

formación del personal, habitualmente se analizan todos los puestos de la
organización; mientras que, cuando se va a utilizar para el diseño y rediseño
de puestos, se suele llevar a cabo para un grupo profesional o un único
puesto.

B) Determinar el tipo de información

El tipo y exhaustividad de las informaciones que se han de recoger con el

APT estará mediatizado por las aplicaciones del programa, por lo que éstas
podrán variar de una situación a otra. Por ejemplo, serán distintas las
informaciones que se necesitará recoger si el APT se va a realizar para
diseñar un proceso de selección de personal que si son para salud y seguridad
o para diseño y rediseño organizacional.

80
Figura 2.6. Tipo de informaciones que se han de recoger con el APT.

En la figura 2.6 se presenta un esquema con el tipo de informaciones que

tradicionalmente y de forma más habitual se pueden recoger, y entre las que
habrá que elegir en función de los objetivos perseguidos con el APT y a
continuación se detalla en qué consisten:

1.Datos de identificación del puesto. En este apartado se incluyen todos los

datos necesarios para localizar correcta y exactamente el puesto dentro
de la organización: denominación del puesto, unidad organizativa, etc.

2.Organigrama. Se representa el entorno organizativo próximo al puesto de

trabajo. En el organigrama se incluyen (ver figura 2.7):

-El nombre del puesto del superior inmediato.

81
 -Los nombres de los puestos subordinados, tanto jerárquicos como
funcionales y una breve descripción de la finalidad de cada uno de
ellos.

-Los puestos colaterales (dependen del mismo superior jerárquico que el

puesto que se está describiendo).

Figura 2.7. Entorno próximo del puesto analizado.

3.Objetivo principal del puesto. En este apartado se define el objetivo o

finalidad básica del puesto en función de su contribución a los
resultados de la organización, es decir, para qué existe el puesto dentro
de la organización y la aportación que se espera del mismo.

4.Objetivos operativos. Se especifican las metas parciales que deberá

alcanzar el ocupante del puesto.

5.Criterios de evaluación del rendimiento. Se especifican los indicadores

que se podrían utilizar para evaluar, posteriormente, el rendimiento del
ocupante del puesto en función de sus contribuciones a la consecución
de los objetivos de la organización.

82
6.Funciones, tareas o actividades incluidas en el puesto. Las informaciones
que se recogen hacen referencia a las funciones, tareas o actividades
desarrolladas en el puesto y que su realización permitirá alcanzar los
objetivos marcados. En este apartado se deberá dar respuesta a las
siguientes preguntas: ¿qué se hace en el puesto?, ¿cómo se hace?, ¿de
acuerdo a qué condición? y ¿para qué se hace?

Además, en ocasiones puede ser necesario especificar la frecuencia y

duración de cada actividad, por ejemplo, si una de las aplicaciones del
APT es el diseño o rediseño de puestos, o la planificación de plantillas.

7.Medios materiales y herramientas. Se especifican los medios materiales

y las herramientas que el ocupante del puesto utiliza para realizar las
funciones y tareas incluidas en el mismo.

8.Formación exigida por el puesto. Se incluyen los conocimientos

mínimos exigidos para el correcto desempeño del puesto. Incluye los
siguientes aspectos:

a)Formación académica. Tipo y nivel de formación reglada mínima

exigida para el correcto desempeño del puesto.

b)Conocimientos específicos. Tipo y nivel de los conocimientos

teóricos y prácticos exigidos por el puesto y que no están incluidos
en la formación reglada.

e)Formación permanente. Se incluyen todas aquellas acciones de

formación continua necesarias para el mantenimiento y actualización
de las competencias, que son necesarias para que el ocupante del
puesto mantenga un desempeño adecuado en su puesto.

9.Experiencia previa. Tipo de experiencia profesional que debe tener una

persona, con la formación académica y los conocimientos específicos
necesarios, antes de acceder al puesto, para poder desempeñar
correctamente los cometidos del mismo, especificando el tiempo

83
 mínimo necesario para su adquisición.

10.Tiempo de adaptación. Tiempo mínimo que en condiciones normales

necesitará una persona que ocupa el puesto de trabajo teniendo la
formación, los conocimientos y la experiencia necesarios, para poder
desempeñarlo de forma autónoma y con un nivel de rendimiento
adecuado.

11.Responsabilidad. Este apartado puede subdividirse en los siguientes

subapartados:

a)Sobre personas. Se incluye el número de personas que dependen del

ocupante del puesto de trabajo, tanto orgánica como funcionalmente.
Asimismo, es habitual diferenciar entre si la responsabilidad es sobre
personas que a su vez ejercen mando sobre otros o no.

b)Económica. Indica los aspectos y la cuantía del presupuesto que el

ocupante del puesto tiene que gestionar, supervisar o controlar.

e)Sobre materiales, herramientas, equipos e instalaciones que sean

responsabilidad directa del ocupante del puesto o estén a su cargo.

d)Sobre la seguridad de otros. Grado en que las actuaciones del

ocupante del puesto pueden ocasionar accidentes, enfermedades,
lesiones, etc., a terceras personas.

e)Consecuencias de las actuaciones defectuosas. Se especifican el tipo

de errores que se pueden cometer durante el desempeño del puesto
independientemente que se hayan producido en alguna ocasión o no;
su importancia; la probabilidad de ocurrencia; sus consecuencias, que
pueden ser económicas, sobre la seguridad de otros, sobre la imagen
de la organización, etc.; así como la forma de evitarlos.

12.Autonomía. La información que se refleja en este apartado es la

referida al ámbito y amplitud del control que tendrá el ocupante del
puesto sobre sus actuaciones, así como su responsabilidad sobre las

84
 mismas.

13.Control recibido. Se indica el tipo de supervisión que recibe el ocupante

del puesto, el formato de las normas (orales y por escrito) y el nivel de
detalle de las mismas.

14.Decisiones. Se recogen el tipo de decisiones que el ocupante del puesto

puede tomar sin consultar y aquellas que debe proponer para la
consecución de los objetivos y resultados del puesto.

15.Solución de problemas. Se especifican todos aquellos problemas o

dificultades que se plantean en el desempeño del puesto de trabajo, así
como la forma de solucionarlos.

16.Relaciones. Se especifican todas las relaciones que el ocupante del

puesto debe mantener con otros puestos, departamentos, etc., tanto
dentro de la organización como fuera de la misma, para el correcto
desempeño de su actividad, incluyendo su finalidad y su frecuencia.

17.Condiciones de trabajo. Incluye la información referida a las

condiciones en que se realiza el trabajo, tanto físico como organizativo:

a)Lugar de trabajo. En este apartado se especifica el lugar físico

(despacho, intemperie, etc.) en el que se desempeñan las actividades
del puesto y el tiempo de permanencia en el mismo.

b)Condiciones ambientales. Son los elementos ambientales de

iluminación, temperatura, ruido, etc., a los que está sometido el
ocupante del puesto. Debe indicarse el tipo de ambiente, la intensidad
del elemento y el tiempo de exposición.

e)Esfuerzos físicos. Se especifican los esfuerzos físicos que el ocupante

del puesto debe realizar en el desempeño de sus funciones y tareas.
Se indica el tipo de esfuerzo y su frecuencia.

d)Riesgos. Se reflejan los riesgos a los que puede estar expuesto el

85
 ocupante del puesto de trabajo, tanto de sufrir un accidente laboral
como de contraer una enfermedad profesional. Se indica el tipo de
riesgo, el tiempo de exposición y la gravedad del mismo. Asimismo,
se describen, en el caso de utilizarse, los equipos de protección
individual empleados.

e)Horario y jornada laboral. En este apartado se indica el horario y el

tipo de jornada laboral que debe cumplir la persona que ocupa el
puesto.

Dedicación.Se especifica la frecuencia con la que se requiere que el

ocupante del puesto modifique su jornada laboral o debe estar
disponible fuera de su jornada laboral para la atención de
imprevistos.

g)Desplazamientos. Se describen los tipos de desplazamientos que

requiere el desempeño eficaz y eficiente del puesto, su finalidad y
frecuencia.

h) Retribución. Se incluye el tipo (fijo y variable) y la cuantía de la

retribución asociada al desempeño del puesto.

C) Definir el formato de las informaciones del análisis depuestos de trabajo

Una vez determinadas las informaciones que se han de recoger con el

APT, habrá que decidir su formato, elemento que hace referencia a si la
información que se va a recoger debe ser cualitativa o cuantitativa:

-Cualitativa. Son descripciones narrativas de diversos aspectos que

configuran el puesto de trabajo como las actividades laborales, los
medios materiales utilizados, el contexto físico, social y organizacional
en el que se desarrolla, etc.

-Cuantitativa. Son informaciones que se caracterizan por estar expresadas

en términos numéricos o unidades de medida como, por ejemplo,
tiempo dedicado a la realización de las tareas, número de subordinados,

86
 niveles de ruido, iluminación, temperatura, etc.

Sin embargo, la distinción entre cualitativo y cuantitativo es más teórica

que práctica, y puede decirse que son los extremos de un mismo continuo,
incluyendo la mayor parte de las técnicas de APT informaciones de ambos
tipos, incluso los cuestionarios más estructurados como el PAQ (Position
Analysis Questionnaire) o el CMQ (Common-Metric Questionnaire), suelen
cumplimentarse a partir de informaciones cualitativas.

D) Determinar las fuentes de información

Las fuentes de información para llevar a cabo el APT pueden ser directas e
indirectas, siendo en la práctica las más utilizadas las directas, empleándose
las indirectas como pueden ser los manuales de procedimientos, instrucciones
de la maquinaria utilizada en el puesto, etc., como material de apoyo para la
preparación y desarrollo de los instrumentos de recogida de información.

Las fuentes directas más utilizadas, debido a su conocimiento del puesto,

son los ocupantes del mismo y sus superiores inmediatos, quedando
restringido, en la práctica, el empleo de los expertos en el trabajo
(formadores, diseñadores de procesos, consultores, etc.) a cuando el puesto
que se tiene que analizar es de nueva creación.

En este punto es preciso tener en cuenta que la base sobre la que se apoya
el APT y, por consiguiente, muchos de los procesos en los que se apoya la
gestión de los recursos humanos en la organización, son las informaciones
que se recogen de las distintas fuentes, por lo que habrá que prestar una
especial atención a su elección, con el fin de asegurar en la medida de lo
posible su fiabilidad y validez.

Debido a lo expuesto, se han desarrollado dentro de la Psicología del

Trabajo numerosos estudios con el objeto de determinar qué fuentes de
información son las más adecuadas. De dichos estudios se puede concluir que
a la hora de decidir la fuente más adecuada es necesario tener en cuenta que
ocupantes y superiores inmediatos pueden tener concepciones distintas sobre

87
las actividades del puesto y el contexto en el que se desempeña debido, por
ejemplo, a que en ocasiones los superiores inmediatos no informan sobre el
contenido del trabajo en el momento de la recogida de la información, sino
sobre lo que consideran que se debería hacer; o los ocupantes de los puestos
proporcionan informaciones "infladas", sobre todo cuando los aspectos de los
puestos contemplados están relacionados con la deseabilidad social.

Los aspectos descritos tienen implicaciones a la hora de planificar y llevar

a cabo un APT, ya que, si es posible, debería utilizarse más de una fuente de
información, en concreto a los ocupantes del puesto y a sus superiores
inmediatos, debido a que las respuestas dadas por más de una fuente
proporcionarán mayor cantidad de información y desde distintas perspectivas.
Además, si existe conver gencia entre las distintas fuentes se podrá asegurar
que las respuestas son más válidas que si la fuente es solamente una.

En el caso de que el puesto sea desempeñado por más de un ocupante, es

conveniente que la información se recoja de más de una persona, por lo que
un aspecto importante que se ha de contemplar es si se va a recoger de todos
los ocupantes o si se va a utilizar una muestra. Normalmente, la variable que
va a determinar que se tome una decisión u otra son los recursos que implica
la utilización del método o métodos de recogida de información que vayan a
emplearse. Por ejemplo, es muy habitual que si el método de recogida de
información es el cuestionario, y éste es cumplimentado por sus ocupantes, se
recoja información de todos ellos; mientras que, si el método es la entrevista
individual o la observación, se utilice una muestra estratificada y
proporcional.

E) Elegir el método de recogida de información

Para abordar un mismo objetivo se puede elegir entre distintos métodos de

recogida de información, por lo que la decisión final debe tomarse sopesando
las ventajas e inconvenientes que presenta cada uno; esto es, las
informaciones que permiten recoger, el tiempo de aplicación, los costes, etc.

Debido a la multitud de métodos que pueden utilizarse, a continuación, se

88
exponen los que han demostrado una mayor utilidad (ver figura 2.8).

a)Observación. Es el método de recogida de información más antiguo y, tal

vez, el más utilizado a lo largo de la historia.

Consiste en observar las actividades que realiza el ocupante del puesto

en el mismo lugar y momento en el que se desarrollan. Estas
observaciones las puede hacer directamente el analista o se pueden realizar
a través de algún medio de registro como, por ejemplo, una cámara de
vídeo.

Con respecto a la observación, pueden utilizarse distintas variantes:

•En función del grado de implicación del analista, la observación será

de dos tipos: participante y no participante.

En la observación participante el analista asume el rol de

ocupante del puesto, aprendiendo el funcionamiento del mismo,
al tiempo que participa en la realización de las actividades
laborales. Mientras que en la observación no participante el papel
del analista se limita a observar y registrar las conductas
realizadas por el ocupante del puesto.

•En función del tipo de observación puede ser: estructurada y no

estructurada.

89
Figura 2.8. Métodos de recogida de información.

La observación estructurada se basa en el registro de datos

relativos a conductas, actividades, materiales utilizados, etc.
previamente clasificados a modo de lista de chequeo. El principal
inconveniente de este tipo de observación se deriva de que
únicamente se registran aquellos aspectos que han sido
previamente establecidos, pudiéndose pasar por alto elementos
importantes para la comprensión del puesto pero no
contemplados en la lista.

En la observación no estructurada el analista recoge y registra

los datos según el proceso de trabajo que sigue el trabajador.

En el campo del APT, la variante más utilizada es la

observación directa, no participante y estructurada, utilizando o

90
 no medios de registro, debido a las dificultades que en la práctica
supone que un analista asuma la realización de las actividades
propias de un puesto, por un periodo limitado y con un nivel de
desempeño adecuado.

Para que la observación sea válida y fiable es importante que:

-Las informaciones se recojan y registren en el mismo orden en que

se producen.

-Tenga suficiente duración, con el objeto de poder observar de

forma completa e íntegra las conductas e interacciones del
trabajador en todos y cada uno de los ciclos que componen el
trabajo realizado. Así como, para que el ocupante del puesto se
habitúe a ser observado y su trabajo no se vea afectado por este
hecho.

-Sea aceptada por el trabajador. Una de las principales limitaciones

de la observación son las posibles reticencias que pueden mostrar
los trabajadores a ser observados. Por ello, previamente se les
debe informar tanto a ellos como a sus superiores inmediatos
para obtener su consentimiento y su colaboración.

Con respecto a las ventajas que presenta este método, destacan las
siguientes:

-Permite obtener datos directos y "reales", libres de la subjetividad

del ocupante del puesto al no estar sesgados por sus opiniones,
intereses, etc.

-Permite recoger un amplio abanico de datos, facilitando

información sobre qué se hace en el puesto, cómo se hace,
cuándo, con quién y con qué se hace.

-Presenta un alto grado de validez aparente, al considerar los

trabajadores que las informaciones recogidas por el analista se

91
 corresponden con la realidad de su actividad laboral.

Sin embargo, aunque son importantes las ventajas que presenta este
método, también está sujeto a una serie de limitaciones e inconvenientes
que será preciso sopesar:

-Presenta un alto coste económico en horas/hombre, tanto derivado

del tiempo invertido por los analistas que actúan como
observadores como por los propios ocupantes de los puestos, ya
que estos últimos necesitan disponer de un tiempo previo de
adaptación a la nueva situación, viéndose afectados durante este
tiempo sus niveles de productividad.

-Errores de los observadores, debido a que pueden verse influidos

por sesgos como el efecto "halo", benevolencia o severidad, etc.,
esto implica que los observadores deben tener un adecuado nivel
de experiencia y formación.

-Puede generar resistencias en los empleados a ser observados

durante la realización de las distintas actividades laborales. Pa
raevitarlo será necesario informar previamente sobre los
objetivos que se persiguen y lograr la colaboración del ocupante
del puesto y de su superior inmediato.

La observación es un método importante cuando el objetivo que se

persigue es el diseño/rediseño de puestos y para detectar problemas de
salud y seguridad, aunque debido a sus características su uso está
prácticamente limitado al análisis de puestos manuales y de ciclo corto.

Además, debido a los inconvenientes señalados, la observación no

debería ser aplicada de forma aislada, sino en combinación con otros
métodos y en especial con la entrevista, ya que de esta forma además de
saber qué se hace en el puesto, se conocerán los por qué y los para qué.

b)Entrevista individual. De una forma muy general, se define la entrevista

92
 como una conversación cara a cara con un propósito determinado, en el
caso del análisis de puestos, el propósito es la recogida de información
sobre el contenido del puesto.

Aunque existen distintos tipos de entrevista en función del número

de participantes y del grado de estructura, la más utilizada es la
entrevista individual y semiestructurada, y las fuentes de información
más habituales son el ocupante del puesto y su superior inmediato.

Las ventajas que aporta este método son:

•Permite recoger un amplio abanico de informaciones y ser utilizadas para

múltiples aplicaciones.

•Obtiene las informaciones del trabajo directamente de las personas que

mejor lo conocen (ocupantes, superiores inmediatos o expertos).

•El entrevistador puede solicitar aclaraciones de las respuestas dadas por el

entrevistado, hecho que facilita la comprensión del puesto de trabajo,
así como la recogida de información cuando los ocupantes de los
puestos tienen bajo nivel cultural o dificultades de comprensión o
expresión con el lenguaje escrito.

•Permite adaptar las preguntas y el vocabulario a las características de cada

entrevistado.

Sin embargo, aunque la entrevista es el método más utilizado en la

actualidad y presenta importantes ventajas, también adolece de problemas
que será preciso tener en cuenta a la hora de elegirla como método:

•Las informaciones dadas por el empleado pueden estar sesgadas por sus
intereses, preferencias, etc. Este problema se minimiza en gran medida
entrevistando a más de un empleado por puesto y comparando sus
respuestas, y validando las respuestas con el superior inmediato.

•Errores del entrevistador debido a que sus juicios pueden verse influidos

93
 por las características personales del entrevistado y que esto afecte a sus
consideraciones sobre el puesto. Por ello, al igual que en la observación
es importante que el entrevistador tenga un adecuado nivel de
experiencia y formación como analista.

•Aunque el tiempo en horas/hombre que consume es significativamente

inferior a la observación, también es superior a otros métodos como
puede ser el cuestionario, sobre todo si el tipo de entrevista que se
realiza es individual y el abanico de informaciones que se va a recoger
es amplio.

c)Reunión de grupo. Es un método similar a la entrevista individual, pero en

este caso se reúne a dos o más empleados que realizan el mismo trabajo,
los cuales son simultáneamente entrevistados sobre los distintos aspectos
del puesto que desarrollan.

Este método, aunque permite comprobar distintos puntos de vista de

empleados que ocupan un mismo puesto, generalmente el tipo de
informaciones que facilita son menos amplias y precisas que en los
métodos explicados anteriormente.

d)Reunión de expertos. Es igual que la reunión de grupo, a excepción de que

los componentes de la reunión son expertos en el trabajo que se va a
analizar (superiores de los empleados encargados de realizar el trabajo,
trabajadores con amplia experiencia, ingenieros de diseño, formadores,
etc.) que bajo la coordinación de un analista dialogan entre sí y
proporcionan información sobre el puesto que se desea analizar.

La reunión de expertos es un método que, además de poderse utilizar

para múltiples propósitos al igual que la entrevista, es especialmente útil
cuando se van a analizar puestos de nueva creación, el diseño/rediseño de
puestos y el desarrollo de planes de prevención y seguridad.

Sin embargo, también presenta una serie de inconvenientes que será

preciso tener en cuenta:

94
 -Tiene un alto coste económico en horas/hombre, tanto por las personas
que participan en la reunión como de los analistas, debido a que una
reunión de expertos puede duplicar e incluso triplicar la duración de
una entrevista individual.

-En la práctica, en las organizaciones no siempre hay expertos para

todos los puestos, sobre todo si éstos son de nueva creación, teniendo
que recurrir a expertos externos a la organización (por ejemplo,
consultores),lo que puede implicar que las informaciones que se
recojan sean excesivamente genéricas, no estando circunscritas a la
organización concreta, sino al ámbito de una profesión u ocupación.

e)Cuestionarios, inventarios y listas de chequeo. Los encargados de

cumplimentar los cuestionarios son los ocupantes del puesto, sus
superiores inmediatos o expertos en el trabajo.

La correcta utilización de este método exige que las personas

encargadas de su cumplimentación conozcan bien las tareas del puesto,
sean informadas sobre la finalidad del cuestionario y, si es posible,
formados con el fin de eliminar posibles sesgos que puedan estar
presentes.

Los ítems elegidos pueden referirse a actividades laborales,

conocimientos, experiencia, medios materiales, equipos y herramientas
empleadas, relaciones internas y externas, etc.

Existen distintos tipos de cuestionarios en función del grado de

estructuración de los ítems que los componen (ver figura 2.9):

95
Figura 2.9. Tipos de cuestionario.

1.Estructurado. Está compuesto por una serie de ítems cerrados y referidos

a informaciones relacionadas con el puesto que se está analizando tales
como actividades laborales, condiciones en las que se realiza el trabajo,
etc.

Las respuestas a los distintos ítems se suelen ordenar jerárquicamente

siguiendo una escala de importancia, frecuencia, etc., o, simplemente,
señalando si se aplica o no al trabajo.

Los cuestionarios estructurados permiten que los datos sean tabulados e

interpretados rápidamente, así como analizar un gran número de puestos de
forma rápida y económica.

Sin embargo, este tipo de cuestionarios son muy restrictivos, debido a que
los empleados únicamente pueden responder en función de las opciones que
se les presentan, por lo que se pueden perder aspectos importantes para
conocer toda la amplitud del contenido del puesto o ser excesivamente largos,
si se quiere que incluyan el mayor número posible de aspectos.

Si se elige este método es importante prestar especial atención a la

redacción de los ítems, para eliminar toda posible ambigüedad y así evitar
interpretaciones alternativas.

96
 Además de los inconvenientes señalados es importante tener en cuenta su
coste de diseño, sobre todo cuando el cuestionario es estructurado, ya que
para su realización se necesita mucho tiempo y el desarrollo de estudios
piloto que permitan analizar suficientemente su fiabilidad y validez. Por ello,
la mayor parte de los cuestionarios estructurados son el resultado de varios
años de investigación, esta es la razón por la que muchos de ellos han sido
desarrollados en universidades, aunque posteriormente hayan sido
comercializados por empresas privadas y por consultoras.

El responsable de llevar a cabo el análisis de puestos deberá analizar las

ventajas e inconvenientes de utilizar un cuestionario creado ad hoc o utilizar
uno estandarizado de los que hay disponibles en el mercado (por ejemplo,
position analysis questionnaire (PAQ), common-metric questionnaire
(CMQ), Fleishman Job analysis survey (F-JAS), etc.).

Las principales ventajas de los cuestionarios estandarizados son:

-Rápida e inmediata disponibilidad, no requieren invertir tiempo ni

esfuerzo en su desarrollo.

-Muchos de estos cuestionarios están informatizados, por lo que su

tratamiento estadístico es rápido y sencillo.

-No es necesario contar con personal especializado en el análisis de datos,

debido a que las empresas que los distribuyen también suelen
proporcionar este servicio.

-Es más económico en horas/analista.

-Presentan unos índices de fiabilidad y validez altamente satisfactorios y

contrastados.

Sin embargo, aunque presentan importantes beneficios puede no ser

conveniente su empleo, al no estar adaptados a las características
particulares de la organización y de los puestos, el vocabulario utilizado
puede no ser el utilizado en la organización, contener un elevado

97
 número de ítems no aplicables a los puestos incluidos en el análisis y
que, sin embargo, aspectos que sean importantes no se contemplen.

2.Abierto. Son cuestionarios en los que se pide al sujeto que conteste con
sus propias palabras a las preguntas que se le plantean.

Este método, además de incluir los inconvenientes derivados de los

cuestionarios estructurados, no facilita su tabulación e interpretación, y
exige que la persona que lo cumplimente tenga una alta capacidad de
compresión, síntesis y redacción, por lo que prácticamente no se utiliza
dentro del campo del APT.

3.Semiestructurado. En este tipo de cuestionarios se incluyen tanto ítems

abiertos como cerrados, por lo que presentan las ventajas e
inconvenientes enumerados para los cuestionarios estructurados y para
los abiertos.

Incidentescríticos. La técnica de los incidentes críticos, desarrollada

originalmente por John C.Flanagan, consiste en llevar a cabo un registro
de todas aquellas conductas del trabajador que están directamente
relacionadas con una ejecución laboral excepcionalmente buena o mala
(incidentes).

En concreto, Flanagan (1954) define un incidente crítico como "alguna

actividad humana observable que es suficientemente completa en ella
misma para permitir hacer inferencias y predicciones sobre la persona que
realiza la acción. Para ser crítico, un incidente debería suceder en una
situación donde el propósito o intención de la acción parezca
suficientemente clara para el observador y donde sus consecuencias son
suficientemente definidas para dejar escasas dudas sobre sus efectos".

Si bien es un método que ha sido muy poco utilizado para la recogida de

información en el APT, y ha estado restringido fundamentalmente su uso
como técnica de evaluación del rendimiento, con la adopción del enfoque
de competencias en la gestión de recursos humanos ha aumentado su auge

98
 e importancia, al permitir conocer aquellas conductas que permiten
diferenciar un desempeño eficaz de uno ineficaz en el puesto y, por tanto,
definir el puesto en función de éstas.

Las fuentes de información de incidentes pueden ser ocupantes,

superiores inmediatos u otras personas que estén familiarizadas con el
trabajo. La forma habitual de recoger los incidentes es a través de la
observación y la entrevista.

La principal ventaja que plantea este método es que permite conocer los
comportamientos críticos en el desempeño de un puesto de trabajo.

Sin embargo, también presenta una serie de inconvenientes:

-Requiere que los informantes además de conocer el puesto de trabajo

sean formados en el método.

-Los informantes podrían excluir comportamientos esenciales para el

desarrollo del puesto debido a que son instruidos para describir
conductas que reflejen extremos; esto es, conductas que reflejen un
rendimiento excepcionalmente bueno o malo.

-Los incidentes críticos están basados en hechos pasados y, por tanto,

pueden estar sujetos a distorsiones por parte de los informantes
derivadas del paso del tiempo.

Alto coste derivado del número de horas tanto de informantes

como de analistas para el desarrollo del inventario y del proceso
de inclusión de los incidentes en categorías conductuales.

g)Diarios laborales. En este método se solicita a los ocupantes del puesto que
registren las actividades laborales que desarrollan en un periodo de tiempo
determinado. Para evitar olvidos deben registrarse inmediatamente
después de su realización las actividades y el tiempo dedicado a cada una
de ellas.

99
 Entre las principales ventajas de este método destacan las siguientes:

-Permite conocer qué actividades laborales se desarrollan en el puesto y

su proceso de realización.

-Es muy sencillo de diseñar, administrar y analizar, siempre y cuando

los ocupantes estén suficientemente informados y formados en la
cumplimentación de los protocolos.

Entre los inconvenientes más importantes destacan el alto nivel de

rechazo por parte de los empleados, al ser percibido como una forma de
control del tiempo de trabajo, además de resultar tedioso y costoso por el
tiempo y esfuerzo que requiere su cumplimentación por parte del
ocupante, y aunque proporciona información detallada sobre las
actividades y el proceso de trabajo, no quedan reflejados los por qué y los
para qué se llevan a cabo o se realizan de una determinada forma.

Estas son las razones que han hecho que este método hoy en día
prácticamente no se utilice como método de recogida de información para
el APT.

h)Análisis del contenido de la documentación existente sobre el trabajo. Es

una fuente de información indirecta y consiste en el estudio riguroso y sis
temático de la documentación existente en la organización sobre el puesto,
como son los manuales de normas y procedimientos, de los equipos o
sistemas manejados (planos, manuales de instrucciones o de
mantenimiento, etc.), documentaciones sobre los productos o servicios
proporcionados, etc.

Este método suele utilizarse como paso previo al análisis de puestos

propiamente dicho, utilizándolo para recoger datos sobre el puesto que
posteriormente se analizará en mayor profundidad a través de otros
métodos, así como para que los analistas se familiaricen con el contenido
del trabajo cuando no se dispone de conocimientos previos de los mismos.

100
 También es una fuente de información fundamental cuando la
aplicación del análisis de puestos es el diseño de sistemas hombre-
máquina, los puestos son de nueva creación o éstos son muy técnicos y
complejos.

Como inconvenientes del método se puede señalar su alto coste

económico, debido al tiempo que es requerido para la recogida y análisis
de las informaciones, y que al ser una fuente indirecta únicamente permite
inferir las actividades laborales que debería llevar a cabo el trabajador, por
lo que los resultados del análisis pueden no ser coincidentes con lo que
realmente se hace en el puesto.

i)Métodos mixtos. La combinación de distintos métodos de recogida de

información permite paliar los inconvenientes y maximizar las ventajas de
cada uno por separado.

La decisión de combinar varios métodos deberá hacerse teniendo en

cuenta las particularidades de la organización donde se llevará a cabo, los
objetivos del APT, el tiempo y los costes.

La combinación más empleada es la de la entrevista

individualcuestionario y la observación-entrevista.

En el cuadro 2.1 se recogen algunas de las características de aplicación

de los distintos métodos de recogida de información descritos en el
apartado.

Tal y como se ha podido comprobar son muy variados los métodos que se
pueden utilizar en el APT, si bien, a la hora de elegir uno o más métodos, se
deberá tener en cuenta:

1.Si el método permite alcanzar el objetivos u objetivos que se persiguen

con el APT y si es viable su aplicación a los puestos que se van a
analizar.

2.La validez aparente que tendrá para las personas implicadas en el

101
 programa.

3.La formación que se deberá proporcionar para su aplicación.

4.El tiempo que implica su utilización y los costes que conlleva.

5.Los niveles de fiabilidad y validez de las informaciones recogidas a

través del método.

102
103
F) Elegir los medios de recogida de la información

Los encargados de recoger la información y de cumplimentar los

instrumentos, que en la mayoría de las ocasiones son los analistas, pueden
hacerlo de forma directa o con la ayuda de algún instrumento como cámaras
de vídeo, registros fisiológicos, etc.

2.5.2. Preparar los materiales necesarios para el análisis y descripción de los

puestos

En esta fase, en función del tipo de informaciones que se vayan a recoger a

través del APT, será necesario definir:

1.El formato del cuestionario, entrevista, etc. que se vaya a emplear en la

recogida de la información. Un ejemplo de modelo de entrevista se
presenta a continuación.

Datos de identificación del puesto de trabajo

Área:

Departamento:

Nombre del puesto:

Persona entrevistada:

Antigüedad en el puesto:

Datos sobre la entrevista

Analista:

Fecha de realización:

Objetivo general del puesto

104
 Describir, de forma resumida, la "finalidad" u "objetivo" básico del puesto,
en función de su contribución al logro de los resultados de la organización
(por qué es necesario que exista el puesto de trabajo).

Organigrama del puesto

Objetivos operativos

Describir los resultados más significativos con los que el puesto debe
contribuir al logro de los objetivos de la organización.

Criterios de evaluación del rendimiento

Especificar los indicadores que podrían ser utilizados para evaluar el

rendimiento del ocupante del puesto.

Actividades principales incluidas en el puesto

105
 Describir todas las actividades que se lleven a cabo en el puesto de trabajo.
Para ello, deberá contestar, en cada actividad, a las siguientes preguntas:

1.¿Qué hace? Indique la actividad que se realiza en el puesto de trabajo (se

debe comenzar por verbos de acción, tales como: dirigir, coordinar,
tramitar, etc.).

2.¿Cómo lo hace? Indique la forma en que se realiza la actividad, describa

las operaciones más importantes de la misma.

3.¿De acuerdo con qué instrucciones o normativa desarrolla la actividad?

(p. ej., de acuerdo con el marco jurídico vigente, de acuerdo con las
normas presupuestarias...).

4.¿Para qué se hace? Indique cuál es la finalidad u objetivo básico que se

persigue con la actividad (p. ej., con objeto de hacer una adecuada
gestión de los costes, para asegurar la entrega del proyecto en los plazos
establecidos...).

5.¿Con qué duración y frecuencia se lleva a cabo cada actividad? Tiempo

que se dedica a cada una de las actividades que se han descrito y
número de veces que se lleva a cabo en una jornada, semana, mes o año.

Agrupar las actividades que estén relacionadas en áreas de actividad

106
Medios materiales y herramientas utilizados en el puesto de trabajo

Indicar los medios materiales y herramientas empleados para la realización

de cada actividad, así como la frecuencia de utilización de cada uno:

Formación exigida por el puesto

FORMACIÓN ACADÉMICA

Especificar el nivel mínimo de formación básica que es preciso

disponer para poder desempeñar adecuadamente las actividades
incluidas en el puesto. Indique el nivel mínimo en la tabla que se
incluye a continuación. En dicha tabla figuran los niveles de formación,
según lo establecido oficialmente con el fin de tener un marco de
referencia. Esto no implica que el puesto exija una titulación o que el
ocupante del puesto la deba poseer.

107
CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS

Indicar qué conocimientos teórico-prácticos (cursos, seminarios, etc.)

no adquiridos en la formación reglada son necesarios para poder
desempeñar adecuadamente las actividades incluidas en el puesto.
Señalar, para cada conocimiento, si éste es imprescindible o
recomendable; y el nivel exigido, siguiendo la escala: (1) básicos, (2)
medios, (3) avanzados, así como las actividades que requieren dichos
conocimientos.

FORMACIÓN PERMANENTE

Si el puesto exige la realización de acciones formativas permanentes

o de reciclaje, indicar cuáles y para qué actividades de las incluidas en

108
 el puesto son necesarias.

Experiencia previa

Además de la formación y de los conocimientos específicos descritos, es

posible que el puesto de trabajo exija experiencia profesional para su correcto
desempeño. En este caso, especificar en qué actividad es precisa dicha
experiencia laboral y el tiempo mínimo durante el que se deben haber
realizado.

Tiempo de adaptación

Especificar el tiempo que necesita una persona que se incorpore al puesto

(con la formación, conocimientos y experiencia citadas anteriormente) para
que pueda desempeñar con autonomía las actividades incluidas en el mismo.

Responsabilidad

SOBRE PERSONAS

Supervisión orgánica

Indicar el número de personas que dependen del ocupante del puesto,

siguiendo el siguiente esquema:

N.° total de personas que dependen del ocupante del puesto:

N.° de personas que dependen directamente del ocupante del

puesto:

N.° de personas con mando:

N.° de personas sin mando:

Supervisión funcional

Indicar el número de personas que dependen funcionalmente del

109
 ocupante del puesto, siguiendo el siguiente esquema:

N.° total de personas que dependen funcionalmente del ocupante del

puesto:

N.° de personas con mando:

N.° de personas sin mando:

Señalar si la responsabilidad sobre personas es temporal o

permanente.

ECONÓMICA

Indicar si la persona que ocupa el puesto es responsable de algún

presupuesto económico. En caso afirmativo, señalar la cuantía y el tipo
del mismo (gastos, ingresos, compras, ventas, etc.) indicando si es el
responsable de gestionarlo, supervisarlo o controlarlo.

SOBRE BIENES

Indicar los materiales, herramientas, equipos e instalaciones de que

es responsable la persona que ocupa el puesto de trabajo.

SOBRE LA SEGURIDAD DE OTROS

Indicar si la persona que ocupa el puesto es responsable de la

seguridad de otras personas. Pueden ser compañeros, usuarios, etc. y, en
caso afirmativo, especifique las posibles consecuencias de su actuación
sobre la salud o seguridad de éstas y el grado de probabilidad de que
ocurra la acción.

CONSECUENCIAS DE ACTUACIONES DEFECTUOSAS

Indicar las consecuencias que se pueden derivar de una actuación

defectuosa del ocupante del puesto. Especificar el tipo de error, la forma
de evitar dicho error o, una vez cometido, cómo evitar las

110
 consecuencias del mismo. Indicar la probabilidad de que se produzca el
error y la importancia del mismo.

Autonomía

Indicar el grado de autonomía de que dispone el ocupante del puesto,

siguiendo la siguiente escala: (1) ninguna autonomía, se ejerce un control
permanente sobre el puesto; (2) autonomía para determinar los métodos de
trabajo; (3) autonomía para participar en la fijación de objetivos; (4)
autonomía total.

Control recibido

Indicar si las normas que se reciben son en forma escrita u oral y si éstas
son muy detalladas o generales y si se refieren a las tareas, al método de
trabajo, a los procedimientos y/o a los objetivos.

Decisiones

Indicar las decisiones más representativas que puede tomar el ocupante del
puesto, así como aquellas que tiene que proponer y a quién lo hace.

Solución de problemas

Indicar qué tipo de problemas se presentan en el desempeño del puesto de

trabajo, en qué actividad se presenta y el tipo de solución que requiere: (1) se

111
traspasa a otra persona el problema; (2) sencilla y repetitiva, cuando las
dificultados o soluciones se plantean siempre de la misma forma; (3)
semejante a otras, existen precedentes en los que apoyarse; (4) solución
innovadora, no existen precedentes.

Relaciones humanas

Señalar las relaciones, tanto internas como externas a la organización, que

debe mantener el ocupante del puesto con otros puestos, unidades de negocio,
organizaciones, etc., para alcanzar los objetivos definidos, especificando para
cada una de ellas su finalidad y frecuencia. No se incluyen las relaciones
habituales con los superiores inmediatos o colaboradores directos.

RELACIONES INTERNAS:

Especificar el nombre de los puestos con los que se relaciona

internamente a la organización y el motivo de la relación (dar y recibir
información, coordinar actividades conjuntas, asesora...), así como la
frecuencia de dichas relaciones.

RELACIONES EXTERNAS:

Especificar las organizaciones y puestos con los que se debe

relacionar externamente a la organización y el motivo de la relación
(dar y recibir información, coordinar actividades conjuntas, asesorar...),
así como la frecuencia de dichas relaciones.

Condiciones del puesto de trabajo

LUGAR DE TRABAJO:

Indicar el lugar en el que habitualmente se realizan las actividades

incluidas en el puesto de trabajo objeto de análisis (despacho individual,
sala común, a la intemperie, etc.) y el porcentaje del tiempo que
permanece en ellos.

112
CONDICIONES AMBIENTALES:

Indicar las condiciones físicas (iluminación, temperatura, ruido,

humedad, etc.) del lugar donde habitualmente se llevan a cabo las
actividades inherentes al puesto de trabajo. Señalar la intensidad de los
elementos (alta, media o baja) y el porcentaje del tiempo que se
permanece sometido a dichas condiciones ambientales.

RIESGOS:

Indicar el tipo de riesgos de accidente o enfermedad profesional que

puede conllevar la realización de las actividades incluidas en el puesto
de trabajo y el porcentaje del tiempo que permanece sometido a dichos
riesgos y la gravedad de los mismos. En caso de utilizar equipos de
protección individual, especificarlos.

EQUIPOS DE PROTECCIÓN:

JORNADA LABORAL Y HORARIO:

Indicar el horario habitual del ocupante del puesto y el tipo de

113
 jornada laboral a la que está sujeto (jornada continua, jornada partida,
jornada a turnos, jornada nocturna, etc.). En el caso de realizar el trabajo
en jornada a turnos señalar el tipo de turno y, si hay rotación en el turno,
el tipo de rotación.

Indicar si el desempeño del puesto exige trabajar en fines de semana

o festivos y la frecuencia con la que se produce.

DEDICACIONES ESPECIALES:

Indicar el nivel de dedicación que requiere el puesto de trabajo en

función de si el desempeño de las actividades obliga en cierta medida a
modificar la jornada laboral en cuanto a entrada o salida, y la frecuencia
de esta situación. Asimismo, se incluirá la frecuencia con que el
ocupante del puesto puede ser requerido fuera de su jornada habitual
para la atención de averías, urgencias, imprevistos, etc.

DESPLAZAMIENTOS:

Indicar si el puesto de trabajo exige realizar desplazamientos o

viajes. En caso afirmativo, señalar la finalidad del desplazamiento o
viaje, la duración media, la frecuencia y el ámbito (local, provincial,
nacional o internacional).

RETRIBUCIÓN:

Indicar la retribución del puesto de trabajo, tanto en concepto de

salario base como de complementos del mismo, indicando en su caso el
nivel o porcentaje correspondiente y si la retribución asignada es fija o
variable.

Observaciones del ocupante del puesto

Este espacio está reservado para cualquier observación que el ocupante del
puesto considere oportuno realizar y ayude a mejorar la comprensión del
puesto.

114
Observaciones del superior inmediato

Este espacio está reservado para cualquier observación que el superior

inmediato considere oportuno realizar y ayude a mejorar la comprensión del
puesto.

Observaciones del analista

2.Las instrucciones que se adjuntarán al instrumento de análisis para su

correcta comprensión y cumplimentación.

3.El formato de las descripciones de los puestos, que deberán ser

coherentes con el que se haya dado al del análisis. A continuación se
presenta un ejemplo de modelo de descripción.

Datos de identificación del puesto de trabajo

Área:

Departamento:

Denominación del puesto:

Organigrama del puesto

115
Objetivo general del puesto

Objetivos operativos

Criterios de evaluación del rendimiento

Actividades principales

Medios materiales y herramientas

Formación

FORMACIÓN ACADÉMICA

CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS

FORMACIÓN PERMANENTE

Experiencia previa

116
Tiempo de adaptación

Responsabilidad

SOBRE PERSONAS

Supervisión orgánica

N.° total de personas que dependen del ocupante del puesto:

N.° de personas que dependen directamente del ocupante del puesto:

N.° de personas con mando:

N.° de personas sin mando:

Supervisión funcional

N.° total de personas que dependen funcionalmente del ocupante del

puesto:

N.° de personas con mando:

N.° de personas sin mando:

ECONÓMICA

SOBRE BIENES

SOBRE LA SEGURIDAD DE OTROS

CONSECUENCIAS DE ACTUACIONES DEFECTUOSAS

Autonomía

Control recibido

Decisiones

117
Solución de problemas

Relaciones humanas

RELACIONES INTERNAS:

RELACIONES EXTERNAS:

Condiciones del puesto de trabajo

LUGAR DE TRABAJO:

CONDICIONES AMBIENTALES:

RIESGOS:

JORNADA LABORAL Y HORARIO:

DEDICACIÓN:

DESPLAZAMIENTOS:

RETRIBUCIÓN

Fecha y firma del ocupante del puesto

Fecha y firma del superior inmediato

2.5.3. Formación de los analistas

De la correcta o incorrecta actuación de los analistas va a depender, en gran

medida, el éxito o fracaso del programa, por tanto, su formación es
fundamental, debiendo cubrir los siguientes bloques:

1.Formación sobre la organización en la que se va a realizar el análisis. El

objetivo de esta fase es que el analista se familiarice con las
características de la organización, en general, y de los puestos, en

118
 particular, en el caso de que sea externo a la empresa.

2.Formación técnica.

Esta formación a su vez se subdividirá en:

a)Formación en APT. En este caso, se introduce a los futuros analistas

en el tema del APT, sus objetivos, principios, proceso, etc.

b)Formación en el método de recogida de datos. Se les forma y entrena

en el método o los métodos de recogida de información que se vayan
a utilizar.

e)Redacción de las descripciones de los puestos. Es una de las fases más

importantes, ya que en la descripción se refleja el resultado del APT
y las informaciones incluidas en ella son el punto de partida de gran
parte de los procesos de gestión de recursos humanos. Por ello, es
fundamental unificar el grado de generalidad de las informaciones, el
vocabulario utilizado, etc.

2.5.4. Informar sobre el programa

A este aspecto, generalmente, no se le da toda la importancia que realmente

tiene, obviándolo del programa o no dedicándole el tiempo suficiente.

Antes de iniciar la recogida de datos, es preciso informar a todas las

personas implicadas, tanto de forma directa como indirecta en el análisis de
puestos, de los objetivos del mismo, esto evitará que se produzcan rumores,
malentendidos, favoreciendo su implicación y colaboración.

Es fundamental contar desde el principio del programa con el apoyo de los

directivos y mandos intermedios de la organización, ya que juegan un papel
muy importante facilitando el acceso a los trabajadores a su cargo y en
muchos casos ellos mismos participarán como sujetos en el análisis.

2.5.5. Recogida y análisis de datos

119
Durante esta fase se llevarán a cabo las actividades que suponen la
realización propiamente dicha del APT.

En concreto, durante esta fase se recogerán las informaciones a través de la

aplicación del método elegido y, una vez recogidas, se procederá a su
análisis, fase que variará en función de los objetivos del APT y del método
elegido de recogida de información.

2.5.6. Elaborar las descripciones de los puestos de trabajo

La descripción de los puestos de trabajo es una de las fases más importantes,

debido a que es donde se expresa documentalmente el contenido del análisis
y, por tanto, donde se reflejan los resultados del mismo.

La principal dificultad que presenta la elaboración de las descripciones de

los puestos es hacerlo de forma clara y precisa, por lo que los responsables de
redactarlas deberán ser formados previamente. En dicha descripción se
seguirá el formato definido en función de los objetivos del análisis,
incluyendo, en la misma, informaciones claras y concretas, y evitando
cualquier floritura inútil.

A la hora de redactar la descripción de un puesto es importante tener en

cuenta las siguientes recomendaciones (Fernández-Ríos, 1995):

-En la descripción se incluyen sólo las informaciones que reflejan lo que

se hace en el puesto, no lo que se debería o no se debería hacer.

-Se deben incluir únicamente hechos objetivos y nunca opiniones o

interpretaciones, evitando afirmaciones como "complejo", "interesante",
"cansado", etc.

-El lenguaje utilizado debe ser simple, claro y preciso, evitando los
términos ambiguos como "tal vez", "quizás", etc.

-Se deben evitar adjetivos, gerundios y participios, cuando no estén

plenamente justificados.

120
 -Los términos técnicos que sea imprescindible incluir en la descripción se
deberán explicar.

-Es preciso asegurarse de que cada actividad se describe de forma

completa (qué se hace, cómo se hace, de acuerdo a qué condición y para
qué).

-Se deben evitar explicaciones o justificaciones innecesarias, ajustando la

descripción al formato previamente definido.

-Cuando se haga referencia a otro puesto se utilizará la denominación

formal del mismo.

Elaborada la descripción del puesto, el siguiente paso es validar que las

informaciones incluidas en la misma son correctas. Para ello, se presenta la
descripción elaborada, tanto al ocupante del puesto como a su superior
inmediato para su aprobación o rectificación.

En los casos en que se haya formado un comité de análisis, las

descripciones deberán ser verificadas también por los miembros de éste.

Si se ha realizado alguna modificación en la descripción se incluirá en la

misma y se procederá a su redacción definitiva.

En este momento se puede proceder a elaborar el informe final del

proyecto en el que incluirá el procedimiento de trabajo (método de recogida
de datos, pues tos analizados, etc.) y los resultados obtenidos (descripciones
de los puestos, análisis de datos, etc.).

En el caso de que el APT se realice para toda la organización, es muy

habitual que uno de los resultados que se desee obtener sea el manual de
funciones.

El manual de funciones está formado por el conjunto de las descripciones

de los puestos-tipo. Entendiéndose por puesto-tipo, tal y como se exponía
anteriormente, aquel que incluye a los puestos de trabajo que son

121
suficientemente similares entre sí como para justificar el incluirlos en una
misma descripción.

Por ejemplo, se puede encontrar que en una organización todos los puestos
de comercial tienen similares actividades, responsabilidades y condiciones de
trabajo, en este caso, sólo existirá un puesto-tipo de comercial, que será el
que se incluirá en el manual de funciones.

Sin embargo, similares no quiere decir idénticos. Por ello, en los casos en
los que sea necesario, la descripción del puesto-tipo incluirá un apartado a
modo de anexo en el que se indicarán los aspectos particulares de cada uno
de los puestos que conforman el puesto-tipo. En este anexo se especificarán
todas las diferencias que presenten los distintos puestos con respecto al
puesto-tipo, en cualquiera de los apartados incluidos en la descripción. Por
ejemplo, el puesto de comercial en función del tipo de clientes o de la zona
geográfica donde se desempeñe puede tener horarios de trabajo diferentes,
requerir la realización de desplazamientos, etc.

2.5.7. Control del proceso y de los resultados

La realización de un programa de APT debe prever un doble control:

1.Durante su realización. Es fundamental que a lo largo del programa de

APT el responsable de su desarrollo se asegure de que se está llevando a
cabo tal y como se había planificado. Por ejemplo, comprobando que
las personas que se van a ver afectadas por los resultados directa o
indirectamente han sido informadas previamente, que los formatos del
análisis y de la descripción son coherentes, que los analistas han sido
formados adecuadamente, etc.

2.A su finalización. En este caso, el control se debe realizar sobre los

resultados obtenidos; esto es, habrá que comprobar que las
informaciones recogidas realmente van a permitir alcanzar los objetivos
previamente definidos y que van a poder utilizarse para selección,
formación, evaluación del rendimiento, etc.

122
2.6. Procedimientos de análisis de puestos de trabajo

Un procedimiento de análisis de puestos puede definirse como el conjunto de

instrumentos, técnicas y métodos que han sido construidos sobre la base de
alguna teoría sobre las interrelaciones entre puestos, personas y
organizaciones (Ghorpade, 1988).

Son múltiples las clasificaciones que se pueden encontrar en la bibliografía

sobre APT sobre la forma de agrupar a los distintos instrumentos, técnicas y
métodos desarrollados a lo largo de los años, variando estas clasificaciones
en función del criterio utilizado para su agrupación.

Debido a su simplicidad y porque engloba de alguna forma los criterios

más utilizados por los distintos autores, a continuación, se expone la
propuesta por Pereda (1993), en la que se utiliza como criterio de
clasificación el tipo de formato que adoptan los datos proporcionados con el
APT (figura 2.10):

Figura 2.10. Tipo de procedimientos de APT.

1.Los procedimientos convencionales fueron históricamente los primeros

procedimientos desarrollados en el campo del APT, y utilizan

123
 fundamentalmente como métodos de recogida de información la
observación y la entrevista en cualquiera de sus modalidades.

Este tipo de procedimientos proporcionan información muy útil a la

hora de conocer las actividades incluidas en el trabajo, ofreciendo una
visión general sobre qué se hace en el trabajo, por qué se hace, cómo se
realiza, dónde se lleva a cabo, en qué condiciones y qué exigencias
implica, por lo que son imprescindibles cuando el objetivo del APT es
preparar el manual de funciones de la organización; elaborar los perfiles
de compe tencias de los puestos; definir exigencias o necesidades de
formación; preparar programas de evaluación del rendimiento y del
potencial; intervenir en aspectos relacionados con la salud laboral; etc.

2.Los procedimientos estructurados surgen entre 1950 y 1960 en los

Estados Unidos, extendiéndose posteriormente por todo el mundo. El
principal objetivo de estos procedimientos era obtener datos
cuantitativos sobre los distintos trabajos y, de esta forma, poder
compararlos en función de sus semejanzas y diferencias, y las
interacciones entre sus componentes.

Los procedimientos estructurados, por lo general, son cuestionarios

que solicitan a los sujetos que respondan en forma cuantitativa a los
distintos ítems que se les presentan, siguiendo una escala que,
habitualmente, indica el nivel de importancia del ítem en el puesto de
trabajo. De esta forma, la información obtenida con estos
procedimientos suele ser una cifra para cada elemento del trabajo,
indicando con ella la relevancia que el mismo tiene en el puesto que se
está analizando.

Se puede hablar, en general, de dos tipos de procedimientos

estructurados:

a)Procedimientos orientados al trabajador. En este tipo de

procedimientos, los ítems describen las conductas y
requerimientos exigidos para poder desarrollar las funciones y

124
 tareas incluidas en el puesto de trabajo, tales ítems pueden
caracterizar las actividades específicas sensoriales, perceptivas,
mentales, físicas, etc., implicadas en los puestos; es decir, sus
ítems están referidos a elementos del trabajo, pero desde el punto
de vista del trabajador.

Debido a que este tipo de procedimientos utiliza descripciones

de conductas laborales y exigencias generales y, por tanto, están
presentes en puestos muy distintos, pueden ser empleados como
base para la comparación cuantitativa de similitudes y diferencias
de multitud de puestos diferentes.

Dentro de los procedimientos estructurados centrados en el

trabajador los más conocidos en España, por haber sido
traducidos y adaptados, son el cuestionario de análisis de puestos
de trabajo ("Position Analysis Questionnaire" PAQ); la encuesta
de diagnóstico de puestos de trabajo ("Job Diagnostic Survey"
JDS) y la encuesta de análisis de puestos de trabajo de Fleishman
("Fleishman Job Analysis Survey" F-JAS). A continuación, se
presenta un ejemplo de ítems del PAQ (tomado de McCormick,
Jeanneret y Mechan, 1989).

2.2. Actividades de procesamiento de información

En esta sección se presentan varias operaciones humanas que implican un

"procesamiento" de información o de datos. Evalúese cada uno de los
siguientes elementos en términos de lo importante que sea la actividad para
alcanzar los fines del puesto.

125
 39 Ilntegrar información (combinar, sintetizar, integrar información o
datos a partir de dos o más fuentes para establecer nuevos hechos, hipótesis,
teorías o un cuerpo más completo de información relacionada; p. ej.:
economista que, usando información de varias fuentes, predice las
condiciones económicas futuras, piloto de aviones, juez que ve un caso, etc.).

40 IAnálisis de información o datos (con el propósito de identificar

principios o hechos subyacentes mediante la descomposición de la
información en partes; p. ej., interpretación de informes financieros,
diagnóstico de averías mecánicas o síntomas médicos).

41 1 Compendiar (reunir, agrupar, clasificar, o cualquier otro modo de

disponer información en algún orden o forma con sentido; p. ej., preparación
de informes de diversos tipos, clasificar correspondencia según el contenido,
seleccionar y recoger datos, etc.).

42 ICodificación/decodifzcación (codificar información, transferir al

original información codificada; p. ej., "lectura" de código Morse, traducción
de lenguas extranjeras, o utilización de otros sistemas de codificación tales
como taquigrafía, símbolos matemáticos, lenguaje de computadoras,
símbolos en borrador, sustitución de códigos numéricos, símbolos
convencionales, etc.).

43 ITranscripción (copiar o disponer datos o información para uso

posterior; p. ej., copiar lecturas de contador en un libro de registro, asentar las
transacciones en el Libro Mayor, etc.).

44 IOtras actividades de procesamiento de información

Especifíquese:.....................................................................

b)Procedimientos orientados a la actividad. Los elementos de los

cuestionarios orientados a la actividad (también denominados
inventarios de tareas), son breves descripciones de tareas que
reflejan los objetivos, productos o resultados finales de alguna

126
 actividad laboral.

Estos inventarios se desarrollan para ocupaciones concretas o

áreas ocupacionales, por lo que su uso está restringido a las ocu
paciones o áreas ocupacionales para los que han sido diseñados,
por lo que su utilidad queda reducida a campos y organizaciones
muy específicas. Un ejemplo de inventario de tareas para el
comercio minorista se presenta en el cuadro 2.2.

Cuadro 2.2. Ejemplo de inventario de tareas para el comercio minorista

Otro ejemplo de este tipo de procedimientos es el análisis funcional del

trabajo, que surge como un intento de analizar y comprender el trabajo desde
un punto de vista global, tratando de formalizar al máximo el vocabulario, el

127
procedimiento y la codificación de los datos. Se apoya en que el ocupante del
puesto, para conseguir los objetivos del mismo, deberá llevar a cabo una serie
de funciones que le obligarán a relacionarse con otras personas, con
herramientas u objetos que deberá manipular y con datos con los que deberá
trabajar.

128
3.1. Introducción

En el capítulo dedicado al análisis y descripción de puestos de trabajo, se

exponía que el puesto de trabajo es el nexo de unión entre las características
de la organización y las personas que forman parte de la misma, y que va a
determinar aspectos tales como las actividades, responsabilidades,
condiciones de trabajo, etc. que deberá asumir el empleado que lo
desempeña. Asimismo, determinará, las ventajas sociales, el salario y el
estatus profesional del ocupante. También, en función de su contenido, los
puestos de trabajo tienen un valor distinto para la organización, dependiendo
de la importancia de su contribución a la consecución de los objetivos de la
misma.

Como consecuencia, una de las áreas de actividad en Psicología del

Trabajo y de los Recursos Humanos es determinar el valor que cada puesto
de trabajo tiene para la organización. Para conocer dicho valor, se utilizan las
técnicas de valoración de puestos, cuya finalidad fundamental es distinguir
cualitativa y cuantitativamente entre los puestos que conforman la
organización, con el objetivo de determinar el valor relativo que cada uno de
ellos tiene para la misma.

Una vez conocido el contenido de los puestos de trabajo, a través del

análisis de puestos, será preciso tomar una serie de decisiones referidas al
valor relativo de cada dato, lo que permitirá, posteriormente, determinar el de
cada puesto.

129
 Es importante resaltar el concepto de "valor relativo", ya que cuando se
lleva a cabo un proceso de valoración de puestos (VP) en una organización,
lo importante no es conseguir conocer el valor absoluto de cada uno, sino las
diferencias en valor que existen entre los distintos puestos de la misma; es
decir, su valor relativo.

3.2. Concepto y aplicaciones de la valoración de puestos de trabajo

Al tratar el tema de la VP, el primer aspecto que hay que abordar es su

definición. Aunque no existen dudas con respecto a su significado, no es
menos cierto que existe una gran variedad de denominaciones y definiciones
del término.

Si se revisa la bibliografía sobre el tema, se encuentran distintas

acepciones terminológicas para la VP, como "valoración de tareas",
"calificación del trabajo", "evaluación de puestos", "clasificación de tareas",
etc., que, a pesar de que algunos autores traten de indicar que se refieren a
temas diferentes, la verdad es que, en general, se está hablando de lo mismo,
utilizando términos distintos.

En un intento de recoger las principales ideas aportadas por los distintos

autores y nuestra propia experiencia profesional en el tema, se define la VP
como el proceso sistemático, a través del cual se definen y se aplican una
serie de procedimientos de análisis y de síntesis, que permiten determinar el
valor relativo de cada puesto para la organización.

En esta definición se encuentran recogidas las principales características

de la VP:

1.Proceso sistemático. La VP no es una simple aplicación de técnicas, más

o menos objetivas y más o menos cuantitativas, para obtener una
ordenación final de los puestos de trabajo. Es un proceso dividido en
fases, en cada una de las cuales es preciso tomar una serie de decisiones
y llevar a cabo un conjunto de acciones muy concretas. Saltarse alguna
de las fases o no llevarlas a cabo adecuadamente, conduciría a unos

130
 resultados finales poco objetivos, válidos y fiables.

2.Procedimientos de análisis y de síntesis. Son los métodos de VP que, por

lo general, van a permitir descomponer los diferentes puestos de trabajo
existentes en la organización en sus distintos componentes para,
posteriormente, sintetizar todos estos datos en una ordenación o en una
puntuación final de cada uno de ellos.

3.Valor relativo. El objetivo final de la VP no es conocer el valor absoluto

de cada uno de los puestos de trabajo existentes en la organización, sino
ordenarlos en función de su importancia para la misma y conocer las
diferencias de valor existentes entre ellos.

El conocimiento del valor relativo de los puestos de trabajo facilita abordar

distintas actuaciones dentro de la Psicología del Trabajo y de los Recursos
Humanos (ver figura 3.1):

Figura 3.1. Aplicaciones de la VP.

1.Diseño de sistemas de retribución equitativos. La principal aplicación de

los resultados de la VP a lo largo de su historia ha sido facilitar el
diseño de sistemas retributivos equitativos interna y/o externamente a la
organización, dependiendo del ámbito de aplicación.

Por tanto, la VP se puede llevar a cabo con el objetivo de establecer

131
 un plan de salarios:

a)Dentro de la organización, que respete las diferencias en

importancia existentes en el contenido de los distintos puestos al
asignarles sus respectivos salarios; esto es, un plan de salarios
que respete la equidad interna entre los mismos.

b)Sectorial o nacional que respete las diferencias existentes en el

contenido de los distintos trabajos que hay en el sector o en el
mercado nacional, al decidir el salario de los mismos; en
definitiva, un plan de salarios que atienda a la equidad externa de
los salarios.

Pero la VP no es suficiente para diseñar la política salarial de una

organización y es necesario incluir otras actuaciones complementarias
como la evaluación del rendimiento, o del desempeño de sus ocupantes,
entre otras. Sin embargo, el salario obtenido de la aplicación de los
resultados de la VP es el pilar en el que se apoya cualquier sistema
retributivo y el punto de partida para establecer el resto de componentes
variables y extrasalariales, al permitir asignar un mismo salario base a
las personas que ocupan un mismo puesto y diferenciar objetiva y
significativamente entre los salarios de los que desempeñan trabajos
distintos.

En este punto, es necesario resaltar que aunque la VP sea la base para

establecer un plan salarial equitativo, no proporciona los salarios, pues
unos mismos resultados de la VP pueden dar lugar a distintos salarios.
El establecimiento de un plan salarial será un proceso distinto y
posterior al de la VP.

Sin embargo, aunque el establecimiento de salarios sea la aplicación

principal y más habitual de las técnicas de VP, éstas pueden tener otras
utilidades, también muy importantes, para la organización.

2.Sirve de base para la negociación colectiva, facilitando que se alcancen

132
 acuerdos entre la dirección y la representación legal de los trabajadores
(RLT). Esta es una de las razones por la que los representantes de los
trabajadores solicitan que sean realizados procesos de VP como medio
para diseñar y definir la política retributiva.

3.Mejora del clima laboral. La facilidad de llegar a acuerdos en un tema

tan espinoso como los salarios y que los trabajadores consideren que se
ha llegado a su definición a través de procedimientos "objetivos" mejora
las relaciones entre los empleados y la organización disminuyendo los
niveles de conflictividad y mejorando la satisfacción de los empleados.

Figura 3.2. Ejemplo de resultados de una valoración de puestos de trabajo.

4.Diseño o rediseño de puestos. Los resultados de la VP pueden ser un

indicador de qué puestos pueden necesitar que su contenido sea
redefinido, al poner de manifiesto puestos que están sobrevalorados o
infravalorados. Si se observa el ejemplo que se presenta en la figura 3.2,
se puede comprobar cómo el puesto "G" ha obtenido una valoración
superior al puesto "C", que está situado a un nivel orgánico superior, lo
que implicaría que el puesto "G" tiene una mayor importancia para la
organización. Esta situación en la práctica se produce con más
frecuencia de la que pueda pensarse y se pue de deber a distintos
motivos como, por ejemplo, puestos que históricamente han sido muy
importantes para la organización con el paso del tiempo han dejado de
serlo pero han mantenido el estatus de antaño.

La VP permite poner de manifiesto incongruencias de este tipo, y si

133
 bien no resuelve los problemas ni proporciona soluciones, sí da
indicaciones sobre dónde habría que actuar.

Para lograr que los resultados que se obtengan con la VP sean los
adecuados y permitan ser aplicados para las finalidades que se desee, será
preciso seguir un proceso sistemático y riguroso, que se explica en el
apartado siguiente.

3.3. El proceso de valoración de los puestos de trabajo

La elaboración y desarrollo de un programa de VP en una organización sigue

siempre un mismo proceso general, con pequeñas variaciones, en función de
las características de la organización, de los objetivos concretos que se
pretendan conseguir con la valoración o del método que se vaya a utilizar
para llevarla cabo. Dicho proceso general se expone a continuación (ver
figura 3.3):

1.Análisis y estudio de la necesidad y viabilidad del programa de

valoración. Aunque pueda parecer que esta etapa en principio no forma
parte de las fases del desarrollo de un programa de VP, en realidad es
prioritaria a la hora de decidir realizarlo.

La VP exige un alto compromiso y deseo de llevarlo a cabo por parte

de la dirección, así como la comprensión y aceptación de la misma por
parte de los trabajadores.

Por tanto, en primer lugar habrá que determinar si realmente es

necesario desarrollar y aplicar un programa de VP en la organización y
si es el momento más adecuado para llevarlo a cabo, por ejemplo, no
sería un buen momento si la empresa se encuentra en un proceso de
reestructuración de plantilla.

2.Fiar los objetivos del programa de valoración. En realidad, se trata de

definir las aplicaciones que se vayan a dar a los resultados de la VP.
Estas aplicaciones harán más conveniente el empleo de un método u

134
 otro de valoración; ya que en función de las características de la
organización será preciso prestar más atención a unos u otros aspectos
durante el proceso; en suma, para poder planificar adecuadamente la VP
y, como consecuencia, obtener los resultados esperados, habrá que
definir cuidadosamente los objetivos del programa.

Figura 3.3. Proceso de valoración de puestos de trabajo.

Una vez establecidas las aplicaciones que se van a dar a los

resultados obtenidos con la VP, el siguiente paso es determinar si se
realizará para todos los puestos de la organización, para un área
concreta, para un nivel o incluso una categoría profesional.

Por regla general, se considera más adecuado aplicar la valoración a

135
 todos los puestos, ya que en la mayoría de las ocasiones se utilizará
como punto de partida para establecer un sistema objetivo de salarios.
Sin embargo, si se considera que se van a producir reticencias por parte
de algunos trabajadores o su aplicación puede alterar bruscamente el
sistema organizativo, puede ser beneficioso comenzar por determinadas
áreas o unidades, para posteriormente extenderlo al resto de la
organización.

3.Formar el comité de valoración. El comité de valoración tendrá como

misiones fundamentales velar por la claridad y objetividad de todo el
proceso, dar el visto bueno a todas las decisiones que se vayan tomando
a lo largo del mismo y elaborar el manual de valoración. Por tanto, el
papel del comité será el de actuar como mecanismo de control de la
objetividad del proceso de VP.

En el comité de valoración deben estar representados tanto la

dirección como los representantes legales de los trabajadores, siendo la
única condición que deben cumplir los miembros del mismo que
conozcan perfectamente la organización y los puestos de trabajo que la
forman (ver figura 3.4).

136
Figura 3.4. Composición del comité de valoración.

Lo más adecuado es una composición paritaria del comité, aunque,

en realidad, esto no sea tan importante porque las decisiones se deberán
tomar por consenso entre todos los miembros. A las reuniones del
comité también asistirán los responsables técnicos de la VP, actuando
como asesores, participando en las discusiones con voz pero sin voto.
La mayor parte de las organizaciones optan por la contratación externa
de estos asesores, ya que esto facilita la credibilidad y aceptación del
sistema.

Independientemente de su situación interna o externa a la

organización, las funciones principales de los responsables técnicos son:

-Proponer la elaboración y aplicación del plan de valoración.

137
 -Proponer la elección de los métodos y técnicas más idóneos en función de
las características de la organización y de los puestos que se vaya a
valorar.

-Diseñar y elaborar el manual de VP en función de los objetivos

perseguidos y las características de los puestos incluidos en el
programa.

-Participar en la aplicación del método de VP elegido.

En cuanto al resto de miembros del comité podemos distinguir dos tipos

(Pereda y Berrocal, 1993; Roig, 1996):

a)Miembros permanentes. Estos miembros participarán a lo largo de todo

el proceso, asegurando la uniformidad y continuidad en la aplicación de
los criterios del programa de VP, y con una composición como la
explicada anteriormente; esto es, una comisión paritaria formada por
representantes de la dirección y de los trabajadores. Siendo su número
más habitual el de dos o tres miembros por cada parte.

b)Miembros "itinerantes". La denominación de "itinerantes" es debida a

que son personas que rotarán en función de los puestos que en cada
momento sean objeto de la valoración. Su intervención estará
restringida al periodo de tiempo concreto que sea necesaria su
participación.

Por ejemplo, es conveniente la asistencia del responsable de la

unidad, departamento, sección, etc. cuyos puestos estén siendo objeto
de la valoración, ya que es una persona que posee conocimientos
profundos de los puestos y, por tanto, su intervención será muy
apreciada en el caso de que sea necesario aclarar o matizar alguna de las
informaciones incluidas en las descripciones de los puestos.

Durante su participación, los miembros "itinerantes", al igual que los

representantes del equipo técnico tendrán voz, pero no voto, sobre las

138
 decisiones que se adopten.

Aunque no es un requisito imprescindible de la VP formar un comité de

valoración, debe tenerse en cuenta que los resultados finales deben ser
aceptados por todas las fuerzas sociales de la organización (dirección y
trabajadores), por lo que es preferible incluir a la RLT desde un primer
momento en el programa, ya que facilitará significativamente el consenso
final y, por tanto, la aplicación de los resultados obtenidos, sobre todo cuando
están dirigidos al tema salarial.

En concreto, las funciones básicas del comité de VP son:

-Elaborar o participar en el diseño y desarrollo del plan de VP.

-Proporcionar la información necesaria a los trabajadores sobre el

programa antes, durante y al final del proceso.

-Elaborar o participar en el diseño del manual de valoración.

-Aprobar las descripciones de los puestos objeto de la valoración.

-Realizar o aprobar la VP en función del método elegido.

-Atender y resolver las reclamaciones del personal al finalizar el

proceso de VP.

Es fundamental para asegurar el éxito del programa que los miembros

del comité sean formados previamente a la VP en el desarrollo de sus
cometidos, facilitando que asuman las responsabilidades que implica
desempeñar su rol. Generalmente, a lo largo del programa de formación se
abordan los siguientes temas:

-Concepto y objetivos de la VP.

-El proceso de VP.

139
 -El método de VP elegido: características, proceso de aplicación,
impresos que se han de utilizar, etc.

-Los errores más frecuentes y cómo evitarlos.

4.Elección del método de valoración. En función de las aplicaciones

concretas que se pretenda dar a los resultados de la VP y de las
características de la organización, se elegirá entre los distintos métodos,
aquel que se considere que permitirá alcanzar de forma óptima los
resultados esperados en cada caso.

Tradicionalmente los métodos de valoración se han clasificado en dos

grandes grupos:

a)Métodos globales o cualitativos.

b)Métodos analíticos o cuantitativos.

Los primeros métodos en desarrollarse fueron los globales (también

denominados cualitativos), que son sistemas que tienen por finalidad
clasificar jerárquicamente los distintos puestos de la organización en
función de su importancia para la misma.

La ordenación de los puestos se realiza comparando de forma completa

o global todas las características de los mismos. Esto no quiere decir que
no se tengan en cuenta cada una de las características básicas de los
puestos, sino que se las valora en conjunto. Estos métodos proporcionan
un orden de importancia, pero no permiten cuantificar los diferentes
aspectos valorados, por lo que no expresan cuantitativamente las
diferencias de valor entre ellos.

Posteriormente, se desarrollaron los métodos analíticos o cuantitativos,

nombre que reciben debido al hecho de que se obtiene el valor de cada
puesto a través del análisis y valoración de los elementos (factores) que lo
constituyen, permitiendo cuantificar las diferencias entre los existentes en
la organización. Por tanto, éstos métodos permiten ordenar según su

140
importancia los distintos puestos de la organización y conocer las
diferencias existentes entre el valor de los mismos.

De lo dicho, se puede extraer que en función del método que se emplee,

el resultado de la valoración podrá proporcionar desde una ordenación de
los puestos de trabajo, de mayor a menor importancia, hasta un valor
numérico para cada puesto que identifique su orden y las diferencias en
valor existentes entre ellos. Estos métodos cuantitativos son los más
utilizados en la actualidad por facilitar la toma de decisiones posterior a la
VP.

La elección del método estará mediatizada por los objetivos que se

persigan con el programa de valoración y por las características concretas
de la organización.

Una vez seleccionado el método que se va a utilizar, el siguiente paso es

determinar si se va a usar un sistema universal; es decir, si se va a emplear
un sistema general adaptado de otras organizaciones y en las que haya sido
probada su utilidad o si, por el contrario, se va a diseñar un sistema hecho
a la medida de las características y necesidades específicas de la
organización en la que se va a aplicar.

A la hora de tomar la decisión se debe tener en cuenta que cada

organización es distinta, aunque pertenezcan al mismo sector, se
encuentren en la misma área geográfica e incluso tengan un tamaño
similar, ya que cada organización tiene características particulares y estos
aspectos únicos van a influir en los contenidos, exigencias y
especificaciones de los puestos de trabajo y, por tanto, en la importancia
relativa de los mismos.

Sin olvidar las diferencias existentes entre las distintas organizaciones,

no se pueden negar las ventajas de utilizar "sistemas universales" por lo
que suponen en cuanto a ahorro de tiempo y esfuerzo, así como poder
comparar los resultados de una determinada organización con los
obtenidos por otras de similares características.

141
 Con respecto a este punto, se pueden adoptar tres posibles alternativas
al problema, sobre la más adecuada deberá decidir, en función de sus
ventajas e inconvenientes, el comité de valoración:

a)Adoptar un sistema existente y aplicarlo sin modificaciones. Esta

opción permite un ahorro importante en costes, esfuerzos y tiempo.
Sin embargo, es muy probable que no se obtengan los mismos
resultados que los obtenidos en la empresa origen, debido a posibles
incongruencias entre el programa y las características particulares de
la organización.

b)Adaptar un sistema procedente de otra organización. La adaptación de

un sistema ya existente tiene como principales ventajas un menor
coste económico y un ahorro en tiempo. Aunque es necesario que el
programa que se vaya a emplear como base provenga de una
organización similar en cuanto a condiciones de trabajo, tipo de
puestos, política y cultura, etc. y analizar pormenorizadamente las
diferencias para desarrollar e incluir las adaptaciones necesarias.

e)Desarrollar e implantar un programa nuevo. El desarrollo de un

sistema específico para la organización y que esté de acuerdo con las
necesidades y exigencias propias de la misma, hace que, aunque
aumenten los costes, el tiempo y los esfuerzos, presente como gran
ventaja, con respecto al adaptado, que favorece en gran medida la
afinidad e implicación de los trabajadores con los objetivos y el
programa de valoración.

5.Informar al personal. Fase fundamental para evitar malentendidos con

respecto al sentido, significado y objetivos del proceso y lograr la
aceptación, comprensión y participación de los empleados en el
desarrollo y puesta en práctica del programa de VP.

Por ello, es importante dedicar el tiempo y los recursos necesarios a la

información si se desea tener éxito. La experiencia indica que cuando no
se ha conseguido la aceptación de los trabajadores y la aplicación de la VP

142
se ha realizado de forma unilateral por parte de la dirección, el fracaso ha
estado casi asegurado.

La información debe llegar a todos los trabajadores de la organización,

desde la dirección hasta los puestos operativos; y, en líneas generales,
deberá abordar los siguientes aspectos:

a)Necesidad de realizar la VP.

b)Implicaciones y consecuencias de la VP tanto para la organización

como para los trabajadores.

e)Puestos incluidos dentro de la valoración.

d)Proceso de realización del programa y participación que se requiere

del personal.

Durante esta fase y para evitar malentendidos es necesario insistir en

que lo que se valora es el puesto de trabajo y no a los trabajadores que
lo ocupan. En el caso de que el objetivo de la valoración sea que sus
resultados sirvan como punto de partida para la elaboración de un plan
salarial, es importante señalar que son procesos distintos. Y que cuando
se aborde el plan salarial, en ningún caso los salarios fijos actuales de
los puestos se verán disminuidos.

6.Preparar/actualizar las descripciones de los puestos de trabajo. Cuando

en la organización no se disponga de manual de funciones, habrá que
llevar a cabo el análisis y descripción de los puestos, y presentar al
comité de valoración las descripciones para su aprobación.

En el caso de que la organización disponga de manual de funciones,

se deberá hacer una revisión minuciosa de las descripciones para
confirmar y asegurar que están actualizadas y que en ellas están
disponibles las informaciones precisas para llevar a cabo la VP. Por
ejemplo, si uno de los factores de valoración son las relaciones internas
y externas, esta información deberá estar recogida en las descripciones

143
 de los puestos.

7.Realizar la valoración. Fase en la que se aplicará el método de

valoración elegido a los puestos de la organización.

8.Elaborar el manual de valoración. En él se recogen todas las acciones

que se hayan llevado a cabo y las decisiones que se han ido tomando a
lo largo del proceso de valoración.

Asimismo, en el manual, se incluirán los resultados de la VP y la

forma de valorar los puestos de nueva creación o la de los ya existentes
que sufran modificaciones; es decir, el sistema debe permitir la
actualización en todo momento de la VP de la organización sin que
exista la necesidad de volver a realizar todo el proceso.

3.4. Métodos de valoración de puestos de trabajo

Las técnicas utilizadas por las diversas organizaciones para valorar sus
puestos han sido múltiples, y todas ellas tratan de ordenarlos en función de su
valor o utilidad relativos para las mismas.

Según la técnica que se emplee, el resultado de la valoración será,

simplemente, una ordenación de los puestos de trabajo; o podrá ser un valor
numérico para cada puesto que identifique su orden y las diferencias en valor
relativo existentes entre los mismos.

Se han clasificado las técnicas de VP desde distintos puntos de vista. La

forma tradicional ha sido la de dividirlas en función del tipo de resultados que
proporcionan, y así se habla de métodos cualitativos y cuantitativos.

3.4.1. Métodos cualitativos

Los métodos cualitativos proporcionan una ordenación de los puestos de la

organización, desde el más importante hasta el menos, pero no aportan un
valor numérico en la ordenación y, como consecuencia, no se conocen las
diferencias en valor existentes entre los puestos. Los principales métodos son:

144
 1.Método de jerarquización.

2.Método de graduación.

Debido a su limitada utilización en la actualidad, a continuación se

exponen brevemente sus principales características, así como ventajas e
inconvenientes.

1. Método de jerarquización

El método de jerarquización, también conocido como de comparación o de

ordenación, debido a las múltiples variantes que se han desarrollado del
mismo. Es el método más antiguo de los sistemas de valoración. Las primeras
aplicaciones de las que existe constancia son de 1909, fecha en la que
E.O.Griffenhagen desarrolló un proyecto en los Servicios Municipales de
Chicago.

Este método se basa en la utilización de un criterio (el trabajo completo) o

de varios (grado de dificultad del puesto, responsabilidad, exigencias de
formación, experiencia, etc.), que se tienen en cuenta de forma global, con el
fin de ordenar y clasificar los puestos según su importancia para la
organización, tras compararlos entre sí, mediante el análisis y consideración
global de los mismos.

La validez y fiabilidad de la ordenación final dependerá,

fundamentalmente, de la competencia de los jueces encargados de su
realización, ya que es preciso que posean unos amplios y profundos
conocimientos sobre la organización, las funciones y características
específicas de los puestos objeto de la ordenación y de la técnica utilizada
para llevarla a cabo.

Para facilitar su puesta en práctica se han desarrollado diversas técnicas o

procedimientos de los cuales destacan los siguientes (Fernández-Ríos y
Sánchez, 1997):

-Ordenamiento ascendente-descendente.

145
 -Columnas alternas.

-Utilización de tarjetas.

-Utilización de puestos clave.

-Comparación por pares.

Este método de valoración, presenta como principales ventajas que es un

método sencillo, fácil y rápido de aplicar, así como relativamente económico
(ver figura 3.5).

Figura 3.5. Ventajas e inconvenientes del método de jerarquización.

Aunque antes de utilizarlo habrá que sopesar sus inconvenientes, entre los
que destacan (ver figura 3.5):

El proceso de ordenación puede estar influido por las competencias y

conocimientos de los jueces, por lo que sus opiniones pueden estar
sesgadas al estar influidas, por ejemplo, por el nombre del puesto, por
su retribución e incluso por las personas que lo desempeñan.

146
 -Es un método difícilmente aplicable a organizaciones medianas y
grandes, debido a la dificultad de utilizarlo cuando el número de puestos
es elevado

-Los resultados obtenidos son cualitativos, por lo que el resultado final

indica que un puesto es más importante que otro, pero no establece
cuánto lo es.

-Es difícil de emplear cuando los cometidos y responsabilidades de los

puestos son similares, por la dificultad de determinar una diferencia en
su orden de importancia.

Es un método poco flexible, debido a que, cuando se crea algún puesto

o se modifica alguno de los ya existentes, es necesario revisar y repetir
todo del proceso de valoración. Con respecto a las técnicas utilizadas
para hacer la ordenación, esto sucede en todas sus variantes menos en la
realizada mediante puestos clave.

2. Método de graduación

El método de la Graduación es seguramente el más simple y económico en

cuanto a su desarrollo y aplicación. Surge en 1922 en un intento de minimizar
la limitación del método de comparación de no utilizar una escala de medida
que permitiera establecer las diferencias entre los puestos.

El método de graduación consiste en incluir los puestos en función de su

importancia, considerando globalmente cada uno de ellos, en una serie de
grados o niveles, previamente definidos y clasificados en una hipotética
escala de importancia.

Un ejemplo de definición de grados se presenta en el cuadro 3.1. Los

grados o niveles utilizados para clasificar los puestos suelen oscilar en la
actualidad entre tres y ocho. Su definición debe ser lo suficientemente amplia
como para poder incluir distintos puestos en cada uno, a la vez que lo
suficientemente concreta como para que no surjan problemas a la hora de
decidir en qué grado se incluye cada puesto.

147
 Normalmente los criterios que suelen estar presentes en la definición de
cada uno de los grados y en base a los que se clasifican los distintos puestos
son: formación y experiencia exigida, complejidad del trabajo, control
recibido, responsabilidades, esfuerzo tanto físico como mental o condiciones
de trabajo.

Este método fue desarrollado inicialmente para organizaciones

burocráticas incluidas en el sector público y aún es muy utilizado en este tipo
de organismos.

Cuadro 3.1. Ejemplo de definición de grados

148
149
.

El uso de este método se ha ido haciendo cada vez menos frecuente a lo

largo de los años, debido a que si bien al igual que el método de la
jerarquización es sencillo, fácil de diseñar y rápido de aplicar, presenta
importantes inconvenientes (ver figura 3.6):

-En cada grado se incluyen distintos puestos, cada uno con

responsabilidades y funciones diferentes. Esta situación da lugar a
quejas y a dificultades a la hora de establecer niveles salariales, cuando
se emplea el método para esta finalidad.

-Es difícil asignar los puestos a los grados por muy perfecta que sea su
definición, ya que las funciones y responsabilidades de un trabajo
concreto puede que se solapen en dos o más grados. No se ha
conseguido aún establecer un sistema satisfactorio que permita
solucionar este problema.

La clasificación indica la importancia teórica de cada puesto de trabajo,

aunque al ser un método cualitativo no proporciona indicaciones
cuantitativas que puedan servir de base, por ejemplo, para el posterior
establecimiento de niveles salariales.

150
Figura 3.6. Ventajas e inconvenientes del método de jerarquización.

Por todo lo anterior, este método se suele considerar adecuado para

organizaciones con estructuras poco complejas y puestos de trabajo
homogéneos.

3.4.2. Métodos cuantitativos

Los métodos cuantitativos permiten obtener un valor numérico para cada

puesto, lo que facilita conocer tanto su ordenación como las diferencias
existentes entre el valor de los mismos.

Los métodos denominados cuantitativos básicos son los siguientes:

1.El método de puntuación.

2.El método de comparación de factores.

De cada uno de estos métodos se han desarrollado a lo largo de los años

múltiples variaciones, que incluso han llegado a tener mayor implantación
que el método inicial como es el caso del Método Hay o de escalas y perfiles,
variante del método de comparación de factores

Los métodos cuantitativos, por lo general, se apoyan en la utilización de

factores. Un factor es una característica o componente del trabajo común a
diferentes puestos de trabajo y que tienen una importancia distinta en cada
uno de ellos. Los factores son los criterios en función de los cuales los
distintos puestos son comparados entre sí y, por consiguiente, permiten
establecer el valor de los diferentes puestos en función de la característica o
componente particular.

Los factores son aspectos referidos al trabajo, no a la persona que lo

desarrolla y, al definirlos, es preciso tener en cuenta que deben reunir las
siguientes características (ver figura 3.7):

151
Figura 3.7. Características que deben reunir los factores.

a)Comunalidad. Los factores elegidos deben estar presentes en todos, o en

la mayor parte de los puestos que se van a valorar.

b)Variabilidad. Deben permitir discriminar entre los puestos; esto es,

aunque deben estar presentes en la mayor parte de los trabajos, no
deben hacerlo en la misma proporción, intensidad o importancia, sino
que deberán estar presentes en distinto grado o nivel.

c)Relevancia. Deben ser significativamente importantes para que

justifiquen su empleo en la valoración. Los factores deberán estar
referidos a los aspectos o características más valoradas por la
organización.

d)Gradualidad. Cada factor debe ser susceptible de poderse dividir en

distintos grados o niveles, que expresen la importancia e incidencia de
cada puesto en cada factor.

152
 A lo largo de los años, se han definido decenas de factores que se han
utilizado en diferentes programas de VP. Estos factores generalmente se han
agrupado en grandes áreas; siendo algunas de las más habituales:

a)Competencias/área profesional.

b)Iniciativa.

c)Responsabilidad.

d)Condiciones de trabajo.

Un ejemplo de factores incluidos en cada una de las áreas citadas se

presenta en el cuadro 3.2.

Los factores que se utilicen en un programa concreto de VP deben

definirse de forma simple, clara y concisa. Un ejemplo de definición de
factores se presenta en el cuadro 3.3.

Cuadro 3.2. Ejemplo de factores

153
Cuadro 3.3. Ejemplo de definición de factores

A) El método de la puntuación

El método de la puntuación, aunque quizás sería más correcto hablar de

métodos de puntuación debido a las múltiples variaciones que sobre el

154
diseñado por Merril R.Lott en 1925 existen en estos momentos, ha sido y
continúa siendo el más utilizado por organizaciones tanto públicas como
privadas y para los puestos de trabajo de la más diversa índole, al ser
considerado como uno de los mejores sistemas diseñados a tal efecto.

En este apartado se va a exponer una de las variaciones del método de la

puntuación que ha demostrado a través de múltiples aplicaciones su utilidad,
al adaptarse a las características y necesidades de cualquier tipo de
organización, así como poder utilizase a la hora de establecer niveles
salariales.

Partiendo de este marco de referencia, el proceso que se seguirá para

aplicar el método de puntuación es el siguiente (figura 3.8):

Figura 3.8. Proceso del método de la puntuación.

155
0.Aspectos previos. Uno de los aspectos previos es determinar los puestos
de trabajo que van a ser objeto de la valoración; esto es importante
porque va a influir directamente en el tipo de factores que se van a
emplear, en su ponderación, así como en la determinación y definición
de los niveles de cada factor.

Asimismo, es preciso disponer de descripciones amplias, detalladas y

actualizadas de los puestos que se vayan a valorar. En el caso de no
disponer de ellas, habrá que realizar previamente un proceso de análisis
y descripción de puestos, teniendo en cuenta que una de las aplicaciones
que se les dará será la VP.

1.Seleccionar y definir los factores para la valoración de los puestos. Uno

de los problemas que se plantea en el método de la puntuación es
determinar los factores que se van a utilizar para realizar la valoración,
así como establecer el número óptimo de los mismos a emplear.

a)Determinar el número idóneo de factores. En un principio se

consideraba que cuanto mayor fuera el número de factores, las
valoraciones serían más precisas y completas. Por ejemplo, Lott en
su diseño inicial utilizaba 15 factores.

La razón utilizada para considerar que es más adecuado un

número amplio de factores es que se consigue una mayor
precisión del sistema.

Sin embargo, esta idea fue cambiando y se comenzó a

considerar que en realidad únicamente existían 4 o 5 factores
entre los cuales su correlación era prácticamente nula, por lo que
si se incluye un número amplio se podría producir solapamiento
entre algunos de ellos. Estos factores son habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo que, tal y como se
puede comprobar, coinciden en gran medida con las grandes
áreas comentadas anteriormente. Además, en diversas
investigaciones se encontró que con un número reducido de

156
 factores, los resultados finales que se obtenían diferían muy poco
de los realizados con un número mayor, además de aumentar la
rapidez de la valoración y de ser más fácil de comprender por los
miembros del comité de valoración, en particular, y de los
trabajadores, en general.

En la actualidad la mayor parte de los programas incluyen un

número de factores que oscila entre ocho y quince, agrupándose
en tres o cuatro áreas o factores genéricos.

b)Definición de los factores. La definición ha de estar redactada de

forma clara y precisa, empleando un vocabulario de fácil
comprensión, lo que evitará que se produzcan errores en su
interpretación, de forma que todos los miembros del comité de
valoración y todos los trabajadores los comprendan de igual manera,
lo que facilita determinar y precisar los aspectos que se han de
valorar en cada factor.

En este momento también habrá que decidir si se van a utilizar

los mismos factores para valorar todos los puestos o si, por el
contrario, se emplearán distintos en función del área o categoría
laboral, cuestión técnica que habrá que decidir antes de iniciar el
plan.

Con respecto a este punto, las posiciones han cambiado a lo

largo del tiempo. Hasta la década de 1980 se consideraba
conveniente utilizar un manual de valoración distinto para cada
unidad empresarial e incluso categoría laboral, siendo habitual,
por ejemplo, encontrar factores de valoración distintos para los
puestos de oficina y para los de taller. En la ac tualidad, se
considera más adecuada la utilización de los mismos criterios de
valoración, permitiendo clasificar en una misma escala a todos
los puestos de la organización, desde el de menor importancia al
de mayor.

157
 A continuación se presenta un ejemplo, en el que se supone
que se van a utilizar las áreas y factores que se presentan en el
cuadro 3.4.

Cuadro 3.4. Ejemplo de definición de factores

158
159
 Una vez que el comité de valoración da su aprobación a los factores
que se van a utilizar, se sigue adelante.

2. Determinar y definir los grados de cada factor. Elegidos y definidos los

factores, el paso siguiente es establecer la escala de grados o niveles en
los cuales se pueden dividir, de forma que los puestos puedan ser
correctamente valorados.

El número de grados debe abarcar todos los posibles valores que

pueda adoptar el factor.

Los grados deberán quedar definidos de forma clara y precisa, para

que, posteriormente, cada puesto pueda ser asignado, sin dudas, sólo a
uno de los grados de cada factor.

El número de grados en que se descompondrá la escala de cada

160
 factor puede variar en función de su naturaleza, por lo que puede ser
distinto el número de grados en que se subdivide cada factor. El criterio
que se debe respetar es incluir en cada uno de los factores a todos los
puestos objeto de la valoración y discriminar entre los mismos.

La mayor parte de las escalas empleadas incluyen un número que

suele oscilar entre los 3 y los 8 grados por factor, aunque no es
necesario que todos los factores tengan el mismo número de grados.

Una vez determinado el número de grados, éstos deberán definirse de

forma clara, concisa y precisa. Deben permitir discriminar cuantitativa y
cualitativamente a los puestos que se valoran entre sí, ya que se asigna
cada grado con la máxima exactitud y precisión y con la mínima
probabilidad de error.

Los grados deben definirse de forma que cada uno refleje un nivel de
dificultad, importancia o presencia mayor que el anterior, de forma que
el primer grado coincida con el nivel de la característica en el puesto
que tenga un menor nivel en el factor y el grado mayor con el nivel de
la característica en el puesto que tenga un mayor nivel en el factor.

En el cuadro 3.5 se presenta el ejemplo de posibles grados de los

factores formación académica, iniciativa y esfuerzo físico.

Cuadro 3.5. Ejemplo de niveles

161
3. Ponderar los factores. Los factores reciben una ponderación o peso
específico distinto según las características concretas de la organización
en la que se va a realizar la valoración.

La fase de ponderación es la más comprometida y difícil de todo el

programa, ya que se apoya en criterios no objetivos, aunque en
principio esto pueda ser un gran inconveniente, a su vez constituye una
de sus grandes ventajas, por la flexibilidad con la que permite adaptar el
instrumento a las necesidades y características de la organización donde
se va a aplicar.

En este punto es preciso tener en cuenta, si se desea que el programa

162
 se aplique con éxito y sea aceptado por todos los empleados afectados
por la valoración, que la ponderación otorgada se establece por
consenso en el comité de valoración.

En la utilización práctica de este sistema se ha intentado la

estandarización de las ponderaciones, considerándose una de las
mejores formas de ob jetivar su aplicación. Sin embargo, esto elimina
en gran parte la flexibilidad del método y, por tanto, su empleo
minimizaría las ventajas del mismo.

Asimismo, a lo largo de los años se han desarrollado múltiples

sistemas estadísticos para asignar pesos a los factores.

Si bien es cierto que si se analizan las ponderaciones otorgadas a las

áreas en que se incluyen los factores, éstas se suelen situar entre los
siguientes intervalos: competencias (25%-50%), iniciativa (20%-30%),
responsabilidad (20%-30%) y condiciones de trabajo (5%-20%).

La ponderación atribuida a cada factor es el juicio de los miembros

del Comité de Valoración (que representan a toda la organización) de la
importancia que éstos tienen para la organización.

Para la ponderación de los factores, en primer lugar, se dividen los

puntos de la escala entre las áreas definidas. En el ejemplo que se está
desarrollando, los pesos asignados a las áreas y factores, con acuerdo
consensuado del comité de valoración, en una escala de 1.000 puntos
han sido los que se presentan en el cuadro 3.6.

Cuadro 3.6. Ejemplo de ponderación de áreas y factores

163
4.Establecer el tipo de progresión de los grados de los factores. Los
valores finalmente asignados a cada factor se distribuyen entre los
niveles del mismo. Esta distribución puede adoptar las siguientes
formas básicas:

a)Progresión aritmética. En este caso, el intervalo de diferencia entre un

grado y el siguiente es un factor fijo que se obtiene dividiendo el
valor total del factor entre el número de niveles del mismo. El valor
obtenido es el que corresponde al primer nivel del factor y, al mismo
tiempo, la razón de progresión.

164
 b)Progresión geométrica. La diferencia entre el valor de un grado y el
valor del superior consecutivo se obtiene multiplicando el valor del
inferior por la razón de progresión, siendo los valores más utilizados
de dicha razón 1,5 o 2.

e)Diferencias distintas entre los niveles. En ocasiones, las diferencias de

valor entre los grados consecutivos va aumentando o disminuyendo a
medida que se avanza en los niveles.

Una variante de los tipos de progresión expuestos es la que se utiliza

cuando el primer nivel del factor recibe el valor de 0. En este caso, se
trabaja igual que se ha explicado, obteniendo la razón de progresión
aritmética de los niveles restantes, como si no existiese el que recibe el
valor 0, que se asigna a un nivel cuando es de esperar que ese factor no
esté presente en alguno de los puestos de trabajo.

Supóngase, por ejemplo, que el factor "A" tiene, en un programa de

valoración, una ponderación de 100 puntos y se ha dividido en 5
niveles. Los valores de los niveles se podrían distribuir, entre otras, de
cualquiera de las formas que se presentan en el cuadro 3.7.

Cuadro 3. 7. Ejemplo de distribución de la ponderación entre los niveles de

un factor

La decisión sobre el tipo de progresión más adecuado deberá tomarla

por consenso el comité de valoración, pudiéndose adoptar progresiones
distintas para los diferentes factores.

165
 Para el ejemplo que se está desarrollando se utilizará la progresión
geométrica, aritmética y con punto "0", tal y como se muestra en el
cuadro 3.8.

Cuadro 3.8. Ejemplo de la distribución de las ponderaciones de los factores

entre los niveles de cada uno de ellos

5.Puntuar los puestos en cada factor. La aplicación del método de la

puntuación exige disponer de descripciones de puestos lo
suficientemente amplias como para que, a partir de ellas, los miembros

166
 del comité de valoración puedan asignar fácilmente un nivel dentro de
cada factor a cada puesto.

En el cuadro 3.9 se muestra un ejemplo de los niveles asignados al

puesto de administrativo en los factores del ejemplo.

Cuadro 3.9. Niveles asignados al puesto de administrativo del ejemplo

6.Obtener la valoración final de cada puesto. Los niveles asignados a cada

puesto en los factores de valoración se transforman en los puntos
correspondientes, siendo la valoración final de cada puesto la suma de
los puntos obtenidos en los distintos factores.

167
 Aplicando los puntos asignados a cada nivel conocería que el puesto
de administrativo obtendría un valor total de 271,5 puntos (ver cuadro
3.10).

Cuadro 3.10. Transformación de los niveles de los factores de valoración en

puntos asignados al puesto de administrativo

De la misma forma se procedería con el resto de puestos que hubiera que

valorar.

El método de la puntuación, como se dijo en su momento, es el más

utilizado, a pesar de precisar unas descripciones muy detalladas de los
puestos de trabajo. Sus ventajas fundamentales son (figura 3.9):

168
 a)Es un método fácilmente aceptado por los trabajadores por su claridad.
Asimismo, si se incluye desde el principio en el comité de valoración a
los representantes legales de los trabajadores en el proceso, quedan
eliminadas las posibles dudas sobre su objetividad, ya que ellos han
participado en la aprobación de cada una de las fases del proceso.

b)Tiene una gran flexibilidad, al permitir que cualquier puesto que sufra
modificaciones, o que se cree dentro de la organización, quede
automáticamente valorado aplicando los criterios que figuran en el
manual de valoración.

c)Es muy útil a la hora de establecer salarios, debido a que la

transformación de los valores de los puestos en valores monetarios es
muy sencilla y es suficiente asignar un valor en euros a cada punto. De
esta forma, al consensuar las valoraciones de los puestos, se habrá
hecho lo mismo con los salarios.

Tal vez la principal dificultad del método resida en la definición de los

factores y de los niveles, así como en el establecimiento de las ponderaciones
de los primeros. Sin embargo, las ventajas de este procedimiento de VP
compensa el esfuerzo realizado (figura 3.9).

169
Figura 3.9. Ventajas e inconvenientes del método de la puntuación.

Un comentario final sobre este método de VP es que, a lo largo de todas

las explicaciones, se ha utilizado el término "valoración objetiva", cuando lo
más correcto sería haber hablado de "valoración objetivada", puesto que las
decisiones tomadas sobre la elección y ponderación de los factores, su
división en grados y la distribución de la ponderación entre los niveles, son
decisiones que se toman porque todos los miembros del comité de valoración
consideran que son las más adecuadas para la organización en que se va a
llevar a cabo la VP.

B) El método de comparación de factores

170
 Este método fue inicialmente desarrollado por Eugene Benge en 1926 en
un intento de solucionar los problemas de valoración del método de la
puntuación inicialmente diseñado por Lott. Sin embargo, fue posteriormente
en la década de los años cuarenta del siglo pasado cuando Benge, Burk y Hay
diseñaron una nueva metodología, que unía los principios del sistema de
puntos y de graduación, con el objeto de minimizar sus inconvenientes y
maximizar sus ventajas. Puede decirse que es el método que menos difusión
ha tenido fundamentalmente debido a su complejidad y el tiempo que exige
de preparación, si bien su aplicación es relativamente sencilla.

El sistema de comparación de factores se caracteriza por ordenar los

puestos de trabajo según las escalas de los distintos factores considerados,
mediante la comparación de unos puestos con otros. Siendo característico del
sistema el que las escalas utilizadas estén expresadas en valores monetarios y,
por tanto, el resultado final de su aplicación son los salarios de los puestos
incluidos en la valoración.

El proceso que se sigue, expuesto de una forma muy resumida, al aplicar

este sistema es el siguiente (figura 3.10):

171
Figura 3.10. Proceso del método de comparación de factores.

1.Seleccionar y definir los factores que se van a emplear en la valoración.

En este método el número de factores suele oscilar entre tres y seis. Por
ejemplo, Benge propuso la utilización de cinco factores: aptitudes (A),
exigencias mentales (EM), exigencias físicas (EF), responsabilidad (R)
y condiciones de trabajo (CT).

No obstante, en función de las características de la organización en la

que se van a valorar los puestos, se pueden utilizar otros factores. Estos
factores se corresponden más con el concepto de "área" que con el de
"factor" utilizados en el método de puntuación.

Para el ejemplo que se va a desarrollar, se utilizarán los cinco

factores citados anteriormente, y se representarán por las abreviaturas
que figuran entre paréntesis junto a ellos.

172
2.Elegir los puestos clave. En general, y dependiendo del tamaño y
estructura de la organización, se seleccionan, de entre los puestos de la
organización entre 15 y 25 denominados clave. Estos puestos clave son
elegidos por el comité de valoración y para considerarse como tales
deben reunir una serie de condiciones:

a)Toda la organización acepta que en el momento de llevar a cabo

la valoración tienen un salario justo.

b)Comprenden todo el abanico salarial de la organización.

c)Deben ser representativos del conjunto de puestos que se vana

valorar.

d)No deben estar sometidos a fluctuaciones importantes a causa de

la oferta y la demanda del mercado laboral.

La selección de los puestos clave es crítica, ya que constituyen el

punto de referencia para la realización de las comparaciones. Este
método al igual que el método de la puntuación necesita descripciones
completas y exactas de los puestos.

En el ejemplo que se está desarrollando se supone que se han elegido

10 puestos clave, cuyo salario mensual se presenta en el cuadro 3.11.

Para la aplicación del método, el salario de los puestos clave se

puede expresar en forma anual, mensual, semanal o diaria.

3.Ordenar los puestos clave en los factores de valoración. Una vez

seleccionados los puestos clave se comparan unos con otros, factor por
factor, y se ordena cada puesto en cada factor, en función de la
importancia relativa que el mismo tiene en cada uno de ellos.

En el ejemplo que se está desarrollando, el orden de los puestos en

los distintos factores se recoge en el cuadro 3.12.

173
Cuadro 3.11. Puestos clave y salarios mensuales

Cuadro 3.12. Ordenación de los puestos clave en cada uno de los factores,
según su importancia en el mismo

4.Distribuir el salario de cada puesto clave entre los factores. El paso

siguiente es desglosar el salario de cada puesto entre los distintos
factores, en función de la importancia que cada uno de ellos tiene en el
trabajo. Esta fase se hace de manera independiente de la anterior. Los
resultados obtenidos en el ejemplo que se está desarrollando se

174
 presentan en el cuadro 3.13.

Cuadro 3.13. Desglose del salario de cada puesto clave entre los distintos
factores que se emplean en la valoración

5.Ordenar los puestos clave en los factores en función del salario. De

acuerdo con los resultados obtenidos en el paso anterior, se da un orden
a los distintos puestos en cada factor, de forma que se otorga un uno al
salario más alto, un dos al segundo, y así sucesivamente. Los resultados
obtenidos en el ejemplo se presentan en el cuadro 3.14.

Cuadro 3.14. Ordenación de los puestos clave en los factores basándose en el

desglose de los salarios

175
 6.Comparar las dos ordenaciones de los puestos clave. En estos momentos,
se dispone de dos ordenaciones de los puestos clave en cada factor. La
primera, en función de la importancia que el factor tiene en el puesto de
trabajo; la segunda, en función del valor monetario que, a partir del
salario del puesto, se ha asignado en el factor. Los resultados obtenidos
en el ejemplo que se está desarrollando se presentan en el cuadro 3.15.

Cuadro 3.15. Comparación de las dos ordenaciones de los puestos clave en

cada factor, en función de su importancia (IF) y del valor monetario (VM)
asignado al mismo

176
 Cuando, como ocurre en el ejemplo, las dos ordenaciones coinciden,
se puede pasar al paso siguiente. Si, por el contrario, aparecen órdenes
diferentes en algún puesto, en las dos clasificaciones, se habla de que
existen inconsistencias. En este caso, habrá que volver atrás y revisar
todo el proceso, porque es posible que los puestos clave hayan sido mal
elegidos. Mientras no se eliminen las inconsistencias, no se debe seguir
adelante.

Cuando se consigue un conjunto de puestos clave sin inconsistencias,

tal y como ocurre en el ejemplo, el comité de valoración dispone de una
tabla en la que los órdenes de los factores se corresponden con valores
monetarios. La tabla de conversión de la importancia del puesto en el
factor en valores monetarios, correspondiente al ejemplo, se presenta en
el cuadro 3.16.

Cuadro 3.16. Conversión del orden de importancia de cada factor en valores

monetarios

A partir de esta tabla de conversión, se asigna a cada uno de los

restantes puestos de la organización el valor que le corresponda, en
cuanto a la importancia de cada factor en el mismo, y automáticamente
quedan valorados en función del salario. Supóngase que, en la

177
 organización en la que se está desarrollando el ejemplo, existen otros
cinco puestos que se han valorado, en función de su importancia en los
cinco factores de valoración, de la forma que se presenta en el cuadro
3.17.

Cuadro 3.17. Valoración de los restantes puestos de la organización en

función de su importancia en los factores

Utilizando los resultados obtenidos en los puestos clave del ejemplo,

y a partir de los presentados en el cuadro 3.16, se pueden transformar
los órdenes de importancia del cuadro 3.17 en los valores monetarios
que se presentan en el cuadro 3.18. Tal y como se aprecia en dicho
cuadro, el salario final de cada puesto se obtendrá sumando los valores
monetarios correspondientes a cada factor.

Cuadro 3.18. Conversión de la importancia en el factor en valores monetarios

y salarios finales de los restantes puestos de la organización

Las principales ventajas que presenta el método de comparación de

factores son (figura 3.11):

178
Figura 3.11. Ventajas e inconvenientes del método de comparación de
factores.

a)Cada proceso de valoración se hace específicamente para cada

organización, lo que asegura que el plan esté adaptado a ella.

b)Permite establecer, de una forma bastante acertada, los salarios de una

organización, respetando la equidad interna de los mismos; esto es,
estableciendo unas diferencias salariales entre los puestos que se
corresponderán con las existentes en la importancia de los trabajos para
la organización.

c)La estructura escalar se proporciona en unidades monetarias y, por tanto,

no requiere que se haga ninguna conversión posterior para determinar
los salarios (Fernández-Ríos y Sánchez, 1997).

d)Una vez diseñado el sistema, es sencillo de aplicar.

179
 Sin embargo, estas ventajas van acompañadas de algunos inconvenientes
que han hecho que se emplee mucho menos que, por ejemplo, el método de la
puntuación, o que una de sus variantes como es el método Hay o de escalas y
perfiles (figura 3.11):

a)El hecho de utilizar los puestos clave y sus salarios para ponderar los
factores puede llevar a validar y perpetuar injusticias salariales
existentes en la organización. Se ha tratado de superar esta dificultad,
utilizando puntos en lugar de valores monetarios.

b)Las rápidas variaciones que hoy día se producen en los salarios y en el

mercado laboral hacen que, en muchos casos, la valoración pueda
quedar obsoleta, casi antes de implantarla.

c)Aunque la aplicación del método es sencilla, la fase de preparación es

demasiado complejay laboriosa.

180
4.1. Introducción

Aunque la afirmación de Spencer y Spencer (1993) indicando que desde

finales de los sesenta y principios de los setenta se viene trabajando en el
tema de las competencias sea cierta; aunque se sitúe el inicio del enfoque de
competencias en el trabajo de McClelland (1973); aunque desde los años
ochenta y sobre todo desde los noventa se haya ido extendiendo, cada vez
más, en el mundo occidental la gestión de recursos humanos por
competencias... a pesar de todo, el concepto de competencia sigue generando,
entre los profesionales, múltiples, diversas y, en ocasiones, enconadas
discusiones.

Tal vez sea porque, como indicaba Levy-Leboyer (2003), tenga un

carácter no sólo impreciso, sino también variable, en función de las personas
que lo utilizan; o quizá sea por los distintos significados que, como resalta
Prieto (1997), puede tener, en castellano, el término competencia; tal vez sea
porque el enfoque de competencias ha obligado a los profesionales de
recursos humanos a trabajar con nuevos conceptos y sistemas, abandonando
los anteriores y muy trillados caminos... La razón de dichas discusiones no
está clara, pero el hecho es que ahí están.

Sin embargo, a pesar de todos los problemas, no es menos cierto que el

concepto de competencia se ha ido imponiendo en la literatura sobre gestión
empresarial y, al mismo tiempo, cada vez son más las organizaciones,
públicas y privadas, que desarrollan e implantan sus propios sistemas de
gestión por competencias.

181
 Es posible que una de las causas de los problemas que se plantean con el
concepto sea la falta de una investigación rigurosa sobre las competencias,
por disciplinas como la Psicología Diferencial, que permita concretarlo y
operativizarlo de manera más exacta; quizá otra de las causas sea el hecho de
que en cada organiza ción se necesitan competencias distintas que, en
ocasiones, reciben el mismo nombre, o las mismas competencias
denominadas de manera distinta...

Como se puede comprobar, hay muchos interrogantes sobre las

competencias que todavía están sobre la mesa. Por ello, es necesario aclarar
qué se va entender, en este manual, por competencia, dejando claro, desde un
primer momento, que el hecho de que nosotros nos inclinemos por una de las
principales acepciones que el concepto suele adoptar en el mundo
empresarial, no quiere decir que consideremos inadecuados o erróneos los
otros; simplemente, nos parece más útil y operativo el significado de
competencia que adoptamos.

Asimismo, y aunque el tema se tratará con amplitud más adelante, también

es necesario resaltar, en estos momentos, que adoptar el enfoque de
competencias no significa olvidar o dejar de lado el anterior enfoque del
rasgo, que sigue siendo muy útil en el campo de la gestión de recursos
humanos, aunque con un planteamiento y un valor distintos a los que
tradicionalmente se le han dado.

Se debe empezar, por tanto, por definir el concepto de competencia, tal y

como se va a utilizar en este capítulo y, en los posteriores, de forma que se
evite la confusión antes comentada.

4.2. Concepto de competencia

En la gestión empresarial y en la bibliografía sobre el tema se pueden

encontrar distintas definiciones o acepciones del término competencia
(Pereda y Berrocal, 2011); de las que tres son las más utilizadas en la gestión
de recursos humanos:

182
1.La planteada por Boyatzis (1982) cuando define la competencia como
una característica subyacente en una persona, que está causalmente
relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de
trabajo concreto y en una organización concreta.

Boyatzis, al hablar de características subyacentes, sitúa las

competencias al mismo nivel que los conocimientos, la inteligencia, las
aptitudes, los rasgos de personalidad, y el resto de las variables
tradicionalmente utilizadas dentro del enfoque del rasgo en la gestión de
recursos humanos en las organizaciones.

Esto parece reflejarse claramente en los cinco grupos en que se

dividen las competencias, al ser consideradas características
subyacentes (Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga, 1998):

a)Motivos. Son las necesidades o formas de pensar que impulsan u

orientan la conducta de una persona; como, por ejemplo, el
motivo de logro.

b)Rasgos de personalidad. Considerados como la predisposición

general a comportarse o reaccionar de un modo determinado; por
ejemplo, tenacidad, autocontrol, resistencia al estrés, etc.

c)Actitudes y valores. Lo que la persona piensa, valora, hace o está

interesada en hacer; por ejemplo, orientación al trabajo en
equipo.

d)Conocimientos. Tanto los técnicos, como los referidos a las

relaciones interpersonales, que posee la persona; por ejemplo,
conocimiento del mercado, de los productos, de informática, etc.

e)Aptitudes y habilidades. Capacidad de la persona para llevar a

cabo un determinado tipo de actividad; por ejemplo,
razonamiento numérico, habilidad para hacer presentaciones, etc.

En este planteamiento, las competencias no se evalúan a través de

183
 tests, sino a partir de comportamientos observables, como se muestra en
el ejemplo presentado en el cuadro 4.1.

Cuadro 4.1. Ejemplo de competencias según el concepto de Boyatzis (tomado

de Mitrani et al., 1998)

2.La segunda forma de definir las competencias y que, desde nuestro punto
de vista, es la más útil para la gestión de recursos humanos es como un
conjunto de comportamientos observables que están causalmente
relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo
concreto y en una organización concreta.

En esta definición, muy similar a la de Boyatzis, se ha introducido,

sin embargo, una diferencia muy significativa como es la de hablar de
comportamientos observables; y no de "características subyacentes",
situándose el punto de mira directamente sobre los comportamientos
que permiten llevar a cabo con éxito una determinada actividad laboral.

184
 Estos comportamientos se agrupan, en función de su similitud, en un
constructo que se denomina "competencia"; sin embargo, lo más
importante son los comportamientos incluidos en cada competencia, no
el nombre dado a la misma, por lo que se podría trabajar directamente
con los comportamientos (e, incluso, olvidarse de las competencias),
pero es más cómodo, operativo y útil hacer los citados agrupamientos
(ver cuadro 4.2).

Cuadro 4.2. Ejemplo de definición de competencia definida como un

conjunto de comportamientos observables

Ahora bien, al introducir este cambio con respecto a la definición de

Boyatzis, es cuando el concepto adquiere toda su riqueza, aunque
también toda su complejidad.

El trabajo en gestión de recursos humanos se enriquece, porque en

cada caso se va a trabajar con los comportamientos que permiten

185
obtener buenos resultados en una organización concreta y en un trabajo
concreto; lo cual es lógico, porque:

a)Cada organización es única. Las organizaciones, incluso dentro de

un mismo sector industrial y de una misma actividad, tienen
características particulares en función de sus valores, de su
historia, de su ambiente, de las personas que las componen... Por
tanto, cada organización deberá ser tratada de manera individual
y particular, porque aunque sea muy similar a otras, también será
significativamente diferente.

Es más, una organización multinacional tendrá una cultura y

unos valores generales, pero en cada país en que desarrolle su
actividad la cultura de la organización presentará aspectos
particulares que influirán en las competencias, o en los
comportamientos, más adecuadas para desarrollar el trabajo con
las necesarias eficacia y eficiencia.

b)Cada trabajo, al igual que cada organización, es diferente, por lo

que los comportamientos que permitirán tener éxito en uno, no
serán exactamente los mismos que permitirán triunfar en otro.

De esta forma, los profesionales de recursos humanos deberán

adaptar los sistemas de evaluación y de formación a las características
de su organización y de cada trabajo dentro de ella, lo que hará que sus
intervenciones y programas sean más eficaces, eficientes y rentables.

Ahora bien, esta mayor riqueza también dificulta y hace más

complejo el trabajo dentro del área de recursos humanos al no poderse
utilizar perfiles, técnicas, instrumentos y programas estandarizados en
sus actuaciones... pero la realidad es diversa y es preciso aceptar esa
diversidad y trabajar en/y con ella, si realmente se desea ser eficaz,
eficiente y rentable.

Podría parecer, por lo que se acaba de explicar, que se está ante una

186
situación imposible de controlar y de trabajar con ella, sin embargo, no
es así.

Dentro de una organización existirán unas competencias que estarán

presentes en todos los trabajos de la organización; estas competencias
serán las estratégicas o genéricas, de las que se hablará más adelante.
Son las competencias que se derivan directamente de los valores, de la
misión y del modelo estratégico de la empresa y, aunque sean parte del
perfil de exigencias de to dos los trabajos de la organización, no es
menos cierto que, en cada uno de ellos, podrán estar representadas, más
bien estarán representadas, por comportamientos comunes y no
comunes a la totalidad o a varios trabajos.

Ahora bien, cada trabajo, en función de sus objetivos, de sus

funciones, de sus responsabilidades y de su contexto de trabajo, exigirá
unas competencias específicas, que también se explicarán más adelante.
Estas competencias se pueden definir de dos formas:

a)Horizontal, entendidas como que todos los trabajos de un

determinado nivel exigirán competencias, y comportamientos,
comunes, aunque también habrá otras particulares y específicas.
Así, por ejemplo, es de suponer que todos los trabajos directivos,
o técnicos, de una organización tendrán un perfil de exigencias
que incluirá competencias comunes a todos o a algunos de ellos y
otras particulares de cada uno de los trabajos.

b)Vertical, en el sentido de que todos los trabajos de un área

determinada de la organización, por ejemplo recursos humanos,
presentarán perfiles de exigencias que incluirán competencias
específicas comunes y no comunes.

Como consecuencia, el catálogo de competencias de una

organización incluirá tanto las estratégicas como las específicas.

Con este planteamiento, como se puede apreciar, lo importante es

187
 definir los comportamientos que exige un trabajo; evaluar si una
persona lleva a cabo esos comportamientos; y desarrollar los
comportamientos que la persona no sabe llevar a cabo.

3.Una tercera acepción del concepto de competencia es la que se deriva de

los procesos de cualificación profesional iniciados en varios países,
entre ellos Inglaterra y España, en los que dicha cualificación
profesional se define como la capacidad potencial para desempeñar o
realizar las tareas correspondientes a una actividad o puesto de trabajo.

En este caso, se habla de competencia de acción profesional, y se

define como el proceso de activación de la cualificación que una
persona posee y que se precisa para hacer frente de forma efectiva (y
con el nivel y calidad de desempeño requeridos) a las tareas que
demanda una profesión en un determinado puesto de trabajo; resolver
los problemas que surjan de forma autónoma y creativa; y colaborar en
la organización del trabajo en su entorno sociolaboral.

Se puede comprobar que se sigue insistiendo en el trabajo y/o en la

actividad laboral concreta y que las competencias, al igual que en los
casos anteriores, no se compone únicamente de los conocimientos
adquiridos a través de los procesos formativos, sino también de las
capacidades, habilidades y actitudes que permiten a las personas
responder de la forma más adecuada posible a las exigencias de su
entorno laboral. Por tanto, en la competencia de acción profesional, se
vuelve a distinguir entre saber lo que hay que hacer en una situación
determinada y ser capaz de enfrentarse a ello en una situación real.

Echeverría (1996) indica cuatro competencias básicas que configuran

la competencia de acción profesional:

a)Técnica. Poseer conocimientos especializados y relacionados con

un determinado ámbito profesional, que permitan dominar como
experto los contenidos y tareas acordes a su actividad laboral.

188
 b)Metodológica. Saber aplicar los conocimientos a situaciones
laborales concretas, utilizar procedimientos adecuados a las
tareas pertinentes, solucionar problemas de forma autónoma y
transferir con ingenio las experiencias adquiridas a situaciones
novedosas.

c)Participativa. Estar atento a la evolución del mercado laboral,

predispuesto al entendimiento interpersonal, dispuesto a la
comunicación y cooperación con los demás y demostrar un
comportamiento orientado hacia el grupo.

d)Personal. Tener una imagen realista de sí mismo, actuar conforme

a las propias convicciones, asumir responsabilidades, tomar
decisiones y relativizar las posibles frustraciones.

Por tanto, la competencia de acción profesional tendrá dos

características fundamentales:

-Comportará todo un conjunto de conocimientos, procedimientos,

actitudes y rasgos de personalidad que se complementan entre sí.

-Sólo se podrá definir a partir de la acción en la propia situación de

trabajo.

Como se puede comprobar, aunque con matices, esta acepción del

concepto de competencia es similar a la presentada anteriormente.

4.3. Componentes de las competencias

Hasta aquí, se han presentado las principales acepciones que se suelen dar al
concepto de competencia; se ha explicado por qué nos inclinamos por una de
dichas acepciones; y se ha analizado la lógica de utilizar el término de
competencia para referirnos a un conjunto de comportamientos observables
que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en
un trabajo concreto y en una organización concreta. Es, por tanto, el
momento de profundizar en el concepto y explicar los componentes de las

189
competencias (ver figura 4.1).

Figura 4.1. Los componentes de las competencias.

Para llevar a cabo un comportamiento que permita a un trabajador obtener

resultados buenos o excelentes en su actividad laboral, lo primero que dicho
trabajador necesita poseer son los conocimientos que exige su trabajo. Por
ejemplo, para poder realizar buenas entrevistas de selección, es preciso que el
profesional tenga los conocimientos que exige preparar y llevar a cabo dichas
entrevistas. En suma, el trabajador necesitará disponer de un saber.

Ahora bien, no todas las personas que poseen los conocimientos exigidos
por un trabajo lo realizan con la misma eficacia y con igual eficiencia; es
necesario que se sepan aplicar dichos conocimientos a los problemas
concretos que, día a día, se presentan en el trabajo; en suma, es preciso que la
persona posea un conjunto de habilidades y destrezas. En nuestro ejemplo, el
profesional necesita ser capaz de adaptar su comportamiento, durante cada
entrevista, a las características del entrevistado y a los aspectos que desea
evaluar, en función del perfil de exigencias de cada trabajo. Por tanto, la
persona deberá saber hacer.

190
 Sin embargo, no es suficiente con que la persona tenga los conocimientos
y las habilidades o destrezas exigidas por su trabajo. Casi todas las personas
desarrollan su actividad profesional dentro de una organización, con una
cultura y unas normas de comportamiento específicas y concretas; por ello, es
preciso que los comportamientos del trabajador se adapten a esa cultura y a
esas normas, tan to de la organización en general, como de su grupo en
particular. Así, los comportamientos del técnico de selección de nuestro
ejemplo deberán estar adaptados a los valores y a la cultura de su
organización y de la dirección de recursos humanos de la misma. En
definitiva, lo que se está planteando es un aspecto relacionado con las
actitudes, los valores y los intereses que se van a reflejar en el saber estar de
la persona.

Pero, todo lo anterior, aun siendo necesario, sigue sin ser suficiente para
que la persona lleve a cabo los comportamientos exigidos por su trabajo;
además, es preciso que la persona esté motivada para llevar a cabo dichos
comportamientos. En nuestro ejemplo, para que el técnico de selección lleve
a cabo los comportamientos que le permitirán realizar con éxito las
entrevistas, es preciso que perciba que, de esa forma, puede llegar a satisfacer
sus necesidades básicas y superiores. En pocas palabras, se está hablando del
querer hacer, indispensable para llevar a cabo cualquier comportamiento
voluntario.

Hay un quinto aspecto que no forma parte de las competencias, pero sin el
cual la persona no puede llevar a cabo los comportamientos exigidos por su
trabajo. Este aspecto se refiere a disponer de los medios y recursos que exige
la actividad. De esta forma, si el técnico de selección de nuestro ejemplo, a
causa de la carga de trabajo que tiene, se ve obligado a realizar una entrevista
cada diez minutos durante toda su jornada laboral, dificilmente podrá llevar a
cabo buenas entrevistas. Este aspecto, por tanto, se refiere al poder hacer,
indispensable para poder llevar a cabo cualquier comportamiento.

Los componentes de las competencias los hemos explicado por separado

únicamente para facilitar su comprensión; pero no se pueden considerar de la
misma forma al aplicarlos en cada caso concreto. Cada comportamiento

191
incluido en una competencia se produce por el efecto conjunto de los
componentes explicados. Por tanto, como afirman Le Boterf, Barzucchetti y
Vincent (1993), las competencias se definen y enumeran dentro del contexto
laboral en el que deben ponerse en práctica, por lo que una competencia no es
un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino la unión integrada
de todos los componentes en el desempeño laboral.

Aunque no podamos conocer la naturaleza precisa de las interacciones que

se producen entre los distintos factores, para dar lugar a cada comportamiento
concreto en cada situación, sí podemos utilizar las evaluaciones de los
mismos para conocer el potencial de cada persona para llevar a cabo los
comportamientos exigidos.

De esta forma, se conocerán los puntos fuertes y débiles de cada persona

que tenga que llevar a cabo los comportamientos incluidos en las
competencias que conforman el perfil de exigencias de su puesto, por lo que
se podrá actuar de forma adecuada para reforzar sus puntos fuertes y ayudarle
a superar sus debilidades.

4.4. Aportaciones del enfoque de competencias a la gestión de recursos

humanos

Entre las principales aportaciones del enfoque de competencias a la gestión

de recursos humanos destacan las siguientes (ver figura 4.2):

a)Mejora la comunicación y las relaciones entre la dirección de recursos

humanos y los mandos y directivos del resto de unidades de la empresa,
que en la práctica son los últimos responsables de aplicar las políticas
de recursos humanos en el trabajo diario.

Al hablar todos de comportamientos observables y evaluables, se

utiliza un lenguaje común, en lugar de hacer referencia a constructos e
interpretaciones más o menos intangibles, aumentando de esta forma la
eficacia y eficiencia de las actuaciones de recursos humanos.

192
Figura 4.2. Ventajas del enfoque de competencias.

b)Mejora las predicciones sobre el rendimiento, satisfacción y seguridad

de las personas en su trabajo. El enfoque de competencias utiliza, como
predictor del comportamiento futuro de la persona, su comportamiento
pasado, entendiendo esta afirmación en el sentido de que una persona
que ha sido capaz de actuar de una manera determinada en una situación
concreta, será capaz de repetir dicho comportamiento si las
circunstancias son similares.

Obviamente, esto no implica, en ningún momento, que las personas

sean incapaces de cambiar, o que no puedan aprender nuevos
comportamientos. Simplemente, indica que aquellas personas que han

193
 actuado de manera correcta en una situación podrán repetir su
comportamiento en la misma o en otra muy similar.

e)Permite focalizar los esfuerzos de todas las personas de la organización

hacia los resultados. De esta forma se pueden analizar los puntos fuertes
y débiles de cada una de ellas y, como consecuencia, desarrollar
programas adecuados de mejora tanto personal como profesional,
puesto que las competencias incluyen los comportamientos que deberá
llevar a cabo una persona por obtener un rendimiento óptimo en su
trabajo.

d)Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil

de competencias de la persona. La definición de los contenidos del
puesto se hace en función de los comportamientos que exige su correcto
desempeño, y el perfil de competencias refleja cuáles de dichos
comportamientos lleva a cabo la persona, en cuáles presenta algunas
carencias, etcétera.

e)Facilita el enfoque integrador de la gestión de recursos humanos. Las

competencias se convierten en la base de todas las actuaciones de
selección, formación, retribución, planes de carrera, etc., que se llevan a
cabo dentro del área.

39Facilita la evaluación de las actuaciones en recursos humanos en la

misma línea que la de las restantes áreas de la empresa, permitiendo
conocer el valor añadido que proporcionan a la organización y
superando una de las limitaciones tradicionales de la función.

g)Mejora la imagen de la dirección de recursos humanos frente al resto de

direcciones, al convertirse en generadora de valor y hablar el mismo
lenguáj e.

También, frente a los empleados, al dar a conocer a las personas los

resultados que se espera que obtengan en su trabajo y los
comportamientos que les llevarán a ellos, sin necesidad de tener que

194
 "imaginarlos" como tradicionalmente ha sucedido, hecho que genera
confianza en la función por la claridad y transparencia en sus
actuaciones.

Se puede concluir este apartado diciendo que el enfoque de competencias

es la respuesta, desde el área de recursos humanos, a la exigencia de
integración y competitividad de las organizaciones, ya que permite mejorar el
rendimiento, la seguridad y la satisfacción de las personas en un entorno cada
vez más agresivo y cambiante.

4.5. Los perfiles de exigencias

Los perfiles de exigencia de los puestos recogen, según el enfoque que se

siga en la gestión de recursos humanos, los conocimientos, aptitudes, rasgos
de personalidad o competencias que deberán reunir sus ocupantes para poder
llevar a cabo con eficacia, eficiencia, seguridad y satisfacción las actividades
y responsabilidades incluidas en los mismos.

Se puede decir que al definir los perfiles de exigencias de los puestos de

una organización, en realidad se está definiendo la plantilla cualitativa de la
misma, entendida como las características o competencias que deben reunir
las personas que ocupen los distintos puestos de la organización para poder
trabajar con eficacia, eficiencia, seguridad y satisfacción.

Por ello, independientemente de que se trabaje dentro del enfoque del

rasgo o del de competencias, la tarea de elaborar los perfiles de exigencias de
los puestos es de suma importancia para el éxito de la gestión de los recursos
humanos, ya que si dichos perfiles no están correctamente elaborados se
pueden encontrar situaciones como que:

-Al llevar a cabo un proceso de selección de personal se buscará y

contratará a personas con características diferentes a las que exige el
puesto que van a ocupar.

-Los programas de formación del personal y las acciones formativas que se

195
 lleven a cabo, por muy eficaces que sean con respecto al aprendizaje de
los formandos, se centrarán en aspectos que podrían no ser aplicables a
su trabajo; esto es, los conocimientos o comportamientos adquiridos
serían poco transferibles al trabajo diario de los participantes, al no
formar parte de las exigencias del puesto.

Por tanto, es preciso abordar de forma rigurosa la elaboración de los

perfiles de los puestos, que se pueden elaborar dentro del enfoque del rasgo o
dentro del de competencias.

En este capítulo abordaremos el proceso de elaboración de los perfiles de

exigencia en el enfoque de competencias y el basado en rasgos se expondrá
en el capítulo siguiente.

4.5.1. El proceso de elaboración de los perfiles de exigencias basados en

competencias

Para elaborar estos perfiles de exigencias hay que seguir un proceso riguroso,
al igual que en el resto de las actuaciones en la gestión de recursos humanos.
El proceso general que se puede seguir para su definición y que se expone a
continuación (ver figura 4.3) ha sido probado con éxito en empresas y
organizaciones públicas y privadas; sin embargo, no se debe olvidar que este
proceso general es preciso adaptarlo a las características concretas de cada
organización.

196
Figura 4.3. Proceso de elaboración de los perfiles de exigencias de los
puestos.

1. Aspectos previos

En primer lugar, es preciso que la dirección estratégica de la organización

haya definido la visión de lo que se desea que sea la organización, así como
sus objetivos y planes estratégicos. En este proceso, obviamente, deberán
haber quedado definidos y explicitados los valores y la misión de la
organización.

Al definir el modelo estratégico se estarán definiendo las líneas generales

del negocio de la organización; el tipo de relaciones que se van a mantener
tanto con los clientes como entre los empleados; las áreas clave de resultados;
etc. Éste será el punto de partida y a partir de este momento se trabajará de la
forma que se explica a continuación, siempre partiendo de la suposición de
que es la primera vez que se definen los perfiles de exigencias de los puestos,
dentro del enfoque de competencias en la organización.

En este caso es aconsejable que participe en el proceso un equipo de

consultores externos que faciliten la solución de problemas y la formación de

197
los profesionales de recursos humanos que, posteriormente, tendrán la
responsabilidad de mantener actualizados los perfiles. De esta forma, además,
seguramente los empleados percibirán todo el proceso como más objetivo, ya
que no se puede olvidar que implantar un sistema de gestión de recursos
humanos por competencias supone un cambio importante con respecto a la
forma anterior de trabajar y, como consecuencia, se pueden generar las
naturales resistencias.

2. Información a todos los empleados

La elaboración de los perfiles de exigencias va a exigir, en un momento u

otro, la participación de todos los empleados de la organización. Por ello, es
fundamental que todos tengan información de los objetivos que se pretenden
alcanzar con el trabajo. Esta información, dependiendo fundamentalmente del
tamaño de la empresa y de la dispersión geográfica de sus instalaciones, se
puede hacer "cara a cara" o, como es más habitual, a través de una
comunicación escrita personalizada y firmada, preferentemente, por el
director general, o en su defecto por el de recursos humanos.

Actualmente, con el desarrollo de las tecnologías de la información, cada

vez se utilizan más el correo electrónico o las comunicaciones a través de la
intranet de la organización.

La información se deberá centrar en la explicación de lo que supone que la

gestión de recursos humanos de la empresa se enfoque desde el punto de vista
de las competencias; sobre las aplicaciones que se darán al enfoque de
competencias dentro de la organización; las implicaciones de su aplicación; y
sobre el proceso de trabajo que se seguirá para definir los perfiles de
exigencias de los puestos.

En este punto es importante resaltar la conveniencia de contar con los

representantes legales de los trabajadores durante todo el proceso, y no
solamente al nivel de mantenerles informados, sino de implicarles en el
trabajo. Así, es habitual, sobre todo en las administraciones públicas, que,
tras la presentación del proyecto, algunos de los representantes de los

198
trabajadores colaboren de manera muy directa con el equipo técnico
encargado de la elaboración de los perfiles de exigencias.

3. Definición de las competencias estratégicas de la organización

Las competencias estratégicas recogen los aspectos que deberán estar

presentes en todos los puestos de la organización, ya que son imprescindibles
para que ésta pueda alcanzar sus objetivos trabajando dentro del marco
definido por la visión de la empresa y respetando sus valores.

Por tanto, estas competencias deberán formar parte del perfil de exigencias
de todos los puestos de la empresa, aunque los comportamientos que
incluirán en cada uno de ellos podrán ser distintos en función de su
contenido.

Por ejemplo, si uno de los valores de la empresa es la "calidad", en todos

los puestos estará representada una competencia que se podría denominar
orientación a la calidad; sin embargo, los comportamientos incluidos en dicha
competencia serán distintos en los puestos de dirección de producción,
técnico de recursos humanos, operario de producción, vendedor,
teleoperador, etc. De lo que no cabe duda es de que todas las personas que
ocupen estos puestos deberán tener la competencia de "orientación a la
calidad".

Las competencias estratégicas definidas serán la base a partir de la cual se

plasmará la cultura de la organización; esto es, la forma habitual de
comportamiento que se desea en la misma. Así, por ejemplo, si una de las
competencias estratégicas definidas es la de autonomía, se esperará que todos
los empleados, independientemente del nivel jerárquico que ocupen, y por
supuesto en función de las características de su trabajo, tomen decisiones y
asuman las correspondientes responsabilidades. De no hacerlo así, se pueden
producir situaciones conflictivas, como la que se muestra en el ejemplo.

Ejemplo

199
 Una empresa de distribución, en la que es importante el valor "orientación
al cliente". Los productos de la empresa tienen un gran prestigio en el
mercado, los vendedores atienden de manera impecable a los clientes...

En un momento determinado, un cliente que había pedido financiar su

compra decide pagarla al contado. Le ponen en contacto con el departamento
financiero y la persona que le atiende le pone múltiples objeciones y le
dificulta, innecesariamente, el cambio que desea hacer. En este puesto del
departamento financiero, ¿no debería formar parte de su perfil de exigencias
la competencia "orientación al cliente"?

Para definir las competencias estratégicas de la organización se utilizarán

distintas fuentes de información:

a)El modelo estratégico de la empresa, con el fin de conocer sus metas y

planes estratégicos.

b)Los valores de la organización, de forma que se puedan conocer los

aspectos comportamentales que se deben respetar dentro de la
organización, para conseguir los objetivos estratégicos.

e)La misión de la organización, esto es, el papel que desea desempeñar en

la economía y en la sociedad.

Ejemplo

La empresa "Todo en Lata", al definir sus objetivos y planes estratégicos

lo ha hecho dentro de su misión, definida por sus fundadores como
manteniendo un espíritu de servicio, proporcionar alimentos envasados de
calidad a precios asequibles, con el fin de servir al mayor número posible de
clientes.

Asimismo, se han tenido en cuenta los valores de la empresa:

-Servicio al cliente. Las acciones y decisiones de todo el personal de la

empresa estarán dirigidas a satisfacer las necesidades de los clientes.

200
 -Colaboración. Todas las acciones y decisiones que se lleven a cabo en la
empresa estarán presididas por un espíritu de colaboración entre los
empleados, independientemente de su nivel jerárquico.

-Autonomía. Se favorecerá, a todos los niveles, el trabajo con autonomía y

la asunción de responsabilidades.

-Innovación. Se apoyarán todas las ideas y sugerencias, individuales o de

equipo, que propongan formas de mejorar métodos de trabajo, sistemas
de venta y distribución, productos, relaciones humanas o cualquier otro
aspecto de la empresa.

A partir de estas informaciones, el equipo técnico encargado del trabajo

elaborará un listado de las competencias que parecen ser relevantes para la
organización, con sus correspondientes definiciones operativas, que sólo será
un borrador de trabajo, para trabajar con los componentes de la dirección
estratégica y que éstos definan las competencias estratégicas de la
organización indicando las que consideran realmente importantes para la
misma, así como su orden de importancia dentro de la empresa, lo que
posteriormente permitirá definir las prioridades de actuación.

La forma más adecuada de trabajar con los miembros de la dirección

estratégica es a través de una reunión de grupo, en la que se les suele entregar
un listado de las competencias definidas por el equipo técnico para que les
sirva de punto de partida para definir las competencias estratégicas, de forma
que, por consenso, elijan las que consideren claves para la organización y
adapten las definiciones que se les han presentado a la cultura y
características de las empresas. Obviamente, los participantes pueden decidir
definir otras competencias diferentes de las que se les han presentado.

De esta manera, trabajando con los datos, tal y como se explicará más
adelante, se dispondrá al finalizar esta fase del catálogo de competencias
estratégicas de la empresa; esto es, de las competencias necesarias en todos
los puestos de la empresa para conseguir sus objetivos estratégicos,
respetando los valores de la organización, quedando éstas ordenadas según su

201
importancia y acompañada, cada una de ellas, de su correspondiente
definición operativa.

Ejemplo

"Todo en Lata" ha encargado a la consultora "Consultores Integrados" la

elaboración del catálogo de competencias de la empresa. Los consultores
encargados del trabajo, tras estudiar detenidamente el modelo estratégico de
la empresa, su misión y sus valores, elaboran un listado de las posibles
competencias estratégicas de la empresa.

El grupo formado por la dirección estratégica de la empresa, constituida

por los directores de producción, de recursos humanos, financiero y
comercial, ha definido, por consenso, las siguientes competencias como
claves para la empresa:

-Orientación al cliente (OC). Satisfacer las necesidades del cliente de

manera rentable, tanto para él como para la empresa, manifestando una
alta calidad de servicio, identificando y solucionando las necesidades de
los clientes de la manera más eficaz y eficiente posible.

-Proactividad (P). Búsqueda y consecución permanente de mejoras,

anticipándose a los acontecimientos, realizando propuestas,
descubriendo y aplicando nuevas informaciones, sistemas y métodos de
trabajo, que permitan la actualización continua del conocimiento.

-Trabajo en equipo (TE). Trabajar de forma eficaz, abierta y colaborativa

con otras personas, que realizan diferentes funciones, para alcanzar los
objetivos fijados, identificar problemas y resolverlos.

-Autonomía (A). Responsabilizarse del propio trabajo sin necesitar una

supervisión directa continua, organizándolo y tomando, de manera
personal, las decisiones que le competen.

A continuación, se presenta al grupo un listado de todos los pares posibles,

202
ordenados aleatoriamente, que se pueden hacer con las competencias
definidas y se les pide que, de cada par, elijan la que consideren más
importante e indiquen la magnitud de la diferencia en importancia entre
ambas competencias, utilizando la escala que se presenta en el cuadro 4.3.

Cuadro 4.3. Escala para indicar las diferencias en importancia entre las
competencias de cada par

Obviamente, también en esta fase es preciso que las evaluaciones que

emita el grupo se hagan por consenso.

Ejemplo

Una vez que los componentes de la dirección estratégica de la empresa

"Todo en Lata" han elegido las cuatro competencias comentadas
anteriormente, se les entrega un impreso similar al que se presenta en el
cuadro 4.4 y se les pide que elijan, de cada par de competencias, la que
consideran más importante para la empresa y que indiquen la magnitud de

203
dicha diferencia en importancia para la organización. El grupo, por consenso,
ha tomado la decisión que se presenta en el cuadro 4.5.

Cuadro 4.4. Modelo de impreso para llevar a cabo la comparación entre los
pares de competencias

Cuadro 4.5. Resultados obtenidos con la dirección estratégica de "Todo en

Lata".

Una vez obtenidos estos datos, se procede a la construcción de la Matriz

de Saaty, que es el primer paso en la aplicación del Método de Jerarquización
Analítica (MJA) desarrollado por Thomas L.Saaty (1980) para la evaluación
y selección de alternativas, buscando que tuviera unos sólidos fundamentos
matemáticos, que fuese útil en la toma de decisiones y de aplicación sencilla.

El MJA adaptado a la situación lo aplicamos aquí para ordenar las

competencias estratégicas en función de su importancia y para ponderarlas
según su relevancia para la organización. Para hacerlo, se siguen las

204
siguientes etapas:

a)Evaluación de la comparación entre las competencias. En este primer

paso, a partir de las comparaciones realizadas entre las competencias
estratégicas, construimos la Matriz A, para estimar la importancia
relativa entre cada una de ellas.

En esta matriz, las competencias estratégicas definidas se colocan en las

filas y en las columnas, de la forma que se presenta en el cuadro 4.6, en la
que se muestran los datos del ejemplo que estamos siguiendo y que se han
presentado antes en el cuadro 4.4.

Cuadro 4.6. Matriz A de las competencias estratégicas de "Todo en Lata"

La forma de cumplimentar esta matriz A, es la siguiente:

-En la diagonal principal todos los valores son 1, puesto que corresponden
a la comparación de los valores en importancia de la misma
competencia en la fila y en la columna.

-Cuando la competencia de la fila se ha considerado más importante que la

de la columna, en la cuadrícula correspondiente se pone el valor que
indica la magnitud de la diferencia entre ambas competencias. Por
ejemplo, como se ha considerado que la competencia OC es bastante
más importante (5) que la competencia P, en la cuadrícula
correspondiente se ha puesto un 5.

-Cuando la competencia de la fila y la de la columna se han considerado

igual de importantes, en la cuadrícula correspondiente se ha puesto un

205
 1. En el ejemplo, las competencias OC y TE se han considerado igual
de importantes y en la cuadrícula correspondiente se ha puesto un 1.

-Cuando la competencia de la fila se ha considerado menos importante que

la de la columna, en la cuadrícula correspondiente se pone el recíproco
de la diferencia en importancia entre ambas competencias. Así, en el
ejemplo, en la cuadrícula en que se cruzan la fila con la competencia P
y la columna con la competencia OC, se ha puesto 1/5 (bastante menos
importante).

b)Cálculo de los pesos de las competencias (Matriz W). El paso siguiente

es construir la matriz W, que es la que corresponde a los pesos de
importancia que se asignarán a cada competencia en el perfil del puesto.
Para ello, se trabajará de la forma siguiente:

-Se suman los valores de las distintas columnas de la matriz A.En el

ejemplo de la empresa "Todo en Lata" que estamos siguiendo, se
obtendrían los valores que se presentan en el cuadro 4.7.

Cuadro 4. 7. Sumas de las columnas de la matriz A

-El paso siguiente es dividir el valor de cada cuadrícula entre la suma

total de su columna, obteniéndose una matriz, la matriz A', como la
que se presenta en el cuadro 4.8, para el ejemplo que estamos
siguiendo.

Cuadro 4.8. Matriz A' del ejemplo de la empresa "Todo en Lata"

206
 Obsérvese que la suma de los valores de cada una de las nuevas
columnas es 1, aunque en el ejemplo aparecen algunos totales de 1,01 a
causa del redondeo de los valores obtenidos.

-A continuación se calcula la media de los valores que aparecen en las

nuevas columnas de la matriz A'. El valor obtenido sería el peso que
cada competencia tiene en el total del perfil, trabajando en base 1. La
columna de los valores obtenidos sería la matriz W que se estaba
calculando. En el ejemplo que estamos siguiendo, se habrían
obtenido los resultados que se presentan en el cuadro 4.9.

Cuadro 4.9. Matriz W en el ejemplo de la empresa "Todo en Lata"

e)Determinar el peso de cada competencia en el perfil en porcentajes.

Habitualmente es más cómodo trabajar en porcentajes los pesos de
importancia de cada competencia, por lo que el último paso es
multiplicar los valores obtenidos para W por 100. En el ejemplo, los
resultados obtenidos serían los que se presentan en el cuadro 4.10.

207
Cuadro 4.10. Pesos en porcentajes de las competencias estratégicas definidas

Se puede comprobar que, como suele suceder, parte de las

competencias, en este caso OC y TE, explican un porcentaje muy alto
del total, en el ejemplo, el 84%, lo que las convertiría en competencias
imprescindibles. Más adelante insistiremos en este tema.

Una vez definidas las competencias estratégicas se puede seguir

adelante en el proceso de definición de los perfiles de exigencias de los
puestos.

3. Definición de los perfiles de exigencias de los puestos.

En este caso, el proceso se dividirá en las siguientes fases:

a)Descripciones de los puestos. El paso inicial será confirmar que las

descripciones de puestos de la empresa están actualizadas. Si no es así,
el proceso de definición de los perfiles de exigencias de los puestos
deberá comenzar por el análisis y la descripción de los mismos.

Una vez que están disponibles las descripciones actualizadas de los

puestos se puede seguir adelante.

b)Elaboración del borrador del instrumento de recogida de información. A

partir de las descripciones de puestos y de las competencias estratégicas
definidas anteriormente, se prepara el primer borrador del cuestionario
que se utilizará como base de la recogida de datos.

208
 Este cuestionario/instrumento de recogida de datos puede adoptar
dos formatos diferentes según el método que se vaya a seguir en la
recogida de datos:

1.Recogida de datos en grupo. Puede decidirse que lo más oportuno

es hacer la recogida de datos a través de discusiones de grupo,
similares a las que se ha explicado para definir las competencias
estratégicas. Los grupos, en este caso, suelen estar formados por
los ocupantes de un determinado puesto de trabajo, o por mandos
cuando en las distintas unidades funcionales existen puestos
similares.

A los participantes en la discusión de grupo se les presenta un

listado de competencias, en el que se incluyen las que se han
seleccionado previamente como estratégicas, y se les pide que,
por consenso, elijan las que consideran claves, o imprescindibles,
para su puesto de trabajo.

A continuación se presenta un ejemplo del instrumento.

Estudio para el análisis y elaboración del perfil de exigencias del puesto "X"

En este documento, les presentamos una serie de competencias que se ha

considerado que pueden ser relevantes para el desarrollo de las funciones y
responsabilidades incluidas en su puesto de trabajo, con el objeto de conocer
su realización y, de esta forma, poder adaptar las futuras acciones de recursos
humanos a sus necesidades reales.

En la página siguiente se presentan las definiciones operativas de 15

competencias que se ha considerado que pueden ser importantes para
desarrollar las funciones y actividades de su puesto.

Para contestar a esta parte del documento y diferenciar aquellas

competencias que considera que son importantes para su trabajo de las que
no, puede ser muy útil que se formule, para cada una de ellas, las siguientes
preguntas:

209
 • ¿Necesito utilizar esta competencia para desempeñar mis funciones y
actividades? Si la respuesta a esta pregunta es "Sí", deberá plantearse la
siguiente pregunta:

• Esta competencia ¿es imprescindible para poder realizar mis funciones y

actividades? En caso de que la respuesta a esta cuestión sea afirmativa,
marque con una cruz, en la columna clave, la cuadricula situada al lado
de la competencia.

El número máximo de competencias "claves" o "imprescindibles" para

realizar sus funciones que puede elegir es de 7.

Si considera que hay alguna competencia que es relevante para su trabajo

y no ha sido contemplada en el listado que se le adjunta, por favor, añádala en
la fila "otras".

El orden en que se presentan las competencias es completamente aleatorio,

es decir, no sigue ningún orden concreto, por lo que le solicitamos que lea las
15 competencias antes de contestar.

Mi puesto exige las siguientes competencias clave (Recuerde que únicamente

tiene que elegir un máximo de 7 competencias clave)

210
 Segunda parte del trabajo

Ahora deben ustedes realizar una reunión de grupo y decidir por consenso
(es decir, por acuerdo de todos) las competencias que consideran
imprescindibles o claves para realizar las actividades y funciones de su

211
puesto de trabajo. Recuerden que pueden incluir otras competencias, además
de las que se les han presentado y que pueden modificar las definiciones de
las que elijan.

Normalmente se les pide que elijan un máximo de 7 u 8

competencias del listado que se les presenta o incluyendo alguna
que no aparezca en el listado. Asimismo, los miembros del grupo
pueden modificar las definiciones de las competencias que se les
han presentado para adaptarlas mejor a la organización y a su
puesto. No se debe olvidar que todas las decisiones del grupo se
deben tomar por consenso.

A continuación se trabaja con las competencias seleccionadas

de la misma forma que se ha explicado para las estratégicas,
presentando al grupo todos los pares posibles entre dichas
competencias y pidiéndoles que, por consenso, elijan, la que
consideran más importante y que cuantifiquen dicha diferencia en
importancia según la escala antes explicada.

Por último, se trabaja de la misma forma para determinar los

comportamientos incluidos en cada competencia de las incluidas
en el perfil de exigencias del puesto.

2.Recogida de datos individual con los ocupantes de los puestos. En

este caso se preguntaría individualmente a una muestra
representativa de empleados por las competencias que se
deberían incluir en el perfil de exigencias de su puesto.

Es claro que en este caso sería posible seguir también la

metodología explicada anteriormente, aunque se podría
complicar en exceso el proceso al tener que cambiar los
resultados individuales de cada sujeto.

Al ser una recogida de datos individual, normalmente a través

de un cuestionario, el instrumento que se utilizaría y la

212
 metodología que habría que seguir serían distintos a los
explicados hasta ahora.

El sujeto responderá al cuestionario en dos fases:

•En la primera, se presenta un listado de las competencias que, a

partir de la descripción del puesto, se consideran importantes
para el desarrollo con eficacia, eficiencia, seguridad y
satisfacción del desarrollo del mismo.

El sujeto responderá a esta primera parte del cuestionario en

dos fases:

-En primer lugar deberá indicar, de las competencias que se le

presentan, las que considera claves para el desarrollo de su
trabajo. En general, se le pide que indique hasta un máximo de
siete u ocho de las que se le presentan.

-A continuación deberá ordenar las competencias que ha

seleccionado según su importancia para el desempeño eficaz,
eficiente y seguro del contenido del puesto.

•En la segunda parte del cuestionario se presentan todas las

competenciasde la primera parte, pero cada una de ellas
acompañada de sus correspondientes comportamientos
asociados.

El sujeto deberá trabajar sólo con las competencias que ha

seleccionado como "claves" en la primera parte del cuestionario,
de la forma siguiente:

-En primer lugar, indicará para cada una de las competencias que ha
considerado claves los comportamientos que considera realmente
relevantes para el desarrollo de su trabajo.

-A continuación deberá ordenar, en cada competencia, los

213
 comportamientos que haya seleccionado según su importancia
para el desempeño adecuado del contenido del puesto.

En todos los casos explicados, es preciso elaborar un modelo de

cuestionario para cada uno de los puestos existentes en la organización. Esta
afirmación puede hacer pensar que el proceso es inviable, por el esfuerzo y el
tiempo que conllevaría, así como por las dificultades que presentaría la
posterior actualización de los perfiles a causa de los cambios que se
produzcan en los puestos de trabajo; por ello, es necesario matizarla.

Cuando se habla de competencias específicas, hay que tener en cuenta que

estas se dividen en dos grandes grupos:

1.Competencias comunes. Son un conjunto de competencias que

estarán presentes en distintos, o en todos, los perfiles de los
puestos de cada unidad funcional de la organización y/o en
distintos o en todos los que ocupan un mismo nivel jerárquico en
el organigrama de la misma, aunque en cada uno de los puestos
podrán incluir distintos comportamientos asociados.

Las competencias específicas comunes son similares a las

estratégicas, diferenciándose de ellas en que habrá puestos en la
empresa que las incluirán en su perfil y otros que no lo harán, en
función de la unidad funcional a la que pertenecen o del nivel
jerárquico que ocupan en el organigrama.

2.Competencias técnicas. Se refieren a los comportamientos

derivados de la aplicación de los conocimientos técnicos que
deberá tener el ocupante del puesto, en función del contenido del
mismo; por ejemplo, los comportamientos referidos a la
realización correcta de una inspección de un centro de
manipulado, del desollado y descuartizamiento de reses, de la
elaboración de salchichas, de la elaboración de turrón por medios
artesanales, de vigilar el envejecimiento y maduración del queso,
de catar muestras de vinos y licores, etc.

214
 Las competencias técnicas se refieren, por tanto, a los
comportamientos que exigen disponer de amplios y detallados
conocimientos de las técnicas de la profesión, aplicándolos de
forma eficaz y eficiente en los momentos adecuados.

Por ello, cuando se habla de cuestionarios distintos para cada

puesto, se está indicando la necesidad de disponer de
cuestionarios que tendrán una amplia parte común y una parte
específica más reducida, referida a las competencias técnicas.

c)Revisión de los instrumentos. Los responsables de cada unidad funcional

de la empresa recibirán los borradores de los instrumentos de los
puestos que les afecten y los revisarán. Posteriormente, en una
entrevista con los componentes del equipo técnico sugerirán todos los
cambios que, desde su punto de vista, deberían introducirse en el
instrumento. Dichos cambios se discutirán y se tendrán en cuenta
siempre que estén bien justificados.

Es preciso insistir en que cuando se habla de "instrumentos" se está

hablando en plural por esas diferencias que introducen las competencias
técnicas. Cuando sólo se va a trabajar con las competencias estratégicas
y específicas comunes es habitual utilizar un único instrumento para
todos los puestos de la empresa.

d)Elaboración del cuestionario definitivo. Una vez introducidos los

cambios que se hayan detectado como necesarios en la fase anterior,
quedarán elaborados el/los cuestionario/s definitivo/s que se utilizará/n
para la recogida de datos.

e)Recogida de datos. Para la recogida de datos será más adecuado utilizar

un método u otro según una serie de variables:

-El presupuesto económico disponible.

-El plazo temporal en que se desea acabar el trabajo.

215
-El tamaño de la empresa.

-La dispersión geográfica de los centros de trabajo de la empresa.

En general, los métodos más utilizados son la reunión de grupo, el

cuestionario y la entrevista. Siempre que las circunstancias lo permitan
se deberá utilizar la entrevista semiestructurada como técnica, ya que es
la que permite obtener informaciones más completas.

Esta entrevista se apoya, generalmente, en el uso de un instrumento

de recogida de información, según el método de recogida de datos que
se vaya a utilizar, en función de la muestra de sujetos utilizada. Un
ejemplo de posible protocolo de recogida de información se puede
consultar en la página web de la editorial (www.sintesis.com).

Aunque en teoría, lo más correcto sería realizar la entrevista a todos

y cada uno de los componentes de la organización, en la práctica se
suele trabajar con una muestra representativa de los ocupantes de los
distintos puestos de la empresa, por razones económicas y de tiempo.
Para elegir dicha muestra, una vez elaborado el manual de funciones de
la organización, en el que se habrán incluido las descripciones
actualizadas de los puestos existentes en la misma, se procede de la
forma siguiente:

-Se estratifican los puestos por unidades funcionales o por todas

aquellas variables que se consideren relevantes; como, por
ejemplo, país, área geográfica, centro de trabajo, etc.

-Una vez hecha la estratificación, en todos los casos en que los

puestos estén ocupados por menos de 3 empleados, se les
entrevista a todos ellos, con el fin de garantizar la fiabilidad y
validez de los resultados.

-Cuando el número de empleados que ocupan el puesto es mayor de

3, se escoge aleatoriamente un 30% de ellos, siempre cuidando

216
 que sean personas que conozcan bien el trabajo y manteniendo el
número mínimo de 3 empleados por puesto.

Cuando se utiliza el cuestionario como método de recogida de datos,

lo más adecuado es que lo cumplimenten todos los empleados, aunque
si la plantilla de la organización es muy grande, se puede trabajar con
una muestra de sujetos, elegida de la misma forma que se ha explicado
para la entrevista, aunque formada por un mayor porcentaje de sujetos.

Al emplear el cuestionario como método de recogida de datos, se

pueden completar los resultados cuantitativos obtenidos con él a través
de la realización de entrevistas individuales y/o de reuniones de grupo,
con las que se podrán obtener importantes informaciones cualitativas
que no proporciona el cuestionario, sobre todo en los aspectos referidos
a las causas por las que los sujetos han elegido las competencias que
han seleccionado para formar parte del perfil.

También se puede trabajar con grupos de empleados que ocupan un

mismo puesto, tal y como ya se ha explicado.

En definitiva, será tarea del equipo técnico encargado de la

elaboración de los perfiles, decidir:

-El método o los métodos más adecuados para la recogida de datos.

Por supuesto, tal y como ya se ha explicado anteriormente, se
puede emplear una combinación de los distintos métodos.

-El instrumento o instrumentos más adecuado/s para la recogida de

datos que se vaya a llevar a cabo. Es preciso insistir en que en
una misma organización se pueden emplear, para grupos
diferentes de sujetos, los dos modelos de instrumentos
presentados.

Los sujetos que participarán en la recogida de datos, en

función de variables tales como la aplicación que se va a dar a los

217
 perfiles, la cultura de la organización, los recursos y el tiempo
disponibles, etc.

Análisisde datos. Para elaborar los perfiles de exigencias de los puestos no

es preciso realizar complejos análisis estadísticos. Así, en función del
método de recogida de datos utilizado, se pueden encontrar dos
situaciones:

1.Método de comparación de pares. En este caso, se hará el análisis de

datos a partir del MJA de Saaty explicado para la definición de las
competencias estratégicas.

2.Método de ordenación. En este caso, nos podemos encontrar con dos

situaciones diferentes:

•Sólo hay un sujeto en el puesto. En este caso, el perfil de

exigencias del puesto estará formado por las competencias
elegidas por el sujeto y en el orden de importancia que les haya
asignado, siendo validado, posteriormente, por el superior
inmediato.

•Más de un sujeto en el puesto. En este caso pueden producirse dos

posibles situaciones:

Todos los sujetos han elegido las mismas competencias como

relevantes para el puesto, pero les han asignado diferentes
órdenes de importancia. En este caso, la mejor forma de
determinar el orden de las competencias es calcular el sumatorio
del total de órdenes dados por los sujetos.

Ejemplo

Al recoger los datos para elaborar el perfil de exigencias de un puesto, los

cinco sujetos que han respondido al cuestionario, o a la entrevista, han dado
las respuestas que se presentan en el cuadro 4.11. En las dos últimas

218
columnas del cuadro, se presentan el sumatorio de los órdenes asignados a
cada competencia, y el orden de importancia de las que se incluirán en el
perfil de exigencias del puesto.

Cuadro 4.11. Órdenes de importancia asignados por los sujetos a las

competencias elegidas como relevantes y orden final de importancia de las
mismas

Para poder determinar el peso de cada competencia en el perfil

del puesto, es preciso tener en cuenta que en el caso de los
órdenes, un valor mayor indicará una menor importancia de la
competencia, por lo que es preciso transformarlos para que
realmente indiquen la importancia concedida a la competencia.
Por ejemplo, si los valores de los órdenes van de 1 a 8, el valor
"1" representará la competencia a la que se le ha dado el primer
lugar en importancia, y la que obtenga el valor "8" será la menos
importante. Por eso, se puede hacer una sencilla transformación
para obtener el valor en impor tancia real, tal y como se muestra
en el cuadro 4.12, con 8 valores.

Cuadro 4.12. Conversión de los órdenes en Importancia

219
 En el ejemplo que se ha presentado en el cuadro 4.11, al hacer
la transformación de los órdenes aparecerían los valores que se
muestran entre paréntesis en el cuadro 4.13.

Cuadro 4.13. Órdenes definitivos en importancia de las competencias

elegidas como relevantes y orden final de importancia de las mismas

Ahora se pueden establecer los pesos de cada competencia en

el perfil, calculando el porcentaje que cada valor entre paréntesis
de la columna Y, representa del total de los mismos. Los valores
obtenidos en el ejemplo se presentan en la columna "peso" del
cuadro 4.13.

-Los sujetos han elegido diferentes competencias como relevantes

para el desempeño eficaz, eficiente y seguro del trabajo. Esta es
la situación más habitual. En este caso, aparecen diferentes
competencias y, por supuesto, órdenes de importancia distintos,
por tanto, se dispone de dos indicadores diferentes:

220
oPorcentaje de sujetos que han elegido la competencia como
relevante, lo que indicará el grado de acuerdo entre los mismos,
sobre su relevancia.

oSumatorio de las transformaciones de los órdenes que los sujetos

han asignado a cada competencia que han considerado como
relevante, lo que nos indicará su importancia para el grupo de
sujetos. La transformación se hace de la misma forma que hemos
explicado anteriormente.

Para decidir las competencias que formarán parte del perfil de

exigencias del puesto habrá que tener en cuenta ambos aspectos:
relevancia (R) e importancia (I). Para ello, se trabajará de la
forma siguiente:

oEn primer lugar, se tiene en cuenta la relevancia calculando el

porcentaje de sujetos que han elegido cada competencia como
clave.

oA continuación, se calcula el producto (relevancia) x

(importancia); esto es, porcentaje de sujetos que han elegido la
competencia como relevante) x (importancia obtenida a partir del
sumatorio de las transformaciones de los órdenes asignados a la
competencia por dichos sujetos).

Es necesario no olvidar que es preciso transformar los valores

de los órdenes asignados por los sujetos a las competencias de la
forma que se ha explicado anteriormente.

El resultado final del producto "R x P' indicará el orden

definitivo de la competencia dentro del perfil de exigencias del
puesto.

Ejemplo

221
 Al recoger los datos para elaborar el perfil de exigencias de un puesto, los
cinco sujetos que han respondido al cuestionario, o a la entrevista, lo han
hecho de la forma que se presenta en el cuadro 4.14, en la que se representan
con un aspa (x) las competencias elegidas como relevantes por los sujetos y
el orden que han asignado a las 7 elegidas por cada uno de ellos, de las 15
que se les presentaban.

Cuadro 4.14. Ejemplo de competencias elegidas como relevantes y orden

asignado por los sujetos.

Ejemplo

Los sumatorios de los órdenes asignados a cada una de las competencias,

una vez hecha la transformación antes comentada se presentan en el cuadro
4.15.

En el cuadro 4.16, se presentan los porcentajes (R) de sujetos que han

222
elegido cada competencia como clave, el sumatorio de los órdenes (1), el
producto "R x 1" y el orden final asignado a cada una de las competencias
elegidas.

Cuadro 4.15. Sumatorios de los órdenes asignados a cada una de las

competencias por los sujetos del ejemplo

Cuadro 4.16. Porcentajes de elecciones, sumatorio de las transformaciones de

los órdenes, producto "R xI" y orden final de importancia de las
competencias en el perfil de exigencias del puesto del ejemplo

223
 En estos momentos, están ordenadas las competencias que se
incluirían en el perfil de exigencias del puesto; sin embargo,
puede ser poco operativo trabajar con todas ellas. Por ello, suele
darse un paso más, y una vez ordenadas las competencias se
calcula el porcentaje que el valor "R x l" de cada una de ellas
supone sobre el total de la columna, valor que indicaría el peso
que cada competencia tendría sobre el rendimiento en el puesto.

Una vez que se dispone de estos datos, se puede trabajar

aplicando los principios del análisis de Pareto en las áreas de
calidad y solución de problemas, seleccionando el grupo de
competencias que expliquen el mayor porcentaje de rendimiento
de los sujetos en el puesto.

En el ejemplo, los resultados serían los que se presentan en el

cuadro 4.17.

224
Cuadro 4.17. Selección de las competencias que definitivamente se incluirían
en el perfil de exigencias del puesto.

En el cuadro 4.17, se puede apreciar que las cinco primeras

competencias explicarían el 83,72% del desempeño en el puesto,
y que las siete primeras explicarían el 90,77% de dicho
desempeño.

A la hora de trabajar con el perfil para evaluar a los sujetos,

los esfuerzos, según el caso, se centrarían en las cinco primeras
competencias del perfil, jugando las restantes los papeles de
"importantes" o "recomendables" que se explicaron al hablar de
los rasgos incluidos en el perfil psicométrico de los puestos.

Finalizado el análisis cuantitativo de los datos, se deberán

estudiar las informaciones cualitativas que se hayan recogido, por
si fuese necesario revisar o matizar los resultados cuantitativos.

Otro aspecto que se debe analizar es si las competencias

estratégicas, previamente definidas, aparecen en los perfiles de
todos los puestos. Si no es así, es preciso estudiar qué es lo que

225
 sucede porque podemos encontramos con situaciones en las que
los comportamientos que se pretende que se lleven a cabo no se
corresponden con los que efectivamente se valoran en
determinadas áreas funcionales de la organización, lo que
obligaría a un análisis en profundidad de la cultura y los valores
de la empresa, así como de los canales de comunicación interna
utilizados para transmitirlos a todos los empleados.

Una vez que se ha llevado a cabo el análisis de datos de los

resultados obtenidos con las competencias, se trabaja de la misma
forma que se ha explicado con los comportamientos asociados a
cada una de ellas.

Al finalizar el trabajo se dispondrá del perfil de exigencias

provisional de cada puesto, con los comportamientos asociados a
cada competencia, unas y otros ordenados según su importancia
para el desempeño eficaz, eficiente y seguro del trabajo.

g)Elaboración del catálogo de competencias de la organización. El

catálogo de competencias de la organización es el resultado final de
todo el proceso de trabajo. Su estructura deberá ser la siguiente:

1.Introducción y objetivos. En este apartado se explica la justificación

del trabajo, los objetivos perseguidos con el mismo y las aplicaciones
futuras de los perfiles de exigencias elaborados.

2.Metodología. Se explica el procedimiento seguido para elaborar los

perfiles de exigencias de los puestos, de forma que cualquier persona
pueda entender cómo se han elaborado dichos perfiles.

3.Resultados. En este apartado se presentan los resultados cuantitativos

y cualitativos obtenidos con los análisis de datos realizados.

4.Conclusiones. Las conclusiones se presentarán estructuradas en una

serie de apartados:

226
 -Competencias estratégicas o genéricas. Se expondrán las
competencias estratégicas de la organización, cada una de ellas
con todos los comportamientos asociados a las mismas,
independientemente de los puestos donde se incluyan.

-Competencias específicas. Se incluirán todas las competencias

específicas, comunes y técnicas, de la organización, cada una de
ellas con los comportamientos asociados a la misma,
independientemente de los puestos en que se incluyan.

-Perfiles de exigencias. Se presentarán los perfiles de exigencias de

cada puesto, incluyendo las competencias estratégicas y
específicas, ordenadas en función de su importancia en el mismo.
En cada competencia, se incluirán los correspondientes
comportamientos asociados, también ordenados según su orden
de importancia.

5.Anexos. En los anexos se incluirán los modelos de instrumentos

utilizados en el trabajo, así como las tablas de resultados que no se
hayan incluido en el apartado "resultados".

h)Validación de los perfiles de exigencias. Hasta aquí se ha trabajado para

definir los perfiles de exigencias de los puestos de la organización, en
los que se habrán incluido las competencias estratégicas y específicas
relevantes para poder desempeñar de forma óptima.

Ahora bien, no se dispone todavía de informaciones objetivas sobre

cuál es la relación de los comportamientos incluidos en el perfil con el
rendimiento de los empleados en su trabajo, ni sobre el poder de
discriminación de cada uno de ellos entre sujetos con rendimiento
excelente, normal y bajo. Esto es lo que se estudiará en esta fase de
validación.

Para validar los perfiles se trabajará en dos líneas paralelas:

227
1.En primer lugar, se deberá diseñar un sistema de evaluación de las
competencias que posee cada empleado, y en qué grado las presenta,
de las incluidas en el perfil de exigencias de su puesto.

2.También será necesario diseñar un sistema de evaluación del

rendimiento de los empleados basado en competencias.

Los programas de evaluación del rendimiento y del desempeño

permiten obtener estas informaciones de manera simultánea y periódica.

Una vez realizadas las evaluaciones, será posible conocer, utilizando

las oportunas técnicas estadísticas:

-La correlación de cada competencia con el rendimiento de los

sujetos.

-La correlación de cada uno de los comportamientos incluidos en

las competencias con el rendimiento de los sujetos.

-El grado de adecuación con que los comportamientos asociados se

han incluido en cada una de las competencias.

-El poder discriminante de cada competencia como predictora del

rendimiento de los sujetos.

-El poder discriminante de cada comportamiento asociado como

predictor del rendimiento de los sujetos.

A partir de estos resultados es muy probable que sea necesario

introducir cambios en los perfiles de exigencias previamente definidos,
para disponer de los que serán realmente válidos y, consecuentemente,
útiles en la gestión de los recursos humanos de la organización.

Cuando los perfiles de exigencias definidos se utilizan en selección

del personal, un seguimiento de los candidatos contratados permite,
también, disponer de las informaciones necesarias para evaluar nuestro

228
proceso de selección y para validar los perfiles.

Asimismo, cuando a partir de los perfiles y las competencias de las

personas se definen las necesidades y contenidos de los programas y
acciones formativas, los resultados obtenidos con ellos nos permiten,
además de validar los perfiles de los puestos, evaluar la eficacia de la
formación llevada a cabo en la empresa.

229
5.1. El concepto de rasgo: su aplicación y utilidad en Psicología del Trabajo

¿Qué son los rasgos?, ¿qué es el modelo psicométrico?, ¿qué peso tiene la
inteligencia en el comportamiento de las personas?, ¿las personas con mayor
inteligencia tienen mayores posibilidades de triunfar en su vida profesional?,
¿cómo se puede medir la capacidad intelectual de los individuos?, ¿qué son
las aptitudes y cómo se miden?, ¿qué importancia tienen las variables de tipo
intelectual en el comportamiento de las personas en el trabajo?, ¿y la
personalidad, las emociones, los intereses, las actitudes, y los valores?

Todas estas variables, inteligencia, aptitudes, personalidad, intereses... se

incluyen en el concepto de "rasgo" e influyen de forma muy relevante en la
conducta de las personas, por lo que habrá que tenerlas en cuenta en las
políticas de recursos humanos, ya que conocer, por ejemplo, el potencial de
los individuos es esencial para tomar decisiones en los campos de selección,
formación, elaboración de planes de carrera, etc.

Los rasgos psicológicos permiten describir a las personas y predecir su

conducta. Colom (1998) define rasgo como cualquier aspecto perceptible y
relativamente duradero en que un individuo difiere de otro. De esta definición
se puede extraer que los rasgos indican la probabilidad de que las personas
puedan reaccionar de una determinada manera en ciertas situaciones, y
suponen que la conducta del individuo es consistente; esto es, la persona
tiende a presentar la misma reacción en situaciones similares, y sus conductas
varían en función de su intensidad, frecuencia y duración.

El modelo de rasgos tiene una larga trayectoria en el contexto de la

Psicología, en general, y la Psicología del Trabajo, en particular. Se ha

230
utilizado, y se utiliza, en muchas organizaciones para evaluar a las personas,
tanto cuando desean acceder a las mismas como cuando están dentro de ellas.

Las empresas que utilizan el modelo de rasgos como base de sus políticas
de recursos humanos confeccionan los perfiles de exigencias señalando los
distintos niveles exigidos desde un punto de vista aptitudinal y de
características de personalidad, para desempeñar adecuadamente un puesto.
Esta decisión conlleva que distintas actuaciones de recursos humanos tienen
que tomar como referencia dicho modelo, por ejemplo:

a)En selección se utilizan los tests psicométricos para evaluar las

características de las personas incluidas en el perfil del puesto, que se
habrá definido en función de los rasgos, para analizar en qué medida se
produce o no ajuste entre las exigencias del puesto y las características
de las personas.

b)Cuando se desea promocionar a un trabajador, la evaluación de los

rasgos de los empleados permite pronosticar en qué medida los
empleados poseen las capacidades necesarias para desempeñar el nuevo
puesto de trabajo.

c)En la elaboración de planes de carrera, para conocer el potencial de las

personas, se evalúan sus rasgos para definir las trayectorias
profesionales más adecuadas.

El modelo de los rasgos, también denominado psicométrico, se apoya en

los siguientes supuestos:

a)Las personas se diferencian por características de personalidad

relativamente estables denominadas rasgos, con patrones de
comportamiento constantes y difícilmente modificables.

b)Los rasgos de personalidad se pueden medir mediante cuestionarios. A

través de cuestionarios se realizan preguntas sobre las formas de pensar,
sentir y actuar de las personas. El análisis de las respuestas permite

231
 agruparlas mediante el análisis factorial (técnica de análisis de datos) y
dichas agrupaciones permiten identificar los rasgos.

c)Los rasgos están determinados en gran medida por factores hereditarios.

d)La influencia interactiva de los rasgos con situaciones concretas en las

que el individuo puede encontrarse produce estados internos
transitorios. Los estados están relacionados con las emociones y los
estados de ánimo.

e)Los estados, al igual que los rasgos, también se pueden detectar por
medio de cuestionarios.

Tantolos rasgos como los estados son variables intermedias o mediadoras

que son importantes para explicar las diferencias individuales en
comportamientos, pero sólo cuando están integrados dentro de un
corpus teórico.

g)La relación entre rasgos, estados y la conducta observada es indirecta y

está modulada por las relaciones entre rasgos y estados; así como por
las relaciones entre rasgos y otros factores relevantes en la situación
concreta.

El modelo psicométrico intentó encontrar los factores universales, válidos

para definir a cualquier persona. Esto supone, según Allport (1937), varias
falacias nomotéticas, es decir, enunciados que se han tenido por ciertos sin
serlo realmente, como los siguientes:

-Universalidad de la consistencia: "Todos los individuos son igualmente

consistentes en cada rasgo". Las personas son más consistentes en unos
rasgos que en otros.

-Relevancia del constructo o dimensión: "Todos los rasgos son igual de

importantes para definir a las personas". Propone como solución pedir
al sujeto que defina los que son para él los rasgos más importantes.

232
 -Escalabilidad. "Las puntuaciones en un factor reflejan las respuestas de
los individuos". Sin embargo, dos sujetos con la misma puntuación en
un factor no tienen por qué haber contestado de la misma forma a todos
los ítems. Por la forma en que se corrigen los cuestionarios, hay muchas
veces que la misma puntuación en una dimensión recoge respuestas
muy distintas a los ítems. Por ejemplo, 1 + 1 + 3 + 10 + 10 = 25,
obtiene el mismo resultado que responder 5 + 5 + 6 + 4 + 5 = 25.

El modelo tiene la dificultad de que los instrumentos de medida utilizados

son los tests y cuestionarios, y éstos presentan varios problemas a la hora de
interpretar las respuestas de los sujetos que los cumplimentan, tres de esas
dificultades son las siguientes:

a)Aquiescencia: tendencia a responder afirmativamente a las preguntas de

los cuestionarios.

b)Deseabilidad social: decir sí a lo que se considera adecuado socialmente.

Aceptar los ítems deseables y rechazar los indeseables.

e)Tendencias de respuesta: dar respuestas extremas o medias.

5.2. Principales rasgos evaluados en Psicología del Trabajo y técnicas de

medida

En general, en Psicología del Trabajo, se suele trabajar con tres tipos

generales de rasgos psicológicos (ver figura 5.1).

a)Los rasgos intelectuales agrupan distintas habilidades (como la de

razonar) o capacidades (para leer, memorizar, producir ideas, etc.).

b)Los rasgos temperamentales son las propiedades de la personalidad y

son relativamente estables y consistentes, como por ejemplo la
extraversión o la estabilidad emocional.

c)Los rasgos motivacionales, que incluyen las actitudes, valores e

intereses.

233
Figura 5.1. Tipos generales de rasgos psicológicos.

Las pruebas utilizadas para evaluar rasgos en Psicología del Trabajo son,
fundamentalmente, las pruebas psicométricas; es decir, pruebas sistemáticas y
tipificadas que permiten comparar en el rasgo a dos o más personas.

Las pruebas psicométricas se construyen con estrategias empíricas y

permiten explorar dimensiones tanto noéticas (cognitivas) como orécticas
(temperamentales y motivacionales) del comportamiento humano.

El contenido de las pruebas psicométricas está estructurado y se ajusta a

normas cuantitativas, a través de las siguientes características:

a)Deben apoyarse en rigurosos procedimientos estadísticos, y al estar

estandarizadas permiten hacer comparaciones entre las puntuaciones
obtenidas por un individuo y otros sujetos del grupo al que pertenecen.

b)Son objetivas en su aplicación, corrección y valoración, ya que se

aplican, se corrigen y se interpretan siguiendo unas estrictas normas,
fijadas por el autor, e iguales para todos los sujetos, lo que hace que la
fiabilidad de los resultados obtenidos sea alta.

234
 c)Cumplen con los criterios de fiabilidad, validez y tipificación exigidos a
los instrumentos de medida. Asimismo, por lo general, son pruebas
referidas a baremos y, por tanto, permiten que la puntuación obtenida
por un sujeto en las mismas se interprete teniendo en cuenta su grupo de
referencia.

En la clasificación de los distintos tipos de rasgos, las características de

cada uno, y en los ejemplos que se incluyen en los siguientes apartados, se
deben tener en cuenta los siguientes tres aspectos señalados en TEA (1990):

a)La evaluación es un proceso dinámico y complejo, nunca un

procedimiento mecánico resultante de la mera aplicación de tests.

b)Los mejores tests son los que más eficazmente ayudan al conocimiento
de la característica que se intenta apreciar o del problema que se desea
detectar.

c)El criterio del psicólogo en la elección de sus instrumentos de

diagnóstico o en la interpretación de los resultados obtenidos con ellos
es, en todo caso, insustituible.

Al hablar del concepto del rasgo, en todos ellos, intelectuales,

temperamentales y motivacionales, existen distintos modelos teóricos que no
se van a explicar aquí, porque se saldrían de los límites y objetivos de este
libro, pero que se pueden estudiar, entre otros, en Colom (1998), Furnham
(1995), y Pervin y John (1999).

En los siguientes apartados se exponen los rasgos que se evalúan más

habitualmente en Psicología del Trabajo y algunos de los instrumentos más
utilizados para hacerlo. A los tests que se ponen como ejemplo sólo hacemos
referencia a través del nombre o las siglas, para conocer los autores y sus
características se recomienda a los lectores acudir al catálogo de TEA
ediciones, EOS, el grupo Albor-Cohs, SHL y publicaciones como Tests
empleados en España (García Yagüe et al., 1975).

235
5.2.1. Rasgos intelectuales y su medida en Psicología del Trabajo

En Psicología del Trabajo se evalúan tanto la inteligencia como las aptitudes,

ambas variables forman parte del funcionamiento cognitivo o intelectual de
las personas.

A) La Inteligencia y su evaluación

Desde principios del siglo xx, hasta los años treinta del mismo, los
investigadores intentaron explicar qué es la inteligencia, y aludieron a la
misma desde distintos enfoques, entre ellos destacan los siguientes:

a)Es un instrumento de éxito que incluye aspectos motivacionales y rasgos

de personalidad. Permite pronosticar el éxito si se combina con
características personales y sociales, debido a que las personas más
inteligentes tienen más posibilidades de alcanzar el éxito.

b)Es poder de adaptación a situaciones nuevas, ya que permite una buena y

rápida adaptación a los cambios.

c)Implica capacidad de síntesis y permite estructurar elementos

cognoscitivos (intelectuales), es razonamiento.

d)Es un instrumento de conocimiento, la medida en la que se es capaz de

aprender un conjunto de cosas, en definitiva, capacidad de aprendizaje.

e)Es capacidad de abstracción, mayor capacidad de abstracción implica

mayor inteligencia.

J)Es una capacidad global, al ser la característica básica que está presente
en todos los comportamientos cognoscitivos del individuo.

g)Es un conjunto de aptitudes.

Posteriormente, los investigadores se centraron en las manifestaciones

propias del comportamiento inteligente.

236
 Actualmente, la definición más aceptada de inteligencia (Colom, 1998),
firmada por 52 investigadores de prestigio internacional, es la siguiente: "La
inteligencia es una capacidad mental muy general que, entre otras cosas
implica la aptitud para razonar, planificar, resolver problemas, pensar de
modo abstracto, comprender ideas complejas, aprender con rapidez, y
aprender de la experiencia. No se puede considerar un mero conocimiento
enciclopédico, una habilidad académica particular o una pericia para resolver
tests. En cambio refleja una capacidad más amplia y profunda para
comprender el ambiente, darse cuenta, dar sentido a las cosas o imaginar qué
se debe hacer" (p. 225).

A la hora de evaluar la inteligencia en Psicología del Trabajo es preciso

tener claro cuál es el objetivo que se persigue, y utilizar aquella prueba que
mejor permita alcanzarlo. Puesto que existen distintos modelos y teorías,
también existen distintas pruebas de evaluación que evalúan distintas formas
de entender la inteligencia o distintos aspectos de la misma. No se debe
olvidar que las pruebas construidas por un autor reflejan el modelo teórico
subyacente en el que se apoya.

Las pruebas que se utilizan son de carácter psicométrico; y de acuerdo con

Calles (2007), se suele distinguir entre inteligencia general, inteligencia
factor g, inteligencia factor p, e inteligencia global (figura 5.2).

1.Las pruebas de inteligencia general evalúan la inteligencia teniendo en

cuenta sus componentes culturales; por tanto, no se pueden aplicar
indistintamente en diferentes culturas; sino que exigen una adaptación a
cada una en concreto.

237
Figura 5.2. Diferentes tipos de inteligencia.

Un ejemplo de este tipo de prueba sería el Test de Interpretación

Selectiva de Datos de Seisdedos (TISD) que evalúa la inteligencia para
captar con rapidez los datos necesarios, razonamiento para dilucidar la
información pertinente, dotes verbales para captar significados precisos,
aptitudes numéricas para resolver pequeños cálculos sin grandes
operaciones con números. El material utilizado incluye tablas, datos y
gráficos que han de ser interpretados para poder contestar
acertadamente a los ítems y presupone unos ciertos conocimientos del
manejo de este tipo de material.

Por ejemplo, en el TISD se presentan datos en tablas y gráficos

estadísticos y se realizan distintas preguntas sobre dichos datos, a
continuación se presenta un ejemplo.

Ejemplo de ítem del TISD

Alumnos matriculados de primaria en Getafe

238
Respecto al número total de matriculados, los alumnos de centros públicos
suponen...

2.Las pruebas de inteligencia factor "g" evalúan el potencial intelectual en

términos abstractos; por tanto, teóricamente están libres de
componentes culturales, por lo que podrían aplicarse en diferentes
culturas. Los ítems de la prueba están ordenados según un criterio de
dificultad creciente.

Hay múltiples pruebas que evalúan inteligencia factor "g"; por

ejemplo, el D-48, el D-70 o el BLSIV.

En la figura 5.3 se presenta un ejemplo adaptado del BLS IV. En él

aparecen puntos, círculos y palitos que tienen movimientos
independientes y pueden rotar tanto a la izquierda como a la derecha. La
tarea consiste en averiguar cuál es el movimiento que sigue cada uno
(que se mantiene constante) y poner la respuesta en la columna
correspondiente.

239
Figura 5.3. Ejemplo de ítems que evalúan inteligencia factor "g".

Aquí es preciso hacer un inciso sobre la falta de influencias

culturales en las pruebas destinadas a evaluar el factor "g", porque dicha
afirmación no es completamente correcta. La mayor parte de las
pruebas son diseñadas en el mundo occidental, en el que hoy día la
mayoría de las personas están habituadas a los tests y al tipo de
cuestiones que se les plantean en los mismos, por lo que a una persona
de otra cultura, o de diferentes regiones del mundo no occidental, la
tarea que se le pide que lleve a cabo puede ser una actividad totalmente
nueva y extraña.

Por tanto, al elaborar los baremos de cada prueba, se deberá atender a

las diferencias entre los distintos grupos que, por sus características,
puedan tener rendimientos diversos en la prueba.

También habrá que tener en cuenta que estos tests pueden tener una
baja validez aparente, al ser difícil, para los sujetos, percibir la relación
entre la actividad que deben realizar y el trabajo. Este problema,
además, puede dar lugar a resistencias de los sujetos a falta de
implicación y resistencias de los sujetos a la hora de hacer la prueba.

3.La inteligencia factor 'p", también llamada inteligencia práctica

operacional. La tarea que se exige al sujeto, en las pruebas de este tipo,
implica una abstracción para manipular objetos. Ejemplos de
instrumentos para evaluar la inteligencia práctica son la escala de
Alexander, los cubos de Kohs (ver figura 5.4) o el B 10l.

240
Figura 5.4. Cubos de Kohs.

Lo comentado anteriormente sobre influencias culturales y validez

aparente, al hablar de las pruebas de factor "g", se puede aplicar
también en este caso.

4.La inteligencia global se refiere a la manifestación global del

componente intelectual de la persona. Dentro de este tipo de
inteligencia se encuentra el concepto de Cociente Intelectual, que fue
desarrollado por Stem en 1912 y popularizado por Terman en 1916, es
el cociente entre la edad mental y la edad cronológica del sujeto
multiplicado por 100.

El cociente intelectual es el mejor predictor del futuro rendimiento

del sujeto, pero en él influyen otros múltiples factores (por ejemplo,
habilidades interpersonales, características de personalidad como
perseverancia o confianza en sí mismo o el entorno del individuo), por
lo que la relación entre el cociente intelectual y el rendimiento sólo

241
 explica aproximadamente un 30% de este último.

El cociente intelectual no se mantiene constante a lo largo de la vida,

debido a que es un concepto dinámico que varía a medida que se
modifica el ambiente del sujeto. En general, el cociente intelectual crece
rápidamente hasta los 18 años y luego lo hace más lentamente.

La escala de inteligencia de Wechsler para Adultos denominada

WAIS es uno de los instrumentos más utilizados para evaluar la
inteligencia global. Consta de seis tests verbales (información,
comprensión, aritmética, semejanzas, dígitos, y vocabulario) y cinco
manipulativos (clave de números, figuras incompletas, cubos,
historietas, y rompecabezas). Se aplica de forma individual y es una
excelente medida de la capacidad global de la persona en la resolución
de problemas.

B) Las aptitudes y su evaluación

Las aptitudes son dimensiones intelectuales o noéticas, y se pueden definir

como capacidades para ejercer o desempeñar una determinada actividad. Las
principales aptitudes evaluadas en Psicología del Trabajo son las siguientes
(figura 5.5).

242
Figura 5.5. Principales aptitudes.

1.Comprensión verbal. Es la capacidad para comprender palabras o frases.

Mide matices del lenguaje y su conocimiento. La dificultad se basa en
pasar de lo concreto a lo abstracto y la frecuencia o infrecuencia con
que se usan las palabras. Para evaluarla se utilizan pruebas de
vocabulario, sinónimos y antónimos, refranes, etc.

Ejemplo de ítem de una prueba de sinónimos tomada de la batería BFA

¿Qué palabra significa lo mismo que DENSO?

Ejemplo de elemento de una prueba de refranes

Seleccionar entre las tres frases aquella que refleja mejor lo que el autor de
la misma quiso expresar.

Que el maquillaje no apague tu risa (Joaquín Sabina)

-Que no se te olvide lo verdaderamente importante.

243
 -Que el amor no se vaya nunca de tu vida.

-Que mantengas la sonrisa en todas las circunstancias.

2.Fluidez verbal. Es la capacidad para producir palabras o frases que

cumplan ciertos requisitos, por ejemplo, que empiecen por la misma
letra. Evalúa la riqueza del vocabulario y la fluidez en su utilización.

Ejemplo de prueba de fluidez verbal

Escriba en 20 segundos todas las palabras que pueda que comiencen por la
letra "Z". No son válidos los nombres propios, diminutivos, ni conjugaciones
de un verbo distintas al infinitivo.

3.Aptitud espacial. Es la capacidad para apreciar las relaciones de distintos

cuerpos en el espacio. En cuanto a la visualización, se diferencia entre
aptitud espacial dinámica y estática:

a)Estática: en ella, por ejemplo, se pide a la persona que cuente el

número de rectángulos que aparecen. Evalúa rapidez perceptiva.

Ejemplo de ítem espacial estático (tomado de la BFA)

b) Dinámica: es la capacidad para apreciar el desplazamiento del

estímulo.

244
 Ejemplo de ítem espacial dinámico (tomado de la BFA)

A la izquierda aparece un modelo, y usted tiene que elegir cuál o cuáles de las
cinco alternativas de la derecha son iguales al modelo, sabiendo que puede
girarlas, tanto a izquierda como a derecha en el plano.

245
 4.Razonamiento lógico. Es la capacidad para descubrir las relaciones
lógicas existentes entre distintos elementos, la aptitud general para
resolver problemas lógicos: el análisis de una situación, la organización
de los datos y el correcto desarrollo de un proceso intelectual.

Ejemplo de ítem de una prueba de razonamiento (tomado de la BFA)

De las cuatro alternativas que se proponen, señale cuál iría en el cuadrado

libre para que las series sean ciertas.

246
5. Razonamiento numérico. Es la capacidad para encontrar relaciones
lógicas entre números y llevar a cabo las correspondientes operaciones
aritméticas rápidamente y con exactitud.

Ejemplo de ítems de una prueba de razonamiento numérico (tomado de la

BFA)

Juan murió en el - 44 a la edad de 57 años.

¿Cuál es su año de nacimiento?

247
 6.Atención. Es la capacidad para descubrir semejanzas y diferencias entre
objetos o símbolos muy similares.

Ejemplo de ítem de una prueba de atención (tomado del BG9) en la que hay
que elegir la figura idéntica al modelo

7.Aptitud mecánica. Es la capacidad para trabajar con elementos

mecánicos, evalúa la coordinación motora fina y gruesa del sujeto, la
velocidad de respuesta ante un estímulo dado (tiempo de reacción), y la
precisión (capacidad para llevar a cabo una tarea sencilla sin cometer
errores o detectar los existentes en un material dado). Las pruebas que
evalúan aptitudes mecánicas piden a los sujetos que realicen trazados,
punteados, marcados, problemas de poleas y palancas, reconocimiento
de herramientas, etc. Estas pruebas, como la de rompecabezas impresos,
de la que se muestra un ejemplo a continuación, presentan fuertes
correlaciones con pruebas de aptitudes espaciales.

Ejemplo de dobleces a realizar con un rompecabezas impreso

En las pruebas de rompecabezas impresos se pide que se identifique cada uno

de los lados de la figura desplegada en la figura ya formada.

248
8.Precisión. Es la capacidad para llevar a cabo una tarea sencilla sin
cometer errores o detectar los existentes en un material dado.

9.Tiempo de reacción. Es la velocidad de respuesta del sujeto ante un

estímulo dado. Para evaluarlo se utilizan los cronoscopios, que permiten
evaluar el tiempo de reacción simple (velocidad de respuesta ante un
estímulo; por ejemplo, ante una luz o un sonido); y el tiempo de
reacción complejo, que implica dar respuestas diferentes ante estímulos
distintos (por ejemplo, dar diferentes respuestas según el color de la luz
que se presenta).

10.Capacidad motora. Se refiere a la coordinación motora fina y gruesa del

sujeto. Se evalúa utilizando aparatos como el sinusoide y, actualmente,
es muy habitual la utilización de programas informáticos.

11.Aptitudes administrativas. Son pruebas que evalúan los conocimientos

y destrezas administrativas de los sujetos. Habitualmente, incluyen
ítems que evalúan la atención (útil de cara a la localización de errores, o
a la clasificación), el cálculo aritmético, y la capacidad verbal
(ortografía, comprensión).

12.Aptitudes comerciales. Son pruebas que, más que de aptitudes, en

realidad se pueden considerar de personalidad.

Las aptitudes se pueden evaluar, principalmente, de tres formas:

a)Tests de papel y lápiz, en los que a lo sujetos se les presentan los

249
 problemas impresos.

b)Aparatos, diseñados al efecto y en los que el sujeto debe realizar una

cierta tarea (cronoscopio, taquistoscopio, etc.).

c)Evaluaciones informatizadas, en las que al sujeto se le presentan los

problemas en una pantalla de ordenador y responde, a los mismos, a
través del teclado, del ratón o de la pantalla.

Tanto en los tests de inteligencia como en los de aptitudes, se suele limitar

el tiempo de trabajo de los sujetos, o se controla el que tardan en realizar la
actividad.

Existen múltiples baterías que evalúan grupos de aptitudes, por ejemplo, el

EFAI (evalúa las aptitudes espacial, numérica, razonamiento, verbal y
memoria) o la GMA (verbal, razonamiento y numérico). Otras baterías
evalúan aptitudes útiles para realizar actividades o profesiones específicas
como, por ejemplo, operarios (B.O.), subalternos (BS), aptitudes informáticas
(ABI) o administrativas (CGT, SET). Estas pruebas miden la mayor parte de
las aptitudes mencionadas.

También hay otras pruebas que se centran en evaluar aptitudes concretas

como, por ejemplo, comprensión verbal (BV17), memoria (MAI, órdenes
oficina), capacidad espacial (desarrollo de superficies), capacidad de
planificación/organización (IC), flexibilidad cognitiva (cambios), etc.

Antes de elegir una prueba, o una batería concreta, es necesario conocer el

objetivo que se persigue, qué aspecto se desea medir, qué importancia tiene
cada rasgo, las características de los sujetos, la disponibilidad de tiempo y el
presupuesto disponible. Después habrá que comprobar qué pruebas existen,
su fiabilidad, validez y tipificación, así como el grado en que se adecuan a
cada objetivo.

Publicaciones como Tests y documentos psicológicos de TEA (que se

actualiza todos los años), o Tests empleados en España son herramientas muy

250
útiles para decidir qué instrumento de evaluación se escoge en cada situación
concreta. Asi mismo, se puede encontrar información muy útil para facilitar
la toma de decisiones en las páginas web de la comisión de tests del Colegio
Oficial de Psicólogos, la facultad de Psicología de la Universidad
Complutense de Madrid, los catálogos de tests de TEA, EOS, el grupo Albor-
Cohs, SHL, etc.

5.2.2. Rasgos temperamentales y su evaluación en Psicología del Trabajo

Dentro de los rasgos temperamentales, los más habitualmente utilizados en

Psicología del Trabajo son la personalidad y las emociones.

A) La personalidad y su evaluación

Existen, al igual que ocurre con la inteligencia, numerosas definiciones de

personalidad. Entre ellas es aceptada por muchos investigadores la que
ofrecen Pervin y John (1999), que la definen de forma general como aquellas
características del individuo que explican los patrones permanentes en su
manera de sentir, pensar y actuar.

251
Figura 5.6. Dimensiones de la personalidad en los principales modelos.

Los tres modelos de personalidad más importantes en Psicología del

Trabajo son los de Eysenck, Cattell y el modelo de los cinco grandes,
desarrollado por Costa y McCrae (figura 5.6):

1. Modelo de Eysenck. Plantea una teoría temperamental con tres

dimensiones bipolares formadas por factores primarios:

-Neuroticismo: grado en que la persona tiende a la emotividad, a la

pasividad, tiene poca tolerancia a la frustración y situaciones
conflictivas; cuando las condiciones no son satisfactorias es voluble,
poco estable. Sus factores primarios son ansiedad, depresión,
sentimientos de culpa, baja autoestima, tensión, irracionalidad,
timidez, tristeza y emotividad.

-Extraversión: grado en que la persona es socialmente desenvuelta, no

inhibida, con buena capacidad para lograr y mantener contactos
personales. Sus factores primarios son sociabilidad, vitalidad,
actividad, dogmatismo, búsqueda de sensaciones, despreocupación,
dominancia, surgencia y búsqueda de aventuras.

-Psicoticismo: grado en que la persona es dura, solitaria, despreocupada

de las personas, conflictiva, no se relaciona fácilmente con otros,
pudiendo llegar a ser cruel, inhumana e insensible, y mostrar falta de
sentimientos y empatía. Sus factores primarios son agresividad,
frialdad, egocentrismo, impersonalidad, impulsividad, antisocialidad,
falta de empatía, creatividad e inconmovilidad.

El EPQ-R es el cuestionario procedente de la teoría de Eysenck

dirigido a evaluar los tres superfactores que propone. Se presentan tres
elementos a modo de ejemplo, uno perteneciente a cada dimensión.

Ejemplo de ítems del cuestionario EPQ-R

252
 2.Modelo de Cattell. Divide la personalidad en factores motivacionales y
temperamentales. Ambos pueden registrase a través de tres tipos de
técnicas (L, Q y T) que dan lugar a tres tipos de datos:

-Datos L: datos de la vida (autoinforme) con los que se analizan los

términos empleados en el lenguaje natural y los juicios realizados por
las personas.

-Datos Q: son los obtenidos con cuestionarios de personalidad

tipificados-estándar. Cattell define 16 factores Q y plantea evaluar 16
dimensiones de primer orden y 4 de segundo orden que se obtienen
combinando las 16 anteriores.

-Datos T: son los datos obtenidos con tests situacionales objetivos,

observando comportamientos sin que las personas conozcan qué tipo
de aspectos de la personalidad se evalúan en cada situación.

El 16 PF, en sus distintas versiones, se construyó a partir de la teoría

de Cattell y permite evaluar la personalidad siguiendo el modelo de este
autor.

Ejemplo de ítems del cuestionario 16 PF

Me aprovecho de la gente...

Prefiero...

Cuando yo sé muy bien lo que el grupo tiene que hacer, me gusta ser el único
en dar las órdenes

253
 Los dieciséis factores de primer orden o escalas primarias y las cinco
dimensiones globales se presentan en la figura 5.7.

En la última versión del cuestionario (16PF5) se plantea la existencia

de cinco grandes dimensiones: extraversión, ansiedad, dureza,
independencia y autocontrol.

3.Modelo de los Cinco Grandes. Es el modelo de personalidad más

aceptado en la actualidad y sus principales representantes son Costa y
McCrae (1985). Parte de la clasificación de los términos que las
personas emplean en su lenguaje habitual para describirse a sí mismos y
a los demás. Mediante el análisis factorial encontraron cinco rasgos de
personalidad de segundo orden: extraversión, amabilidad,
responsabilidad, neuroticismo y apertura a la experiencia.

Algunos de los factores de primer orden o escalas primarias y las cinco

dimensiones globales del 16 PF se presentan en la figura 5.7.

254
255
-Extraversión (introversión): cantidad e intensidad de las interacciones
interpersonales, nivel de actividad, necesidades de estimulación y
capacidad para la alegría. Los extravertidos son asertivos, activos y
habladores, animosos, alegres y optimistas, mientras que los
introvertidos son reservados, tímidos, independientes y constantes.
Incluye cordialidad, asertividad, gregarismo, actividad, búsqueda de
emociones y emociones positivas.

-Amabilidad (antipatía): las personas amables son fundamentalmente

altruistas, simpatizan con los demás y están dispuestas a ayudarles, pues
consideran que los demás se inclinan a hacer lo mismo. Incluye
altruismo, modestia, confianza, honradez y sensibilidad a los demás.

-Responsabilidad (falta de responsabilidad): grado de organización,

persistencia, control y motivación en la conducta dirigida a metas. El
sujeto responsable es voluntarioso, porfiado, decidido, escrupuloso,
puntual y fiable. Agrupa competencia, orden, necesidad de logro,
sentido del deber, deliberación y autodisciplina.

-Neuroticismo (estabilidad emocional): tendencia a experimentar

sentimientos negativos, tales como miedo, melancolía, vergüenza, ira,
culpabilidad, repugnancia y pensamientos irracionales. Incluye los
subfactores de ansiedad, hostilidad, depresión, timidez, impulsividad y
vulnerabilidad.

-Apertura a la experiencia (cerrazón a la experiencia): amplitud,

profundidad y permeabilidad de la conciencia y motivación activa por
ampliar y examinar la experiencia. Los sujetos con puntuaciones bajas
tienden a ser conservadores y convencionales en su comportamiento.
Comprende fantasía, estética, sentimientos, acciones, ideas y valores.

El instrumento empleado para evaluar la personalidad dentro del marco

de este modelo es el NEO PI-R de Costa y McCrae.

256
 Ejemplo de ítems del NEO Pl-R

-Tiendo a ser muy reflexivo

5 Completamente verdadero para mí

4 Bastante verdadero para mí

3 Ni verdadero ni falso para mí

2 Bastante falso para mí

1 Completamente falso para mí

-No me atraen las situaciones en constante cambio

5 Completamente verdadero para mí

4 Bastante verdadero para mí

3 Ni verdadero ni falso para mí

2 Bastante falso para mí

1 Completamente falso para mí

-No dudo en decir lo que pienso

5 Completamente verdadero para mí

4 Bastante verdadero para mí

3 Ni verdadero ni falso para mí

2 Bastante falso para mí

1 Completamente falso para mí

En Psicología del Trabajo cuando se evalúa la personalidad no se trata de

257
llevar a cabo un diagnóstico clínico y, por tanto, sólo se deberán atender
aquellos aspectos que estén directamente relacionados con el desempeño en
el puesto de trabajo. La personalidad, en el mundo laboral, se puede evaluar
de varias formas:

a)Cuestionarios psicométricos. Son cuestionarios factoriales que el sujeto

cumplimenta y al responder a las preguntas ofrece información sobre su
forma más habitual de pensar, sentir y actuar. Son los más empleados en
Psicología del Trabajo y, tal vez, algunos de los más conocidos y
utilizados son el 16 PF, el MBTI, el PAPI, el NEO PI-R, el EPQ, y el
TPT.

b)Pruebas proyectivas. En ellas se le presentan al sujeto estímulos

ambiguos y se le pide que indique lo que le sugieren o que construya
una historia sobre los mismos. Aunque no se utilizan mucho en
Psicología del Trabajo, tal vez los que más se emplean son el
Rorschach, el TAT y el Test de Colores. El uso de pruebas proyectivas,
en Psicología del Trabajo, es bastante restringido y discutido. Dado su
carácter, fundamentalmente clínico, y el tipo de información tan
exhaustiva que pueden proporcionar, sólo se deberán emplear cuando la
situación realmente lo exija por el tipo de puesto que vaya a desempeñar
el individuo.

c)Entrevista. A lo largo de la entrevista, el entrevistador trata de obtener

información sobre las características de personalidad de los sujetos
entrevistados, a partir de sus respuestas a las preguntas y situaciones
que se les plantean.

B) Emociones, inteligencia emocional y su evaluación

En la mayoría de las ocasiones los afectos y emociones se consideran parte

de la personalidad. Sánchez-Cánovas (1994) afirma que cuando una serie de
emociones aparecen sistemáticamente en las mismas situaciones, forman
parte de las características o rasgos de personalidad del individuo y deja de
tener sentido la dicotomía personalidad-emoción mantenida por algunos

258
autores.

El estudio de las emociones en ámbitos específicos como el de las

organizaciones también ha pasado a ser centro de atención para un buen
número de investigadores, a pesar de que se trata de un contexto donde las
emociones tienden a ocultarse o falsearse.

El control de las emociones está por encima de su expresión, y sólo se

valora positivamente la expresión de un conjunto muy delimitado de ellas.

Popularizado por Goleman (1995), el concepto de inteligencia emocional

proviene de Mayer y Salovey, que empiezan a trabajar en el constructo en
1990 y luego la redefinen en 1997 como:

-La capacidad para percibir, valorar y expresar las emociones con

exactitud.

-La capacidad para acceder y generar sentimientos que faciliten el

pensamiento.

-La capacidad para entender la emoción y el conocimiento emocional.

-La capacidad para regular las emociones y promover el crecimiento

emocional e intelectual.

Goleman distingue cinco dimensiones de inteligencia emocional, las tres

primeras de gestión personal (determinan el modo en que la persona se
relaciona consigo misma) y la cuarta y la quinta de relación con los demás
(determinan el modo en que la persona se relaciona con las demás). Las cinco
dimensiones se muestran en la figura 5.8.

a)Conciencia de uno mismo. Conciencia de los propios estados internos,

recursos e intuiciones:

-Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y los efectos

de las mismas.

259
 -Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y
debilidades.

-Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que la persona

hace sobre sí misma y sobre sus capacidades.

b)Autorregulación. Control de los estados, impulsos y recursos internos:

-Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los

impulsos conflictivos.

260
Figura 5.8. Dimensiones de la inteligencia emocional (Goleman, 1995).

-Confiabilidad: fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.

-Integridad: asumir la responsabilidad de la actuación personal.

261
 -Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios.

-Innovación: sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques

e informaciones.

c) Motivación. Las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro

de los objetivos personales:

-Motivación de logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un

determinado criterio de excelencia.

-Compromiso: secundar los objetivos de un grupo u organización.

-Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.

-Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de

los obstáculos y los contratiempos.

d) Empatía. Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones

áj enas:

-Comprensión de los demás: tener la capacidad de captar los

sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarse
activamente por las cosas que les preocupan.

Orientación hacia el servicio: anticiparse, reconocer y satisfacer las

necesidades de los clientes.

-Aprovechamiento de la diversidad: aprovechar las oportunidades que

brindan distintas personas.

Conciencia política: capacidad de darse cuenta de las corrientes

emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.

e) Habilidades sociales. Capacidad para inducir respuestas deseables en los

demás:

262
 -Influencia: utilizar tácticas eficaces de persuasión.

-Comunicación: emitir mensajes claros y convincentes.

-Liderazgo: inspirar y dirigir a grupos y personas.

-Catalización del cambio: iniciar o dirigir los cambios.

Resoluciónde conflictos: capacidad de negociar y resolver conflictos.

Colaboración y cooperación: capacidad de trabajar con los demás en
la consecución de una meta.

-Habilidades de equipo: capacidad de crear la sinergia grupal en la

consecución de metas colectivas.

Muchas de las capacidades o habilidades que los autores describen para

definir la inteligencia emocional son exigidas por la organización al
trabajador, pero en demasiadas ocasiones no se le presta el apoyo necesario
para gestionar o regular dichas emociones. Tenerlas en cuenta en los procesos
de incorporación a la organización, y en los de desarrollo profesional, es un
aspecto importante para lograr un adecuado ajuste persona-puesto.

A los trabajadores hay que darles la oportunidad de expresar sus

emociones, enseñarles a analizarlas, describirlas y comunicarlas
estableciendo foros a través de los cuales puedan expresar sus sentimientos.
La clave está en convertir, poco a poco, los sentimientos negativos en
positivos, lo que implicará en no pocas ocasiones la realización de cambios
en las políticas de la organización.

Un ejemplo de prueba que permite evaluar la inteligencia emocional es el

inventario de pensamiento constructivo (CTI) de Epstein editado por TEA.

5.2.3. Los rasgos motivacionales: actitudes, valores e intereses

A) Actitudes

263
 Las actitudes son creencias sobre situaciones u objetos específicos, pueden
ser positivas o negativas.

El modelo jerárquico (o tripartito), que es el más utilizado en los estudios

realizados sobre actitudes, considera que están formadas por tres elementos:
afectivo, cognitivo y conductual. Rosenberg y Hovland (1960) definen las
actitudes como predisposiciones a responder a alguna clase de estímulos con
alguna clase de respuestas: cognitiva, afectiva y conductual.

-Las respuestas cognitivas reflejan la percepción del objeto de actitud, las

ideas y creencias que el sujeto tiene sobre el objeto de actitud.
Distingue, entre creencias primitivas y derivadas. Las primeras son
incuestionables para el sujeto, ya sea porque proceden de una
experiencia personal incuestionable o porque proceden directamente de
una autoridad no puesta en duda, y las derivadas, se basan en relaciones
que el sujeto establece con otras creencias.

Ejemplo de ítem actitudinal cognitivo

•Las nuevas tecnologías me facilitan la realización de las tareas

-Las respuestas afectivas, los sentimientos, poseen dos características

especialmente relevantes, la valencia y la complejidad, refiriéndose
valencia a la intensidad de los sentimientos y la complejidad a la
variedad de sentimientos ante un estímulo.

Ejemplo de ítem actitudinal afectivo

•Disfruto comunicándome con otras personas a través del correo

electrónico y el chat.

-Las respuestas conductuales se identifican como inclinaciones de

conducta, intenciones, compromisos y acciones.

Ejemplo de ítem actitudinal conductual

264
 •Estoy decidido a aprender el nuevo programa informático que han
instalado en mi ordenador.

La investigación ha puesto de manifiesto que cuando hay una exposición

repetida con un objeto de actitud (con un colectivo de personas o con la
tecnología, por ejemplo), es decir cuando hay un mayor contacto, suelen
incrementarse las evaluaciones positivas. Parece que actitudes negativas van
unidas a la falta de conocimiento sobre el objeto actitudinal. De la misma
forma, si se incrementa la información favorable se incrementan actitudes
favorables. Además, las actitudes son aprendidas gradualmente a través de la
experiencia. Esto, aplicado al mundo de la empresa, da pautas para diseñar
programas de comunicación e intervención que permitan mejorar las
actitudes de los trabajadores hacia determinados aspectos.

B) Intereses

Los intereses son inclinaciones hacia alguien o hacia algo. Los inventarios
de intereses se han utilizado frecuentemente en orientación laboral, para
detectar los intereses de los individuos hacia distintas áreas laborales en que
trabajar (por ejemplo: selección de personal, prevención de riesgos laborales,
o investigación de mercados), o actividades para realizar (evaluar personas,
trasmitir a otros lo que sabes, analizar datos, redactar informes escritos, etc.).
Ejemplos de este tipo de pruebas son el CIPSA, el Kuder, o el TV-76,
editadas por TEA.

Ejemplo de elementos de una escala de intereses

Señale su grado de interés por cada una de estas actividades...

•Atender a clientes

•Estructurar el contenido de cursos de formación

•Realizar trámites burocráticos o jurídicos

265
 •Participar en la difusión de aspectos culturales y artísticos

C) Valores

¿Cuáles son los aspectos más importantes para las personas?, ¿qué es más
importante para un individuo?, ¿la familia?, ¿el trabajo?, ¿la religión?...

Y en el trabajo, ¿qué valoran más las personas?, ¿a qué metas otorgan más
importancia?, ¿a los compañeros de trabajo, a un trabajo atractivo, a
conseguir un trabajo estable...?

Parece lógico esperar que exista una relación entre los valores y metas del
individuo y las ocupaciones que elijan. Y parece deseable que también
coincidan con los trabajos que ocupan, así como pensar que van a influir en
las decisiones que las personas tomen.

Pero dentro del concepto de valor se distingue entre valores generales y

valores laborales.

VALORES GENERALES

Schwartz (1992) se refiere a los valores como un estado deseable,

objetivos, metas o comportamientos que trascienden a situaciones específicas
y se aplican como normas estándar para juzgar y elegir entre modos
alternativos de comportamiento.

Los valores son aprendidos; difieren ampliamente en intensidad y

contenido, en función de individuos y grupos sociales; determinan las
elecciones o decisiones, así como las reacciones emocionales (Rockeach,
1973). Los valores constituyen un nivel más básico que el de las actitudes, y
en cierta medida las regulan, ya que los valores tienen mucha influencia en
las normas que se siguen a la hora de comportarse, por lo que transcienden a
objetos y situaciones específicas.

Los valores en la vida se han abordado en la literatura a través de las

siguientes perspectivas:

266
 -La primera la resume Rockeach (1973) cuando define un sistema de
valores como "una organización permanente de creencias que se
refieren a modos deseables de conducta o estados definitivos de
existencia, a lo largo de un continuo de relativa importancia". Ejemplos
de valores en esta línea serían: una vida cómoda, igualdad de
oportunidades, seguridad, placer, un mundo de paz, etc.

Losvalores intrínsecos (desarrollo personal, utilización de

competencias y logro) ocupan el rango superior en la escala de valores
de la mayoría de las personas. Los menos importantes son la asunción
de riesgos, la ambición por la autoridad y el prestigio. La
autorrealización aparece como una meta muy importante en la vida de
la mayoría de los sujetos, en el sentido de aprovechar su potencial.

-En la segunda perspectiva se encontrarían los trabajos de los equipos de

investigación MOW (Meaning of Working) y WOSY (Work
Socialization of youth-research), que han estudiado la centralidad del
trabajo, que define el grupo MOW (1987) como "el grado de
importancia general que tiene el trabajo en la vida de un individuo, en
cualquier punto dado en el tiempo".

Ademásdistingue entre centralidad absoluta, referida a la importancia

del trabajo para el individuo en términos globales (el valor que se
atribuye al trabajo como rol que se va a desempeñar en la vida), y
centralidad relativa, la importancia del trabajo frente a otras facetas de
la vida: el ocio, la comunidad, la religión y la familia (depende más del
trabajo concreto que se lleva a cabo en el presente, por lo que depende
más de la situación y es más inestable).

Ejemplo de cuestionario de valores en la vida, adaptación del utilizado por el

equipo MOW

A continuación aparece una lista de términos que representan diversas

áreas de su vida.

267
 Valore la importancia que tiene cada una de ellas para usted, desde 1 (poca
importancia) a 5 (mucha importancia).

Después, ordénelas según la importancia que tienen para usted en la

actualidad (Asigne un "1" al área que considere más importante, un "2" al
siguiente, y así hasta el "8", que será el área de su vida que para usted resulta
menos importante).

VALORES Y METAS LABORALES

Los valores laborales los define Super (1970) como cualidades que las
personas desean de su trabajo, más fundamentales que los intereses. Y para
Ruiz Quintanilla y Wilpert (1988) hablar del valor del resultado del trabajo es
hacerlo de los valores o reforzadores asociados al trabajo, que explican las
razones por las que las personas quieren trabajar, y que pueden ser intrínsecas
y extrínsecas.

Para el grupo MOW (1987) los valores laborales contienen información

sistemática sobre los resultados que buscan las personas en el hecho de
trabajar y por lo tanto se relacionan con lo que una persona quiere obtener de
un trabajo, con la percepción que tiene el individuo sobre las características
del trabajo que considera deseables por permitirle satisfacer determinadas
necesidades. Los objetivos del trabajo hacen referencia a las características

268
preferidas por una persona en su trabajo, la importancia que tienen para las
personas determinados aspectos de su trabajo (MOW, 1987). El cuestionario
original fue adaptado al castellano por Salanova (1991), se trata de una escala
compuesta por once aspectos relacionados con metas laborales que los
individuos habrían de clasificar.

Ejemplo: cuestionario de metas en el trabajo (Salanova, 1991, con

modificaciones)

A continuación aparece una serie de frases relacionadas con el trabajo.

Valore la importancia que tiene cada una de ellas para usted en la actualidad,
desde 1 (poca importancia) a 5 (mucha importancia).

Después, ordénelas según la importancia que tienen para usted en la

actualidad. Asigne un "1" a la frase que considere más importante, un "2" a la
siguiente, así hasta "14" que se corresponderá con la frase menos importante
para usted.

269
 Conviene destacar la distinción entre dos conceptos relacionados: valores
en el trabajo (valor del resultado del trabajo) y las metas u objetivos
laborales. Según el grupo MOW ambos constituyen razones para realizar la
actividad laboral y coinciden en aspectos intrínsecos y extrínsecos al trabajo.
Sin embargo, los valores en el trabajo identifican las razones básicas de por
qué las personas trabajan, son más generales y más estables; y las metas
laborales hacen referencia a qué prefiere encontrar la persona en su trabajo,
sus preferencias acerca de lo que quiere obtener del trabajo. Las metas son
más específicas que los valores, a pesar de tener un significado similar
(Locke, 1984).

270
 Parece que hay acuerdo entre los distintos autores respecto a que los
valores no influyen directamente en la actividad de las personas, más bien
indirectamente a través de las actitudes y las metas.

Ros, Schwartz y Surkiss (1999) ponen de manifiesto el acuerdo por parte

de los autores en tres tipos de valores en el trabajo: de carácter intrínseco (o
de autoactualización personal, o cognitivos), de carácter extrínseco (o
instrumental, o de seguridad, o valores materiales), y valores sociales
(relacionales o afectivos), y añaden un cuarto: valores de prestigio.

Roe y Ester (1999) creen que es probable que la actividad de las personas
en contextos relacionados con el trabajo como la búsqueda de empleo, el
papel de alumno en un curso de formación, el desempeño de un rol dentro de
una organización, la distribución del tiempo entre trabajo y familia, etc.
dependa más de los valores en el trabajo que de valores generales, no
obstante, afirman que el papel de valores generales no debería descuidarse.

5.3. El proceso de evaluación del personal en el enfoque del rasgo

Para entender mejor cómo se utiliza el modelo de rasgos en el contexto

laboral y los pasos que se siguen para evaluar personal, se plantea un ejemplo
en el entomo de selección de personal. El proceso que se sigue habitualmente
aparece en la figura 5.9.

271
Figura 5.9. Proceso para evaluar rasgos en selección.

1.El primer paso es analizar el puesto de trabajo, elaborar su descripción y

su perfil psicológico; esto es, determinar los rasgos, y el nivel en los
mismos, que deben poseer los ocupantes del puesto para poder
desempeñar con eficacia, eficiencia y seguridad las actividades
incluidas en el mismo.

Este paso es fundamental para el éxito posterior de la evaluación,

porque la información obtenida permitirá elegir las pruebas más
adecuadas para cada evaluación concreta.

2.Elegir los tests/cuestionarios más adecuados, en función de las

características de los sujetos que van a ser evaluados y de los rasgos que
se vayan a evaluar. Mientras con el paso anterior se decidían los rasgos
que era necesario evaluar, en éste se decide qué pruebas son las más
adecuadas para evaluar cada rasgo en los sujetos, en función de su nivel
de formación, edad, etc.

272
 3.Aplicación de las pruebas respetando en todo momento las instrucciones,
condiciones de aplicación, tiempos, etc., definidos por los autores de los
mismos y que se encuentran recogidos en el manual de cada prueba.

Para hacer una aplicación óptima, se debe haber estudiado

detenidamente el manual de cada prueba, ya que, en caso contrario,
puede hacer que los resultados obtenidos no sean válidos; por ejemplo,
unas instrucciones incorrectamente impartidas pueden hacer que lo
sujetos evaluados obtengan resultados inferiores, o superiores, a los que
corresponderían a su nivel real en el rasgo evaluado.

4.Corregir los tests, respetando las instrucciones de corrección incluidas en

los manuales de las pruebas.

5.Transformar las puntuaciones directas obtenidas por los sujetos en

puntuaciones normalizadas. En este caso, se transforma la puntuación
obtenida por el sujeto en una puntuación normalizada para saber cuál es
su posición, en el rasgo evaluado, dentro de su grupo de referencia; esto
es, de la muestra de sujetos que tienen características similares. En
general, en el campo de la Psicología del Trabajo se suelen utilizar
percentiles, puntuaciones T, eneatipos, decatipos, etc.

6.Elaborar el informe de evaluación, en función de los resultados

obtenidos por los sujetos en los tests utilizados.

5.4. La elaboración del perfil del puesto en el enfoque del rasgo

La forma clásica de elaborar los perfiles de los puestos ha sido la

psicométrica, que es la que corresponde al enfoque del rasgo. En estos
perfiles se incluyen tanto los rasgos como el nivel de los mismos, que exige
desempeñar las funciones y asumir las responsabilidades en el puesto de
forma adecuada.

En estos perfiles, por lo general, aparecen una serie de apartados:

a)Formación. En él se incluye la formación reglada mínima y máxima que

273
 deberá tener el ocupante del puesto en función del contenido del mismo.

b)Conocimientos específicos. Son conocimientos, generalmente técnicos,

que no se adquieren a través de la formación reglada exigida por el
puesto y que, sin embargo, sí son necesarios para que el ocupante del
mismo pueda desarrollar sus funciones de forma adecuada.

c)Inteligencia y aptitudes. Se incluyen los niveles mínimo, óptimo y

máximo que deberá tener el ocupante del puesto en las variables
cognitivas relevantes para el desarrollo de las funciones y la asunción
de las responsabilidades incluidas en el puesto.

d)Personalidad. Se incluyen los rasgos de personalidad relevantes para el

desarrollo de las funciones y responsabilidades incluidas en el puesto.

e)Motivación e intereses. Aspectos motivacionales y de intereses

profesionales que deberá reunir el ocupante del puesto.

En los aspectos psicométricos incluidos en el perfil de exigencias, se

indican tres niveles:

1.Óptimo. Valor del factor que optimizaría el rendimiento, la seguridad y

la satisfacción del ocupante del puesto.

2.Mínimo. Valor por debajo del cual se considera que el sujeto no podría
responder adecuadamente a las exigencias del puesto.

3.Máximo. Valor por encima del cual el sujeto puede tener sentimientos de
estar infrautilizado y, como consecuencia, aparecer sensaciones de
insatisfacción o frustración, lo que tendría un efecto negativo sobre el
desempeño del puesto.

Para definir los perfiles psicométricos se puede trabajar desde dos puntos
de vista que no son excluyentes, sino complementarios entre sí:

Teórico-conceptual. A partir de las teorías y modelos en que se apoyan

274
 las distintas variables intelectuales y de personalidad, se eligen aquellas
que parecen presentar una mayor relación con el rendimiento, la
satisfacción y la seguridad en la realización de las funciones incluidas
en la descripción del puesto.

Empírico. Cuando se dispone de los datos necesarios, se pueden utilizar

las técnicas de correlación y regresión para conocer la relación de cada
variable incluida en el perfil de exigencias con el rendimiento, la seguri
dad y la satisfacción en el puesto. De esta forma, se puede conocer el
poder predictivo del perfil de exigencias elaborado, siempre teniendo en
cuenta lo explicado anteriormente sobre el tipo de relación existente
entre los factores incluidos en el perfil y las variables criterio.

En la práctica ambos enfoques, el teórico-conceptual y el empírico se

utilizan conjuntamente, complementándose entre sí.

En el cuadro 5.1, se presenta un ejemplo de perfil psicométrico de

exigencias.

Cuadro 5.1. Ejemplo de perfil psicométrico de un puesto

275
 En estos perfiles se suele estimar, en una escala estandarizada (en el
ejemplo del cuadro 5.1 se ha hecho en eneatipos, una puntuación típica
normalizada de nueve puntos con media de 5 y desviación típica de 2), el
nivel óptimo que deberá tener la persona que ocupe el puesto en cada una de
las variables incluidas en el perfil (en el ejemplo del cuadro 5.1, estos valores
están representados con un aspa "x").

A continuación, se estimarán para cada variable incluida en el perfil los

intervalos por encima y por debajo del valor óptimo, para los cuales se
considera que la puntuación será aceptable para que la persona pueda trabajar
de forma adecuada. En el ejemplo, los intervalos de cada variable se han
representado con líneas dobles.

Al utilizar este tipo de perfiles se debe tener en cuenta que puede ser
igualmente negativo que una persona puntúe por encima de los valores
máximos como que lo haga por debajo de los mínimos. Por ejemplo, en

276
función del perfil presentado en el cuadro 5.1, puede ser un inconveniente
que una persona obtenga un "2" en la variable "sociabilidad", porque sería
menos sociable de lo que exige el puesto; pero, también podría ser un
inconveniente que obtuviese un "9", porque sería demasiado sociable para lo
que exige su trabajo.

Las variables incluidas en un perfil psicométrico se pueden clasificar

como:

1.Imprescindibles para poder llevar a cabo las funciones y asumir las

responsabilidades incluidas en el puesto. En el ejemplo se han
representado con tres asteriscos estos aspectos que son los que deberá
poseer, inexcusablemente, la persona que ocupe el puesto y en los
niveles señalados, ya que son variables básicas para el correcto
desempeño del trabajo.

2.Importantes para poder llevar a cabo las funciones y asumir las

responsabilidades, incluidas en el puesto. En el cuadro 5.1 se han
representado con dos asteriscos estas variables, que representan los
aspectos que deberá poseer la persona que ocupe el puesto en los
niveles señalados, ya que facilitarán la realización de las actividades
incluidas en el mismo.

3.Recomendables para el óptimo desempeño del puesto. En el ejemplo se

han representado estos aspectos con un asterisco, y son las variables que
no serían imprescindibles para que una persona ocupase el puesto,
aunque sí sería aconsejable que las tuviese en los niveles señalados.

Los perfiles psicométricos se han utilizado y se siguen utilizando en la

gestión de recursos humanos, debido a que continúan teniendo un gran valor
para conocer el potencial de los sujetos para llevar a cabo actividades
distintas de las que han venido realizando hasta el momento.

Para elaborar los perfiles psicométricos se parte de la descripción del

puesto, y se presta especial atención a las funciones y tareas del mismo. Éstas

277
habrán sido ponderadas en función de su importancia y de la frecuencia con
la que se realizan. Con las funciones y tareas se sigue una serie de pasos:

1.Un grupo de expertos infiere cuáles son las dimensiones psicológicas

que se derivan de cada tarea y busca un acuerdo entre todas los
opiniones argumentando sus decisiones. Por ejemplo, en un
determinado puesto, la tarea: "traducir textos del inglés al español", y
tras el acuerdo interjueces, pueden considerarse las dimensiones
psicológicas de comprensión verbal, atención, persistencia y autonomía.
Y ante la tarea "practicar de forma activa el inglés con otras personas"
las dimensiones de comprensión verbal y fluidez verbal.

2.El siguiente paso consiste en ponderar cada dimensión psicológica. Es

decir, no tienen por qué tener la misma importancia todas las variables
analizadas. Por ejemplo, la aptitud de comprensión verbal puede tener
un mayor peso que la fluidez verbal. De nuevo se hace por acuerdo
interjueces, cada uno de ellos, en sus valoraciones, otorga un peso a
cada dimensión. Se pueden apoyar en la importancia que tengan las
tareas de las que se han extraído o la frecuencia con la que se realicen.
Además, habrá variables psicológicas que se repitan, ya que surgen o
están subyacentes a la realización de distintas tareas (en nuestro
ejemplo, comprensión verbal), lo que también puede tenerse en cuenta
para otorgar un peso a cada dimensión. Esto permitirá determinar qué
variables psicológicas pueden etiquetarse de recomendables,
importantes e imprescindibles y, como se ha dicho, si se desea
ponderarlas multiplicándolas por algún factor corrector.

3.La siguiente decisión consiste en determinar la escala a la que se van a

transformar las puntuaciones obtenidas con las distintas pruebas, y
estimar, de nuevo a través del acuerdo entre los expertos, el nivel
óptimo que deberá tener la persona que ocupe el puesto en cada una de
las variables incluidas en el perfil. Así, no es lo mismo que en la
variable sociabilidad, por ejemplo, los valores se sitúen entre 7 y 9 en
una escala de eneatipos, a que lo haga entre las puntuaciones de 5 y 7.
De ello dependerá que unos candidatos se ajusten a las demandas o que,

278
 por el contrario, no lo hagan.

Una vez elaborado el profesiograma o perfil gráfico que demanda el

puesto se podrá evaluar en qué medida los evaluados se ajustan a dicho perfil.
En el profesiograma se suelen situar juntas, por un lado, las relacionadas con
aspectos intelectuales y, por otro, las relacionadas con la personalidad.

El modelo de rasgos exige que sea un psicólogo quien se encargue de

elaborar el perfil psicométrico, elegir las pruebas, interpretarlas y hacer los
informes, ya que las variables incluidas corresponden a modelos
psicométricos validados que exigen unos conocimientos y formación
específicos.

279
6.1. Introducción

La evaluación de competencias difiere de la de los rasgos explicados en el

capítulo anterior, desde distintos puntos de vista, por ejemplo:

1.La evaluación de rasgos en Psicología del Trabajo se centra en medir las

capacidades de la persona relacionadas con lo intelectual, sus
características de personalidad, sus actitudes y sus emociones. Todos
ellos son aspectos claves para conocer las posibilidades de adaptación a
un puesto, de alcanzar niveles de rendimiento óptimos, de progresar y
desarrollarse en la organización.

Mientras que cuando se habla de evaluación de competencias lo que

se evalúa son los comportamientos que lleva a cabo la persona en una
situación concreta.

Por ejemplo, en la evaluación de rasgos se evaluaría el nivel de

razonamiento numérico utilizando un test adecuado a las características
de los sujetos, para conocer su capacidad para resolver cuestiones
numéricas (problemas matemáticos, operaciones aritméticas, etc.);
mientras que en la evaluación de competencias se evaluarían los
comportamientos de los sujetos para resolver un caso práctico en el que
tuviesen que trabajar con números.

2.Las pruebas utilizadas para evaluar los rasgos son, por lo general,
pruebas referidas a baremos; por tanto, el objetivo de las mismas no es
obtener un valor absoluto sobre el nivel que la persona tiene en el rasgo
medido, sino conocer cuál es el nivel relativo del sujeto en el rasgo con
respecto a su grupo de referencia.

280
 Sin embargo, al evaluar competencias no se utilizan baremos, porque
además de la dificultad de elaborarlos porque se aplican a grupos
pequeños, lo que realmente interesa conocer es si el sujeto es capaz de
llevar a cabo un comportamiento determinado o no en una situación
concreta.

Estos aspectos, así como los comentados en el capítulo anterior hacen que
la evaluación de competencias presente diferencias significativas con la de
los rasgos.

Otra característica importante de las técnicas de evaluación de

competencias es que se utilizan las mismas que para el desarrollo de
competencias, a excepción de la entrevista de competencias que es una
técnica de evaluación, si bien también puede ser utilizada para la detección de
necesidades formativas. Varían los objetivos, pero su diseño y aplicación son
muy similares. Por ello, en este capítulo se explicarán las principales técnicas
de evaluación y desarrollo de competencias, indicando las diferencias en su
utilización cuando se emplean en uno u otro campo.

Los principales tipos de técnicas que se utilizan en la evaluación y

desarrollo de competencias son las siguientes:

a)Pruebas situacionales. Son pruebas en las que se coloca a los sujetos ante
una situación problemática en la que tendrán que poner en juego, para
resolverla, los comportamientos que se tratan de evaluar o desarrollar.

Lo ideal es que la situación problemática que se plantea a los sujetos

sea lo más cercana posible a la situación laboral real, aunque lo
importante, en este tipo de pruebas es que los sujetos puedan mostrar
los comportamientos incluidos en el perfil del puesto.

b)Pruebas profesionales. Son pruebas en las que el sujeto debe realizar la

tarea laboral real, de principio a fin, en las mismas condiciones en que
se realiza el trabajo. Lo habitual es realizarlas en el propio lugar de
trabajo.

281
 c)Simulaciones. En ellas, el sujeto debe llevar a cabo la actividad laboral
"real", de forma total o parcial, pero en condiciones controladas, "de
laboratorio". Pueden ser de dos tipos:

-Informatizadas. El sujeto lleva a cabo la actividad en un simulador,

controlado por un programa informático, en el que va respondiendo a
las situaciones problemáticas que se le van planteando. Por ejemplo,
cuando una persona actúa en un simulador de conducción de
autobuses, y se le van planteando diversas averías y situaciones más
o menos problemáticas.

Laboratorio. El sujeto realiza la actividad laboral, total o

parcialmente, pero en situación controlada, no en el ambiente de
trabajo. Por ejemplo, a un candidato a un puesto de electricista se le
pide que monte una instalación eléctrica, disponiendo de los medios
y herramientas habituales, pero sin estar en el verdadero ambiente
laboral (jefes, compañeros, clientes, contexto físico, etc.).

d)Entrevista de competencias. Es un modelo de entrevista

semiestructurada que se apoya en el análisis de situaciones de la vida
laboral, académica o personal de los sujetos en las que hayan puesto en
práctica las competencias que se pretende evaluar.

6.2. Las pruebas situacionales

La utilización cada vez mayor de las pruebas situacionales se debe

fundamentalmente a que han demostrado ser una de las herramientas más
útiles y precisas para la evaluación y el desarrollo de competencias, debido a
que durante su realización los sujetos tienen que poner en práctica los
conocimientos, habilidades/destrezas y actitudes necesarias para llevar a cabo
los comportamientos que les permitan solucionar el problema o la situación
concreta que se les plantea. Para ello, se recrea una situación que simula, total
o parcialmente, las condiciones y exigencias que plantea una actividad
laboral, a las que los sujetos tendrán que hacer frente poniendo en práctica los
comportamientos exigidos para su realización eficaz, eficiente y segura.

282
 En concreto, la importancia del uso de las pruebas situacionales dentro del
enfoque de competencias se debe a las ventajas que presentan con respecto a
otras técnicas de evaluación y formación del personal, entre las cuales
destacan las siguientes:

a)Tienen una alta validez aparente. Los sujetos perciben la existencia de

una alta relación entre los ejercicios que están realizando y el trabajo
que realizan o que deberán llevar a cabo; como consecuencia, se
favorece su implicación y participación activa.

b)Aportan información realista sobre las competencias que poseen los

sujetos para llevar a cabo las actividades incluidas en el puesto de
trabajo que ocupan u ocuparán, lo que permite conocer sus puntos
fuertes y débiles, facilitando posteriormente la toma de decisiones.

c)Pueden evaluarse/desarrollarse varias competencias al mismo tiempo.

d)Pueden realizarse tanto individualmente como en grupo por lo que,

dependiendo de las exigencias del proceso de evaluación o formación,
se pueden ajustar a una situación u otra.

e)Si están bien construidas contribuyen a aumentar la validez y fiabilidad

de las evaluaciones realizadas.

39Pueden utilizarse para distintos objetivos de evaluación y formación del

personal.

Sin embargo, las pruebas situacionales presentan, también, una serie de

inconvenientes que pueden limitar su utilización:

a)Elevado coste de diseño y aplicación; ya que, por un lado, es necesario

diseñar pruebas específicas para las distintas competencias y, por otro,
su aplicación puede exigir mucho tiempo.

b)En el caso de actividades mecánicas, es preciso prevenir la posibilidad

de que ocurran accidentes.

283
 e)El equipamiento puede ser costoso y estropearse con facilidad.

d)Los ejercicios donde se emplean materiales reales de los puestos de

trabajo deben ser actualizados continuamente, en función de los
cambios que se produzcan en los mismos.

Debido a que la elaboración de las pruebas situacionales es costosa en

tiempo, energía y recursos, es fundamental que durante su diseño y
elaboración se trabaje de forma sistemática, para asegurar que se están
cumpliendo los criterios de validez, fiabilidad y utilidad necesarios.

6.2.1. La elaboración de pruebas situacionales

Existen distintos métodos para elaborar pruebas situacionales, siempre

partiendo del perfil de exigencias del puesto, de los objetivos específicos de
la evaluación (selección, evaluación del potencial, detección de necesidades
de formación, etc.) o de la acción formativa. Aquí se presenta un proceso
general que ha proporcionado buenos resultados, aunque siempre será preciso
adaptarlo a cada situación concreta.

Una de las principales ventajas que aporta el proceso que se describe es

que puede ser utilizado para la elaboración de un único ejercicio, dos e
incluso para todas las pruebas que se pueden utilizar en un centro de
evaluación o a lo largo de una acción formativa.

Las etapas que se siguen en la creación de una prueba situacional son las
siguientes (ver figura 6.1):

1.Determinar y definir operativamente las competencias que se van a

evaluar o desarrollar. El primer paso es definir los objetivos que se
desea alcanzar con la realización de la prueba situacional; esto es, qué
competencias se van a evaluar o a desarrollar.

La definición de cada competencia deberá ser clara, concisa y

concreta, esto permitirá que todas las personas implicadas directa o
indirectamente en la evaluación o en la acción formativa conozcan, en

284
 los mismos términos, los objetivos perseguidos.

Figura 6.1. Etapas en el diseño de una prueba situacional.

Ejemplo:

Definición de la competencia flexibilidad

Adaptar el comportamiento y los puntos de vista para afrontar situaciones

y personas cambiantes; mantener una perspectiva abierta y ajustar las
prioridades en respuesta a sucesos inesperados, funcionando eficientemente
en situaciones ambiguas.

2.Especificar las áreas de contenido de la prueba. En este punto se deberán

especificar a grandes rasgos los contenidos genéricos que deberían estar
presentes en el ejercicio para que éste permita la puesta en práctica de
las competencias que se trata de evaluar o desarrollar, facilitando que no

285
 se omita ni se dé un énfasis inadecuado a determinados aspectos. Por
ejemplo, la tarea en la que tiene que mostrar flexibilidad la persona es
cuando mantiene entrevistas de venta con los clientes.

3.Establecer los comportamientos que deben poner en práctica los

participantes durante la realización del ejercicio para facilitar su
evaluación o desarrollo.

Ejemplo

Comportamientos definidos para la competencia flexibilidad:

Integró los comentarios del cliente en sus observaciones y

recomendaciones.

-Permaneció tranquilo y no se alteró cuando le hicieron preguntas difíciles

o le plantearon objeciones.

-No perdió el hilo en ningún momento de la entrevista; se concentró en las

necesidades del cliente y en cómo satisfacerlas.

-Modificó sus recomendaciones y sugerencias en función de la nueva

información que le proporcionaba el cliente.

-Modificó su comportamiento cuando quedaba poco tiempo, para acabar

dentro del plazo previsto.

Esta es una de las fases más importantes del proceso de diseño de la

prueba situacional, ya que en función de los comportamientos que se
desean evaluar o desarrollar ésta deberá incluir los elementos necesarios
para que los participantes puedan ponerlos en práctica.

Por ejemplo, si uno de los comportamientos es "modificó su

comportamiento cuando quedaba poco tiempo, para acabar dentro del
plazo previsto" implica que se deberá incluir una limitación temporal
para la realización del ejercicio.

286
 Por tanto, durante la realización del ejercicio, los participantes
deberán poder poner en práctica los comportamientos especificados
para que los evaluadores puedan evaluar si los sujetos poseen las
competencias y su nivel de desarrollo en cada una de ellas; o, si se
estuviera en una situación de formación, que los formandos puedan
aprender a poner en práctica los comportamientos que se pretende que
aprendan, al tiempo que el formador puede comprobar en qué medida se
está produciendo el aprendizaje y en qué aspectos concretos habría que
continuar incidiendo para alcanzar el nivel adecuado en cada
competencia.

4.Ordenar según su importancia los comportamientos asociados a cada

competencia, ya que no todos los comportamientos asociados a una
competencia tienen la misma importancia para el desarrollo eficaz,
eficiente y seguro de una actividad laboral; por ello, no es igual que un
sujeto muestre debilidades en los comportamientos más importantes a
que lo haga en los de menor importancia.

Cuando la prueba situacional va a ser utilizada dentro de un proceso

de evaluación del personal y con el fin de obtener posteriormente una
puntuación de cada participante sobre su nivel de desarrollo en cada
competencia, además de ordenarlos, a los comportamientos se les
asigna un peso en función de su importancia en la competencia.

Ejemplo

Orden de importancia y peso de los comportamientos asociados a la

competencia flexibilidad

287
5.Elegir y diseñar las técnicas o ejercicios más apropiados para evaluar/
desarrollar cada una de las competencias. Para ello, es preciso tener en
cuenta los siguientes aspectos:

-Distintas técnicas o ejercicios permiten evaluar/desarrollar una misma

competencia.

A través de una prueba situacional se puede evaluar/desarrollar varias

competencias al mismo tiempo.

-Existen técnicas más adecuadas que otras para la evaluación/desarrollo

de determinadas competencias.

En estos momentos se dispone de todas las informaciones necesarias

para poder elaborar el ejercicio que se utilizará para evaluar o
desarrollar las competencias seleccionadas, por lo que se construirá la
prueba más adecuada en función de las competencias que se van a
evaluar o desarrollar, de las características de los sujetos, del contenido
del puesto de trabajo, etc. Por ejemplo, para evaluar/desarrollar la
competencia flexibilidad, se podrían utilizar: un caso práctico, un juego
de roles, un juego de empresa o una bandeja de llegada.

6.Elaborar una escala de observación para cada competencia. Esto es,

elaborar la guía de observación que se utilizará durante la aplicación de
la prueba y que tendrá como finalidad ayudar a que los evaluadores
emitan sus juicios sobre el nivel de desarrollo de cada participante en

288
 cada competencia.

La utilización de estas guías de observación, además de permitir

evaluar el nivel de desarrollo de las competencias o valorar el
aprendizaje de los formandos, aporta dos importantes ventajas:

-Facilita que los observadores centren su atención únicamente en los

comportamientos incluidos en la guía y no tengan en cuenta otros
aspectos que podrían afectar a la objetividad de sus juicios.

-Permiten detectar los puntos fuertes y débiles de los sujetos en cada

comportamiento, durante la realización de la prueba, facilitando, por
ejemplo, proporcionarles una adecuada retroinformación sobre su
actuación, así como desarrollar planes de mejora que permitan
potenciar sus puntos fuertes y minimizar los débiles cuando se
incorporen o regresen al puesto de trabajo.

En el cuadro 6.1, se muestra un ejemplo de guía de observación, en la

que se incluyen las siguientes informaciones:

Cuadro 6.1. Ejemplo de guía de observación para una prueba situacional

289
a)En el encabezado de la hoja aparecen el nombre del ejercicio, el nombre
del participante, el del observador y la fecha de realización de la prueba.

b)En la primera columna de la izquierda, aparecen las competencias que

van a ser evaluadas/desarrolladas con su correspondiente definición
operativa.

e)En la segunda columna, aparecen los distintos comportamientos

asociados a cada competencia.

d)En las columnas tercera y cuarta, el observador emite su juicio, positivo

(+) o negativo (-) indicando si el sujeto que está observando ha
mostrado cada uno de los comportamientos.

Otro tipo de escala muy utilizada para la evaluación de los

comportamientos es la cuantitativa y descriptiva en cada uno de
sus anclajes o en los anclajes extremos (ver cuadro 6.2).

290
Cuadro 6.2. Ejemplo de escala de observación con anclajes en los extremos

e)En la última columna se deja un espacio para que el observador pueda

hacer los comentarios que considere oportunos sobre las observaciones
que ha realizado sobre cada competencia. En esta columna, suele
aparecer también un apartado para que emita su juicio sobre el nivel en
que considera que el sujeto posee la competencia, en función de una
escala como, por ejemplo, la que se presenta en el cuadro 6.3.

Cuadro 6.3. Ejemplo de escala para la evaluación de las competencias

Este tipo de escalas para evaluar competencias tienen como

ventajas que son fáciles y rápidas de elaborar y que se puede
utilizar la misma para todas las competencias, aunque presentan
como inconveniente que no tienen en cuenta la importancia
relativa de los distintos comportamientos.

7.Probar los ejercicios y los protocolos de observación. La finalidad de

esta fase es comprobar que:

El ejercicio permite evaluar/desarrollar los comportamientos

291
 definidos.

-La redacción del ejercicio y las instrucciones son claras.

-La duración del ejercicio es la idónea.

Lo más adecuado sería que la puesta a prueba del ejercicio se llevara

a cabo con sujetos con características similares a los que posteriormente
van a tener que realizarlo; sin embargo, en la práctica esto, en muchas
ocasiones, no es viable, por lo que se suele acudir a compañeros para
comprobar los posibles problemas del ejercicio.

Una vez probados los ejercicios y protocolos de observación, en caso

de ser necesario, se introducirán las modificaciones en función de los
problemas o dificultades detectados en la fase de prueba.

Una vez elaborado el ejercicio, los responsables de su diseño y aplicación

deberán asegurar que:

a)Están todos los elementos del ejercicio relacionados con el trabajo que
desempeñan o van a desempeñar en un futuro los participantes.

b)Están contemplados todos los comportamientos de las competencias que

se pretende evaluar/desarrollar.

e)Las instrucciones son claras y están bien redactadas.

d)Ha sido probado el ejercicio en cuanto a su contenido, claridad y tiempo

de ejecución.

Si todos los aspectos están presentes en la prueba permitirá asegurar que

su diseño es válido, fiable y útil para los propósitos perseguidos; aunque,
lógicamente, será preciso llevar a cabo un seguimiento de su aplicación real
para comprobarlo y, si es necesario, introducir modificaciones en ella.

Hasta aquí se han explicado las características, las ventajas, inconvenientes

292
y el proceso de diseño de una prueba situacional aplicable tanto a procesos de
evaluación como de formación del personal; sin embargo, dependiendo de
que se esté trabajando en una situación u otra aparecerán algunas diferencias,
que habrá que tener en cuenta a la hora de su utilización y que se comentarán
para cada una de las pruebas que se exponen en los apartados siguientes.

6.2.2. El juego de roles (role playing)

El juego de roles es una de las técnicas clásicas utilizadas en evaluación y en

formación del personal. Consiste en preparar una situación, en la que uno o
más participantes representan personajes y aspectos de una actividad,
actuando según el papel que se les ha asignado previamente.

Los juegos de roles son simulaciones de situaciones más o menos reales

que, representadas por los sujetos, permiten evaluar o desarrollar las
competencias implicadas en la resolución de la situación planteada.

Las razones del éxito del juego de roles se pueden concretar en su utilidad
para conseguir diversos objetivos (ver figura 6.2):

Figura 6.2. Utilidad del juego de roles.

293
 a)Permite representar la realidad, practicando estrategias de
enfrentamiento a situaciones conflictivas que implican mantener
relaciones interpersonales, por lo que se puede comprobar cómo los
sujetos solucionan problemas, negocian, toman decisiones, etc.

b)Exige poner en práctica las competencias de comunicación facilitando la

observación de las barreras a las mismas que tienen los sujetos y cómo
las superan.

c)Facilita la evaluación/desarrollo de comportamientos en situaciones

conflictivas. Al poner a los sujetos en una situación en la que
desempeñan papeles ajenos a sí mismos, éstos suelen mostrar
comportamientos más desinhibidos a la hora de afrontar la situación
problemática planteada, aspecto que facilita la evaluación de su
comportamiento habitual en situaciones similares, y al mismo tiempo
comprueban por sí mismos las consecuencias de sus actuaciones.

Además de los usos mencionados, en formación del personal, el juego de

roles permite que los formandos:

a)Aprendan a no obtener conclusiones precipitadas y comprendan que, en

la mayor parte de los casos, no hay una única solución correcta para un
problema.

b)Aprendan a ponerse en el lugar de los otros y, como consecuencia,

superen muchos estereotipos y prejuicios en sus relaciones
interpersonales.

e)Comprueben las consecuencias de sus acciones en sus relaciones con

otros y de la forma de llevarlas a cabo.

Antes de utilizar esta técnica, se debe tener muy claro el objetivo que se
persigue con su realización ya que si bien tiene un gran uso y utilidad en los
programas de evaluación y formación del personal, también tiene el
inconveniente de que si no está correctamente diseñado o no se hace un

294
cuidadoso seguimiento durante su desarrollo, el ejercicio se puede convertir
en una mera representación de papeles para rellenar el tiempo o en una
comedia.

En general, se considera que el juego de roles puede ser adecuado para

evaluar/desarrollar, fundamentalmente, competencias de comunicación,
orientación al cliente, planificación, organización, resistencia a la tensión,
iniciativa, flexibilidad, competencia técnica, toma de decisiones, negociación
y solución de problemas.

Un aspecto fundamental durante el diseño del juego de roles es determinar

la cantidad de información que deben incluir los papeles que se van a
representar. Éstos deben tener información suficiente para que los
participantes puedan situarse y llevar a cabo la representación, pero no tanta
que impida que "vivan" la situación según sus propios puntos de vista, de otra
forma no se podrían alcanzar los objetivos previstos.

Su utilización seguirá las siguientes fases:

1.Presentación del ejercicio. En esta fase el coordinador deberá exponer el

objetivo que se persigue con la realización del ejercicio; explicar el
proceso de trabajo que se va a seguir y asignar los papeles a los sujetos
con los roles que deberán desempeñar.

Es importante que durante la presentación del juego de roles, el

coordinador lo presente y contextualice adecuadamente para que sea
percibido por los sujetos no como un juego, sino como lo que
verdaderamente es, una técnica de evaluación o desarrollo de
competencias. Asimismo, deberá insistir en que los papeles a
representar no son guiones que deben memorizar y repetir durante el
ejercicio, sino que son unas instrucciones generales que tienen como
finalidad situarles en el papel que deben desempeñar.

2.Preparación de la representación. Cada participante deberá preparar su

papel individualmente y siguiendo las pautas dadas por el coordinador.

295
 Es importante que el coordinador incida en la necesidad de preparar
minuciosamente el rol, para conseguir una representación con la mayor
naturalidad y realismo posibles.

3.Representación. Se lleva a cabo la representación del juego de roles,

controlando el coordinador que las actuaciones de los participantes se
hagan con espontaneidad, naturalidad y realismo, pero sin intervenir a
no ser que los sujetos se queden bloqueados o que la representación esté
tomando unos derroteros poco adecuados.

4.Conclusiones. En esta fase se presentan algunas diferencias dependiendo

de si se está utilizando el juego de roles en evaluación o en formación
del personal.

a)En evaluación del personal no siempre se realiza esta fase de

conclusiones, dándose por finalizado el ejercicio una vez llevada a
cabo la representación. En otras ocasiones, los evaluadores
aprovechan esta fase para formular preguntas a los sujetos sobre
determinados aspectos de su comportamiento durante la realización
del ejercicio; por ejemplo, qué dificultades han encontrado durante el
mismo, por qué han utilizado una estrategia u otra, de forma que
puedan matizar y profundizar en las observaciones realizadas. La
realización de este tipo de preguntas es muy útil cuando se está
evaluando potencial o necesidades de formación, ya que tan
importantes son las acciones concretas que han llevado a cabo los
sujetos, como conocer por qué han considerado que eran las más
adecuadas; aspectos que explicarían su comportamiento.

b)En formación del personal, esta es una fase básica e imprescindible si

realmente se desea facilitar el aprendizaje y la transferencia al puesto
de trabajo. En esta fase los formandos que han desempeñado los roles
y los que lo han hecho como observadores dan sus opiniones sobre:

-La fidelidad con la que se han representado los papeles, las

dificultades que han encontrado durante la representación, los

296
 sentimientos que han experimentado, etc.

-Las conclusiones a las que han llegado. En primer lugar deberán

ser los actores los que informen sobre sus impresiones y,
posteriormente, lo harán los observadores.

Una vez finalizada la intervención de los participantes que han

actuado como actores y la de los que lo han hecho como
observadores, el formador cerrará el ejercicio relacionando los
resultados del mismo con los objetivos que se pretendían
alcanzar con su realización.

En ocasiones después de la fase de conclusiones puede ser

adecuado repetir el juego de roles, para de esta forma analizar las
diferencias en el comportamiento de los participantes durante la
primera y la segunda representación comprobando si se han
integrado los nuevos aprendizajes.

Si es posible, cuando se utiliza el juego de roles con objetivos

formativos, se deberá grabar el desarrollo del ejercicio, ya que
esto facilitará el análisis pormenorizado de los comportamientos
puestos en práctica por los participantes, incluyendo aspectos de
su comunicación verbal y no verbal. Es preciso insistir en que
cuando se vaya a realizar una grabación siempre se deberá
informar previamente a los participantes, explicarles el porqué de
realizarla y, en el caso de que alguien se niegue, no llevarla a
cabo.

Al utilizar el juego de roles, es preciso cuidar una serie de aspectos:

a)Contar con el espacio físico suficiente, por un lado, para los actores y,
por otro, para los observadores, de forma que no se produzcan
interferencias durante el desarrollo del ejercicio.

b)Distribuir el mobiliario de la sala de forma que, además de reproducir en

297
 la medida de lo posible la situación real, los participantes estén
cómodos y no sean distraídos por interferencias de los observadores, al
mismo tiempo que éstos pueden captar todos los detalles.

e)Disponer del tiempo suficiente para poder llevar a cabo el ejercicio y la

discusión posterior, en el caso de que se vaya a realizar.

Pueden utilizarse dos modalidades del juego de roles:

a)Juego de roles múltiple: el ejercicio lo realizan simultáneamente varios

participantes. Esta modalidad permite comparar los resultados obtenidos
por cada grupo y el proceso que se ha seguido para llegar a ellos.

La realización del juego de roles múltiple permite comprobar, por

ejemplo, cómo distintas formas de afrontamiento de una misma
situación pueden dar lugar a resultados diferentes, cómo existen
diferencias en la percepción de la situación en función de las
características individuales, cómo un mismo problema puede tener
varias soluciones, etc.

b)Juego de roles individual. En este caso el ejercicio es realizado por un

solo participante o grupo. Esta modalidad permite analizar con mayor
minuciosidad la actuación de los participantes y, por tanto, obtener
información pormenorizada sobre sus comportamientos.

Aunque ambos tipos de juegos de roles son perfectamente utilizables en

evaluación y formación del personal, en la práctica por las dificultades que
entraña su realización en evaluación, el juego de roles múltiple prácticamente
no se utiliza.

6.2.3. El método del caso

En el método del caso, se presenta a los participantes por escrito la

descripción de una situación lo más real y cercana al trabajo posible, en la
que se incluyen todos los datos y detalles para que puedan analizar el
problema que se les presenta y solucionarlo.

298
 Al final del ejercicio el individuo o grupo presenta la solución al problema
planteado y explica cómo ha llegado a ella.

Es muy frecuente encontrar en los procesos de evaluación y formación del

personal la utilización de casos estándar, sin que mínimamente se hayan
adaptado al contexto organizativo donde se va a desempeñar el trabajo y a las
exigencias que plantea éste a sus ocupantes. Desde nuestro punto de vista la
utilización de casos estandarizados presenta una serie de problemas, debido a
que es muy complicado, por no decir imposible, encontrar casos que estén
actualizados y sean cercanos a la realidad de los participantes en sus trabajos,
lo que hace que disminuya su validez aparente, además de dificultar la
realización de predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en su puesto, o
la elaboración de estimaciones sobre la posible transferencia de los
aprendizajes a las exigencias reales del puesto o de la organización.

Por todo lo anterior, es muy recomendable que los casos sean diseñados ad
hoc, para una situación de evaluación o de formación concreta; o, al menos,
sean adaptados a la misma, si realmente se quiere que sean útiles y permitan
alcanzar los objetivos definidos.

A la hora de utilizar el método del caso se deberá seguir el siguiente

proceso:

1.Presentación. En esta primera fase se introduce el caso, presentándoselo

a los sujetos, explicándoles el objetivo del mismo, el proceso de trabajo
que se va a seguir, el tiempo de que dispondrán, etc.

Asimismo, se debe indicar que si bien es importante la solución que

se dé al caso, igualmente lo es el proceso seguido para su resolución,
por lo que habrá que insistir en que no se limiten a proponer "la
solución", ya que un caso habitualmente tiene distintas soluciones y que
lo importante no es solamente el resultado final, sino el proceso de
trabajo seguido para considerar que la elegida es la mejor.

2.Realización. Los sujetos se enfrentan al caso y lo resuelven. La

299
 resolución del mismo se puede hacer individualmente o en pequeños
grupos, en este último caso, es preciso dejar un espacio de tiempo
previo para que cada persona lo estudie de forma individual.

Habitualmente la realización del estudio del caso va seguido de una

discusión de grupo donde los participantes tienen que llegar por
consenso a la solución que, como grupo, estiman que sería la mejor para
la situación planteada.

3.Conclusión. Dependiendo de si se está en un proceso de evaluación o de

formación, esta fase presenta objetivos distintos:

a)El objetivo último de la utilización del método del caso, en evaluación

del personal, es facilitar que los jueces puedan determinar si los
sujetos que participan en él muestran o no las competencias incluidas
en el perfil de exigencias del puesto; por ello, la resolución del caso
por los participantes, generalmente, está seguida por una fase de
discusión, que puede ser de dos tipos:

-Grupal: donde los participantes tienen que llegar por consenso a la

solución que, como grupo, estiman que sería la mejor para la
situación planteada, a partir del análisis de las soluciones a las
que han llegado individualmente.

-Individual: los evaluadores plantean preguntas a cada sujeto sobre

la forma en que ha resuelto el caso.

Independientemente de la forma utilizada, esta fase de

discusión, además de permitir la evaluación de competencias
como comunicación, resistencia a la tensión, liderazgo, etc.,
permite matizar las observaciones realizadas por los evaluadores
durante el desarrollo del caso, analizando cómo actuarán
probablemente los sujetos cuando se enfrenten a problemas
similares en su trabajo diario, así como las posibles
consecuencias que se pueden derivar de cada forma de actuación,

300
 ya que los problemas planteados no siempre tienen un mismo
proceso para su solución o una única solución.

b)En formación del personal, uno de los objetivos de la utilización del

método del caso es facilitar la reflexión y discusión de los
participantes sobre el tema que se está tratando. En esencia, esta es la
riqueza de la utilización de este método.

Normalmente, al no tener el caso una única solución correcta,

el análisis y discusión de los participantes, a partir de las distintas
soluciones aportadas, permite profundizar en el tema y obtener
una visión más amplia de las distintas opciones que pueden elegir
cuando se enfrentan a problemas similares en su trabajo diario,
así como de las posibles consecuencias que se pueden derivar de
cada forma de actuación, facilitándose a través de la discusión, el
aprendizaje y su transferencia al puesto de trabajo.

Es importante recordar la importancia de cuidar el diseño del caso,

evitando la fantasía, la banalidad, la imprecisión, o la falta de adaptación a la
problemática laboral y a las características de los participantes para que éstos
se impliquen en su realización y se puedan alcanzar los objetivos previamente
definidos.

El método del caso permite evaluar o desarrollar competencias muy

diversas en función del tipo de problema planteado, y de si se requiere la
presentación de la solución alcanzada y/o la discusión con los restantes
participantes para consensuar grupalmente el resultado final.

En general, el método del caso es adecuado cuando las competencias que

se trata de evaluar o desarrollar son análisis, planificación/organización, toma
de decisiones, solución de problemas y competencia técnica.

Si el ejercicio se realiza grupalmente; esto es, va seguido de una discusión

de grupo también pueden evaluarse/desarrollarse las competencias de
comunicación, iniciativa, liderazgo, colaboración y resistencia a la tensión.

301
6.2.4. El juego de empresa

El juego de empresa es un método que tiene su origen en el año 1956, en la

AMA (American Management Association), y que, posteriormente, se han
desarrollado y aplicado ampliamente, tanto en Estados Unidos como en
Europa.

Aunque, en realidad, es una variante del método del caso, por sus
características específicas se ha considerado oportuno darle un tratamiento
diferenciado.

En los juegos de empresa se simula una situación empresarial que busca en

el participante respuestas desde una perspectiva profesional. Normalmente,
comprende distintos tipos de actividad como comprar, vender, contratar, etc.,
y son de carácter competitivo.

Existen diversas versiones de este método, por lo que la que se va a

explicar a continuación, se debe considerar, simplemente, como un esquema
general del mismo:

1.El ejercicio se inicia con una introducción del tema y una explicación del
tipo de empresa en que van a trabajar los participantes, el contexto
económico general, los tipos de productos que suministra, la plantilla de
la que se dispone, etc.; en suma, todos los datos de interés que,
posteriormente, se pueden necesitar.

2.Cuando el grupo total de participantes es superior a 10 personas, se

divide en subgrupos de 5 a 8 personas. Cada subgrupo constituye una
sociedad que debe intentar maximizar los beneficios, reducir los costes,
disponer del "stock" suficiente para atender las necesidades del
mercado, etc.

3.Cada "empresa" debe suministrar, una serie de productos que deben ser
distintos entre sí; como, por ejemplo:

-Con un alto volumen de ventas, de alto coste y estacional.

302
 -Con una demanda constante del mercado.

-Con un mercado inconstante y bajo coste.

-Con alto coste y un mercado muy específico.

4. Cada grupo, trabajando aisladamente, debe tomar una serie de

decisiones, como, por ejemplo:

-Adquisición mensual de materias primas, descuentos conseguidos.

-Nivel de producción exigido para cada producto.

-Evolución de la plantilla a partir de la que inicialmente tenía la

empresa.

-Distribución de los productos a los distintos puntos de venta.

-Relaciones laborales, salarios, alquileres o compras de locales, etc.

5.Las decisiones tomadas por las distintas "empresas" se tabulan y se

elabora un balance que se devuelve a cada subgrupo. Cada uno de los
equipos, a partir de esta información tomará las decisiones
correspondientes al siguiente periodo temporal.

El juego se repite tantas veces como se considere necesario

(habitualmente de 3 a 5 periodos temporales). Dado que para cada
periodo se proporciona a cada "empresa" los resultados que han ido
alcanzando, se va generando, de manera inconsciente, una cierta
competencia entre los distintos subgrupos. En la actualidad la mayor
parte de los juegos de empresa que se realizan están informatizados, ya
que además de facilitar su aplicación, facilita proporcionar un feedback
más rápido y continuo de los resultados a cada subgrupo.

6.Conclusiones. La forma de trabajar en esta fase es igual a la que se ha

explicado para el método del caso.

303
 Este método se puede ajustar a los distintos temas a los que se refieren los
puestos para los que se está llevando a cabo el proceso de evaluación o la
acción formativa (producción, recursos humanos, comercial, etc.) y, al estar
contextualizado el ejercicio como una determinada empresa (que debe ser
similar a la orga nización a la que pertenecen los participantes) tiene un fuerte
efecto motivador y una alta validez aparente.

Es, como se ha podido comprobar, un tipo de método del caso, en el que

los sujetos trabajan en un entorno dinámico en el que pueden analizar las
consecuencias que tendrían sus actuaciones y en el que se introduce el factor
tiempo y cómo afecta éste a sus decisiones.

Sus principales inconvenientes son su alto coste de diseño y la cantidad de

tiempo de realización que exige, ya que normalmente es necesario que se
lleve a cabo durante dos o tres sesiones, y que sólo es aplicable a personas
con un elevado nivel de formación, que les permita manejar y entender todos
los datos con los que tienen que trabajar.

Con los juegos de empresa, se puede trabajar en la evaluación/desarrollo

de competencias como las de liderazgo, planificación/organización,
iniciativa, análisis, solución de problemas, innovación, toma de decisiones,
comunicación, gestión de negocio, así como competencia técnica.

6.2.5. La bandeja de llegada (in basket)

Aunque es un método inicialmente desarrollado para evaluación del personal

y con una mayor aplicación en este campo, ha demostrado también su
utilidad en formación del personal.

La bandeja de llegada consiste en presentar a los participantes una serie de

materiales y documentos escritos (cartas, correos electrónicos, informes,
mensajes telefónicos, etc.) típicos del puesto de trabajo y que representan
aspectos significativos del mismo, sobre los que tendrán que tomar decisiones
en un tiempo determinado. Para aumentar el realismo de los materiales es
habitual utilizar diferentes tipos de papel, incluyendo notas escritas a mano,

304
listados de ordenador, memorandas, etc. En la actualidad, muchos de estos
ejercicios están informatizados, lo que permite introducir nuevos documentos
como pueden ser correos electrónicos, la convocatoria o anulación de
reuniones, etc.

El sujeto durante la realización del ejercicio debe evaluar el contenido de

los distintos materiales y tomar decisiones sobre las acciones que debe
realizar para darles salida en el tiempo fijado. El número de documentos que
se presenta es variable en función del tiempo destinado a su realización,
siendo habitual que algunos estén interrelacionados entre sí.

Asimismo, el sujeto debe justificar cada una de las decisiones que tome.
Las decisiones que se han de adoptar pueden implicar:

-No hacer nada.

-Posponer la decisión, explicando hasta qué momento y el porqué.

-Resolver el asunto mediante la realización de alguna acción, en este caso,

el participante debe especificar exactamente qué haría y cuál sería el
objetivo. Por ejemplo, si decide escribir un correo electrónico o hacer
una llamada telefónica, deberá especificar el destinatario, lo que piensa
decir y lo que pretende conseguir.

-Delegar la realización de la tarea sin reservas o con reservas, en este

último caso deberá indicar cuáles son.

El proceso general que se ha de seguir para utilizar la bandeja de llegada

es:

1.Presentación. Se explica el ejercicio a los participantes y se les especifica

el tiempo del que disponen para su realización. Este tiempo debe ser
ajustado para que los sujetos no puedan reflexionar excesivamente
sobre cada una de las informaciones, pero sí ser suficiente para que, en
condiciones normales, puedan tomar decisiones sobre todos y cada uno
de los documentos que se les presentan.

305
 2.Realización. Se entrega a cada participante una carpeta que contiene los
documentos (cartas, informes, memoranda, etc.) con los que tiene que
trabajar de la forma que se les ha indicado en las instrucciones.

El ejercicio suele durar entre 20 y 40 minutos. Si su duración fuese

mayor habría que utilizar un número excesivo de documentos, no
aportando ventajas adicionales, salvo comprobar cómo trabaja el sujeto
en situaciones de fatiga.

Una modificación del ejercicio, cuando se utiliza como método

formativo y se está trabajando en temas relacionados con el trabajo en
equipo o la toma de decisiones, es que los sujetos solucionen
individualmente el ejercicio, y luego dividirlos en grupos pequeños, que
son los que toman las decisiones por consenso, en vez de
individualmente.

3.Conclusión. En esta fase cada participante expone las decisiones que ha

tomado y las razones que le han llevado a adoptarlas.

Cuando se utiliza la bandeja de llegada en evaluación del personal, la

explicación de las razones de las decisiones se realiza normalmente a
través de una entrevista individual; mientras que en formación del
personal, en esta fase se recogen las respuestas de cada formando o
grupo y se lleva a cabo una discusión entre todo el conjunto de
participantes en el curso, analizando las ventajas e inconvenientes de las
distintas decisiones que se han tomado.

Aunque es un método relativamente sencillo de aplicar y su utilización ha

demostrado que permite la evaluación/desarrollo de las competencias de
planificación/organización, toma de decisiones, comunicación escrita y
delegación, en el caso de que se simule que el ocupante del puesto tiene
colaboradores a su cargo, también presenta una serie de limitaciones:

-Fundamentalmente su uso ha estado restringido a puestos de nivel medio

o alto dentro de la organización, aunque en la actualidad se está

306
 ampliando su utilización a puestos técnicos y administrativos.

-Requiere mucho tiempo para su diseño y elaboración.

-Es costoso mantener actualizado, debido a los cambios que se producen

en los puestos de trabajo.

6.2.6. Ejercicios de presentación

Los ejercicios de presentación son muy utilizados en evaluación y en

formación del personal a causa de que la mayor parte de los puestos de
técnicos, mandos o directivos exigen la realización de presentaciones de
productos, servicios, ideas, etc. ante clientes, colaboradores o superiores.

Tal y como su nombre indica, consiste en la realización, por parte de los

sujetos, de la presentación de un tema a un grupo de personas, que pueden ser
los evaluadores o el grupo de formación, dependiendo de la situación en la
que se esté utilizando.

La aplicación de este tipo de ejercicios está dividida en dos partes

claramente diferenciadas:

1.Fase de preparación. Se entrega a cada participante el título de un tema

que debe preparar en un tiempo previamente determinado. El tiempo de
preparación es variable, pudiendo oscilar entre unos pocos minutos, los
necesarios para planificar y estructurar el mensaje u horas, según el
grado de complejidad del tema o las características concretas de la
presentación; así, no es lo mismo que se tengan que elaborar materiales
o analizar informaciones o que no se tenga que hacer. En ocasiones esta
fase de preparación la realiza el sujeto fuera de la sala de
evaluación/formación.

El sujeto deberá disponer de todos aquellos medios y fuentes de

información que podría utilizar si estuviera en el puesto de trabajo; por
ejemplo, si tiene que realizar la presentación del lanzamiento de un
producto, deberá contar con sus especificaciones, características, etc. y

307
 de los medios que habitualmente se emplea para las presentaciones en la
organización, por ejemplo, ordenador, pizarra electrónica, cañón, etc.

2.Fase de presentación. Finalizado el tiempo de preparación, el sujeto

realiza la presentación. Su duración suele ser corta y suele ir desde un
mínimo de tres minutos a un máximo de 30.

Que sea un ejercicio de carácter individual supone que si se desea

que todos los participantes hagan la presentación, puede exigir mucho
tiempo.

3.Conclusiones. Aunque a veces en evaluación del personal esta fase no se

realiza, puede ser muy útil que los evaluadores formulen preguntas a los
participantes sobre las dificultades que han encontrado en la
preparación del tema y cómo las han superado, qué objetivo pretendían
alcanzar con su exposición, cómo se han sentido, etc. y de esta manera
matizar sus observaciones.

Esta es una fase clave en formación del personal. Una vez finalizada
la exposición es el momento de analizar los puntos fuertes del sujeto y
los aspectos que se deben mejorar para el futuro. Finalizada esta fase,
suele ser conveniente que se vuelva a realizar otra presentación con
objeto de que los participantes modifiquen su comportamiento en
función de la retroinformación recibida y de esta forma puedan
potenciar sus puntos fuertes y minimizar los débiles. También es muy
útil que si es posible se grabe la prueba para que el sujeto pueda
observar su comportamiento y la comunicación no verbal con la que ha
acompañado sus mensajes, de la que no siempre es consciente.

En función de las competencias que se desee evaluar o desarrollar los

temas pueden ser muy variados. Por ejemplo, se puede solicitar al
participante que elabore un determinado proyecto, que planifique una
determinada acción, que explique el desarrollo de una fórmula, etc., o un
tema que requiera la improvisación, eliminándose, en este caso, la fase de
preparación.

308
 En la fase de preparación las competencias que pueden evaluarse o
desarrollarse son: planificación/organización, innovación (si el tema
planteado es la resolución de un problema nuevo, improvisado o absurdo) y
competencia técnica; mientras que en la de presentación son las de
comunicación, tolerancia a la tensión y flexibilidad.

6.3. Las pruebas profesionales

Las pruebas profesionales puede decirse que son la prueba más utilizada y
más clásica, estando presentes en muchos procesos cuyo objetivo es la
evaluación o el desarrollo de competencias técnicas implicadas en la
realización de una actividad laboral concreta.

La principal diferencia con las pruebas situacionales que se han explicado

es que mientras en éstas se simulan en mayor o menor medida muestras del
trabajo o aspectos del mismo, en las pruebas profesionales se utilizan
muestras reales del trabajo. Sin embargo, en ellas se sigue el mismo proceso
de diseño y aplicación.

Dicho de una forma muy simple, las pruebas profesionales consisten en la

realización por parte del sujeto de una actividad o tarea laboral, de principio a
fin, en las condiciones reales del trabajo. Por ejemplo, barnizar una silla,
deshuesar un jamón, dibujar el plano de una red de telefonía, elaborar una
factura, montar un carburador, detectar la avería en un ordenador, podar un
arbusto o pilotar un avión.

Debido a las características de este tipo de pruebas, en muchas ocasiones

se llevan a cabo en el propio puesto de trabajo.

El proceso para su realización sigue las siguientes fases:

1.Presentación del ejercicio. Durante esta fase, el coordinador expone la

tarea que se ha de realizar, los medios, herramientas o ayudas
disponibles, el tiempo de realización, etc.

2.Ejecución de la tarea. En esta fase, se producen algunas diferencias

309
 cuando se utilizan en evaluación o en formación del personal.

Así, mientras que en evaluación el coordinador no interviene en el

desarrollo de la tarea a no ser que sea imprescindible, porque, por
ejemplo, se puedan producir daños sobre la salud y seguridad de los
participantes o daños en los equipos; en formación, es habitual que
mientras que se están realizando, el formador aclare las dudas que le
sean formuladas.

3.Conclusiones. Al igual que sucedía en la fase anterior, hay diferencias en

cuanto a los procesos de evaluación y formación del personal.

a)En evaluación del personal, habitualmente el ejercicio se da por

finalizado en la fase anterior, aunque en ocasiones, dependiendo de la
tarea concreta y con objeto de matizar las observaciones realizadas,
se pregunta a los sujetos las razones por las que han utilizado un
determinado proceso o herramientas, qué dificultades han
encontrado, etc.

b)En formación del personal, esta fase es fundamental, ya que es en la

que se facilita a los formandos la retroinformación sobre cómo ha
sido su actuación.

El formador, en primer lugar, debe comprobar que están

llevando a cabo los comportamientos de la forma en que deberían
hacerlo; si no es así, deberá intervenir y ayudarles para que
puedan hacerlo correctamente, repitiéndose la práctica hasta
alcanzar los niveles mínimos de realización establecidos. En
segundo lugar, deberá preguntarles por los aspectos con los que
tienen dificultades, para continuar insistiendo en ellos, así como
sugerencias sobre otras formas de llevarlos a cabo.

Generalmente las competencias que permite evaluar/desarrollar además de

la competencia técnica exigida por la actividad laboral son las de atención al
detalle, planificación y organización.

310
6.4. Las simulaciones

En ocasiones, la realización de una prueba situacional o profesional no es

recomendable, sobre todo cuando el tipo de materiales o equipos son muy
costosos o existe la posibilidad de que se produzcan accidentes, por lo que se
recurre a la utilización de simulaciones.

En las simulaciones se reproduce la situación laboral con la mayor

fidelidad posible; sin embargo la actividad se realiza en condiciones
controladas y fuera del lugar de trabajo.

El desarrollo de las nuevas tecnologías, en los campos de la evaluación y

de la formación del personal, ha hecho que las simulaciones por ordenador,
antes prácticamente restringidas al campo de la evaluación y para procesos
muy concretos (pilotaje de aviones, actuaciones en situaciones de
emergencia, etc.), se hayan multiplicado vertiginosamente. Así se puede, por
ejemplo, simular el despiece de una vaca, el montaje de un coche o el tendido
eléctrico de un edificio. Sin embargo, aunque este tipo de simulaciones son
muy útiles en formación del personal y puede lograrse con ellas un grado de
realismo muy alto, no deben sustituir a la práctica "real", ¿se puede imaginar
lo que sería conducir un autobús por una gran ciudad habiéndolo hecho
únicamente en un simulador?, sino emplearse como paso previo durante la
evaluación o la adquisición de los conocimientos y técnicas exigidas por la
tarea.

Para su aplicación se sigue el mismo proceso explicado para las pruebas

situacionales y profesionales.

6.5. La discusión de grupo

La discusión de grupo es una de las técnicas más utilizadas en los procesos de

evaluación y formación del personal, bien de forma aislada o conjuntamente
con otras técnicas como, por ejemplo, el estudio de casos o el juego de
empresas.

311
 Las razones que justifican su masiva utilización, son:

a)Es flexible, ya que puede emplearse en múltiples situaciones de

evaluación del personal (selección, evaluación del potencial, orientación
laboral, etc.) y de desarrollo de competencias, con sujetos de cualquier
nivel cultural y puede combinarse con otras técnicas.

b)Permite simular situaciones competitivas y de trabajo en equipo, en

función de los objetivos concretos del ejercicio.

c)Es fácil de diseñar y aplicar.

d)Cuando el tema o problema planteado está directamente relacionado con

el trabajo, favorece la implicación y colaboración de los participantes
por su alta validez aparente (ya que los sujetos comprueban la relación
directa entre el ejercicio y las actividades que se han de desarrollar en el
puesto de trabajo).

e)Permite evaluar/desarrollar varias competencias al mismo tiempo.

j)Es económica, debido a su rapidez y sencillez de preparación y

aplicación.

Consiste en la discusión libre y abierta de un tema o un problema más o

menos definido durante un tiempo concreto (entre 30 y 60 minutos), con el
objetivo de llegar a una conclusión o solución conjunta.

La respuesta a la pregunta o al problema planteado debe darse por

consenso, por lo que no se permite que los participantes lleguen a una
solución adoptada por mayoría a través de votación, ya que si fuera así podría
no producirse la discusión entre los miembros del grupo, que en definitiva es
el objetivo de la técnica.

La utilización de la discusión de grupo implica el desarrollo de dos fases

claramente delimitadas:

312
1.Preparación. Previamente al desarrollo de una discusión de grupo y para
que, a través de su utilización, se puedan alcanzar los objetivos por los
que se ha considerado oportuno realizarla en el proceso de evaluación o
formación del personal, es preciso definir los comportamientos que
deberán poner en práctica los participantes durante el ejercicio.
Dependiendo de ellos, se elegirá el tema o situación sobre la que versará
la discusión.

Los temas que se pueden plantear son muy variados, y pueden

agruparse en:

a)Generales, son temas que no exigen conocimientos técnicos

específicos y sobre los cuales se presupone que todos los
participantes en algún momento habrán reflexionado y, por tanto,
se habrán formado una determinada opinión personal sobre los
mismos. Con este tipo de temas el objetivo es básicamente
observar cómo interviene cada uno de los sujetos, cómo razona
sus opiniones y cómo se expresa oralmente.

En concreto, este tipo de ejercicios permiten

evaluar/desarrollar competencias de comunicación oral,
iniciativa, solución de problemas, colaboración, trabajo en
equipo, toma de decisiones, flexibilidad, tolerancia a la tensión y
análisis.

b)Centrado en un problema o situación laboral. Por ejemplo, se

pueden desarrollar discusiones grupales sobre cuestiones que
conlleven la resolución de problemas de comunicación en la
organización, calidad, coordinación de equipos de trabajo,
procesos u operaciones, etc. Cuando se utilizan como tema de
discusión problemas directamente relacionados con las
actividades que se reali zan o, en un futuro más o menos próximo
se van a desarrollar en el puesto de trabajo, lógicamente la
validez del ejercicio aumenta.

313
 La utilización de problemas relacionados con el puesto de
trabajo permite evaluar/desarrollar además de las competencias
señaladas para los problemas generales, los conocimientos
técnicos de los sujetos con relación al tema planteado.

Además, dependiendo de los objetivos concretos del ejercicio, la

situación que se plantea puede ser de cooperación (aunque cuando se
emplea, por ejemplo, en selección de personal, donde varios candidatos
desean obtener un mismo puesto de trabajo, no se puede hablar
realmente de cooperación, ya que cada uno de ellos está compitiendo
con los demás para alcanzar su objetivo); o se puede plantear un tema
que genere conflicto como, por ejemplo, el aborto, la pena de muerte,
etc., donde entran en juego aspectos como actitudes, creencias, valores
o intereses de los participantes. En estos casos, las competencias que los
participantes ponen en juego, además de los comentados son las de
resistencia a la tensión y flexibilidad.

En este tipo de ejercicios, es importante tener en cuenta que lo

importante, más que la postura personal que adopten los sujetos, es
cómo razonan sus opiniones, si escuchan, si mantienen la calma cuando
las opiniones de los demás van en contra de las propias, etc.

En resumen, la elección de un ejercicio de discusión de un tipo u otro

dependerá de las competencias que se deseen desarrollar/evaluar en los
participantes.

Durante la fase de preparación de la discusión de grupo es preciso

elaborar la guía de observación, en la que se recogerán las competencias
y comportamientos que deberán poner en práctica los sujetos durante el
desarrollo del ejercicio, y que será las que se evalúen. El formato de
esta guía de observación es similar al que se explicó para las pruebas
situacionales.

2.Realización. Para la realización de la discusión de grupo es necesario

seguir una serie de fases:

314
a)Presentación del ejercicio. El coordinador deberá exponer claramente
al grupo el objetivo del ejercicio; el tema sobre el que deberán
discutir; el proceso de trabajo y las normas que deberán cumplir; esto
es, resaltar la necesidad de que participen todos y que la solución al
problema o situación a la que llegue el grupo deberá adoptarse por
consenso, así como informar del tiempo del que disponen para
realizarlo.

b)Discusión. Se ha comentado que es habitual realizar discusiones de

grupo de forma combinada con otras técnicas y ejercicios, como son
las pruebas situacionales. Cuando se utiliza este sistema, se suele
dejar un tiempo previo, antes de la discusión grupal, para que cada
participante trabaje, en un primer momento, de forma individual
analizando el problema o caso planteado y formule su propio plan de
acción o solución. Posteriormente, cada participante hace una breve
presentación de las conclusiones a las cuales ha llegado
individualmente; para, por último, tratar en grupo de llegar a una
única solución consensuada.

También es conveniente, cuando se utiliza la discusión de

grupo de forma aislada, dejar un tiempo previo, aunque corto,
para que los sujetos piensen sobre el tema y organicen sus
argumentos.

Durante la discusión grupal, el coordinador no deberá

intervenir en ningún momento, a no ser que ésta se esté
desviando de los objetivos del ejercicio como, por ejemplo, que
se estén tomando decisiones por votación y no por consenso.

c)Conclusiones. En esta fase el grupo expone las soluciones que han

alcanzado y las razones que les han llevado a considerar que son las
más adecuadas.

En el caso de la utilización de la discusión de grupo en

formación del personal, también se llevará a cabo los

315
 comentarios de los participantes, de los observadores y del
formador sobre los comportamientos observados durante el
ejercicio.

En evaluación del personal, la discusión de grupo se utiliza, sobre todo en

los procesos de selección del personal y evaluación del potencial; aunque, en
este último caso, suele estar incluida dentro de los ejercicios que se llevan a
cabo en los centros de evaluación. En selección, se suele utilizar en las
primeras fases del proceso, cuando los sujetos son demasiado numerosos, o
tras la primera entrevista de contacto, en la fase de realización de pruebas o
exámenes.

Es importante recordar que más importante que resolver de forma correcta

el ejercicio, durante una discusión de grupo, es poder observar cómo se
comportan los sujetos durante su desarrollo.

Durante una discusión de grupo, y dependiendo del tema concreto de la

discusión y de las competencias definidas, los sujetos llevarán a cabo una
serie de comportamientos que serán los que evaluarán los jueces, para
determinar en qué medida cada participante posee, de forma manifiesta, las
competencias incluidas en el perfil de exigencias del puesto.

Para hacer una correcta evaluación de las competencias de los

participantes, debe haber más de un evaluador. Habitualmente suelen ser dos
o tres, cada uno de los cuales observa y evalúa a dos o tres sujetos
determinados. Los evaluadores deben ser formados previamente e informados
sobre los comportamientos que deben evaluar, con el fin de evitar los
posibles sesgos personales que, de otra forma, se podrían introducir en sus
juicios.

Asimismo, la discusión de grupo está presente en la mayor parte de los

procesos formativos como una de las principales técnicas participativas para
el desarrollo de competencias en los formandos, al mismo tiempo que su
utilización permite que el formador realice el seguimiento y evaluación del
aprendizaje que se está produciendo. Asimismo, son numerosas las técnicas

316
de formación que se fundamentan en la discusión de grupo como son el
Phillips 6/6 o el debate, entre otras, las cuales no desarrollaremos en este
apartado por su similitud y porque fundamentalmente se utilizan en
formación del personal, pero no en evaluación.

Además, de las ventajas ya indicadas, la utilización de la discusión de

grupo en formación:

a)Estimula la participación activa de todos los formandos, favoreciendo la

cohesión e integración del grupo. Para conseguirlo los temas que se
planteen deben ser interesantes y relevantes.

b)Facilita la creación de un clima de confianza, al poder expresar los

formandos libremente sus opiniones, al mismo tiempo que se elimina o
minimiza el miedo al ridículo. Para que esto sea así, es conveniente que
las primeras discusiones versen sobre temas generales o, si están
centradas en el trabajo, que el formador esté seguro de que todos los
formandos tendrán la información previa suficiente como para poder
exponer sus opiniones.

c)Facilita que los formandos controlen su propio aprendizaje a partir del

análisis de sus puntos fuertes y débiles, así como que definan sus
propios planes de mejora.

Aunque, en general, el formador no deberá intervenir mientras el grupo

está en la fase de discusión, sí deberá controlar su desarrollo en todo
momento. Así, en el caso de que se produzcan conflictos indeseables entre
los participantes o entre los grupos (si se están desarrollando
simultáneamente varias discusiones) o haya miembros excesivamente activos
o pasivos, deberá reconducir el ejercicio o incluso darlo por concluido.

En formación, es muy importante la fase de conclusiones del ejercicio, ya

que en ella además de exponer a las que han llegado sobre el problema o la
situación que se les planteaba, es el momento en el que los formandos reciben
retroinformación sobre su actuación.

317
 Para que la retroinformación que se proporciona a los sujetos sea eficaz, es
necesario que el formador centre sus comentarios y los de los participantes en
los comportamientos incluidos en los objetivos de aprendizaje. Para ello, se
utilizan habitualmente guías de observación, que pueden adoptar el formato
que se presentaba para las pruebas situacionales, o adoptar un formato de
preguntas sobre los comportamientos surgidos en el grupo, la cohesión de los
participantes, los conflictos, la toma de decisiones, etc.

Estas guías permiten centrar las conclusiones del ejercicio y analizar los
puntos fuertes y débiles de cada participante y; por tanto, que éstos reciban
retroinformación sobre sus actuaciones, tanto por parte de sus propios
compañeros como del formador.

6.6. La entrevista de competencias

La entrevista puede definirse como un proceso de comunicación interpersonal

que tiene como finalidad obtener información para alcanzar un objetivo
previamente establecido. Esta definición tan general incluye todo tipo de
entrevistas: selección, promoción, evaluación del rendimiento, salida, etc.

Cuando la entrevista se lleva a cabo dentro de un proceso de evaluación

del personal, se define de forma más precisa como una conversación
preparada en la que el entrevistador, por una parte, informa al entrevistado
sobre los objetivos de la evaluación; y, por otra, recoge información sobre el
entrevistado, que le permitirá determinar si posee las competencias exigidas
para desarrollar un trabajo, y sus puntos fuertes y débiles con respecto al
mismo.

Dentro de este marco, la entrevista de competencias se puede definir como

una entrevista semiestructurada, focalizada en la obtención de ejemplos
conductuales de la vida laboral, académica y/o personal del entrevistado,
susceptibles de ser utilizados como predictores de sus comportamientos
futuros en el trabajo. Este tipo de entrevista está basada en la metodología de
la entrevista conductual o entrevista de incidentes críticos y parte del
principio de que el mejor predictor de la conducta futura es la conducta

318
pasada; es decir, si una persona ha sido capaz de desarrollar un
comportamiento en el pasado, en similares circunstancias podrá volver a
repetirlo.

La entrevista de competencias, para que realmente sea eficaz y permita

alcanzar los objetivos definidos, implica el desarrollo de una serie de fases,
que variarán en amplitud y duración en función de las exigencias del puesto y
de las características específicas de los sujetos evaluados.

1.Preparación de la entrevista. Es la primera fase y la base sobre la que se

construirá posteriormente toda la entrevista. Una preparación
inadecuada dificultará que se puedan tomar decisiones acertadas a partir
de los resultados de la evaluación.

La preparación de la entrevista hace referencia básicamente a los

siguientes aspectos:

a)El contenido de la entrevista. En la entrevista de competencias, se

intentan recoger ejemplos de comportamientos del participante,
ya sea de su vida laboral, académica o personal, realizados en
circunstancias que sean lo más cercanas posibles a los que deberá
llevar a cabo en su puesto de trabajo. Esto no significa que dicho
comportamiento pasado sea un predictor infalible, ni el único,
para conductas futuras, puesto que las personas cambian y se
desarrollan con el tiempo. Por ejemplo, si un sujeto en un pasado
más o menos cercano ha coordinado grupos de personas en el
desarrollo de proyectos, podrá repetir el mismo patrón de
conducta en una situación similar, pero no significa que una
persona que no lo haya hecho, no pueda aprender a coordinarlos.

El proceso para preparar el contenido de una entrevista de

competencias implica los siguientes pasos (ver figura 6.3):

319
Figura 6.3. Preparación del contenido de la entrevista.

•Analizar la descripción y el perfil de exigencias del puesto. Para

poder llevar a cabo la entrevista es imprescindible que el
entrevistador conozca detalladamente el contenido del puesto
(objetivo, actividades, responsabilidades, contexto
organizacional, etc.), así como su perfil de exigencias, ya que en
él se incluyen los comportamientos que deberá poner en práctica
la persona que lo ocupe para poder desarrollar adecuadamente las
actividades y asumir las responsabilidades incluidas en el mismo.

•Reunir y analizar las informaciones disponibles sobre el

entrevistado. El entrevistador deberá analizar todos los datos
disponibles sobre el sujeto y que puede haber obtenido de su
currículum vítae, de la hoja de solicitud de empleo, de las
pruebas realizadas previamente (psicológicas, situacionales,
profesionales, etc.), de las evaluaciones del rendimiento, etc.
Deberá estudiarlos y organizarlos para saber qué informaciones
le faltan, cuáles están incompletas y cuáles son confusas.

320
•Realizar la guía de la entrevista. La elaboración de la guía de la
entrevista consiste en organizar el contenido que deberá tener la
misma y anotarlo en una ficha o guion para evitar que se olvide
obtener información sobre alguna competencia o algún área en
concreto, lo que supondría tener que volver a contactar después
con el sujeto para completar esa información.

Para ello, en primer lugar, se deberá delimitar la información

relevante que se desea obtener del entrevistado, en función de los
datos previamente analizados y del obj etivo de la entrevista.

La manera de preparar y de organizar una guía de entrevista,

es personal. Cada entrevistador debe buscar su propio sistema de
trabajo, con el que se sienta más cómodo, siempre y cuando se
incluya la evaluación de las competencias incluidas en el perfil
de exigencias del puesto.

Una vez organizadas y estructuradas las informaciones que se

desea obtener, se desarrollarán las preguntas que se plantearán
durante la entrevista y que estarán basadas en las definiciones
operativas de las competencias y en los comportamientos que han
demostrado estar directamente relacionados con un rendimiento
excelente o bueno en el puesto de trabajo, ya que al emplear
como predictores los mismos comportamientos utilizados en la
medida del desempeño en el trabajo, se evita tener que hacer
inferencias sobre los rasgos, eliminando o minimizando el efecto
que pueden producir en los resultados de la entrevista, las
características personales del entrevistador.

Para obtener ejemplos conductuales, se debe comenzar por

preguntas abiertas y generales para, posteriormente, ir
formulando otras, cada vez más específicas y concretas sobre los
detalles que rodearon la situación, y que son los que realmente
permiten determinar la veracidad del hecho y si los
comportamientos que tuvo que poner en práctica el entrevistado

321
 son los exigidos por el puesto.

En el caso de que el entrevistador considere que el ejemplo no

es relevante, deberá solicitar otro, hasta que disponga de
información suficiente para poder determinar si el entrevistado
posee la competencia o no y en qué nivel.

Es importante tener en cuenta que un ejemplo conductual tiene

mayor relevancia cuanto más cercano esté en el tiempo y más
frecuente sea en el comportamiento habitual del sujeto; por ello,
los ejemplos deben haberse producido como máximo en el último
año o año y medio.

El entrevistador debe tener en cuenta, en el momento de

preparar la guía, que la información que se aporta en una
situación de tensión, tiende a estar deformada y ser menos real
que aquella dada espontáneamente; que las preguntas deben ser
variadas para evitar la monotonía y repetición de términos; y que
debe dejar un margen de temas con preguntas libres, para no
provocar en el sujeto la sensación de estar rellenando un
cuestionario o de estar siendo interrogado.

Asimismo, es conveniente elaborar escalas de valoración para

cada competencia, cuyo objetivo es ayudar al entrevistador a
valorar las respuestas proporcionadas por los sujetos en relación
con las competencias que se desea evaluar. Habitualmente, se
desarrollan escalas cuantitativas y descriptivas en cada uno de
sus anclajes, similares a las explicadas para las pruebas
situacionales.

b)El entorno Jisico. El lugar donde se va a celebrar la entrevista es

un aspecto importante, siendo beneficioso todo lo que pueda
ayudar a hacer que el entrevistado se sienta cómodo y se eviten
distracciones.

322
 Una sala de despacho normal, correctamente amueblada, es
suficiente para realizar una entrevista de forma adecuada. El
ambiente propicio lo crean más el entrevistador y el entrevistado
con su charla que los decorados. No obstante, es fundamental
evitar que se produzcan interrupciones tanto telefónicas como
personales y eliminar todos aquellos elementos que puedan
producir distracciones; también es recomendable que en el
despacho, si es posible, haya un lugar separado de la mesa de
trabajo con una mesa de reuniones, mejor redonda que
rectangular, o unos sillones, que puedan ser uti lizados para
realizar la entrevista en aquellos casos en los que la mesa pueda
constituir una barrera para "llegar" al entrevistado.

c)Horario y duración. Debe preverse la duración aproximada de

cada entrevista, para evitar que los sujetos tengan que esperar
innecesariamente para ser entrevistados.

En la planificación de las entrevistas se debe tener en cuenta,

además de su duración, los tiempos de descanso entre entrevistas
y los necesarios para pasar a limpio las notas que se hayan
tomado durante las mismas, con objeto de confeccionar el
borrador del informe del sujeto y que no se olviden
informaciones relevantes.

d)La disposición del entrevistador. La entrevista supone un esfuerzo

de concentración y de atención muy grande, e incluso puede
resultar una tarea monótona en algunos momentos, por lo que es
importante que el entrevistador no esté cansado y tenga una
buena predisposición, antes de comenzar cada una. Para ello, es
fundamental que realice pequeños descansos entre cada
entrevista y no realice más de tres o cuatro en profundidad cada
día, para evitar que se pierda información por causa de la fatiga.

2.Acogida e inicio de la entrevista. Es uno de los momentos más delicados

y más importantes, ya que marcarán la dinámica y el clima de toda la

323
entrevista; por tanto, hay que dedicarle una atención especial.

La entrevista supone, para el entrevistado, una situación incómoda y

de examen que, como todas las de este tipo, genera ansiedad. El
objetivo de esta fase consiste en ayudar al sujeto a vencer su sensación
de incomodidad y crear un clima agradable entre él y el entrevistado, y
de esta forma establecer una comunicación eficaz de doble vía.

Asimismo, es importante que durante la entrevista se tomen notas,

con objeto de no olvidar información que pueda ser relevante para la
toma de decisión final.

Después de conseguir un ambiente agradable y distendido en la fase

de apertura, su mantenimiento va a depender, en gran parte, de la
habilidad del entrevistador para hacer preguntas.

Antes de hacer una pregunta, es necesario conocer el fin que se

pretende con ella: inducir al entrevistado a que hable, ratificar
impresiones, obtener información, conocer motivaciones, intereses,
prejuicios, etc.

Para una buena utilización de las preguntas durante la entrevista, es

importante:

-Que sean lo suficientemente claras y precisas, libres de

ambigüedad y de dobles interpretaciones.

-Hacerlas de una en una, dando tiempo suficiente para que sean

contestadas.

-Evitar las que sugieran las respuestas.

-Evitar la utilización de preguntas directas, antes de haber creado un

clima adecuado.

-Iniciar la entrevista con preguntas abiertas y fáciles de contestar

324
 con el fin de que faciliten la creación de un buen clima que
favorezca la comunicación.

Asimismo, no debe olvidarse que durante la entrevista, además de

realizar preguntas de forma eficaz, será necesario que el entrevistador
escuche de forma activa las informaciones dadas por el sujeto y así
comprender el significado de las mismas.

3.Desarrollo de la entrevista. Una vez iniciada la entrevista y generado un

clima adecuado, el siguiente paso es el desarrollo propiamente dicho de
la entrevista. Aunque la extensión y profundidad con que se aborden los
distintos bloques temáticos dependerá de las características del sujeto
(por ejemplo, amplitud de su experiencia laboral), de las exigencias que
plantee el puesto de trabajo y de los objetivos de la entrevista.

La utilización de la entrevista de competencias exige que el

entrevistador formule preguntas sobre hechos específicos del pasado del
sujeto, que se hayan producido en su vida laboral, formativa o personal,
y que pongan de manifiesto que el sujeto ha puesto en práctica los
comportamientos incluidos en cada competencia. Para que los ejemplos
conductuales descritos por el sujeto sean útiles y el entrevistador pueda
valorar si el entrevistado posee la competencia y su nivel de desarrollo,
éstos deberán ser lo suficientemente detallados. Por ello, es
imprescindible que el entrevistador tenga en cuenta que:

a)Un simple ejemplo puede estar reflejando al mismo tiempo varias

competencias.

b)Si el entrevistador considera que el ejemplo expuesto por el sujeto

no refleja suficientemente bien la competencia que se está
evaluando, deberá solicitar otro hasta que tenga evidencias
suficientes de la presencia o ausencia de la competencia.

c)Si el entrevistado se encuentra incómodo con este tipo de

entrevista, se le deberá explicar la importancia de los ejemplos

325
 para poder tomar la decisión sobre su adecuación o no al puesto
de trabajo.

d)Es importante explicar al entrevistado que los ejemplos sobre los

cuales se le va a preguntar pueden proceder de cualquier ámbito
de su vida laboral, formativa, familiar, etc.

e)Tolerar los silencios. Es preciso estar callado mientras el

entrevistado piensa sus respuestas a las preguntas formuladas.
Buscar ejemplos representativos exige un tiempo que el
entrevistador tiene que saber proporcionar al entrevistado y no
presionarle, generando tensiones innecesarias.

Tomarnotas. Es uno de los aspectos más importantes. El

entrevistador debe ir tomando apuntes sobre los ejemplos
descritos por el entrevistado ya que sobre la base de ellos tomará
posteriormente la decisión sobre su grado de adecuación al
puesto, evitando de esta forma que puedan afectarle sesgos como
pueden ser las primeras impresiones, los estereotipos, el efecto
halo, etc.

A continuación se exponen algunos ejemplos de posibles situaciones

y preguntas para la evaluación de competencias.

Ejemplo

1. Orientación al cliente. Ofrecer un servicio de alta calidad a los clientes,

identificando sus necesidades y dando satisfacción a las mismas.

-Situaciones y preguntas:

•Describa una situación en la que haya tenido que trabajar muy duro
para satisfacer las necesidades de un cliente.

o¿Cuándo sucedió?

326
 o¿Cuál era la necesidad que planteaba el cliente?

o¿Qué fue exactamente lo que hizo usted?

o¿Recibió algún tipo de ayuda?, ¿de quién?, ¿en qué consistió esta
ayuda?

o¿Qué hubiera ocurrido si no se hubiera podido satisfacer la

necesidad del cliente?

o¿Cuáles fueron las consecuencias de su esfuerzo?

oSi volviera a producirse una situación similar, ¿qué haría?

•Describa una situación en la que no haya podido satisfacer las

necesidades de un cliente.

o¿Cuándo sucedió?

o¿Cuál era la necesidad que planteaba el cliente?

o¿Por qué no se podían satisfacer las necesidades del cliente?

o¿Qué hizo para solucionar el problema?

o¿Pidió algún tipo de ayuda?

o¿Qué le dijo al cliente?

o¿Cómo reaccionó el cliente?

oSi volviera a producirse una situación similar, ¿qué haría?

2. Autocontrol. Controlar las propias emociones y evitar reacciones negativas

ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros, así como cuando se
trabaja en situaciones de estrés, liberando la tensión de una manera
aceptable para los demás.

327
-Situaciones y preguntas:

•¿Cuál ha sido la situación más tensa que ha tenido que afrontar?

Descríbala.

o¿Cuándo fue?

o¿Qué pasó?

o¿Qué hizo usted para afrontarla?

o¿Por qué piensa que actúo de esa forma?

o¿Cuáles fueron los resultados?

o¿Qué aprendió de la situación?

•Hábleme de la última situación a la que se haya enfrentado en la que

haya deseado dar un portazo.

o¿Cuándo sucedió?

o¿Qué circunstancias rodearon a la situación?

o¿Qué pensó?, ¿qué sintió?

o¿Qué hizo o dijo para afrontarla?

•Cuénteme la última situación conflictiva que ha tenido con un

compañero, vecino,amigo...

o¿Cuándo fue?

o¿Qué ocurrió?

o¿Qué hizo usted?

328
 oSi se tuviera que enfrentar a la misma situación, ¿actuaría de la
misma forma?

•¿Qué hace habitualmente ante las dificultades o fracasos que se le

plantean en su vida personal o profesional? Cuénteme el último
fracaso que usted ha tenido que afrontar.

o¿Cuándo sucedió?

o¿Qué pensó?, ¿qué sintió?

o¿Qué aprendió de este fracaso?

4.Finalización y despedida. Se pondrá fin a la entrevista cuando el

entrevistador considera que ha recogido toda la información que
pretendía y, por tanto, estima que posee todos los elementos de juicio
que le permitirán tomar una decisión.

Antes de cerrar la entrevista, se dejará un tiempo para que el sujeto

formule todas aquellas preguntas que considere oportunas.

Después de haber contestado a las preguntas del entrevistado, se

procederá al cierre de la entrevista. Este es un aspecto muy importante.
Cualquie ra que sea el resultado de la entrevista, el entrevistado debe
quedar con una excelente imagen de la organización y de la forma de
tratar a las personas.

En todos los casos, el cierre de la entrevista, debe incluir:

a)El agradecimiento expreso por la información proporcionada, por

el tiempo dedicado y por el interés demostrado por el puesto.

b)Informar sobre la fecha aproximada en el que se le comunicarán

los resultados de las decisiones que se hayan adoptado y la vía a
través de la que se hará.

329
 5. Análisis de la información y toma de decisiones. La toma de decisiones
es la fase final de toda entrevista y es el momento de tomar decisiones
sobre la evaluación de las competencias del sujeto.

A lo largo de la entrevista, el entrevistador habrá ido tomando notas

sobre las respuestas proporcionadas por el sujeto respecto a cada una de
las áreas y competencias. Para valorar las respuestas se emplean escalas
descriptivas en cada uno de sus anclajes.

Es importante que cuando el entrevistador esté evaluando cada

competencia no solamente decida si existe evidencia de que el sujeto la
posee y en qué nivel, sino que además deberá apoyar sus opiniones con
ejemplos de las respuestas dadas por los entrevistados que expliquen o
justifiquen su decisión. Un ejemplo de protocolo que se ha de utilizar en
esta fase de la entrevista se presenta en el cuadro 6.4.

Cuadro 6.4. Ejemplo de protocolo para la evaluación del sujeto

330
331
7.1. Introducción

En este capítulo se abordan los procesos de reclutamiento y selección de

personal, una de las áreas clásicas de actuación de los profesionales del área
de recursos humanos, bien desde la dirección correspondiente en una
empresa, o bien desde una consultora o como consultores independientes.

7.2. Conceptos de reclutamiento y selección del personal

Se ha explicado en otros capítulos que el objetivo principal de la gestión de

recursos humanos es facilitar que la organización disponga, en todo momento
y lugar, de las competencias que necesita para conseguir alcanzar sus
objetivos, en los plazos fijados.

En este marco, el término "disponer de las competencias", obviamente se

entiende como disponer del número de personas necesario, en función de las
cargas de trabajo existentes y que las personas posean las competencias
exigidas por su trabajo, en el nivel adecuado.

De esta forma, habrá ocasiones en que la organización tendrá la necesidad

de adquirir competencias que precisa para alcanzar sus objetivos. En ese
caso, se pueden encontrar distintas situaciones:

a)Tener que incorporar del exterior a nuevos empleados a la organización,

lo que llevará al tema del reclutamiento y selección externos.

b)Tener la posibilidad de que personas que ya forman parte de la

organización, pasen a ocupar un puesto distinto del que desempeñan
actual mente, lo que llevará directamente al tema del reclutamiento y

332
 selección internos.

En ambos casos habrá que llevar a cabo un mismo proceso, aunque con
características diferentes. A partir de dicha singularidad, las fases comunes
que se desarrollarán son:

1.El reclutamiento. Se trata del proceso por medio del cual los
responsables de la selección de personal buscan y consiguen candidatos
suficientes que, en principio, parecen reunir las características exigidas
por el puesto que se desea cubrir en la organización. El reclutamiento
comienza con la búsqueda de candidatos potencialmente válidos y
finaliza cuando se reciben las solicitudes de los mismos.

Es difícil precisar el número de candidatos que se puede considerar

"suficiente" para comenzar un proceso de selección, por lo que no se
puede dar un número generalizable para cualquier situación. Habrá
ocasiones en que las propias características del puesto harán que sea
muy bajo el número de candidatos potenciales, por lo que conseguir dos
o tres ya será un éxito.

Por otro lado, se debe tener en cuenta que un número elevado de

candidatos no garantiza el éxito del proceso de reclutamiento. En
ocasiones, por ejemplo, un anuncio en un medio de comunicación puede
proporcionar muchas candidaturas; sin embargo, después de llevar a
cabo la preselección de los currículums se puede encontrar que ninguno
de los candidatos reúne los requerimientos mínimos exigidos por el
puesto. En este caso, el número de candidaturas habrá sido muy alto
pero no se habrán conseguido los resultados esperados. Lo más
probable, en este caso, es que el error haya estado en la elección de la
fuente de reclutamiento, o en la definición del perfil de exigencias.

Es más, en ocasiones, disponer de un solo candidato puede ser

suficiente para cubrir el puesto en cuestión, y conseguir ese candidato
ya puede suponer un éxito del proceso de reclutamiento.

333
 Por ello, una fuente de reclutamiento concreta no es mejor o peor que
otra simplemente en función del número de candidatos que proporciona,
sino que este aspecto cuantitativo está modulado por otro cualitativo:
que los candidatos reclutados reúnan las competencias exigidas por el
puesto.

2.La selección. Durante la fase de reclutamiento se habrá conseguido

candidatos potencialmente válidos, internos y/o externos, para ocupar la
vacante o las vacantes que se desea cubrir; por tanto, una vez finalizado
el proceso de reclutamiento se pasará al de selección propiamente
dicho, que se puede definir como: el proceso sistemático de evaluación
a través del cual se elige, de entre todos los candidatos reclutados, el
más adecuado para ocupar el puesto vacante.

En esta definición, se encuentran incluidas las principales

características de la selección del personal:

a)Proceso sistemático. La selección del personal no se puede

concebir como una acción puntal, en la que se simplemente se
evalúa a los candidatos reclutados. La selección, para que sea
eficaz, debe entenderse como un proceso de evaluación y
decisión, que consta de un conjunto de fases en el que no se deja
nada a la improvisación, y en el que, en cada una de ellas, se
debe tomar una serie de decisiones, en función de los resultados
obtenidos al aplicar las técnicas e instrumentos de evaluación
más adecuados.

b)De evaluación. A lo largo del proceso de selección, y según el

caso, se utilizarán diferentes pruebas de evaluación, con el
objetivo de que la decisión final sea lo más válida, fiable y útil
posible.

Las pruebas de evaluación utilizadas en un proceso de

selección pueden ser tanto cuantitativas como cualitativas, y cada
una de ellas proporcionará datos que ayudarán a tomar la

334
 decisión correcta, al finalizar el proceso, de incorporar o no al
candidato.

Lo importante es elegir, en cada caso, las pruebas más

adecuadas en función de las variables que se desean evaluar, de
las características de los candidatos y de los recursos técnicos,
temporales y económicos disponibles.

c)Persona más adecuada. El objetivo del proceso de selección no es

elegir al mejor candidato, entendido como el que obtiene las
mejores puntuaciones, sino al más adecuado para la organización
teniendo en cuenta tanto las necesidades y características de la
organización como las del trabajador.

Se habrá alcanzado este objetivo si cuando se incorpore el

individuo a la organización es capaz de hacer frente a las
demandas de las actividades, y del entorno fisico, social y
organizativo del puesto.

En este punto es preciso insistir en la importancia de tener en

cuenta que si se selecciona a un candidato con un perfil de
competencias por debajo del exigido por el puesto, no será capaz
de llevar a cabo las actividades y responsabilidades incluidas en
el mismo con la eficacia, eficiencia y seguridad necesarias.

Por otro lado, si el candidato elegido tiene un perfil de

competencias superior al exigido por el puesto, se incorporará a
la organización una persona que en un futuro, más o menos
próximo, se sentirá frustrada llevando a cabo actividades que
están por debajo de sus competencias y lejos de sus intereses.

Un caso especial es cuando se tiene previsto que, tras un

periodo de tiempo, el candidato elegido pase a ocupar un puesto
distinto al inicial, o vaya a realizar funciones diferentes de las
originales. En este caso, además de evaluar si los candidatos

335
 reúnen las características exigidas por el puesto vacante, se
evaluará también si el candidato posee el potencial necesario para
poder ocupar, en el plazo de tiempo previsto, el nuevo puesto o
desempeñar sus nuevas funciones con la eficacia y eficiencia
requerida.

Sin embargo, sea cual sea el caso, es importante evaluar si los

intereses, valores y motivaciones del candidato coinciden con los
valores y la cultura de la organización, de forma que su
integración en ella sea sencilla.

Antes de explicar las fases del proceso de reclutamiento y selección, y

debido a su importancia a la hora de determinarlas, es necesario conocer los
contextos en los que va a actuar la función de selección de personal en la
organización.

7.3. El contexto de la selección de personal

Los dos contextos en los que actúa la función de selección de personal, en la

actualidad, son:

1.El enfoque de recursos humanos. Cuando se lleva a cabo un proceso de

selección del personal, se pretende incorporar a la organización a una
persona que no sólo tenga el conjunto de conocimientos y competencias
técnicas que exija el puesto de trabajo, sino que se busca una persona
que, también, se integre en los valores y en la cultura de la
organización.

Asimismo, los aspectos referidos a la evaluación del potencial

también son fundamentales, dada la importancia que tiene la posible
polivalencia de los candidatos y su probable carrera futura dentro de la
organización.

Lo que se acaba de comentar, lleva directamente a otra cuestión sin

duda relevante: la gran importancia que tienen el reclutamiento y la

336
selección internos, integrados dentro de los planes de carrera
profesionales que se elaboren y lleven a cabo en la organización.

En definitiva, si se considera y valora a las personas como el

principal recurso competitivo de la empresa, además de atraer y
seleccionar a la más adecuada, habrá que tener en cuenta sus
necesidades para facilitar su motivación y satisfacción y, por tanto, su
retención.

La selección del personal deberá apoyarse, como parte de la función

de recursos humanos, en los dos pilares en que se apoya ésta:

a)Los puestos de trabajo. Es preciso conocer no sólo el contenido de

los puestos de trabajo actualmente existentes en la empresa, y sus
correspondientes perfiles de exigencias; sino que, también, es
necesario prever los cambios, a corto, medio y largo plazo que,
como consecuencia de la estrategia de la empresa, se producirán
en los puestos de trabajo o en los perfiles de exigencias de los
mismos.

Sólo si se trabaja de esta forma se podrán utilizar, en todo

momento, las fuentes de reclutamiento y las técnicas de
evaluación más adecuadas para cada caso.

b)Las personas que conforman la organización. En este caso, se

deberán diseñar sistemas de evaluación que permitan tener
actualizados los perfiles de competencias de los empleados, así
como conocer sus intereses de cara a la elaboración y aplicación
de los correspondientes planes de carrera.

Apoyándose en estos pilares, la función de selección no puede

limitarse únicamente a responder a las peticiones de las restantes
unidades de la organización, sino que debe adoptar un planteamiento
estratégico, definiendo objetivos a corto, medio y largo plazo, a partir
de la estrategia de la organización y de la correspondiente planificación

337
 de recursos humanos; elaborando los planes que permitirán conseguir
dichos objetivos, en los plazos fijados; llevando a la práctica dichos
planes; y evaluando la eficacia y eficiencia de sus actuaciones.

2.La distribución del trabajo y la plantilla de trabajadores de las

organizaciones. El segundo contexto que se ha de tener en cuenta es la
estructura más habitual de la distribución del trabajo en las empresas y,
como consecuencia, la composición de la plantilla de las mismas. Lo
más habitual es encontrar (ver figura 7.1):

a)Un núcleo reducido de trabajadores fijos, que se encargan de llevar a

cabo las actividades fundamentales de la organización, y con los que
se atienden las necesidades derivadas de la movilidad funcional.

Por tanto, al hacer la selección de trabajadores para estos

puestos, habrá que evaluar la disposición y el potencial de los
candidatos para la polivalencia, además de los aspectos técnicos,
actitudinales y motivacionales antes comentados.

338
Figura 7.1. La distribución del trabajo y la plantilla de trabajadores.

b)Un segundo núcleo es el de los trabajadores temporales, utilizados

para atender a la flexibilidad numérica que necesita la empresa
durante los picos de producción que se producen en determinadas
épocas del año.

En este caso, la función de selección del personal puede tener,

a su vez, un "pico" de trabajo, al tener que seleccionar y contratar
a un número más o menos elevado de trabajadores en un breve
periodo de tiempo (por ejemplo, vendedores en un centro
comercial para la campaña de Navidad); o, como es cada vez más
habitual, se podrá acudir a los servicios de una empresa de
trabajo temporal, lo que lleva al tercer núcleo, que se expone a
continuación.

Otro aspecto importante es que, en muchas ocasiones, los

trabajadores temporales son una fuente de reclutamiento para
pasar a ser trabajadores fijos o de estructura, aspecto que también
deberá tener en cuenta la función de selección del personal.

c)El tercer núcleo es el que se refiere a las subeontrataciones, u otra

forma de externalización del trabajo (outsourcing), que también
afecta a la selección del personal.

En la mayoría de las empresas, las plantillas de la dirección de

recursos humanos se han ido reduciendo de forma que las
actividades que se llevan a cabo son, fundamentalmente, de
gestión; por lo que la participación del personal dedicado a la
selección se reduce a las fases finales del proceso.

La mayoría de las actividades técnicas de selección se derivan,

según el caso, a empresas de trabajo temporal, a consultoras de
selección de personal o a profesionales independientes.

339
 En el contexto que se acaba de explicar es donde se van a llevar a cabo los
procesos de selección del personal en las organizaciones; ahora bien, también
es preciso tener en cuenta que la selección de personal se encuentra inmersa
en un ambiente organizativo, socioeconómico y de mercado de trabajo en el
que se producen cambios constantes de todo tipo: estilos de dirección,
culturas organizativas, nuevas tecnologías, demográficos, económicos, etc.

En este entorno, ¿cuál es el modelo de selección de personal más

adecuado? En el siguiente apartado se aborda este tema.

7.4. Modelo general de selección de personal

Al hablar de selección del personal, se suele partir del enfoque externo del
proceso; esto es, el que se lleva a cabo para incorporar personas del exterior a
la organización con el fin de cubrir un empleo que ha quedado vacante, o
para reforzar, de alguna forma, sus competencias corporativas.

Este planteamiento, aunque correcto, es incompleto, y se suele

corresponder con planteamientos en los que aspectos como la evaluación del
potencial, los planes de carrera y la formación del personal no se valoran y,
como consecuencia, los aspectos referidos al reclutamiento y la selección
internos tienen poca o ninguna importancia.

El proceso, en realidad, será el mismo cuando los candidatos son internos

o externos, con la única diferencia de que en la selección interna se suele
disponer de más datos sobre los candidatos, por lo que, en muchas ocasiones,
el proceso de evaluación es más breve.

Ahora bien, tanto en la selección interna, como en la externa, el técnico de

selección del personal utilizará los métodos y técnicas más adecuados en cada
caso, para garantizar que la toma de decisión sobre quién es el candidato más
adecuado sea lo más válida posible.

Es importante, a este respecto, recordar que el concepto "candidato más

adecuado" es diferente (Prieto, 1996):

340
1.En la denominada tradición jurídica, se trabaja dentro de los criterios
definidos en la convocatoria y se trata exactamente igual a todos los
candidatos, para garantizar unas condiciones de igualdad. La decisión
final se toma en función de qué candidato es el "mejor", entendiendo el
término en el sentido de que es la persona que obtiene la máxima
puntuación en las pruebas aplicadas.

Normalmente, la elaboración y valoración de las pruebas se lleva a

cabo por una comisión creada ad hoc y que no tiene que demostrar el
valor predictivo de las pruebas utilizadas, con respecto al futuro
rendimiento o integración en la organización del empleado
seleccionado. Una vez finalizado el proceso de selección, lo más
habitual es que la comisión se disuelva debido a que no se hace un
seguimiento de la persona incorporada.

Este modelo, que ha sido utilizado en muchas organizaciones, hoy

día prácticamente ha dejado de emplearse, salvo en alguna
Administración Pública, ya que al avanzar los conocimientos de la
Psicología, se han ido descubriendo los errores que incluye, dentro de
su aparente objetividad.

"Tratar por igual a todos los candidatos" parece garantizar la

igualdad, pero no es así. Las personas son diferentes, tienen distintas
aptitudes, diferentes características de personalidad, diversos valores,
etc. Por tanto, cuando, por ejemplo, se lleva a cabo una entrevista, no se
puede tratar por igual a todos los candidatos, hacerles las mismas
preguntas, en el mismo orden y con igual tono, porque no se estaría
garantizando una verdadera igualdad, precisamente porque son
diferentes. Esta forma de actuar garantiza sólo la "igualdad de
procedimiento", pero no que realmente se trate igual a todos los
candidatos, en el sentido de evaluar de la forma más objetiva posible su
adecuación al trabajo.

Esto lleva directamente a la segunda suposición errónea del modelo:

considerar que "el mejor" es la persona que obtiene las máximas

341
 puntuaciones en las pruebas utilizadas. Realmente, ¿es la persona más
adecuada para cerrar los sobres de las cartas alguien con un cociente
intelectual de 170? Obviamente, no.

Cada trabajo presenta unas exigencias particulares, en

conocimientos, aptitudes, habilidades, personalidad, competencias, etc.,
y no es preciso buscar "al mejor" en el proceso de selección, sino a la
persona "más adecuada", "más idónea", para el trabajo, que no tiene que
ser y, por lo general no lo es, la que obtenga las puntuaciones más altas
en las pruebas.

Por otro lado, las pruebas de evaluación utilizadas durante el proceso

de selección, deben permitir predecir tanto el rendimiento futuro del
empleado como la futura integración del mismo en los valores y la
cultura de la organización. Esto sólo puede llegar a saberse a través de
un seguimiento posterior de los sujetos seleccionados.

2.Todo lo anterior ha hecho que, cada vez más, se utilice la denominada

tradición científica, que trata de conseguir que los empleados
seleccionados sean trabajadores eficaces, eficientes, satisfechos y
seguros.

En este caso, se parte de los conocimientos obtenidos en distintos

campos de la Psicología, como la Psicología Diferencial, la Psicología
de la Personalidad, la Evaluación Psicológica, etc., para elaborar el
perfil de exigencias del puesto de trabajo en función del contenido del
mismo. Este perfil indicará las características que deberá tener el
ocupante del puesto para un óptimo desempeño en el mismo.

Por tanto, las decisiones se toman en función de los resultados

obtenidos con las pruebas de evaluación aplicadas (predictores) y su
relación con el rendimiento, seguridad y satisfacción de los trabajadores
(criterios); esto es, en función de su "bondad" como predictores
pertinentes.

342
 Además, es preciso trabajar en la optimización continua de los
procedimientos utilizados, aunque hayan resultado eficaces en un
momento determinado. Por ello, es necesario hacer un seguimiento de
los resultados obtenidos con cada proceso de selección, de forma que en
los siguientes se pueda mejorar la eficacia y la eficiencia de los mismos.

Este tema plantea distintos aspectos que hay que tener en cuenta al
hablar de la "evaluación de la selección", en la que habrá que abordar
tanto temas técnicos (por ejemplo, la validez predictiva de los
predictores utilizados), como de gestión (costes, rentabilidad, etc.) del
proceso.

En este planteamiento la "idoneidad" del candidato estará definida

por sus competencias con respecto a las exigidas por el puesto, así como
por sus valores, intereses y expectativas que le permitirán integrarse en
la cultura de la organización.

Teniendo en mente estas dos tradiciones generales de la selección del

personal, se encuentra que, históricamente, se han tratado de aplicar distintos
modelos básicos que surgen en momentos históricos determinados y que
tienen su momento álgido, para posteriormente ir perdiendo fuerza, aunque
prácticamente todos ellos, en mayor o menor medida, se siguen utilizando en
la actualidad.

Por razones de espacio no se va a describir de forma detallada cada

modelo y únicamente se va a explicar brevemente un modelo general, lo
suficientemente flexible como para poder adaptarse y aplicarse a las distintas
situaciones que se pueda encontrar el profesional de la selección.

Teniendo en cuenta lo explicado hasta el momento, este modelo general

tendrá en cuenta tres referentes fundamentales (ver figura 7.2):

1.La organización. Es el marco dentro del cual se llevará a cabo la

selección del personal, con una cultura, una política de recursos
humanos y una estrategia que marcarán las líneas maestras de cara a las

343
 decisiones que, posteriormente, deberá tomar el profesional de la
selección.

Figura 7.2. Elementos del modelo general de selección de personal.

Por ejemplo, si la política de recursos humanos de la organización

prioriza el reclutamiento y la selección internos, sobre el externo, al
hacer una determinada selección habrá que tener en cuenta no sólo la
adecuación de la persona al puesto vacante, sino también su potencial
para futuras promociones o posibles cambios de puesto.

La estrategia de la organización determinará los puestos de trabajo

que modificarán su contenido en el futuro, los que se crearán, los que se
mantendrán sin cambios y los que desaparecerán, a causa de la
evolución de la empresa.

Disponer de estas informaciones, obviamente, es fundamental para el

344
 responsable de selección del personal que, según la evolución prevista
para el puesto en el que se ha producido la vacante, actuará de manera
distinta y tomará diferentes decisiones.

Por tanto, los aspectos referidos a la organización, serán los primeros

que se deberán tener en cuenta a la hora de decidir qué variables
evaluar, qué pruebas de evaluación utilizar, y quién es el candidato más
adecuado.

Como consecuencia, las variables organizativas determinarán los

aspectos concretos de cada proceso de selección que se lleve a cabo, al
derivarse, de dichas variables, los objetivos del mismo.

2.Los puestos de trabajo de la organización. Será preciso conocer el

contenido de los puestos que existen en la organización; y, dentro de lo
posible, prever los cambios que se van a producir en los mismos, como
consecuencia de la aplicación de la estrategia de la empresa.

A partir de la información obtenida con el análisis de puestos y

recogidas en las descripciones de los puestos de trabajo, es posible
elaborar los perfiles de exigencias actuales y futuros de los puestos; esto
es, lo que exigen a sus ocupantes para que éstos puedan trabajar con
eficacia, eficiencia, seguridad y satisfacción.

El modelo que se utilice para elaborar estos perfiles, rasgos o

competencias, determinará las técnicas e instrumentos de evaluación
que deberá utilizar el responsable de la selección para evaluar a los
candidatos.

Por ejemplo, si es preciso evaluar rasgos, como inteligencia y

aptitudes, se pueden utilizar tests psicométricos estandarizados; sin
embargo, si lo que se desea es evaluar competencias, será preciso
disponer de pruebas diseñadas ad hoc.

3.Las personas. El número y las características de los candidatos que se

345
 van a evaluar.

Si el número de candidatos es alto, será más conveniente utilizar, en

un primer momento, pruebas colectivas para reducir su número. Esta
forma de actuar obliga a que el proceso de selección que se lleva a cabo
sea "excluyente"; es decir, que los sujetos que no superen las primeras
fases no seguirán adelante en el mismo.

Sin embargo, cuando los candidatos son pocos, el proceso de

selección puede ser "global"; es decir, aceptar o rechazar a cada
candidato después de haber terminado todo el proceso de evaluación,
que podrá incluir pruebas individuales o colectivas.

Asimismo, la formación, la experiencia, las características

demográficas de los candidatos, etc., determinarán la adecuación o no
de una prueba concreta para un sujeto o un grupo de sujetos.

Este modelo general no indica cómo hacer la selección del personal en

cada caso, precisamente porque cada uno es particular. Lo que proporciona es
un marco de referencia que facilita al profesional de la selección los puntos
en que se debe apoyar para tomar las decisiones que le lleven a ser lo más
eficaz y eficiente posible en su trabajo.

7.5. El proceso de reclutamiento y selección del personal

Aunque el título del apartado parece indicar que el reclutamiento y la

selección son un mismo proceso, en realidad, son dos diferentes. La selección
continúa el trabajo comenzado con el reclutamiento, a partir de los resultados
obtenidos en el mismo. Un buen proceso de reclutamiento no es una garantía
del éxito del de selección, ya que es una condición necesaria pero no
suficiente; sin embargo, un mal proceso de reclutamiento si que es,
prácticamente, la causa cierta de un resultado deficiente en el de selección.

7.5.1. Aspectos previos: la descripción del puesto y la elaboración del perfil

de exigencias del puesto

346
Aplicando el modelo general expuesto, antes de iniciar el proceso de
reclutamiento y selección, se ha de atender tanto a aspectos organizativos
como a los referidos a los puestos de trabajo.

Antes de iniciar el proceso de reclutamiento y selección es preciso tener en

cuenta la planificación estratégica de la organización y la de recursos
humanos que es una consecuencia de la misma.

A partir de la planificación estratégica de la empresa, se conocerá el futuro

de los puestos de trabajo en la organización, de su contenido y de sus
exigencias. Asimismo, la evolución prevista de las cargas de trabajo indicará
cómo se espera que evolucione la plantilla de cada puesto, de cada unidad y
de la organización.

Posteriormente, la planificación estratégica de recursos humanos indicará a

los responsables del reclutamiento y la selección del personal, qué aspectos
de esos cambios deberán tener en cuenta y tomar decisiones sobre el tipo de
reclutamiento, interno o externo, más adecuado en cada caso, así como las
variables que se han de evaluar en los candidatos.

En el marco definido por la estrategia de la organización y la consiguiente

planificación de recursos humanos, las técnicas de análisis de puestos
permiten conocer el contenido de los mismos; esto es, sus objetivos, las
actividades incluidas en ellos, las responsabilidades que deberán asumir sus
ocupantes, así como los contextos físico, social y organizativo en que se lleva
a cabo el trabajo. Todos estos aspectos quedarán recogidos en las
correspondientes descripciones de puestos.

A partir del contenido de la descripción del puesto, se pueden definir las

exigencias de formación y conocimientos, aptitudes, personalidad,
competencias, etc., que el mismo plantea a sus ocupantes; es decir, se elabora
el perfil de exigencias del puesto en función de si se ha decidido seguir el
enfoque psicométrico o el de competencias, conviviendo en estos momentos
los dos enfoques debido a la utilidad demostrada por cada uno de ellos para
hacer diferentes tipos de predicciones.

347
 El objetivo de todo proceso de selección es predecir el futuro desempeño
de una determinada persona en un puesto de trabajo y una organización
concreta; por tanto, la determinación del perfil de exigencias es un aspecto
clave, ya que los factores contemplados en él actuarán como criterios a la
hora de pronosticar que la adaptación del trabajador al puesto y viceversa
serán las adecuadas.

Una vez que se dispone de estas informaciones, sobre el número de

personas que se necesitarán a corto, medio y largo plazo en cada puesto, así
como las características que deben tener dichas personas, y teniendo en
cuenta las que existen actualmente en la organización y sus competencias, se
puede comenzar el proceso de reclutamiento y selección.

A continuación, se explica un proceso general de selección de personal, en

el que, en función del perfil de exigencias del puesto de trabajo que se desee
cubrir y del número de candidatos, se llevarán a cabo todas las fases del
mismo, se eliminará alguna o se alterará su orden. En concreto, la estructura
específica de cada proceso de reclutamiento y selección se decidirá en
función de una serie de variables, de las que las más relevantes son (ver
figura 7.3):

a)Las exigencias planteadas por el puesto de trabajo. Dependiendo del

perfil de exigencias será más adecuado acudir a unas fuentes de
reclutamiento u otras, y utilizar para la evaluación unas pruebas u otras.
Por ejemplo, mientras que en ocasiones será necesario utilizar una
combinación de pruebas psicológicas y profesionales, en otras, será
suficiente con utilizar una entrevista en profundidad.

b)El convenio colectivo de la organización, que puede obligar a realizar el

reclutamiento y la selección de una forma determinada. Así, habrá
ocasiones en que será necesario, por ejemplo, dar prioridad al
reclutamiento intemo sobre el externo, utilizar unas determinadas
fuentes de reclutamiento, utilizar unas pruebas de evaluación
específicas, o que participen representantes de determinados colectivos
a lo largo del proceso.

348
c)El presupuesto y los recursos disponibles. Variables como los recursos
tanto humanos como económicos y temporales marcarán las pruebas de
evaluación a aplicar, los plazos en los que deberán estar finalizadas las
distintas fases, etc. ya que no es lo mismo, por ejemplo, que se disponga
de dos meses para cubrir un puesto de trabajo que una semana.

d)El coste que suponga para la organización un error en el proceso de

selección. Con respecto a este punto puede ser de gran ayuda plantearse
preguntas como: ¿cuál sería el coste de que la persona incorporada no
tuviera un desempeño adecuado en su puesto de trabajo?, ¿cuál sería el
coste de que la persona se marche al poco tiempo de haberse
incorporado?, ¿cuál es el coste de que la persona no se integre en el
equipo de trabajo? De esta forma, a medida que aumente el coste de
dicho error, habrá que ser más cuidadoso con las acciones que se llevan
a cabo y con las decisiones que se tomen.

349
Figura 7.3. Variables que influyen en el proceso de reclutamiento y selección
de personal.

7.5.2. El proceso de reclutamiento

Cuando se debe cubrir una vacante (producida por la baja de un empleado,

por la creación de un nuevo puesto, por incremento de la plantilla, etc.) se
puede hacer incorporando una persona del exterior de la empresa o una que
ya pertenezca a la misma. Sea cual sea la decisión que se tome, es preciso
buscar y captar posibles candidatos para ocupar el puesto; esto es, se debe
llevar a cabo un proceso de reclutamiento.

En nuestro país, el reclutamiento, habitualmente, ha recibido muy poca

atención por parte de los responsables de la selección de personal, a causa del
amplio número de candidatos existentes en el mercado laboral, pese a su
importancia para facilitar que la organización disponga de las personas
necesarias con las competencias precisas, limitándose en numerosas
ocasiones a insertar anuncios de empleo en prensa, en portales de empleo o
en redes sociales, independientemente del perfil de exigencias del puesto que
se ha de cubrir.

Para los responsables de selección, sus actividades de reclutamiento

tendrán éxito si son capaces de conseguir candidatos con las competencias
exigidas y que muestren interés por los puestos ofertados y por querer
trabajar en la organización, de forma que ésta sea elegida frente a otras que
también demandan su perfil.

Lógicamente, las actividades de reclutamiento son más importantes cuanto

más estratégico es un puesto para la organización o más específico es el perfil
de exigencias demandado.

En este proceso de atracción de candidatos potencialmente válidos hay dos

variables que juegan un papel fundamental:

a)La imagen de marca (employer branding): elemento que se vincula con

350
 la reputación de la empresa en el mercado. La imagen de marca es una
"etiqueta" que otorgan los empleados (actuales o antiguos) a una
organización, como resultado de cómo perciben y valoran esa relación,
percepción que cada individuo ha ido configurando en función de su
propia experiencia.

Una buena gestión de marca es importante para el reclutamiento,

debido a que, por un lado, contribuye a fidelizar a los propios
empleados y, por otro, crea una imagen lo bastante positiva para que
aquellas personas que no trabajan en la organización deseen hacerlo.

Asimismo, gestionar adecuadamente la imagen de marca implica

hacer esfuerzos de comunicación no sólo hacia los potenciales
candidatos que no conocen la empresa, sino también hacia los propios
empleados. Un empleado que se siente a gusto en la organización va a
hablar bien de ella, lo que le convierte en un reclutador de candidatos en
potencia.

b)Las condiciones laborales, que tendrán que ser lo suficientemente

atractivas para que susciten el interés de los candidatos hacia los
puestos ofertados, aspecto que implica que los responsables de
selección necesiten tener un conocimiento exhaustivo del mercado
laboral y de las condiciones ofrecidas en el mismo.

Si la propuesta de la empresa es suficientemente interesante, los

candidatos mostrarán interés por trabajar en ella, debido a que
entenderán que ésta puede cubrir sus intereses y necesidades.
Relacionándolo con lo anterior, la organización tendrá una buena
"imagen de marca" para ellos.

Dependiendo de si la búsqueda de los candidatos se realiza dentro o fuera

de la organización se pueden distinguir dos tipos de reclutamiento: interno y
externo.

A) El reclutamiento externo

351
 El reclutamiento externo se refiere a la búsqueda, fuera de la empresa, de
candidatos para ocupar un puesto de trabajo. Su objetivo es captar personas
que estén interesadas en incorporarse a la organización y reúnan las
competencias exigidas por el perfil del puesto que se ha de cubrir.

Aunque en este apartado se exponen las principales fuentes de

reclutamiento externo, es necesario tener en cuenta que no hay mejores o
peores fuentes y que su elección dependerá, entre otras variables, del perfil de
exigencias del puesto, del tiempo y del presupuesto disponible, del sector
laboral, de la localidad geográfica donde esté ubicada la organización, etc.
Por ello, previamente al inicio de cada proceso de reclutamiento, habrá que
seleccionar la fuente o fuentes que se consideran más adecuadas.

Con estas premisas, se puede decir que las principales fuentes de

reclutamiento externo son (ver figura 7.4):

1.Oficinas de empleo de las comunidades autónomas: aunque es una

fuente que tradicionalmente se ha utilizado para el reclutamiento de
personal de baja cualificación, sin embargo, puede proporcionar
candidatos, que en la actualidad están en situación de desempleo, para
cualquier tipo de puesto y sector.

2.Facultades y escuelas universitarias: es una fuente de reclutamiento

especialmente indicada para graduados universitarios sin experiencia.
Es habitual que las universidades dispongan de los COIE (Centro de
Orientación e Información de Empleo), que actúan como intermediarios
entre las organizaciones demandantes de empleo y los estudiantes.

Es una práctica habitual la firma de convenios entre organizaciones y

universidades, a través de los cuales las primeras disponen de alumnos
becarios que, durante un determinado período, hacen prácticas en las
organizaciones. Esto puede facilitar la posterior elección del candidato
más adecuado para un puesto determinado, después de haberle visto
desenvolverse en la realidad de la empresa.

352
 También, es cada vez más habitual que las empresas participen en
foros de empleo organizados por las universidades y las organizaciones
de alumnos, en los que las empresas interesadas imparten conferencias
de presentación, reparten folletos informativos, mantienen entrevistas
preliminares con posibles candidatos, recogen currículums, etc.

3.Centros de formación profesional. Muy útiles para reclutar candidatos

para puestos administrativos, especialistas y técnicos jóvenes sin
experiencia.

353
Figura 7.4. Fuentes de reclutamiento externo.

Además de los centros de formación profesional, están los institutos

de formación ocupacional que han creado numerosas administraciones
autonómicas y municipales, que imparten formación especializada y
actualizada, en función de las necesidades detectadas en el mercado
laboral y que suelen contar con bolsas de trabajo.

354
4.El archivo de solicitudes: es una de las fuentes de reclutamiento más
útiles y económicas, si la organización dispone de un buen sistema de
archivo que le permita en un breve periodo de tiempo acceder a la
información.

Para que esta fuente sea eficaz, es necesario mantener actualizada la

base de datos, asegurando que las informaciones disponibles sobre los
candidatos son correctas y que siguen interesados en incorporarse a la
empresa.

Esta fuente de reclutamiento, si está bien estructurada y organizada,

deberá ser una de las primeras a las que acudir, ya que si se encuentran
en la misma los candidatos necesarios, se ahorrará tiempo, esfuerzo y
dinero, a la vez que incidirá positivamente sobre la imagen de la
empresa.

5.Las empresas de trabajo temporal pueden proporcionar los trabajadores

que precisen las empresas habitualmente durante un período
relativamente corto de tiempo.

Es una fuente de reclutamiento utilizada en sus inicios para puestos

operativos y administrativos, aunque su actividad se ha ido extendiendo
a otros tipos de empleos, sobre todo de técnicos y especialistas, ya que
su utilización permite a las empresas usuarias, por un lado, disminuir el
tiempo y los costes asociados al reclutamiento y a la selección y, por
otro, comprobar sin ningún compromiso cómo trabaja un empleado
antes de hacerle un contrato temporal o indefinido.

6.Los trabajadores de la empresa. Pueden hacer una importante labor de

reclutamiento, proporcionando candidaturas procedentes de familiares,
amigos y conocidos que sean adecuados para los puestos que se necesita
cubrir. Para utilizar esta fuente es preciso que se conozcan las "reglas de
juego" y que las recomendaciones no tengan ningún efecto sobre la
decisión de contratar o no al candidato, sea cual sea el nivel que ocupa
en la empresa la persona "recomendante".

355
 Si esto no es así, es preferible no utilizar esta fuente, porque lo único
que se favorecería sería el amiguismo y la creación de "clanes", con las
evidentes consecuencias negativas para la posterior eficacia de la
empresa. Algunas empresas tienen entre sus prácticas retribuir al
empleado que recomienda a un candidato, que finalmente resulta ser
contratado y supere un determinado periodo de permanencia en la
organización.

7.Agencias u oficinas de colocación. Son aquellas entidades públicas o

privadas, con o sin ánimo de lucro, que, en coordinación y, en su caso,
colaboración con el servicio público de empleo correspondiente,
realicen actividades de intermediación laboral que tengan como
finalidad proporcionar a las personas trabajadoras un empleo adecuado
a sus características y facilitar a los empleadores las personas
trabajadoras más apropiadas a sus requerimientos y necesidades.

8.Bolsas de empleo, además de las comentadas, existen también bolsas de

empleo en numerosas instituciones tanto públicas como privadas como son
ayuntamientos, cámaras de comercio e industria, escuelas de negocio,
colegios profesionales, etc.

Dichas bolsas de empleo son especialmente útiles cuando se buscan

perfiles muy específicos.

9.Empresas de selección de personal. Muchas organizaciones recurren a

ellas para llevar a cabo el reclutamiento y el proceso de selección o
algunas de sus fases. Son especialmente útiles cuando se busca personal
con un alto grado de cualificación o cuando ésta es muy específica.
Generalmente cobran por sus servicios una comisión o porcentaje del
salario anual que recibirá el nuevo empleado a la empresa solicitante.

Dentro de este tipo de empresas se pueden incluir las de búsqueda

directa (head hunting), útiles para reclutar candidatos para puestos muy
concretos, de difícil acceso por otros medios. Generalmente se suele
utilizar para puestos directivos, aunque es preciso considerar el alto

356
 coste que puede tener su utilización.

10.Anuncios en medios de comunicación. Aunque el anuncio en prensa ha

sido el medio tradicionalmente más utilizado, en los últimos años han
ido adquiriendo cada vez más importancia otros soportes como es el
caso de Internet a través de los portales de empleo, las webs
corporativas y las redes sociales.

Los anuncios en medios de comunicación son una fuente de

reclutamiento que permite, generalmente, obtener en un breve plazo de
tiempo, un alto número de candidaturas. Sin embargo, un elevado
número de candidaturas no asegura el éxito en el proceso de selección,
por lo que habrá que analizar minuciosamente las informaciones que
deben incluir los anuncios para que estos sean eficaces y únicamente
sean contestados por candidatos que reúnan los niveles de cualificación
requeridos.

Debido a la importancia que en estos momentos tiene Internet como

fuente de reclutamiento, se explicará más detenidamente. Ahora se trata
brevemente el anuncio en prensa, ya que sigue siendo muy utilizado por
las ventajas que aporta como fuente de reclutamiento. Los anuncios de
reclutamiento en prensa se pueden clasificar en dos grandes grupos:

a)Los anuncios por palabras: suelen utilizarse para puestos de baja

cualificación. Son bastante económicos y tienen un texto muy
reducido, por lo que es importante que su redacción sea concisa y
clara (sólo ocupan unas cuantas líneas, sin recursos tipográficos).

Se editan en publicaciones específicas dedicadas a tal efecto o

en la sección de anuncios por palabras de los diarios generales.

Estos anuncios, aunque se utilizan, normalmente, para reclutar

candidatos para puestos que exigen baja cualificación, tales como
peones, repartidores, personal de limpieza, etc., cada vez es más
habitual que se inserten ofertas dirigidas a titulados medios y

357
 superiores, sobre todo sin experiencia.

b)Los anuncios habituales de las secciones de empleo y que suelen

destinarse a puestos de elevada cualificación o con escasez de
candidatos en el mercado laboral.

Para que el anuncio en prensa tenga éxito y permita alcanzar

sus objetivos será preciso:

-Elegir cuidadosamente el medio, debido a que, por ejemplo, para

unos puestos funcionará mejor la prensa nacional generalista y
para otros la prensa especializada.

-Elegir el día o días de publicación, y el formato y tamaño del

mismo.

-Decidir, sopesando las ventajas e inconvenientes de cada caso, si el

anuncio va a ser "ciego" o no; esto es, si va a aparecer el nombre
de la empresa en el mismo o no. Las razones para insertar un
anuncio "ciego" pueden ser diversas, desde evitar
recomendaciones no deseables por parte de clientes o conocidos;
evitar informar a la competencia sobre, por ejemplo, necesidades
de contratación de personal para puestos estratégicos; hasta
evitar recelos del personal de la propia empresa.

-Cuidar el contenido del mensaje del anuncio. Por razones de

espacio, y sobre todo de coste, no es posible incluir en el anuncio
toda la información que se desearía, por lo que se debe
seleccionar la que suscite el interés de los potenciales candidatos
y permita que se autoexcluyan aquellos que no reúnan la
cualificación especificada.

Previamente a utilizar el anuncio en prensa, se debe tener en cuenta

que si se ha insertado correctamente, es posible que se reciba un gran
número de currículums, por lo que la fase de preselección implicará una

358
 gran carga de trabajo para los responsables de la misma. Y tampoco se
debe olvidar que el anuncio en prensa es una fuente "cara" de
reclutamiento por lo que se deberá acudir a ella cuando compense su
uso.

11.Internet. Además de la utilización de los portales corporativos y las

webs de empleo como fuentes de reclutamiento, cada día tienen mayor
relevancia las redes sociales como medio de búsqueda activa de
candidatos.

La utilización de Internet en el reclutamiento ha supuesto un salto

cualitativo muy importante, fundamentalmente, por dos motivos:

a)Por una parte, transciende los límites del tiempo y el espacio, esto es, la
información está disponible 24 horas al día, los 365 días del año. Puede
llegar a, y ser consultada desde, cualquier parte del mundo, con lo que
el número potencial de receptores es al menos igual al de los usuarios
de la Red.

b)Por otra parte, la tecnología que permite su uso mejora la eficiencia del
proceso al automatizar muchas de las actividades de preselección, por
ejemplo, gestionando las candidaturas, aspecto que permite a los
responsables de selección que puedan dedicarse a actividades que
aportan mayor valor tanto para el cliente como para la organización.

El desarrollo tecnológico que supone Internet ha supuesto también la

apertura de nuevos canales dedicados a la captación de candidatos, tanto
desde las webs corporativas y las Intranet de las empresas, como desde
los portales de proveedores dedicados a ofrecer este servicio, lo que
incluso ha dado pie a la especialización y, por ejemplo, existen portales
específicos para perfiles tecnológicos, directivos, etc.

Otra de las grandes aportaciones de Internet para los procesos de

captación de candidatos es que ha supuesto la potenciación de la imagen
de marca de las empresas, ya que permite que el candidato enlace con

359
contenidos a los que hasta ahora no tenía acceso: valores, cultura,
filosofía de empresa, estrategia, proposición de valor para el empleado,
etc. Así, por una parte, se puede contribuir a atraer a los candidatos
ofreciendo una imagen más atractiva de la organización, y por otra, el
candidato está en mejor disposición para analizar su grado de Tuste en
la organización en función de sus necesidades.

Además de estas ventajas, la utilización de portales corporativos y

web de empleo con respecto a las fuentes tradicionales de reclutamiento
aporta a la organización:

-Rapidez en hacer llegar la información al candidato y, por tanto, en

la obtención y recepción de currículums al publicarse de forma
inmediata el anuncio.

-Presencia continua del anuncio en la web. La aparición no se

restringe a un día o un momento concreto como sucede con los
anuncios en otros medios de comunicación y tampoco es preciso
esperar un tiempo para poder repetir la oferta.

-La cobertura potencial del anuncio es nacional e internacional.

-Flexibilidad al poder modificar el contenido de la oferta en

cualquier momento.

-Acceso a profesionales de alta cualificación, se considera que en

estos momentos la mayor parte de estos profesionales utilizan
este medio para la búsqueda de empleo.

-Eficiencia en costes debido a que proporciona su disminución en la

publicidad, el mantenimiento y por el tiempo invertido en la
búsqueda de candidatos.

Además de las ventajas expuestas para la organización, también

presenta una serie de importantes ventajas para los candidatos, que son
las que han hecho que el uso de esta fuente aumente casi

360
exponencialmente año a año, como es el acceso sin coste a ofertas de
empleo segmentadas en función del sector, tipo de empresa, retribución,
área funcional, etc.; la posibilidad de publicar de forma inmediata su
currículum y modificarlo cuantas veces estime oportuno; recibir las
ofertas en su correo electrónico y conocer el estado en el proceso de los
currículums enviados, etc.

Sin embargo, a pesar de que presenta múltiples ventajas, el e-

reclutamiento también tiene importantes inconvenientes que habrá que
sopesar a la hora de utilizarlo:

-Dudosa utilidad para la captación de perfiles muy específicos,

personas con amplia experiencia o personas que están trabajando
y no se han planteado cambiar de empleo.

-Alta competencia con otras organizaciones.

-Nuevos costes derivados de los honorarios de las bolsas de empleo,

desarrollo de páginas web, subcontratación de servicios para la
gestión de las páginas, compra de paquetes de software de
gestión, etc.

Por lo que si realmente se quiere ser efectivo, es preciso

complementar su uso con una página web de calidad y estrategias
formales de reclutamiento.

Respecto a las redes sociales, entre las más utilizadas en

reclutamiento 2.0, suele destacar LinkedIn, seguida por Facebook. Sin
embargo, la conclusión general es que cada organización, en función de
sus necesidades, debe analizar dónde se pueden encontrar los mejores
candidatos y, por tanto, utilizar la red social más adecuada en cada caso.

La presencia de los empleadores en las redes sociales cada vez es

más importante debido a que en materia de atracción y reclutamiento
permiten:

361
 -Identificar y contactar con candidatos pasivos, esto es, candidatos
que no buscan activamente empleo, y que de otra forma no se
podría tener acceso a ellos.

-Acceder a perfiles de alta cualificación y de dificil acceso por otros

medios.

-Disponer de una gran cantidad de información sobre los

candidatos, difícil de obtener a través de otros métodos, si bien
este hecho depende mucho de las informaciones que el candidato
potencial decida mostrar sobre sí mismo. Además, las
informaciones suelen estar muy actualizadas.

- Ahorrar costes por disminución del número de candidaturas que se

tienen que procesar al proporcionar una buena relación
calidad/cantidad de candidatos, asimismo las redes incorporan
herramientas on line de búsqueda que facilitan filtrar a los
posibles candidatos por sector, cualificación, etc.

Aunque proporciona importantes ventajas, también presenta algunos

inconvenientes, entre los que destacan el tiempo inicial que requiere la
creación de un buen perfil de empresa y una buena marca como
empleador, así como que el proceso de búsqueda de candidatos es
mucho más lento que cuando se utilizan, por ejemplo, métodos como la
inclusión de los anuncios en las web de empleo.

En definitiva, el responsable del reclutamiento deberá estudiar y conocer

todas estas fuentes para poder decidir rápida y eficazmente, en cada caso, a
cuál acudir para tener las máximas garantías de que va a poder reclutar
personas potencialmente válidas para poder desempeñar con eficacia,
eficiencia y satisfacción el puesto ofertado.

B) El reclutamiento interno

Los candidatos para ocupar un determinado puesto de trabajo se pueden

362
conseguir, también, de dentro de la empresa; esto es, se pueden buscar entre
los propios trabajadores que deseen ocupar otro puesto distinto del actual.

Normalmente, cuando se habla de reclutamiento interno, se piensa

automáticamente en promoción interna y, por tanto, que ésta implica un
cambio a un nivel jerárquico superior. Sin embargo, también se pueden
realizar cambios horizontales en los que un empleado cambia de puesto pero
incluido en el mismo nivel laboral.

En general, este tipo de actuaciones tiene importantes ventajas, entre las

que destacan las siguientes:

-Aumenta la satisfacción y motivación del personal que comprueba que es

posible desarrollar su carrera profesional dentro de la organización, lo
que redunda, entre otros aspectos, en su integración y compromiso con
los objetivos y planes de la misma.

-Disminuye los costes y el tiempo del reclutamiento y del proceso de

selección, siempre y cuando la empresa disponga de evaluaciones del
personal actualizadas.

-Disminuye el tiempo de adaptación al puesto de trabajo, debido a que las

personas conocen la organización, su cultura y sus valores.

-Facilita la aceptación del candidato, al ser conocido por el resto de

empleados. Es importante, si se quiere conseguir esta aceptación, que
los candidatos, además de poseer las competencias que requiere el
nuevo puesto, hayan tenido un buen desempeño en el trabajo actual.

Para que estas ventajas se produzcan y los candidatos internos tengan

éxito, es imprescindible que el proceso se lleve a cabo rigurosamente:

-Se informe, por los canales adecuados, de la política de promociones y de

las vacantes que se produzcan.

-Se tomen las decisiones en función de un estudio del perfil de los posibles

363
 candidatos, tan riguroso o más que cuando se lleva a cabo el
reclutamiento de forma externa.

-Se apoye a los trabajadores con los necesarios programas de formación,

que les permitan hacer frente con éxito a las exigencias de su nuevo
puesto y le faciliten su adaptación, de la misma forma que se haría con
cualquier persona contratada del exterior.

Por consiguiente, este tipo de reclutamiento tendrá éxito siempre que sea
una política de la empresa conocida por todos; cuando las decisiones se
apoyen en criterios objetivos; y cuando el trabajador reciba todo el apoyo que
necesita cualquier persona que se incorpora a un nuevo empleo.

El reclutamiento interno puede ser muy negativo si no se procede

adecuadamente porque puede provocar:

-Frustración entre las personas que se han presentado para cubrir el puesto
de trabajo y no han superado el proceso de selección.

-Aumento de la competitividad entre los compañeros del trabajo.

-Conflicto de intereses entre jefes y colaboradores, pudiendo los primeros

bloquear las oportunidades de desarrollo de los segundos, ya que
prefieren que sigan en su puesto actual.

Promoción de personas que no reúnen el perfil exigido por el puesto,

pudiéndose producir el tan conocido "principio de Peter", que dice que
"en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta alcanzar su
nivel de incompetencia" (Peter y Hull, 1969).

Sensación de indefensión en las personas promocionadas al no sentirse

apoyadas en su nuevo puesto, llegando a solicitar algunas de ellas
durante los primeros días su reincorporación al puesto anterior.

Situaciones, todas ellas, que implican un deterioro de la imagen del área de

recursos humanos en general y de la función de selección en particular,

364
además de afectar negativamente al clima laboral en la organización.

Es tarea del responsable de selección, utilizando los datos de que dispone a

partir de la comparación del perfil de exigencias de los puestos y el perfil de
los trabajadores, determinar qué personas son promocionables o pueden
moverse horizontalmente, a qué puestos y en qué plazo, así como las
acciones formativas que se deben seguir para que los cambios tengan éxito,
especificando el momento de llevarlas a cabo.

Con estos datos, el responsable de selección podrá determinar hasta qué

punto podrán cubrirse las necesidades de personal exigidas para conseguir los
objetivos organizativos, en el momento preciso, a través del reclutamiento
interno.

En concreto, lo que se ha tratado de reflejar en este apartado es la

necesidad de buscar una concordancia entre los planes de carrera de los
individuos que componen la organización, y las necesidades de la misma,
mejorando de esta forma la motivación y satisfacción de las personas.

Por último, cabe señalar que al planificar las acciones de reclutamiento y

selección, el proceso deberá ser el siguiente:

1.Comprobar si las necesidades se pueden satisfacer a través del

reclutamiento interno.

2.Si no es posible, acudir al reclutamiento externo.

Únicamente debería haber una excepción y es cuando se considere que es

preciso introducir cambios dentro de la organización y, por ello, sea necesario
incorporar nuevo talento procedente del exterior.

7.5.3. El proceso de selección del personal

Al finalizar el reclutamiento, los responsables de la selección de personal

dispondrán de un conjunto de candidatos que deberá evaluar para determinar
su grado de adecuación a las exigencias del puesto que se desea cubrir.

365
 Las fases que se van a seguir para hacerlo son, generalmente, las
siguientes (ver figura 7.5):

Figura 7.5. El proceso de selección de personal.

A) La preselección de candidaturas

366
 Esta fase se puede considerar un puente entre el proceso de reclutamiento
y el de selección; y, por ello, hay autores que la incluyen en uno de ellos,
mientras que otros la incluyen en el contrario. Nosotros preferimos incluir
esta fase en el proceso de selección, porque en ella se comienza a tomar
decisiones sobre la adecuación o no de los candidatos reclutados al puesto
que se desea cubrir.

En esta fase, se lleva a cabo el análisis de los datos aportados por los
candidatos reclutados y obtenidos a partir de su currículum vítae, de la hoja
de solicitud de empleo o de su expediente personal, según sea el candidato
externo o un empleado de la organización, y se procede a su clasificación.

Habitualmente la clasificación de las candidaturas se hace en tres grupos:

a)Aptos. En este grupo se incluye a aquellos candidatos que parecen reunir

todos los requisitos solicitados.

b)Dudosos. Una candidatura puede formar parte de este grupo por dos
razones:

-No se dispone de información suficiente para poder tomar una

decisión. En este caso será conveniente contactar con el candidato y
solicitarle la información necesaria.

-No cumple con alguno de los requisitos marcados en el perfil, aunque

se considera que podría adquirirlo o suplirlo por otro, por lo que
aunque hay dudas con respecto a su posible adecuación al puesto,
pasaría a formar parte de una especie de "lista de espera" a la que se
podría acudir más adelante en caso de ser preciso.

c)Rechazados. Se incluyen en este grupo aquellos candidatos que no

cumplen con los requisitos esenciales marcados en el perfil de
exigencias del puesto. Por ejemplo, por carecer de la formación o la
experiencia necesaria.

Este grupo de sujetos, a su vez, se puede subdividir en otros dos:

367
 -Válidos para otro puesto de trabajo, por lo que serán incluidos en
la correspondiente base de datos, tras comunicárselo y recibir su
consentimiento.

-No válidos para la organización.

En esta primera preselección conviene rechazar sólo a aquellos candidatos

que claramente parecen no reunir el nivel de cualificación exigido por el
puesto de trabajo que se desea cubrir, debido a que los datos disponibles en
este momen to sobre cada aspirante son incompletos y pueden conducir a
tomar decisiones erróneas.

En conveniente que, independientemente del grupo en el que se haya

incluido a un candidato, todos reciban una respuesta, tanto si son internos a la
organización como externos, y de que la respuesta sea positiva o negativa;
esto, además de correcto, es una buena práctica, y con los recursos
informáticos y telefónicos de los que se dispone en estos momentos no
supone gran esfuerzo y sí actúa de forma muy positiva sobre la imagen de la
organización.

A continuación se presentan dos ejemplos de carta de desestimación de

candidatura, la primera para un candidato interno a una organización y la
segunda la que se podría proporcionar desde una empresa de selección de
personal.

Ejemplo de carta de desestimación de candidatura para un proceso de

selección interno

Estimado Sr. Sánchez,

Con relación a la selección para el puesto de administrativo en el área de

Marketing, queremos agradecerle su interés en tomar parte en el proceso.

Tras analizar cuidadosamente su historial profesional, en esta ocasión, en

función de la información disponible y en atención a las exigencias del

368
puesto reflejadas en el anuncio, se va a proceder a la selección de otro
candidato que se ajusta mejor al puesto que se ha de cubrir.

Específicamente, el motivo de no considerar su candidatura para las

siguientes fases del proceso es no contar con la experiencia profesional
mínima solicitada para el puesto (dos años).

No obstante, le animamos a que no dude en participar en cualquier otro

proceso de selección interna cuyo perfil profesional se pueda corresponder
con el suyo y sea de su interés.

Un cordial saludo,

Ejemplo de carta de desestimación de candidatura en un proceso de selección

externo

Estimada Sra. López,

Agradecemos su interés por el puesto ofertado y el tiempo que nos ha

dedicado.

Hemos considerado con detenimiento la información que nos proporcionó,

pero lamentamos comunicarle que en esta ocasión no ha sido preseleccionada
para el puesto de trabajo ofertado, debido a que la trayectoria profesional de
otros candidatos se ajusta en mayor medida al puesto "X".

No obstante, debido a que su currículum nos ha parecido de gran interés,

nos gustaría poder conservarlo para otros posibles procesos en los que
participemos como asesores y en los que pudiera encajar su perfil.

En todo caso, antes de utilizar dicha información nos pondríamos en

contacto con usted para conocer su interés y disponibilidad.

De nuevo le agradecemos su colaboración.

Atentamente,

369
 En ocasiones, en esta fase de preselección es necesario ponderar los
currículums, por ejemplo en procesos de selección para la Administración
Pública. Los criterios o requisitos más relevantes que se ponderen para el
puesto deben ser objetivos y ser conocidos previamente por los candidatos
(ver cuadro 7.1).

Cuadro 7.1. Ejemplo de ponderación

Para facilitar esta primera clasificación de las candidaturas, así como su

ponderación, en el caso de que fuera necesario, es conveniente disponer de
hojas de solicitud de empleo para que sean cumplimentadas por los
candidatos, independientemente de que éstos sean internos o externos a la
organización, ya que aunque la información que se recoge es muy similar a la
del currículum vítae, en ella se hace de forma estandarizada y sintética
permitiendo que la preselección se realice de una forma más rápida y sencilla,
al tener organizada la información más relevante.

370
 La información que se recoge en la hoja de solicitud de ingreso se suele
dividir en cuatro bloques: datos personales; formación académica y
complementaria; experiencia profesional y otros datos. A continuación se
incluye un ejemplo de posible formulario.

Fecha:

Puesto solicitado:

Datos personales:

Apellidos y nombre:

Fecha de nacimiento:

Lugar de nacimiento:

Nacionalidad:

DNI/Pasaporte:

N.° afiliación a la Seguridad Social:

Permiso de trabajo: (Sí) (No)

Datos para localización

Domicilio habitual

Teléfono/s de contacto:

E-mail:

Formación

371
 Formación académica: (indicar en primer lugar los de mayor nivel)

(El candidato se compromete a aportar certificados de los títulos

expuestos)

Máster / especialistas / expertos

Formación complementaria (cursos, seminarios, congresos):

Idiomas:

Informática:

372
Experiencia profesional

(Comience por su trabajo actual o más reciente, luego el anterior y así

sucesivamente).

Empresa:

Actividad:

Fecha alta:

Fecha baja:

Puesto de trabajo (si se han desempeñado varios, indicarlos

secuencialmente):

Funciones principales:

Retribución anual bruta (1):

Motivos del cambio:

(1) En ocasiones, en vez de preguntar la retribución anual bruta se solicita

el salario que se percibía inicialmente y el salario final.

Otros datos:

Por favor, indique de qué modo ha entrado en contacto con nuestra

empresa:

oPágina web de la empresa.

373
 oAnuncio en portales de empleo.

oRedes sociales.

oAnuncio en prensa.

oColegio profesional.

oPresentado por D./Dña.

oIniciativa propia:

oOtras (especificar):

Motivos por los que desea ingresar en nuestra organización:

Tipo de puesto o trabajo que le gustaría desempeñar:

¿Por qué?:

Pretensiones económicas mínimas:

Disponibilidad para viajar: (Sí) (No)

¿Estaría dispuesto a cambiar de residencia?: (Sí) (No)

Regiones o comunidades preferidas:

Plazo en el que estaría disponible para incorporarse:

Observaciones

En este apartado puede ampliar datos u otras informaciones que considere

oportunas para su candidatura, por ejemplo, pertenencia a asociaciones
profesionales, premios recibidos, etc.

Certifico la veracidad de los datos recogidos en esta ficha pudiéndolos

374
acreditar en el caso de ser necesario. La falsedad de los mismos dará lugar a
las medidas que la organización estime oportunas por quebranto del principio
de buena fe. De conformidad con la normativa vigente sobre protección de
datos se informa al solicitante que los datos recogidos en esta ficha serán
objeto de tratamiento informático.

Firma del solicitante

Fecha:

B) La entrevista preliminar o de contraste de datos

Es aconsejable, siempre que el número de candidatos lo permita, que antes

de llevar a cabo cualquier tipo de prueba de evaluación (psicológica o
profesional) y para aquellos candidatos que en la etapa anterior hayan sido
clasificados en el grupo de "aptos" o "dudosos" se realice una entrevista
preliminar o de contraste de datos.

En el caso de ser candidatos externos, esta entrevista es el primer contacto

directo del candidato con la organización, por lo que además de recoger la
información necesaria para poder comprobar que reúne el nivel de
competencias exigido por el puesto y, por tanto, que es un candidato
potencialmente válido para pasar al proceso de selección propiamente dicho,
se le facilitarán datos sobre la organización y el trabajo que se le ofrece,
intentando producir una buena impresión, tanto de la empresa como de su
modo de tratar al personal.

Si los candidatos son internos, la única diferencia es que no es preciso

informarles sobre la empresa, pero sí sobre las nuevas condiciones e
implicaciones de su cambio de empleo.

Esta entrevista aunque puede hacerse cara a cara, lo más habitual es

realizarla telefónicamente. Su duración suele ser corta, entre cinco y veinte
minutos, debido a que el objetivo que se persigue con su realización es
fundamentalmente comprobar que:

375
 a)El candidato cumple las exigencias básicas del puesto, generalmente
relacionados con su formación y su experiencia laboral.

b)Muestra interés hacia el puesto y la organización.

c)Tiene disponibilidad para incorporarse a la organización en el caso de

que fuera seleccionado, en los plazos establecidos.

A continuación se presenta el esquema general de desarrollo de una

entrevista de preselección y de los datos básicos que se deben recoger con
ella (figura 7.6):

1.Preparar la entrevista. Sobre la base de las informaciones incluidas en el

perfil de exigencias del puesto y de las informaciones previas
disponibles sobre los candidatos se preparan las preguntas que se le
formularán durante la entrevista.

2.Contactar con el candidato. Las informaciones que debe proporcionar el

entrevistador son:

-Identificarse personalmente y el puesto que se ocupa en la empresa.

-Identificar la empresa para el candidato.

-Explicar el propósito de la entrevista.

-Si la entrevista se va a hacer telefónicamente, se debe preguntar si es

un buen momento para realizarla, comentando el tiempo aproximado
que se calcula que puede durar.

3.Comprobación de la información básica.

-Datos personales. Aunque la mayor parte estarán incluidos en el

currículum u hoja de solicitud del candidato es bueno revisarlos y
comprobarlos, con el propósito de actualizarlos y completarlos si
fuera necesario.

376
Figura 7.6. Esquema de la entrevista preliminar o de contrastación de datos.

-Disponibilidad para la incorporación al puesto en el caso de ser

seleccionado y tiempo previsto para ella.

-Determinar si posee las competencias básicas exigidas por el puesto.

•Conocimientos teóricoprácticos. En el caso de que el puesto exija

algún tipo de certificación de estos conocimientos, se deberá
comprobar que el candidato está en disposición de ellos.

•Experiencia profesional.

.Posibilidad de movilidad geográfica.

•Retribución mínima aceptable.

377
 Carné de conducir, etc.

4.Explorar los intereses y objetivos laborales. Es importante determinar

que los intereses del candidato son congruentes con los de la
organización y que podrán ser desarrollados en la misma, por lo que
suele ser cada vez más habitual incluir preguntas relacionadas con las
motivaciones que le llevaron a presentar su candidatura.

Finalizada esta primera recogida de información, el entrevistador

debe decidir si el candidato, en un primer momento, podría ser
adecuado o no para el puesto de trabajo.

-Si el candidato no parece adecuado. El entrevistador puede

explicar las razones por las que considera que su candidatura no
se ajusta al perfil exigido por el puesto (distinto nivel de
cualificación, necesidad de incorporación inmediata, etc.) o no
decir nada y posteriormente comunicarle la desestimación de su
candidatura, explicando el porqué de la decisión y agradeciendo
el tiempo e interés mostrados.

-Si el candidato parece adecuado. El entrevistador deberá explicar

los siguientes pasos que se seguirán en el proceso de selección.

Es importante en esta fase no descartar ninguna candidatura por

impresiones subjetivas y no generar falsas expectativas a lo largo de la
entrevista, si no se tiene la certeza de que el candidato va a continuar en el
proceso.

En la actualidad, la mayor parte de los procesos de selección incluyen

entre sus fases este tipo de entrevistas, siendo consideradas además muy
rentables debido a que pueden realizarse telefónicamente y que en muy poco
tiempo permiten contrastar los datos básicos de cualificación, intereses y
disponibilidad de incorporación a la organización. Además, contribuyen a la
eficiencia del proceso, asegurando que sólo continua en el proceso de
selección quien reúne los requisitos básicos marcados por el puesto.

378
C) Las pruebas

La decisión sobre las pruebas más adecuadas en cada caso está

determinada por el enfoque seguido al hacer el perfil del puesto, por las
exigencias particulares del puesto que se ha de cubrir y de la organización,
por lo que durante la planificación del proceso de selección habrá que
determinar cuáles se adecuan mejor a cada situación, si realmente se quiere
que éstas sean fiables, válidas y útiles.

Una prueba de selección se debe utilizar con el objetivo claro de recoger

datos objetivos sobre las características de los candidatos con relación a las
exigencias del trabajo y de la organización, en situaciones controladas.

Ahora bien, cada tipo de prueba permite evaluar características diferentes;

por ello, no todas son recomendables en cualquier situación y hay que saber
elegir las más adecuadas en cada caso.

A continuación se exponen las principales pruebas de evaluación que

pueden utilizarse en selección de personal, únicamente se describen
brevemente debido a que se explicaron en profundidad en capítulos anteriores
dedicados a la evaluación de rasgos y a la evaluación de competencias,
respectivamente.

Los distintos tipos de pruebas que se utilizan en selección de personal se

pueden agrupar en:

a)Psicológicas. Son pruebas específicamente diseñadas para evaluar

características o rasgos psicológicos de los individuos.
Tradicionalmente, este tipo de pruebas se agrupan en función de las
características psicológicas que permiten evaluar: inteligencia,
aptitudes, rasgos de personalidad, intereses y motivaciones.

Las pruebas psicológicas son herramientas muy valiosas siempre y

cuando sean elegidas cuidadosamente (en función del perfil del puesto y
de las características de los sujetos) cumplan los criterios necesarios de

379
 fiabilidad, validez y utilidad, y sean utilizadas por profesionales que
conozcan perfectamente cómo aplicarlas e interpretarlas.

Debido a la adopción del enfoque de competencias en la gestión de

recursos humanos y a las múltiples críticas que han recibido este tipo de
pruebas a lo largo de los últimos años, en cuanto a su validez y
fiabilidad, han hecho que muchas organizaciones hayan dejado de
utilizarlas.

Sin embargo, no se puede olvidar que además de ser pruebas muy

útiles, por no decir imprescindibles, para evaluar el potencial de los
candidatos, aspecto básico si tenemos en cuenta la rapidez con la que
cambian los puestos de trabajo, también permiten medir aspectos
subyacentes de las competencias difícilmente evaluables por otros
medios.

b)Profesionales. El objetivo de las pruebas profesionales es determinar si

el candidato posee los conocimientos, habilidades, destrezas o
competencias técnicas necesarias para poder desempeñar las tareas del
puesto de trabajo.

En las pruebas profesionales el candidato tiene que realizar una tarea

laboral concreta, de principio a fin. Es importante, si realmente se
quiere que sean efectivas, que el diseño de la prueba refleje las
condiciones reales del trabajo, maquinaria, restricciones temporales,
materiales, etc.

Por ejemplo, si se está seleccionando a un jardinero, y el puesto

requiere conocer los distintos tipos de poda, las herramientas utilizadas
en el puesto, el proceso más efectivo para aplicar los productos
fitosanitarios y las medidas de prevención de riesgos que se han de
utilizar, se puede em plear una prueba profesional donde los candidatos
demuestren que poseen las competencias técnicas específicas
requeridas.

380
 e)Discusiones de grupo. Consiste en la discusión libre y abierta de un tema
o problema más o menos definido. En este punto es preciso señalar que
las principales razones que apoyan su utilización en los procesos de
selección son, por un lado, poder observar cómo interactúan distintos
candidatos en una situación competitiva o de colaboración; y, por otro,
abaratar los costes de selección (en aproximadamente una hora se
pueden evaluar entre cinco y ocho candidatos).

d)Situacionales. Este tipo de pruebas ya se utilizaban anteriormente a la

adopción del enfoque de competencias, pero ha sido con el desarrollo de
éste cuando mayor auge han adquirido, debido a que el objetivo que se
pretende con su utilización es determinar si el candidato posee las
competencias genéricas y técnicas exigidas por el puesto y determinar el
nivel en que las posee. Este tipo de pruebas fueron explicadas en un
capítulo anterior.

e)Conocimientos. Este tipo de pruebas son muy poco habituales en los

procesos de selección actuales, si exceptuamos los realizados, en
ocasiones, por la Administración Pública, aunque, en los últimos años,
esto también está cambiando. Su objetivo es conocer el nivel de
conocimientos de los candidatos sobre un tema o un área específica, por
lo que están dirigidas a evaluar el componente "saber" de las
competencias.

D) La entrevista en profundidad

La entrevista en profundidad se realiza, por lo general, en un momento

posterior a las pruebas y como paso previo a la presentación de los candidatos
preseleccionados al responsable de la unidad o dirección en la que se
integrará el futuro trabajador en la organización.

En función de los datos que se posean sobre el candidato, a través de los

contactos anteriores que se hayan mantenido, el currículum que haya
presentado, los resultados de las pruebas que se le hayan realizado, etc., en
esta entrevista se tratará, sobre todo, de recoger información sobre aquellos

381
aspectos que no hayan quedado suficientemente claros anteriormente como,
por ejemplo, conocer las motivaciones del candidato hacia el puesto y hacia
la empresa, asegurarse de que éste podrá y querrá realizar el trabajo, que se
adaptará a la organización y se integrará en el equipo de trabajo del que
formará parte; esto es, que reúne las competencias incluidas en el perfil de
exigencias, así como los intereses y motivaciones adecuados.

Todos estos temas se tratarán con el detenimiento y la profundidad

suficiente como para que el entrevistador no tenga ninguna duda, al terminar
la conversación, sobre la adecuación del candidato al puesto y a la
organización.

En la actualidad, son numerosas las organizaciones que basan únicamente

sus procesos de selección en la entrevista como instrumento de evaluación,
realizando habitualmente dos o tres en profundidad, las cuales siguen una
misma estructura pero son realizadas por entrevistadores diferentes con el fin
de contrastar los datos recogidos por todos ellos y asegurar su validez y
fiabilidad, o realizando una entrevista de panel, en la que el sujeto es
entrevistado simultáneamente por más de un entrevistador, siendo
normalmente uno de ellos el técnico de selección y otro un experto en el
contenido del trabajo.

Posteriormente a la entrevista en profundidad los responsables del proceso

de selección tomarán la decisión sobre qué candidatos se presentarán al
superior inmediato o director de la persona que se contrate.

E) La entrevista de selección con el superior inmediato

Habitualmente se presenta, al superior o director de quien va a depender la

persona contratada, una terna de candidatos, para que los entreviste, conozca
personalmente y pueda llegar, conjuntamente con los responsables de
selección, a una decisión final sobre el candidato más idóneo para el puesto.

Uno de los objetivos fundamentales de esta entrevista es asegurarse de que

el futuro trabajador podrá adaptarse a su nuevo equipo y a la cultura y valores

382
específicos, no solamente de la organización, sino también del departamento
en concreto donde desempeñará su trabajo.

Es muy importante que las personas que tendrán que participar en la toma
de decisiones sobre la persona que finalmente se incorporará al puesto de
trabajo sean formadas en cómo llevar a cabo una entrevista de selección y
como evitar los sesgos que se pueden producir durante la misma, ya que de
otra forma no servirá de nada que todo el proceso haya sido perfecto
técnicamente si luego la decisión final se toma en función de cómo da el
apretón de manos el candidato o cómo se sienta en la silla, por ejemplo.

También para minimizar los posibles sesgos y que la decisión final se

tome en función de la respuesta a dos o tres preguntas, cada vez es más
habitual que la entrevista final sea realizada de forma conjunta entre el futuro
mando y el responsable de selección.

F) El informe de selección de personal

Una vez finalizada la evaluación de los candidatos y previamente a la toma

de decisiones final sobre quién se incorporará definitivamente al puesto, el
seleccio nador elaborará un informe en el que justificará las decisiones y
recomendaciones que haga.

Para la elaboración del informe se deben tener en cuenta tanto el

destinatario a quien va dirigido como el propósito al que debe servir la
información que se incluye en él.

Por tanto, teniendo en cuenta que el objetivo principal de este tipo de

informe es facilitar la toma de decisiones por parte de quien solicitó la
cobertura del puesto de trabajo deberá incluir los siguientes apartados e
informaciones:

a)Datos de identificación del candidato.

b)Formación académica y profesional relevante para el puesto, según el

perfil de exigencias.

383
 c)Historial profesional relacionado con el puesto: tipo de puestos ocupados
y periodo de tiempo durante el que se ha desempeñado.

d)Resultados obtenidos en las distintas pruebas de evaluación: aptitudes,

rasgos de personalidad o competencias. Se señalan tanto los puntos
fuertes como los puntos débiles del candidato en función de las
exigencias del puesto.

e)Disponibilidad, intereses y motivaciones del candidato hacia el puesto

ofertado.

f)Factores críticos para el desempeño óptimo del puesto, y para su ajuste al

equipo de trabajo y a la organización, según los resultados que ha
obtenido el candidato en las pruebas.

g)Valoración general del candidato como potencialmente válido o no,

justificando la decisión en función de las variables evaluadas y las
pruebas utilizadas para ello.

h)En ocasiones se incluye como anexo final al informe el currículum del

candidato.

i)Propuesta jerarquizada de candidatos, en función del grado de

adecuación del candidato a las exigencias del puesto, al grupo de trabajo
y a la organización.

Además del informe de selección, cuyo principal objetivo es facilitar la

toma de decisiones sobre qué candidato es el más adecuado, suele ser
necesario cuando se trabaja dentro de la organización, elaborar una memoria
del proceso, cuyo objetivo es informar de todas las actividades realizadas
desde la recepción de la petición de la necesidad de cubrir el puesto de
trabajo hasta el final de la selección, al mismo tiempo que se pone de
manifiesto el rigor con el que se han desarrollado todas y cada una de las
actividades del proceso.

Aunque éste sea el objetivo fundamental de la memoria del proceso, su

384
estructura y contenidos pueden variar según sean las razones concretas que
impul sen a su realización, por ejemplo, para facilitar posteriormente la
evaluación de la eficacia y eficiencia del proceso; justificar que todas las
actuaciones llevadas a cabo se han desarrollado atendiendo a las
especificaciones marcadas en las normas y procedimientos de calidad (por
ejemplo, normas ISO, EFQM, Investors in People...), etc.

Los posibles apartados que puede incluir la memoria del proceso son:

a)Resumen del proceso, se describe brevemente desde cómo surge la

necesidad de la selección hasta el desarrollo de cada una de las fases.

b)Evaluación: se incluye la descripción del diseño técnico del proceso de

selección desde la perspectiva de la evaluación, por lo que se exponen
las variables evaluadas en el perfil y las pruebas utilizadas para ello.

En este apartado también se incluye la descripción de las pruebas

utilizadas, el proceso de aplicación, las posibles incidencias que se
hayan podido producir y cómo fueron solventadas.

c)Informes individuales de los candidatos, en los que se incluye una

descripción breve de los resultados de los candidatos en cada prueba y
se indica su grado de ajuste al perfil de exigencias del puesto.
Asimismo, es muy habitual que se incluyan las fortalezas y debilidades
en cada variable evaluada y recomendaciones de actuación en caso de
que el candidato se incorpore a la organización.

d)Criterios de decisión, apartado en el que se explican los elementos

esenciales en los que se basan las recomendaciones, respecto de los
candidatos finalmente propuestos, y la toma de decisiones por parte del
cliente de la selección.

En este punto conviene hacer una observación al respecto de la

presentación de la información relativa a los candidatos en los informes de
selección. El seleccionador ha de velar por la no discriminación de los

385
candidatos, en función de consideraciones que se alejen de las exigencias
planteadas en el perfil del puesto. Igualmente, ha de asegurar la
confidencialidad respecto de la información obtenida sobre el candidato
durante el proceso de evaluación.

G) Toma de decisiones: la elección del candidato

Durante el proceso de selección se ha ido obteniendo información de los

candidatos a través de la aplicación de las distintas pruebas. Y habitualmente
a lo largo de las distintas fases, como en un embudo, se han ido reduciendo
las candidaturas hasta un número próximo al de plazas que se desea cubrir.

Este es el momento en el que, reunidos, el responsable del proceso de

selección y el superior inmediato o director correspondiente compararán sus
datos y opiniones para decidir conjuntamente cuál es el candidato que parece
reunir las características más adecuadas para ocupar el puesto de trabajo.

La interpretación de los datos engloba el análisis de aspectos relacionados

con:

La persona.

-El puesto.

-La organización.

El objetivo del responsable de la selección es analizar el grado de

convergencia de los tres factores a través de la complementariedad de sus
necesidades y ofrecimientos, para conseguir la mayor satisfacción, tanto de la
organización como del individuo (figura 7.7).

386
Figura 7.7. Factores de análisis para la toma de decisiones en la elección del
candidato.

A lo largo de todo el proceso de selección se van recopilando y encajando,

poco a poco, todas las informaciones hasta completar el puzle que
proporcionará una visión global del candidato, para poder comparar sus
competencias, intereses, necesidades, etc., con los que demanda y pueden
satisfacer la organización y el puesto.

Antes de tomar cualquier tipo de decisión, los responsables de la selección

deberán analizar los riesgos de cometer un error en la contratación,
analizando sus posibles consecuencias. Es inevitable que siempre se corra un
riesgo de fracaso al incorporar nuevo personal a un puesto, porque no existe
ningún método, técnica o instrumento que permita predecir con un 100% de
seguridad el futuro éxito del candidato en la organización, por lo que es
importante tratar de reducir al mínimo dicho riesgo.

Para ello, es muy útil que el responsable de la selección, antes de tomar la

decisión final, responda a las siguientes preguntas:

387
 a)¿El candidato, puede desempeñar el puesto? Es decir, determinar si
posee las competencias necesarias para desempeñar su trabajo con
eficacia, eficiencia y seguridad.

b)¿El candidato querrá hacer su trabajo? El candidato además de poseer las

competencias exigidas por el puesto, debe estar motivado para ponerlas
en práctica. Por tanto, habrá que analizar si las necesidades y los
intereses del candidato pueden ser cubiertos por la organización, para
ello es fundamental que a lo largo del proceso de selección se recoja
información sobre sus expectativas, motivaciones, etc.

c)¿El candidato se adaptará a la organización? Los hábitos y forma de

trabajo del candidato deben ser compatibles con el estilo, valores,
cultura de la organización, de tal forma que se pueda integrar fácilmente
en ella.

d)¿El candidato se adaptará al equipo de trabajo existente? Se debe

analizar cómo se considera que serán sus relaciones y actitudes hacia
sus superiores, subordinados, compañeros, etc., es decir, si se adaptará a
las normas y estilo de trabajo del grupo o departamento donde vaya a
desempeñar el puesto.

En definitiva, se trata de predecir el futuro rendimiento de una persona en

un puesto y en una organización concreta.

Por tanto, a la hora de recomendar a un candidato se deben tener en cuenta

un conjunto de principios esenciales, algunos de los cuales se señalaban al
principio del capítulo:

-No es aconsejable proponer como candidato a aquel que esté por encima
de las exigencias del puesto, porque habitualmente acabará mostrando
sentimientos de insatisfacción debidos a la infrautilización de sus
competencias.

-No es aconsejable proponer como candidato a alguien que esté por debajo

388
 de las exigencias del puesto, porque además de no poder desempeñar el
puestode forma adecuada, muy probablemente desarrollará sentimientos
de frustración.

-Si no hay ningún candidato que se considere "adecuado" para el puesto de

trabajo, es mejor no proponer cubrir la plaza y dejar el puesto vacante.
Y, si es posible, comenzar de nuevo un proceso de reclutamiento y
selección, debido a que los costes de un error, generalmente, son
significativamente superiores a los de tener que emprender un nuevo
proceso o tener el puesto vacante durante el tiempo que se precise para
encontrar a un "buen" candidato para la organización.

Es importante recordar la importancia de comunicar a los candidatos no

seleccionados su no contratación de forma personalizada, agradeciendo su
participación en el proceso y el tiempo dedicado al mismo, por las molestias
que se les haya podido ocasionar.

H) La contratación

Antes de llegar a esta fase, dependiendo del puesto de trabajo, existe una
fase de negociación tanto de condiciones del trabajo (horario, vacaciones,
etc.) como salarial.

En el caso de que el proceso de selección sea realizado para un cliente

externo, esta fase de negociación de condiciones, lógicamente no es
competencia del técnico de selección de personal, sino del representante de la
organización que ha solicitado el servicio, pero el técnico de selección, que
conoce las expectativas del candidato puede informar a la empresa para que
haga una oferta atractiva y motivadora, con el fin de llegar a un acuerdo con
el candidato.

Cada vez es más habitual que para determinados puestos y previamente a

la firma del contrato se solicite al futuro trabajador la aportación de la
documentación que pruebe que cumple con los requisitos objetivos
establecidos en la definición del puesto: titulaciones académicas, carné de

389
conducir, certificados de profesionalidad, etc.

Una vez contrastada la información y cuando ambas partes están de

acuerdo con las condiciones laborales, se pasa a la contratación.

La formalización de la relación laboral entre ambas partes, organización y

trabajador, está sometida a la legislación laboral de cada país, y obliga al
cumplimiento de los requisitos vigentes en cada circunstancia concreta, por lo
que será necesario conocerla y aplicarla.

Antes de la firma del contrato se produce la cumplimentación de los

documentos oficiales exigidos por las autoridades públicas competentes (sean
del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, o de las Consejerías de Empleo
Autonó micas) y su presentación en las oficinas asignadas para el centro de
trabajo al que se incorporará el nuevo empleado.

I) Acogida, integración y seguimiento

Una vez formalizada la contratación y fijado el día de incorporación del

nuevo empleado, se deberá planificar y poner en marcha el plan de acogida
que facilite la integración y adaptación del empleado al puesto de trabajo y a
la organización.

La acogida y el seguimiento de los nuevos empleados han sido actividades

a las que se les ha prestado escasa o nula atención por parte de los
responsables de selección, normalmente por pensar que no forman parte del
proceso y que éste termina una vez que la persona es contratada. Sin
embargo, la realidad es otra, y deben ser consideradas fases de un mismo
proceso y, por tanto, previstas y planificadas con anterioridad.

La recepción o acogida del nuevo empleado hace referencia al conjunto de

actividades programadas que tienen como finalidad facilitarle, todas las
informaciones necesarias para conocer mejor la organización en la cual acaba
de ingresar (estructura, organigrama, valores, normas, etc.) y el contexto en el
que va a desempeñar su puesto de trabajo (actividades, compañeros, etc.). De

390
esta forma se facilita su adaptación al trabajo y a la organización que lo
acoge.

Normalmente un profesional del área de recursos humanos es el

responsable de recibir al nuevo trabajador cuando llega el primer día a la
empresa y lo acompaña para presentarle al que será su jefe directo; le entrega
el manual de acogida de la empresa; le informa sobre las normas de
seguridad; y le acompaña para mostrarle las instalaciones. Más tarde, su
superior inmediato le presenta a los miembros del equipo. La acogida tiene
una duración muy variable en función del puesto de trabajo, pudiendo durar
entre dos horas y varios días, semanas o meses, pudiendo incluir cursos de
formación e incluso estancias en distintas unidades de negocio.

Con la acogida del nuevo trabajador se pretende alcanzar los siguientes

objetivos:

a)Transmitir una imagen de organización que tiene interés por las personas
y por su bienestar.

b)Informar sobre diversos aspectos de la empresa como es su historia,

plantilla, estructura organizativa, cultura, etc., con el fin de evitar la
desorientación inicial que puede sentir el nuevo empleado y facilitar su
integración.

c)Disminuir el tiempo de adaptación al puesto y a la organización y, por

tanto, conseguir que el empleado alcance un desempeño óptimo en el
menor tiempo posible, al mismo tiempo que se acelera su participación
activa en la vida de la misma, es decir, su integración y compromiso.

Incorporado el nuevo empleado, el responsable de selección deberá

realizar un seguimiento para asegurar que se está produciendo la máxima
adaptación entre la persona, el puesto y la organización, y en caso contrario,
poder actuar lo más rápidamente posible, para solucionar los problemas que
hayan podido surgir. Para ello, tal y como se explica en el apartado siguiente
se deberán mantener los contactos oportunos tanto con el superior inmediato

391
de la persona incorporada como con el propio empleado.

Con respecto al periodo de prueba, éste debe entenderse como una fase de
orientación, formación y adaptación mutua entre el nuevo empleado y la
organización. Este intervalo de tiempo sirve para comenzar a controlar y
evaluar los resultados obtenidos con el proceso de selección. No es una fase
que se deba aprovechar exclusivamente para detectar los puntos débiles del
nuevo trabajador, para tener bases objetivas en las que apoyar su no
continuidad en la empresa, sino como un período en el que se deben
planificar todas las acciones necesarias para eliminar dichos puntos débiles y
potenciar los fuertes.

Una vez que la persona contratada ha superado el período de prueba,

habitualmente se considera concluido el proceso de selección, si bien hay
autores que indican que el seguimiento debería extenderse hasta los seis
meses e incluso un año después de la incorporación del candidato a la
organización.

J) La evaluación del proceso de reclutamiento y selección del personal

Dedicar tiempo y esfuerzo a evaluar la eficacia y eficiencia de la selección

de personal que se hace en la organización es una inversión que compensa a
corto, medio y largo plazo, debido a que es la única forma que hay de
asegurar que los procesos, métodos, técnicas e instrumentos utilizados son
fiables, válidos y útiles, al tiempo que se comprueba la contribución real de la
función a la consecución de los objetivos de la organización, facilitando que
ésta disponga de las personas con las competencias precisas en cada
momento y lugar.

Asimismo, no debe olvidarse que los errores en selección son fácilmente

medibles en términos tanto económicos como por su repercusión sobre el
clima laboral de la organización. Por ejemplo, ¿cuál es el coste de que una
persona que se incorpore a la organización no alcance el rendimiento
esperado, que no encaje en el equipo de trabajo, o que tras un tiempo breve
decida abandonar la empresa? ¿Qué falló en estas situaciones?, para poder

392
dar respuesta a estas preguntas y prevenirlas de cara al futuro será preciso
evaluar.

La evaluación de la selección del personal se debe entender desde dos

puntos de vista:

a)Evaluación de la eficacia que permitirá conocer el grado en que se han

conseguido los objetivos que se habían fijado a la función de selección;
esto es, el grado en que la función de selección ha permitido conseguir
que la organización disponga de las personas con las competencias que
necesita en el lugar y momento adecuados.

b)Evaluación de la eficiencia, que permitirá saber hasta qué punto los

procesos que se han desarrollado han permitido alcanzar los objetivos
previstos con los menores costes y uso de recursos posible.

Evaluar, en este contexto, se entiende como el proceso sistemático que

permite determinar el valor que tienen para la organización las acciones de
reclutamiento y selección planificadas y llevadas a cabo y, por tanto,
demostrar las contribuciones de la función a la consecución de los objetivos
empresariales y las diferencias entre llevar a cabo una "buena" selección del
personal y una selección improvisada y carente de rigor técnico y
metodológico.

a)La evaluación de la eficacia puede parecer relativamente sencilla, ya que

bastaría con comprobar si la persona incorporada alcanza un
rendimiento óptimo en el puesto de trabajo en el tiempo previsto. Sin
embargo, esta comprobación en la práctica no es ni tan simple ni tan
sencilla, debido a que además de comprobar el ajuste entre el perfil de
exigencias y el perfil de competencias del candidato, habrá que
comprobar su grado de adaptación al equipo de trabajo y organización,
así como si pasado un tiempo continúa trabajando en la misma.

Uno de los índices más críticos de la eficacia de un proceso de

selección es la calidad de las contrataciones. Los profesionales de la

393
selección pueden hacer muchas actividades de forma óptima pero si los
candidatos incorporados no son adecuados para el puesto de trabajo que
tienen que desempeñar, deberán admitir su fracaso.

Los tres indicadores de calidad de las contrataciones más utilizados

son:

-Los resultados obtenidos por las personas contratadas en sus

evaluaciones del rendimiento y del desempeño.

-La carrera profesional desarrollada por las personas incorporadas

en la organización.

-El tiempo de permanencia en el puesto de trabajo o en la empresa.

Si se analizan estos tres indicadores se puede comprobar uno de los

problemas al evaluar la función de selección, y es que llevarla a cabo
implica tiempo, debido a que es necesario que el candidato se incorpore
al puesto de trabajo y que permanezca en él el tiempo necesario para
comprobar si su rendimiento es el adecuado, si permanece a lo largo del
tiempo en la organización y si con el tiempo asume nuevas
responsabilidades dentro de la misma.

En función de todo esto, para evaluar la calidad de la contratación se

podría utilizar la siguiente fórmula (tomado de Fitz-Enz, 1999):

Donde:

-RER = resultados medios de la evaluación del rendimiento de los

nuevos contratados (por ejemplo, en una escala de 100 puntos,
un sujeto ha obtenido 80 puntos).

-PCA = % de contratados promocionados en un año (por ejemplo,

394
 45%).

-PCl = % de contratados que permanecen en la organización

después de 1 año (por ejemplo, 90%).

1 - n = número de indicadores utilizados (en el caso del ejemplo son

tres, resultados de la evaluación del rendimiento, personas
promocionadas y personas que permanecen en la organización un
año después de su contratación).

Tal y como se puede comprobar en esta medida de calidad de la

contratación se utilizan conjuntamente los tres índices expuestos
anteriormente. Si se analiza el resultado del ejemplo, el porcentaje de
71,7% por sí solo no indica nada, al ser un valor relativo que en función
de los datos históricos y los objetivos marcados significará que la
calidad es alta, media o baja.

Sin embargo, aspectos como la falta de posibilidades de promoción

en la organización por su tipo de estructura o la situación del mercado
de trabajo, hacen que variables como promociones o permanencia en la
organización no siempre sean las más adecuadas, por ello, cada
organización deberá determinar qué indicadores o parámetros son los
más relevantes para ella.

Además de evaluar la calidad de la contratación es importante

conocer la calidad percibida por los principales clientes de la función:
solicitante de la contratación y la persona contratada.

Con respecto a los solicitantes de la contratación, es importante

recoger información que, además de conocer su percepción sobre la
calidad del proceso de selección desarrollado, permita recoger
información útil de cara a futuros procesos:

-Grado de ajuste entre la persona incorporada y el puesto de trabajo.

395
 -Grado de adaptación de la persona contratada a la unidad y al
equipo de trabajo.

-Áreas de mejora detectadas, con el fin de facilitar la adaptación e

integración de la persona al puesto y a la organización.

-Grado de satisfacción con el tiempo de respuesta que ha tenido el

departamento de selección frente a su necesidad, con la atención
recibida por los profesionales de selección, etc.

-Sugerencias de mejora de cara a futuros procesos.

Y con relación a la persona incorporada, para evaluar su grado de

satisfacción, cada vez es más habitual que durante sus tres primeros
meses de estancia en la organización se le solicite información sobre
cómo considera que ha sido su proceso de acogida, y si las
informaciones que se le proporcionaron durante el proceso de selección
se han correspondido con lo que posteriormente se ha encontrado; así
como las dificultades que haya tenido para su integración.

b)La evaluación de la eficiencia. Si se desea conocer real y completamente

la calidad de la selección de personal, es preciso evaluar no sólo su
eficacia, sino también atender a los aspectos referidos a la eficiencia del
proceso, de forma que se pueda llegar a saber si los objetivos de
selección se están consiguiendo con una optimización de los recursos
utilizados.

En este caso, los responsables de la evaluación de la selección, se

deberán fijar en los siguientes aspectos:

1.El diseño de los distintos procesos de selección, de forma que se

pueda comprobar que han sido los más adecuados en cada caso.
Este tipo de evaluación se puede realizar de forma previa a
llevarlos a cabo y una vez incorporada la persona al puesto.

-Cuando se realiza de forma previa a la selección permite detectar

396
 puntos fuertes y aspectos que se pueden mejorar en el diseño,
determinar si las pruebas de evaluación que se van a utilizar son
las más adecuadas en función del puesto de trabajo que se vaya a
cubrir, fases definidas, técnicos de selección, etc.

-Mientras que cuando se evalúa una vez ya desarrollado el proceso

de selección, permite comparar el proceso que fue diseñado con
el que realmente se ha ejecutado y comprobar las diferencias que
se han producido.

Durante la evaluación, una vez ejecutado el proceso de selección

debería darse respuesta a preguntas como:

•¿El desarrollo del proceso de selección se ajustó a lo planificado?

•¿Se cumplió el calendario establecido para las distintas

actividades?

•¿Qué problemas o incidencias aparecieron?, ¿cómo se solventaron?

•¿Los técnicos de selección fueron los más adecuados?

•¿Sería conveniente introducir cambios para mejorar la efectividad

en sucesivos procesos?

2.Elección de las fuentes de reclutamiento que se han utilizado en función

de la calidad que han demostrado; si proporcionaron el número
adecuado de candidatos potencialmente válidos y a un coste óptimo. En
este apartado se debe llevar a cabo un análisis de la tasa de respuestas
válidas obtenidas con las distintas fuentes de reclutamiento utilizadas y
de los costes de cada una de ellas, diferenciando entre fuentes internas y
externas.

3.Adecuación de los seleccionadores. En ocasiones puede interesar

conocer el grado de adecuación de los técnicos de selección que han
participado en los distintos procesos. Para ello, será preciso determinar

397
 las variables que diferencian a un seleccionador eficaz de uno
"mediocre". Generalmente, un técnico de selección adecuado
responderá de forma rápida a las necesidades de contratación
planteadas, lo hará de forma eficiente y los candidatos que haya
seleccionado deberán tener un rendimiento óptimo en el puesto de
trabajo.

4.Aspectos logísticos. Las instalaciones, medios y equipos empleados para

desarrollar los procesos de selección, para comprobar que, en efecto,
han sido los más adecuados y su coste ha sido ajustado.

También se deberán analizar en este punto las comunicaciones con

los candidatos durante el proceso de selección y, una vez que han sido
desestimados, comprobando que se hacen en el tiempo y la forma
adecuada, con el fin de proporcionar una buena imagen de la empresa.

5.Los plazos de realización de cada una de las fases del proceso de

reclutamiento y selección del personal, analizando las desviaciones con
respecto a la planificación inicial.

Este análisis permitirá conocer, entre otros, el tiempo de respuesta de

la función de selección entre el momento en que se recibe la solicitud de
cubrir la vacante y se inicia el proceso de reclutamiento; el tiempo
necesario para cubrir los distintos puestos de trabajo; etc.

6.Los costes de los procesos de reclutamiento y selección, comprobando

que en todo momento se ha buscado la mejor relación calidad/coste.

La evaluación de los costes permite identificar y valorar los distintos

costes parciales que integran el coste total de cada proceso.

Para evaluar los costes de un proceso de reclutamiento y selección,

se dividen en función de una serie de criterios, con el fin de poderlos
analizar con mayor profundidad. Los criterios que podrían utilizarse son
los siguientes:

398
 -Coste por proceso. Permite conocer el coste total de un proceso
concreto de selección.

-Coste por contratado. Permite conocer el coste que ha supuesto

cada persona incorporada. A su vez este criterio se suele
subdividir en función de si la persona contratada lo ha sido a
través de reclutamiento interno u externo.

-Coste de las fuentes de reclutamiento por contratado. Permite

conocer el coste de reclutamiento de cada persona seleccionada.
Además, se pueden analizar los costes de las fuentes de
reclutamiento en función de criterios como: tipo de personal
contratado; tipo de fuente de reclutamiento utilizada...

Otras posibilidades del análisis de costes se derivan del control

detallado de los costes de cada una de las actividades del proceso, como
los medios de búsqueda y recepción de candidaturas, tipos de
instrumentos de evaluación, programas de acogida y evaluación
iniciales, etc.

Además, al responsable de selección le puede interesar analizar otros

criterios con el objetivo de disponer de una serie de variables que le
permitan, posteriormente, llevar a cabo una verdade ra evaluación de la
eficiencia de la selección, estos criterios son los siguientes:

-Tipo de puesto. Son los costes de los procesos de reclutamiento y

selección dirigidos a la búsqueda e incorporación de candidatos
en función del puesto que se desea cubrir; por ejemplo,
directivos, técnicos, administrativos, etc.

-Programas externos. Son los costes de los procesos que han sido
externalizados para que sean desarrolladas todas o partes de las
fases por organizaciones o consultoras externas a la
organización.

399
 -Programas internos. Es el coste de los procesos de selección
realizados internamente en la organización.

De todos estos criterios, que se suelen combinar entre sí, el

responsable de selección deberá determinar los más relevantes para su
organización, de forma que al analizar los datos durante la evaluación
de la eficiencia, pueda tomar decisiones acertadas sobre aspectos como:

-Disminuir los tiempos de incorporación de los candidatos a la

organización.

-Potenciar fuentes de reclutamiento de bajo coste.

-Análisis de la eficiencia de las distintas empresas de selección

teniendo en cuenta su calidad y coste.

-Optimizar los medios y recursos empleados en cada proceso.

Por tanto, la evaluación de los costes facilita la toma de decisiones

sobre la planificación y desarrollo de los procesos, de cara a mejorar la
eficiencia de la misma.

7.La evaluación de los sistemas de control. Este aspecto muchas veces no

recibe la atención que realmente merece, pero disponer de unos buenos
sistemas de control y unas adecuadas bases de datos facilita a la función
de selección mantener actualizadas las informaciones que,
posteriormente, permitirán trabajar en la mejora de la eficacia y de la
eficiencia de todo el proceso de selección.

En función de los resultados de este análisis, se podrán detectar aquellas

situaciones que puedan ser modificadas para mejorar la eficiencia de todo el
proceso de selección, así como proponer un sistema de trabajo que permita
mantener constantemente actualizados los datos sobre dicha eficiencia, para
buscar la mejora continua de la misma.

400
8.1. Introducción

El área de formación del personal es una de las más importantes dentro de la

gestión de recursos humanos. En ella, se pueden aplicar los conocimientos de
la Psicología del Trabajo en el desempeño de funciones de gestión y técnicas,
siempre dentro del marco definido por los objetivos y planes estratégicos de
la organización.

En este capítulo, tras analizar el concepto de formación del personal, se

explicará el valor estratégico que la misma tiene para la organización y para
las personas. Para, posteriormente, analizar el proceso de formación y el
papel que el profesional de la formación desempeña en cada una de las fases
del mismo, para finalizar con una breve explicación de los principales
métodos de formación y desarrollo utilizados en las organizaciones.

8.2. Concepto de formación

Debido a los cambios que se han producido, y se están produciendo

continuamente, en el mundo del trabajo, y a la necesidad de preverlos y
adaptarse a los mismos, las empresas para mantener su competitividad
deberán invertir en el desarrollo del potencial de sus miembros; así, por
ejemplo, más del 60% de los productos que existen en el mercado tienen
menos de cinco años de vida, por lo que está claro que se ha abandonado una
era repetitiva y estable para entrar en otra en la que la calidad y la rapidez de
evolución, la creación y la innovación son la clave para lograr éxitos

401
competitivos.

En la misma línea, diversos autores han afirmado que la capacidad de

innovación de una empresa no se puede medir, simplemente, por la
importancia de su potencial industrial y por los costes de investigación, sino
que lo que es verdade ramente relevante es la adecuación de la inversión para
incrementar la preparación de los miembros en todos los campos de la
organización.

Esto implica que las empresas deberán disponer de personas capaces de

hacer frente a la incertidumbre y al cambio permanente al que se enfrentan,
por lo que es necesario que las empresas inviertan en el desarrollo de su
propio personal, ya que cada vez se necesita un nivel más elevado para
desempeñar determinadas funciones, de forma que aunque los empleados
dispongan ya de una serie de competencias, adquiridas a lo largo de su
formación y de su experiencia profesional, la mayor parte de los
conocimientos se vuelven, cada vez más rápidamente, obsoletos, por lo que
las empresas se ven obligadas a realizar fuertes inversiones para formar y
reciclar a su personal.

Las organizaciones han tenido que dejar de pensar a corto plazo y pasar a
ser capaces de tomar decisiones para desarrollar objetivos a medio y largo
plazo, en función de las competencias y el potencial de las personas que las
componen y a las contingencias de su entorno. Pero el futuro está cada vez
más condicionado por la innovación, lo que obliga a nuevas inversiones tanto
en actividades de investigación y desarrollo como en la formación continua
de su personal.

Una inversión eficaz debe centrarse, por supuesto, en un esfuerzo de

investigación en nuevos productos y nuevos procedimientos. Ahora bien, los
nuevos equipamientos incorporan nuevas tecnologías y, a pesar de ser cada
vez más sofisticados, no pueden aplicarse de un modo eficaz sin un esfuerzo
continuo en formación del personal y en la reorganización del trabajo. Desde
este planteamiento, las estrategias más adecuadas son las que se centran en la
gestión de los recursos humanos de la organización, en general, y en la

402
formación, en particular.

Pero ¿qué se entiende por formación? el proceso sistemático y continuo a

través del cual se tratan de modificar o desarrollar las competencias y
comportamientos laborales de los participantes, a través de acciones
formativas de distinto tipo, dentro del marco definido por los objetivos y
planes estratégicos de la organización (Pereda y Berrocal, 201 1, pág. 302).

En esta definición, se encuentran incluidos los principales elementos de la

formación en la empresa:

a)Proceso sistemático. La formación no se puede entender como un

conjunto de acciones aisladas, por lo general en forma de cursos y
seminarios, sino como un proceso complejo, dividido en fases, cada una
de las cuales exige tomar una serie de decisiones y llevar a cabo un
conjunto de acciones.

El proceso de formación se debe entender integrado dentro del

modelo estratégico (objetivos y planes) de la organización, del que se
habrán derivado los objetivos y planes de recursos humanos y, de éstos,
los de la función de formación.

El proceso comienza con la definición de las exigencias y

necesidades de formación existentes en la organización; la delimitación
de los objetivos a corto, medio y largo plazo que se pretende conseguir;
el diseño de las acciones formativas que habrá que llevar a cabo; el
desarrollo de dichas acciones formativas; la evaluación de la formación;
la gestión de los presupuestos disponibles; etc.

Por tanto, la formación no se refiere al aprendizaje incidental o

informal que llevan a cabo, día a día, los superiores y compañeros de
cada trabajador; aunque, por supuesto, dicho aprendizaje pueda llegar a
ser muy positivo para las personas y la organización. La formación es
un proceso sistémico y sistemático en el que existen unos objetivos
perfectamente definidos de aprendizaje y que exige una rigurosa

403
 gestión, que comenzará con una buena planificación y finalizará con las
oportunas actividades de evaluación, para confirmar que se han
alcanzado las metas fijadas.

b)Proceso continuo. Lo que se acaba de explicar lleva directamente a la

segunda característica de la formación en la empresa. Ésta no se puede
entender como un conjunto de acciones aisladas, por muy planificadas
que estén, que se llevan a cabo en un determinado momento temporal y
que, después, por una u otra razón, no tienen continuidad.

La formación, para convertirse en una verdadera inversión, para

adquirir el valor estratégico que puede llegar a tener, es preciso que sea
un proceso continuo, integrado dentro de la estrategia de la empresa y
que incluye la definición de objetivos, la planificación, la implantación
y la evaluación; de forma que, cuando acaba un ciclo, los resultados
obtenidos en el mismo se convierten en el comienzo del siguiente.

Por ello, una de las características de la formación en la empresa es

la delimitación de los plazos temporales en que se deben conseguir los
objetivos que se fijan a los programas y acciones formativos. Como
consecuencia, en los planes a largo plazo se deben incluir metas y
acciones evaluativas intermedias, que informen de hasta qué punto el
plan de formación está consiguiendo los objetivos fijados o, por el
contrario, si es necesario introducir algún tiempo de acción correctora.

c)Competencias y comportamientos. Los objetivos de formación se

refieren a las competencias que es preciso que los participantes
adquieran, desarrollen, activen o inhiban, en función de los objetivos
estratégicos de la empresa. Por tanto, la formación se puede referir a los
distintos componentes de las competencias:

-Los conocimientos que son necesarios para llevar a cabo el trabajo

(saber).

-Saber hacer, esto es, cómo aplicar los conocimientos a la solución

404
 de problemas prácticos concretos.

-Cuando la formación se dirige al cambio de actitudes (saber estar).

-La formación también puede incidir sobre los aspectos

motivacionales de las competencias (querer hacer).

Un programa de formación, o unas acciones formativas, pueden

haber conseguido su objetivo, al adquirir o desarrollar los participantes
determinadas competencias; sin embargo, para que se pueda decir que
han tenido éxito, es preciso algo más, es necesario que los participantes
hayan cambiado voluntariamente su comportamiento en el trabajo, a
partir de las actividades de formación. Por ello, el objetivo último de las
acciones formativas que se llevan a cabo en la empresa es conseguir que
los participantes modifiquen voluntariamente su comportamiento en el
trabajo para mejorar su eficacia, eficiencia o seguridad en el mismo.

d)Participantes. El centro de todo el proceso formativo no es el formador,

ni el programa de la acción formativa, ni los medios y métodos
didácticos utilizados, sino los participantes a cada una de las acciones
formativas. Por tanto, habrá que tener muy en cuenta sus necesidades,
competencias y expectativas a la hora de diseñar y llevar a la práctica
una acción formativa, si se quiere que ésta tenga éxito.

e)Acciones formativas de distintos tipos. La formación no se puede, ni se

debe entender como un conjunto de cursos o seminarios en los que
participan, durante uno o varios días u horas distintas personas. La
formación puede ser en modalidad presencial, semipresencial o a
distancia; puede ser en un aula, en el propio lugar de trabajo o al aire
libre; puede ser individual o colectiva; en suma, al hacer el plan de
formación, se deben estudiar todas las posibilidades existentes para, de
esta forma, elegir las más eficientes y eficaces, las más adecuadas, para
cada caso, en función de la situación concreta, de los objetivos
perseguidos, de las características de los participantes, etc.

405
 j9Objetivos y planes estratégicos de la organización. La formación no es
una actividad aislada y desligada del resto de las funciones del área de
recursos humanos y de la organización. Muy al contrario, debe
planificarse y llevarse a cabo dentro del marco definido por la estrategia
de la empresa. Las organizaciones que realmente valoran la formación
en su justa medida incluyen entre los objetivos personales y grupales de
sus empleados y equipos los de formación, cuya consecución influirá en
los resultados de la evaluación del desempeño de los empleados y, por
consiguiente, en su retribución variable, de la misma forma que ocurre
con el resto de los objetivos, como por ejemplo los de producción o
ventas.

El concepto de formación, por tanto, es algo más complejo de lo que pueda

parecer en un primer momento. Además, se deberá referir a todos los
aspectos implicados en la adquisición, desarrollo, activación e inhibición de
competencias, en función de los objetivos de la organización y las
características de las personas que la componen, y según el puesto de trabajo
al que se refiera.

8.3. El valor estratégico de la formación

Es preciso, en primer lugar, aclarar el término valor estratégico. Al utilizarlo

aquí se está refiriendo a la contribución de la formación a la consecución de
los objetivos previamente definidos:

a)Unos objetivos estratégicos, esto es, las metas que se desea alcanzar en
un determinado periodo de tiempo (largo plazo).

b)Unos planes estratégicos, es decir, las acciones que se considera

necesario llevar a cabo para conseguir, en el plazo fijado, los objetivos
anteriormente definidos.

Pero ¿por qué la formación tiene un valor estratégico para las empresas y
para las personas'?; sencillamente, porque tiene importantes consecuencias
para ambas:

406
 1. Para las empresas. A causa de su incidencia directa sobre (ver figura
8.1):

Figura 8.1. Valor estratégico de la formación del personal.

a)La calidad. Trabajar con calidad exige que todas las personas de la
empresa, sea cual sea su puesto de trabajo, tengan las competencias que
exige la toma de decisiones necesaria para llegar a los niveles de calidad
fijados. Estas competencias sólo se pueden adquirir, mantener y aplicar
si se dispone, en todo momento, de la formación adecuada.

b)La seguridad. Mejorar la salud laboral se consigue a través de los

diseños adecuados de los puestos de trabajo y de la utilización de las
adecuadas medidas preventivas y protectoras. Todo ello, sin embargo,
tiene una eficacia muy limitada si los trabajadores no disponen de la
formación que les permita conocer los riesgos y reaccionar
adecuadamente ante los mismos.

c)La productividad. Está demostrado que un trabajador debidamente

formado alcanza niveles de productividad superiores a aquellos que no
lo están. En el mundo actual del trabajo, donde los cambios
tecnológicos, en las actividades, etc., son continuos, la formación se ha

407
 convertido en el arma fundamental para que los trabajadores,
independientemente del puesto que desempeñen, se mantengan al día en
su campo, adaptándose rápidamente a los cambios y a las nuevas
exigencias que les plantean; es más, la formación les permitirá, en
muchas ocasiones, prever dichos cambios y adelantarse a los mismos,
aumentando así el valor añadido que aportan a la empresa.

d)La imagen de la empresa. Tanto desde un punto de vista

intraempresarial, al comprobar los empleados que son valorados y que
no interesa sólo su rendimiento, sino también su seguridad y su
desarrollo personal y profesional; como desde un punto de vista
extraempresarial, la empresa que tiene buenos programas de formación
es más valorada por los profesionales y por el conjunto de la sociedad,
en general.

e)La conflictividad. Una empresa en la que se valora la formación es una

organización con una cultura propia del enfoque de recursos humanos
en la que las personas se consideran su principal recurso competitivo;
como consecuencia, en dicha empresa, las relaciones de la dirección con
los representantes legales de los trabajadores, y con los trabajadores en
general, son de cooperación, por lo que la conflictividad disminuye de
forma significativa. Además, la formación demuestra a los empleados
que, en la organización, existe una verdadera preocupación por ellos,
por su desarrollo personal y profesional, por lo que los sentimientos de
satisfacción aumentan y, como consecuencia, la conflictividad
disminuye.

La consecuencia más clara de todo lo que se acaba de explicar, sería un

significativo aumento de la competitividad de la empresa, concepto que se
puede entender como la capacidad para prever y adaptarse a las
condiciones de un entorno en constante cambio.

La introducción del término prever no es ociosa. La empresa que sólo se

adapta a los cambios estará siempre en desventaja sobre aquellas que sean
capaces de preverlos y, cuando ello no haya sido posible, por supuesto,

408
 adaptarse. Por otro lado, se insiste en que el entorno es continuamente
cambiante, poniendo especial interés en la intensidad y rapidez de los
cambios que se producen en el entorno laboral.

La competitividad exige que la empresa esté formada por personas

competentes; esto es, por personas que dispongan de un saber (los
conocimientos exigidos por el trabajo), de un saber hacer (aplicar los
conocimientos a la resolución de los problemas planteados por el trabajo),
y de un saber estar (integrarse en la cultura, normas y costumbres de la
organización), y que además estén dispuestas a aplicar dichos saberes
(querer hacer). Así, tal y como señala Iribarne (1989), la competencia
profesional se expresa a través de las capacidades (ver figura 8.2):

a)Multivalencia. Tener las capacidades para intervenir en varias tareas u

operaciones dentro de una profesión.

b)Polivalencia. Ampliarse profesionalmente hacia una segunda

profesión u oficio a partir de una profesión básica.

e)Experticia. Mantener un nivel de experto, con un alto nivel de

competencia profesional en la propia tarea.

Ejemplo

A un profesional que trabaja en la dirección de recursos humanos de una

empresa, y se encarga de llevar a cabo actividades de selección de personal,
se le exigirá que conozca las técnicas e instrumentos que debe utilizar en cada
proceso y que los utilice correctamente (experto). Es muy posible que este
profesional deba, en distintos momentos, asesorar a diferentes direcciones
sobre el tipo de contrato más adecuado en cada caso, lo que es un tema
referido al derecho laboral (polivalente). Asimismo, también, en ocasiones, es
probable que tenga que participar en actividades de formación (multivalente).

Parece claro, por lo que se ha ido explicando, el valor que la formación

tiene para la empresa desde un punto de vista estratégico.

409
Figura 8.2. Capacidades a través de las que se expresa la competencia
profesional.

2.Para las personas. Aunque se han apuntado algunas de las aportaciones

de la formación para las personas, éstas pueden concretarse en las
siguientes (ver figura 8.1):

a)Competencia. Entendida de la forma que planteaba Iribarne (1989);

esto es, haciendo referencia a su:

-Multivalencia. La formación permite y facilita a los trabajadores

intervenir en varias tareas u operaciones dentro de su profesión.
La forma más efectiva de llegar a la multivalencia y de

410
 mantenerla es apoyándose en la formación.

-Polivalencia. Si el trabajador quiere desarrollarse

profesionalmente, dirigiéndose a una nueva profesión u oficio, la
formación será una herramienta fundamental para lograrlo.

-Experticia. La única forma de mantener un nivel de experto, con

un alto nivel de competencia profesional en el trabajo, es
mantenerse constantemente al día; y esto se consigue con el
apoyo de la formación.

b)Satisfacción. La existencia de buenos programas de formación en la

empresa permite a los trabajadores comprobar que se les valora, lo
que puede producir que aumente su autoestima, incidiendo sobre su
confianza, permitiendo que se sientan competentes...; en definitiva, la
formación actúa directamente sobre las necesidades superiores de las
personas, por lo que aumentarán sus sentimientos de satisfacción.

c)Empleabilidad. Si la formación ayuda a que las personas mantengan

su competencia es claro que, en un mundo laboral en el que los
puestos cambian rápidamente, también ayuda a que mantengan un
alto nivel de empleabilidad, tanto en lo que se refiere al aumento de
la seguridad de mantener su empleo, como en que, en caso necesario,
puedan encontrar otro distinto, en una empresa diferente, porque
tienen las competencias que exige el mercado laboral.

d)Salud laboral. La razón es que la formación es uno de los

componentes básicos para mejorar la seguridad en el trabajo, al
permitir, al empleado, conocer los riesgos existentes en su trabajo y
saber cuáles son los comportamientos seguros más adecuados.

Como conclusión, se puede decir que la formación tiene un importante

valor estratégico, tanto para las organizaciones como para las personas. Sin
embargo, para que la formación adquiera ese valor estratégico, se deberá
entender el concepto en toda su amplitud y con toda su riqueza.

411
8.4. La formación del personal como proceso

Tradicionalmente la formación se ha entendido como un conjunto de

actividades puntuales que sólo respondían a un plan a corto plazo y que, en
muchas ocasiones, estaban referidas a cursos que sólo reflejaban la "moda" o
el deseo de "estar a la última", sin ninguna relación entre los que se hacían
cada año.

Las consecuencias de este planteamiento son múltiples y todas ellas

negativas:

a)La formación pierde su valor estratégico, al no estar planificada y

organizada a partir de unos objetivos previamente definidos.

b)Las acciones formativas que se imparten, se repiten con distinto nombre

y con el mismo contenido, al no existir unos controles adecuados en la
función de formación.

c)La ausencia de controles hace que algunos empleados no sean

convocados o no participen en acciones que necesitan para mejorar su
eficacia, eficiencia y seguridad en su trabajo, mientras que sí son
convocados a otras que tienen poco o nada que ver con su actividad
profesional.

d)No existe, en realidad porque no puede llevarse a cabo en ese ambiente,

una verdadera evaluación de la formación, al no haber objetivos
claramente definidos para la misma. Reduciéndose, al finalizar cada
acción, a que los participantes cumplimenten un cuestionario en el que
se les plantean distintas preguntas sobre su satisfacción con la acción
formativa, el formador, los materiales recibidos, etc.

e)Las acciones formativas que se imparten son, por lo general,

estandarizadas, no adaptadas a las características y necesidades
específicas de cada organización y de cada grupo de participantes, por
lo que su eficacia, normalmente, es baja.

412
 Todos los problemas anteriores llevan a que la imagen que tiene la
formación en la empresa se vea perjudicada y que algunos empleados
consideren las acciones formativas como un periodo de descanso en su
trabajo, o como una interferencia en el mismo, al tener que recuperar el
tiempo perdido cuando vuelven a su puesto. La consecuencia de esta
situación es que, en muchas ocasiones, la formación no es valorada ni por los
empleados ni por la alta dirección, por lo que cuando la organización
atraviesa algún periodo de crisis y hay que hacer algún recorte
presupuestario, una de las primeras funciones que se ven afectadas es,
precisamente, la de formación.

Sin embargo, la mayoría de estos problemas se superan cuando la

formación se concibe como un proceso continuo, debiendo entenderse el
término en dos sentidos:

a)Individual. En el sentido de que la formación, que comienza con la

educación formal de la persona, debe ser un continuo a lo largo de toda
su vida, tanto desde el punto de vista del desarrollo profesional como
del personal.

b)Organizacional. Es el aspecto que se desarrolla en este apartado. Se

refiere a que todo empleado, desde el momento en que se incorpora a la
empresa, va a estar inmerso en un proceso continuo de formación, con
el objetivo de que pueda mantener su nivel de competencia y generar
nuevos conocimientos para la empresa.

La formación es un proceso sistemático, dividido en fases, en cada una de

las cuales hay que tomar una serie de decisiones y llevar a cabo un conjunto
de acciones. Estas fases están interrelacionadas entre sí y saltarse alguna de
ellas puede llevar al fracaso de todo el sistema. De esta forma, al entender la
formación como un proceso, se trabajaría de la manera siguiente (ver figura
8.3):

413
Figura 8.3. La formación del personal como proceso.

1.Definición de las exigencias de formación. La formación no se puede

planificar y llevar a cabo sin ningún punto de referencia. Se parte del
modelo estratégico de la empresa, de sus objetivos y planes estratégicos,
que serán los que permitirán definir los objetivos que se deben alcanzar,
las funciones y actividades que es preciso llevar a cabo y las
responsabilidades que habrá que asumir en cada unidad funcional y en
cada puesto de trabajo.

A partir de estas informaciones es posible elaborar los perfiles de

exigencias de los puestos; esto es, las competencias que debe reunir
cada empleado para poder llevar a cabo las funciones incluidas en el
puesto y asumir las responsabilidades propias del mismo.

414
 Estos perfiles de exigencias indicarán los comportamientos que los
trabajadores que ocupen un puesto determinado deberán llevar a cabo
para realizar con éxito su trabajo. Por tanto, dichos perfiles estarán
indicando las exigencias de formación de los puestos de trabajo.

2.Evaluación del personal. Es necesario conocer, también, las

competencias de las personas que componen la empresa, para lo que
habrá que tener en cuenta los resultados de las distintas evaluaciones
realizadas del personal (de selección, del rendimiento y del desempeño,
del potencial, etc.), de forma que se pueda elaborar el perfil de
competencias de los empleados.

En estos momentos, se dispone de información, tanto de lo que

exigen los puestos de trabajo a sus ocupantes como de las competencias
que poseen los empleados de la organización.

3.Definición de las necesidades de formación. Para definir las necesidades

de formación, se dispone de distintas informaciones que se deben
combinar y procesar conjuntamente:

a)La comparación entre los perfiles de exigencias y los perfiles de

competencias proporciona información sobre las necesidades a corto,
medio y largo plazo que presentan los empleados para poder trabajar
con eficacia, eficiencia y seguridad en su puesto de trabajo actual o
para responder a las modificaciones que se prevé que se introducirán
en el mismo, como consecuencia de la evolución de la empresa (ver
figura 8.4).

b)Los resultados de las evaluaciones del rendimiento y del desempeño

indicarán las carencias formativas que presentan los empleados en su
puesto actual y, como consecuencia, pueden modular o matizar las
informaciones anteriores.

c)Los resultados de las evaluaciones del potencial proporcionarán

información sobre las carencias formativas de los empleados de cara

415
 a futuras promociones y cambios de puesto. Las evaluaciones del
potencial proporcionan informaciones sobre necesidades de
formación que se tendrán en cuenta a medio y largo plazo.

d)Las peticiones directas de los mandos y representantes legales de los

trabajadores que se suelen producir cuando han detectado algún
problema en uno o varios trabajadores en su trabajo actual, con
respecto a algún problema en la eficacia, eficiencia o seguridad.
Asimismo, los propios trabajadores pueden indicar necesidades que
han detectado en ellos mismos. Son necesidades de formación que
será necesario atender de forma inmediata.

e)Los resultados de los análisis de necesidades de formación que se

lleven a cabo en la empresa.

Figura 8.4. Proceso de definición de necesidades de formación.

416
 Con todas estas informaciones en su poder, el responsable de
formación, puede ya pasar a la siguiente fase del proceso.

Sin embargo, algunas de estas informaciones que maneja el

responsable de formación no se reciben en un momento concreto, sino
que llegan de forma continua, por lo que se debe estar abierto a la
necesidad de introducir modificaciones en los objetivos y planes
previamente definidos.

4.Definición de los objetivos de formación. A partir de las informaciones

recogidas en la fase anterior, se estará en disposición de definir:

a)Objetivos generales de formación. Son las metas que la función de

formación deberá alcanzar a corto, medio y largo plazo, para
contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos de la
empresa.

b)Objetivos de los programas de formación. Serían las metas que se

espera alcanzar con cada uno de los programas formativos existentes
en la empresa; por ejemplo, formación en calidad, formación en
salud y seguridad, etc.

e)Objetivos de las acciones formativas. Son las metas que se pretende

alcanzar con cada una de las acciones formativas concretas que se
lleven a cabo en la empresa.

Estos objetivos generales de formación, de los programas de

formación y, sobre todo, los de las acciones formativas, deberán ser de
dos tipos:

a)Objetivos de aprendizaje. Son las metas de aprendizaje que se

pretende conseguir con los programas o acciones formativas;
esto es, las competencias que los participantes deberán adquirir,
desarrollar, activar o inhibir con los mismos. Por ejemplo,
"elaborar el orden del día de una reunión", "atender las quejas

417
 siguiendo el protocolo establecido".

b)Objetivos operativos. Son las metas referidas a las consecuencias

que se espera que tengan las competencias adquiridas,
desarrolladas, activadas o inhibidas en los programas y acciones
formativas sobre el rendimiento, la seguridad o la satisfacción de
los participantes, cuando éstos las apliquen a su trabajo diario.
Por ejemplo, "elaborar el orden del día de una reunión, para
disminuir en un 15% el tiempo medio de duración de las que se
dirigen", "reducir en un 20% el número de quejas formales de los
clientes".

La existencia de estos dos tipos de objetivos es lo que,

posteriormente, permitirá evaluar la eficacia, la eficiencia y la
rentabilidad de la formación llevada a cabo en la organización.

5.Planificación de la formación. Es el momento de definir la mejor forma

de cerrar, a corto, medio y largo plazo, el desfase existente entre la
situación actual existente en la empresa y las metas, la situación futura,
que se desean alcanzar en el área formativa; esto es, el desfase existente
entre las necesidades de formación definidas y los objetivos que se han
fijado para el área y las actividades de formación.

Será preciso, en primer lugar, definir los contenidos de los programas

formativos, que se corresponderán con cada una de las áreas de
necesidades formativas detectadas. Los contenidos de los programas
formativos se desglosarán en las correspondientes acciones formativas
que permitirán conseguir alcanzar los objetivos fijados a la formación
en los plazos previstos.

A su vez, se definirán los contenidos de las acciones formativas, los

programas de las mismas, así como cuáles de ellas será necesario llevar
a cabo de forma presencial, cuáles se pueden llevar a cabo a distancia,
cuáles de forma semipresencial, etc.

418
 También habrá que estructurar temporalmente los momentos en que
se llevará a cabo cada una de las acciones previstas, los participantes a
las mismas, los medios que se prevé que serán necesarios, etc.

Asimismo, se estimará el presupuesto necesario para cada acción

formativa, de forma que se pueda conocer el presupuesto de formación
nece san o para desarrollar el plan elaborado. Este presupuesto se
deberá comparar con el disponible para la formación, con el objetivo de
hacer, en el plan elaborado, los ajustes necesarios. También es el
momento de analizar las posibles subvenciones que se podrían
conseguir y que permitirían aumentar el presupuesto disponible.

El tema del presupuesto es importante, porque no disponer del

necesario puede obligar a tener que modificar los objetivos de
formación que, a su vez, influirán en los de recursos humanos y pueden
llevar, incluso, a obligar a modificar los objetivos empresariales.

Por otro lado, se debe tener presente que una buena gestión de la
eficiencia de la función hará que los costes de cada acción formativa
sean menores, por lo que un mismo presupuesto puede permitir
conseguir alcanzar objetivos más ambiciosos.

Otro aspecto que habrá que definir al hacer la planificación de la

formación son los momentos y sistemas de control y evaluación que
permitirán conocer en todo momento las diferencias que se vayan
produciendo entre los resultados previstos y los realmente obtenidos,
por lo que se estará en disposición de introducir, lo antes posible, las
oportunas medidas correctoras en lo planificado.

Al iniciar el proceso de formación, se dispone de un conjunto de

informaciones que habrá que estructurar en función de una serie de
variables:

a)Plazo temporal. El responsable de elaborar el plan de formación

tendrá ante sí un conjunto de necesidades de formación que es

419
 preciso atender a corto (a veces, de manera urgente), a medio y a
largo plazo. Por tanto, su primera tarea será organizar
secuencialmente en el tiempo las actividades de formación que se
llevarán a cabo para satisfacer dichas necesidades, fijando para
cada una de ellas las fechas más adecuadas de inicio y
finalización.

b)Contenidos. Habrá acciones formativas que exigirán que,

previamente los formandos hayan participado en otras, puesto
que las competencias que se van a adquirir o desarrollar exigen
los conocimientos o competencias adquiridos en las previas. Así
pues, será otra variable que el responsable de elaborar el plan de
formación deberá tener en cuenta a la hora de hacer la
planificación de las acciones formativas: definir el camino
formativo que deben seguir las personas.

c)Importancia. Es decir, la incidencia que se prevé que tendrán las

distintas acciones formativas sobre la eficacia, eficiencia y
seguridad en la organización, será una variable relevante al fijar
prioridades a las mismas.

d)Presupuesto. El presupuesto disponible, combinado con las

variables anteriores, afectará a la toma de decisiones sobre la
estructura del plan de formación de la empresa. Este presupuesto
disponible en la organización se podrá ampliar a través de la
obtención de algunas de las subvenciones oficiales existentes
para la formación.

e)Número de participantes. El número de personas que deberán

participar en cada acción formativa determinará, en función del
número máximo de formandos a cada impartición de la misma, el
número de grupos que se deberán formar. Este aspecto se
estudiará teniendo en cuenta las variables anteriores.

j9Localización de los participantes. Tanto desde el punto de vista

420
 geográfico (lo que determinará los lugares más adecuados para la
realización de las acciones formativas con el fin de disminuir los
costes de desplazamiento y los días de ausencia del trabajo de los
asistentes a las mismas), como de las unidades empresariales en
las que desarrollan su actividad laboral (con el fin de no dejar
"vacío" un departamento o dirección). Esta variable es muy
importante en el caso de que la formación se realice en
modalidad presencial o semipresencial.

g)Periodos vacacionales. Es preciso tener en cuenta los periodos

vacacionales de la organización y los momentos en los que
existen picos de producción (por ejemplo, la época de rebajas en
las empresas comerciales), ya que son periodos en los que no se
deberán planificar acciones de formación.

h)Logística. Habrá que tener en cuenta todos los aspectos que

rodean a la acción formativa (disponibilidad de medios
didácticos, aulas, etc.), al hacer la planificación, para luego no
encontrar problemas en la impartición. A veces, una acción
formativa no puede llevarse a cabo porque las salas que iban a
utilizarse, por ejemplo, están ya ocupadas por otros grupos, o por
otra serie de razones que no se habían previsto al hacer la
planificación de la formación. Asimismo, en ocasiones, se
pueden presentar situaciones en las que los ordenadores no
cuentan con los visores adecuados de vídeo, el cañón de
proyección está estropeado, los traslados y alojamientos no se
han planificado adecuadamente, etc. Todos estos aspectos,
aunque no impidan que se imparta la acción, sí que harán que los
participantes perciban una falta de planificación que deteriora la
imagen de la formación.

Todas estas variables implican que, al elaborar el plan de formación

se tengan que considerar múltiples aspectos. Es más, si realmente se
desea ser eficaz a la hora de planificar, sobre todo cuando se trabaja a
medio y largo plazo, será preciso que, en todo momento, se tenga

421
 presente la imposibilidad de prever todas las variables, y las
combinaciones de las mismas, que se pueden presentar a lo largo de la
implantación del plan.

Por ello, como en todo proceso de planificación, será necesario

elaborar un conjunto de planes alternativos, que sólo se activarán
cuando la aparición de situaciones y variables imprevistas hagan
peligrar la consecución de los objetivos de formación si se sigue el plan
principal, momento en que se acudirá a los alternativos, diseñados para
poder superar dichas contingencias.

Al elaborar el plan de formación quedarán definidos, también, los

momentos en que se deberán realizar las acciones de evaluación
precisas para comprobar hasta qué punto se está llevando a cabo lo
planificado y el grado en que el plan elaborado está permitiendo
conseguir los objetivos que se habían definido para la función de
formación.

6.Implantación de la formación. Es el momento de llevar a la práctica lo

planificado, por lo que se deberán buscar los formadores y tutores más
adecuados para cada acción formativa, acordar con ellos los contenidos
de la misma, supervisar los medios y documentaciones de los cursos,
coordinar la impartición de las acciones formativas, organizar el
seguimiento y control de las mismas, etc.

7.Evaluación de la formación. Aunque durante todo el proceso de

formación se están llevando a cabo actividades de evaluación, esta fase
se refiere a la evaluación de hasta qué punto se están consiguiendo, con
los programas y acciones formativas, los objetivos previamente
definidos.

La evaluación de la formación se refiere al análisis a corto, medio y

largo plazo de la eficacia, la eficiencia y la rentabilidad de la misma, así
como al estudio de la satisfacción de los participantes, y del resto de los
clientes de la función, con las actividades llevadas a cabo.

422
La evaluación de la formación implica:

a)La evaluación de la satisfacción de los asistentes a las acciones

formativas que se lleven a cabo, para lo cual será preciso:

-Diseñar los instrumentos que utilizará para evaluar las acciones

formativas, habitualmente cuestionarios.

-Analizar los datos obtenidos con cada acción formativa, de forma

que si surgen problemas se conozcan inmediatamente, no
después de finalizar todo el programa cuando ya no es posible
introducir cambios que permitan solucionarlos.

Introducir las oportunas medidas correctoras.

b)La evaluación de la eficacia de la formación, lo que implica que

el profesional del área trabaje en distintas fases (Pereda y
Berrocal, 2011):

-Evaluación del aprendizaje, que permitirá conocer en qué medida

han sido, o están siendo, adquiridas, desarrolladas, activadas o
inhibidas en los sujetos, las competencias, o aspectos de las
mismas, objeto de la acción formativa.

-Evaluación de la transferibilidad, esto es, hasta qué punto los

conocimientos y competencias adquiridos en la acción formativa
los aplican a su trabajo los participantes. Esta evaluación
normalmente se lleva a cabo entre un mes y seis meses después
de haber finalizado la acción formativa, en función de los
contenidos y los objetivos de la misma.

Evaluación de los resultados, es decir, hasta qué punto los

contenidos de las acciones formativas han permitido mejorar el
rendimiento, la satisfacción y la seguridad de los participantes
o, lo que es lo mismo, hasta qué punto la acción formativa ha
contribuido a conseguir determinados objetivos individuales y

423
 empresariales.

e)La evaluación de la eficiencia de la formación, que implica

evaluar todos y cada uno de los elementos implicados en el
proceso de planificación, organización e implantación de la
formación. Será importante, por ello, evaluar los costes asociados
a cada acción formativa, con el objetivo de disminuirlos, si es
posible, manteniendo el nivel de calidad deseado.

d)La evaluación de la rentabilidad de la formación. En realidad,

forma parte de la evaluación de la eficacia (aunque aquí se
presente por separado para resaltar su importancia) y se refiere a
conocer la relación entre los costes y los beneficios de cada
programa y acción formativa.

Hasta aquí, las fases del proceso de formación; pero ¿por qué se ha
planteado, anteriormente, la formación como un proceso continuo? Porque el
proceso de formación es un proceso reiterativo que no finaliza con la
evaluación de los programas y acciones formativas llevados a cabo, sino que
los resultados de dicha evaluación son sólo el comienzo de un nuevo proceso,
a partir de las informaciones recibidas en función de los resultados obtenidos.

En función de lo explicado, el profesional que desarrolla su actividad en la

función de formación de una organización puede desempeñar una serie de
actividades, a lo largo de todo el proceso de formación, que no son
excluyentes entre sí:

a)De gestión. Actividades dirigidas a gestionar las actuaciones que se

llevan a cabo en la función para planificar, organizar y controlar todas
las actividades de formación. Para ello, se tendrán que definir objetivos;
elaborar planes y presupuestos; supervisar el cumplimiento de los
mismos; mantener contactos con otras unidades de la empresa y con
organizaciones externas; etc.

b)Técnicas. Las actividades técnicas que se han de realizar para cada

424
 acción formativa llevarán al profesional de la formación a adoptar
sucesivamente distintos roles como son los de diseñador, docente,
evaluador, etc.

c)Administrativas. Tanto las actividades de gestión como las técnicas

precisan del necesario apoyo administrativo, que será el responsable de
mantener al día las bases de datos referidas a las acciones formativas
que se han llevado a cabo, participantes, formadores, consultoras,
evaluaciones, etc.; convocar a los formandos a las acciones y comprobar
su participación; dar formato a los materiales de formación elaborados
por los técnicos; controlar los gastos de los formadores y de los
participantes; preparar los aspectos referidos a viajes y desplazamientos
(alojamientos, traslados, etc.); supervisar la preparación de los medios
didácticos necesarios (documentaciones, salas, proyectores, etc.).

En definitiva, estas actividades serán las que apoyen y faciliten que las
actividades de formación consigan alcanzar sus objetivos y, por tanto, se
consiga una buena imagen dentro de la organización.

Cuando se trabaja en formación, dentro de una consultora (en lugar del

departamento de formación de una organización), hay otra serie de funciones,
que también son importantes, como son las comerciales, ya que es necesario
mantener contactos con los clientes, tanto para captarlos como para
mantenerlos. No se debe olvidar, al respecto, que las empresas trabajan con
una consultora, pero suelen ser clientes de un consultor.

8.5. Los métodos didácticos en formación

La formación se puede llevar a cabo en modalidad presencial, a distancia o

semipresencial. En cualquiera de los casos, en función de un conjunto de
variables, será preciso determinar el método de formación más adecuado.

Se denomina métodos de formación a las técnicas que va a utilizar el

formador/tutor, durante la acción formativa, para conseguir que los
participantes adquieran, desarrollen o inhiban las competencias de la forma

425
definida en los objetivos de formación.

Se puede diferenciar entre:

-Métodos verbales o centrados en el formador.

-Métodos participativos o centrados en el formando.

Todos los métodos de formación pueden ser útiles o no, no en función del
método en sí, sino de la persona que lo utiliza, del contenido que se explica,
de los objetivos de la acción formativa, de las características de los
participantes, de los medios disponibles, etc.

Por ello, un buen formador no es el que utiliza el método "más moderno",

o "más activo", sino el que sabe elegir y emplear el más adecuado en función
de todos los aspectos y variables presentes en la acción formativa.

8.5.1. Los métodos didácticos en formación presencial

A) Los métodos verbales

Tal y como su nombre indica, son aquellos en los que predominantemente

se utilizan las funciones verbales para impartir los contenidos de la
formación, llevándose a cabo el aprendizaje de los participantes, escuchando,
hablando, leyendo o escribiendo.

Por tanto, será el formador quien, de manera preferente, expondrá

oralmente los contenidos del curso, escuchando los participantes tales
explicaciones, sin excluir la inversión de los papeles; por ello, se denominan
también "métodos centrados en el formador".

La lección magistral o conferencia es, sin lugar a dudas, el método verbal

por excelencia. En él, el formador asume el papel central de la acción
formativa y, a través de la palabra (ayudándose o no con el empleo de medios
audiovisuales), transmite los contenidos de la acción formativa a los
participantes.

426
 Aunque en la formación en la empresa se utilizan, fundamentalmente, los
métodos activos, este método no puede ser eliminado del proceso de
formación, ya que el punto de partida para el aprendizaje es poseer la
información necesaria.

En general, la lección magistral permite transmitir rápidamente unos

conocimientos determinados a un grupo de personas. Asimismo, facilita que
intervengan puntualmente, durante la acción formativa, expertos en un tema
concreto.

Sin embargo, no se puede olvidar que la lección magistral es un método

poco útil cuando se trata de cambiar actitudes y adquirir o desarrollar
competencias; además, la falta de participación de los alumnos puede hacer
que se impliquen poco en el tema.

Una modificación, o complemento, de la lección magistral es la técnica del

interrogatorio, que consiste, básicamente, en hacer participar a los asistentes a
través de preguntas dirigidas al grupo o a un participante concreto.

B) Los métodos participativos

Se denomina métodos participativos de formación a aquellos en los que el

centro de la actividad formativa se sitúa en los formandos y son ellos quienes,
realizando una serie de actividades, que les permitan adquirir, desarrollar,
activar o inhibir competencias, se convierten en el eje de las acciones
diseñadas para conseguir los objetivos del curso.

Con el empleo de estos métodos, se pretende que los participantes,

trabajando juntos en una actividad, vayan adquiriendo los conocimientos y
competencias incluidos en el programa de formación, a través de sus propias
experiencias.

La característica fundamental de la formación utilizando métodos

participativos es el acento puesto en la experiencia vivida aquí y ahora como
elemento esencial del aprendizaje.

427
 Para que los métodos participativos den el resultado esperado, es necesario
facilitar la creación, entre los participantes, de un clima de confianza, de
forma que se minimice la sensación de riesgo que puedan sentir, al tener que
expresar sus propias ideas, opiniones, creencias y sentimientos, demostrar sus
conocimientos, etc. Por ello, el papel del formador cambia radicalmente con
respecto al que desempeña al emplear los métodos verbales.

De esta forma, el formador no deberá hablar sobre un tema siguiendo el

esquema previamente preparado; sino que su función será la de clarificar los
contenidos del programa a partir de las actividades realizadas y de las
preguntas y discusiones que se vayan generando a partir de las mismas. Al
mismo tiempo, deberá actuar de forma que a lo largo del curso se favorezcan
las intervenciones de todos los participantes.

Dentro de los diversos métodos participativos, los más utilizados se

describen brevemente en los apartados siguientes:

a)La demostración o laboratorio de habilidades. La meta de una

demostración, o laboratorio de habilidades, es enseñar a los
participantes una o varias de las habilidades incluidas en los objetivos
de formación.

Este método consiste, fundamentalmente, en mostrar, a los

formandos, la habilidad y hacérsela practicar. Por ello, el formador (o
alguien elegido por sus conocimientos sobre el tema) ejemplifica algún
comportamiento, acompañando el ejemplo de las oportunas
explicaciones. Su tarea, en estos momentos, consiste en mostrarles la
conducta de una manera eficaz, proporcionándoles el tiempo necesario
para que lleguen a dominarla.

Después del ejemplo, los participantes deberán repetir la conducta

ejemplificada; por ello, no suele ser adecuado mostrar simultáneamente
la forma correcta e incorrecta de realizar una tarea, ya que eso puede
provocar confusión.

428
 La sesión finaliza con una recapitulación, por parte del formador y de
todos los participantes, de lo que se ha hecho durante la misma,
elaborando las correspondientes conclusiones.

b)Las pruebas situacionales y profesionales. Se han explicado

anteriormente al hablar de las técnicas de evaluación y el desarrollo de
las competencias y son de los métodos participativos más utilizados en
formación del personal, en la actualidad. Remitimos al lector al capítulo
6 para profundizar en la utilización de las pruebas situacionales y
profesionales en formación del personal.

c)La tormenta de ideas (brainstorming) y el grupo nominal. Este método

tiene como objetivo fundamental favorecer el desarrollo de la
producción creativa por parte de los participantes. Parte del supuesto de
que si se deja a las personas que trabajen en un clima informal y en el
que se puedan expresar con completa libertad, será posible que, de entre
todas las ideas que aparezcan (muchas de ellas descabelladas), alguna
será lo suficientemente brillante.

Dada esta principal aplicación de la tormenta de ideas, su utilidad en

formación se sitúa, fundamentalmente, en el tema de la resolución de
problemas.

En ocasiones, cuando el formador prevé que puede haber dificultades

para aplicar la tormenta de ideas, en la forma en que se acaba de
explicar; por ejemplo, porque los participantes no se manifestarán
fácilmente de forma oral, puede utilizar el grupo nominal. En este caso,
el formador formula una pregunta al grupo y cada participante
responde, de manera individual y por escrito.

El desarrollo del método del grupo nominal es similar al de la

tormenta de ideas. La diferencia reside en la forma de expresar las ideas
en ambos métodos, utilizándose el grupo nominal cuando se desea que
el proceso de producción no tenga interferencias, al inhibirse algunos
participantes a la hora de expresar oralmente, y en público, sus ideas.

429
d)La discusión de grupo, técnica que fue explicada en profundidad en el
capítulo 6, siendo una de las técnicas participativas más utilizadas en
formación del personal, bien de forma aislada o conjuntamente con
otras técnicas como, por ejemplo, el estudio de casos o el juego de
empresas.

Son numerosas las técnicas de formación que se fundamentan en la

discusión de grupo como son, por ejemplo, el phillips 6/6, el foro, la
mesa redonda, el panel o el debate, entre otros.

e)Cuestionarios y autoevaluaciones. En ocasiones, sobre todo cuando en

las acciones formativas se tratan temas referidos a las relaciones
humanas, tales como, por ejemplo, comunicación, motivación,
liderazgo, etc., es oportuno utilizar este método como punto de partida
de posteriores explicaciones y ejercicios de grupo.

Consiste, básicamente, en que los participantes respondan a un

cuestionario sobre su forma habitual de actuar, que, posteriormente,
ellos mismos corrigen e interpretan.

Su objetivo es proporcionar, a los participantes, información relativa

a sus intereses, motivaciones, valores y comportamientos para que en
función de los resultados puedan elaborar un plan de mejora personal.

f)La formación en el lugar de trabajo. Es, probablemente, el más antiguo y

utilizado de todos los métodos de formación. En este caso, el
aprendizaje se lleva a cabo en el puesto, mientras se trabaja; por tanto,
no es preciso recrear ni simular las condiciones reales del trabajo, ya
que éstas están presentes (maquinaria, condiciones ambientales,
herramientas, restricciones temporales, etc.).

Este tipo de formación facilita que el aprendizaje sea más directo,

rápido y centrado, exclusivamente, sobre los contenidos que son
necesarios para un desempeño correcto en el puesto, con respecto a la
eficacia, eficiencia y seguridad del trabajador.

430
 La formación en el lugar de trabajo se caracteriza por:

-Realizarse en el lugar de trabajo y en las condiciones reales en que

éste se lleva a cabo.

-Normalmente, la acción formativa se diseña y se lleva a cabo para

un trabajador en particular.

-Implica la participación activa del superior directo o de los

compañeros del formando.

Para que la formación en el lugar de trabajo tenga éxito habrá que

planificarla y programarla, así como tener en cuenta los siguientes
factores:

1.Disponer de un formador que conozca en profundidad los

contenidos a enseñar.

2.Disponer de un tutor que se encargue de asegurar que el

participante tenga el tiempo y la oportunidad de desarrollar las
competencias incluidas en el programa de formación.

3.Asegurar que el superior inmediato del participante colabora en el

proceso de formación, aunque no actúe de formador. Por un lado,
facilita a los trabajadores la oportunidad de poner en práctica los
conocimientos y competencias adquiridos y, por otro,
programando el trabajo de forma que los participantes dispongan
de tiempo para la formación sin que ésta perjudique los
resultados de su trabajo.

4.Disponer de la necesaria información sobre medidas de seguridad,

estándares de rendimiento, guías de procedimiento, etc.

5.Disponer de los medios materiales adecuados para impartir la

formación (equipos, maquinaria, herramientas, manuales, etc.).

431
g)El outdoor training. Es una metodología que lleva utilizándose, desde los
años setenta, en Estados Unidos y en nuestro país ha tenido un gran
auge en los últimos años.

Surge a partir de la observación empírica de que los equipos

aprenden y se cohesionan más rápida y eficazmente cuando deben
actuar en condiciones nuevas, en las que, además, son fundamentales
las aportaciones de todos los participantes. La razón de su éxito es que
ha demostrado ser un procedimiento de formación más eficaz y rápido
que los tradicionales. Permite que se aprenda actuando y en tiempo real,
con lo que la asimilación de conocimientos, actitudes y conductas se
produce de forma más profunda y efectiva.

La denominación de outdoor training surge porque se trata de

actividades físicas en equipo (participan grupos de personas que
necesariamente deben interrelacionarse en el trabajo), que se realizan en
estrecho contacto con la naturaleza, alejadas del entorno tradicional al
que, sin embargo, no se pretende sustituir. De esta forma, en las
sesiones de outdoor training, se pueden realizar actividades como cruzar
un río con los materiales proporcionados, construir una pirámide,
pruebas de orientación, etc.

Estas actividades al aire libre son un elemento más (aunque quizá el

más llamativo) de lo que se conoce como experiential leaming que es un
aprendizaje empírico a través de vivencias individuales en un contexto
de equipo. Consiste, básicamente, en el empleo de actividades de las
que se extraen conclusiones o claves prácticas con proyección directa e
inmedia ta en el entorno profesional, y que no necesariamente tienen
que desarrollarse fuera del aula.

Las actividades van escalonadas en varios niveles y se realizan

dentro y fuera del aula. No deben tener carácter traumático y deben
resultar fáciles de ejecutar. Se parte del principio de que el aprendizaje
resulta más eficaz cuando se interioriza por vía emocional, en lugar de
por vía estrictamente racional.

432
 El objetivo general del outdoor training es poner a un grupo de
personas de la organización ante situaciones que dependen de la
cooperación de otras para poder superarlas. Su fin es arraigar
"emocionalmente" conductas y actitudes que, más tarde, deberán
desarrollar los participantes en su vida profesional, tales como trabajar
en equipo, liderazgo, comunicación, delegación, etc. Por tanto, lo
aprendido no se adquiere a través del razonamiento, sino de la
experiencia y no se recupera a través de la memoria, sino del acto
reflejo. Es un aprendizaje en el que prima lo emocional.

Las actividades se diseñan de manera específica para cada empresa,

variando los niveles de dificultad en función de los objetivos que se
desea alcanzar y de las características de los participantes; sin embargo,
en la mayoría de los casos, se pretende, con las actividades realizadas,
fomentar el trabajo en equipo, el reparto de tareas, el motivo de logro, el
diseño de estrategias y la consecución de objetivos.

En el outdoor training, aunque el componente individual tiene mucha

importancia, las actividades que se llevan a cabo son siempre en grupo,
en las que se generan lenguajes comunes y experiencias que son útiles
en el trabajo cotidiano, para convertirse en referentes para actuar en las
situaciones similares que puedan surgir.

Uno de los fundamentos del outdoor training es que se está actuando

fuera de la denominada zona de confort de la persona, al hacer siempre
algo nuevo o algo habitual, pero de forma distinta a como se hace
normalmente, por lo que se sale de la zona en que las personas trabajan
con comodidad y mayor seguridad. Se trata, por tanto, de salir de dicha
zona de seguridad y explorar la zona de crecimiento.

En esta zona de crecimiento actúa la creatividad y se produce la

innovación, que es la que permite progresar personal y
profesionalmente, al ser la actitud de las personas más receptiva.

8.5.2. Otros procesos de desarrollo de personas

433
Cuando el objetivo es el desarrollo de las personas, es decir, conseguir
cambios significativos en las conductas, pensamientos y emociones de las
personas en el trabajo, se suelen utilizar otros procesos, además de la
formación, como por ejemplo, el coaching ejecutivo o el mentoring. Debido a
que son procesos muy utilizados en la actualidad, se abordan a continuación.

A) El coaching ejecutivo

El coaching ejecutivo es un proceso de desarrollo que se define como una

relación de ayuda entre un cliente (que tiene autoridad y responsabilidades de
gestión en una organización y que se denomina coachee) y un consultor (que
utiliza una amplia variedad de técnicas comportamentales y métodos y que se
denomina coach) que persigue ayudar al cliente a redactar una serie de
objetivos que le permitan mejorar su desempeño profesional y aumentar su
satisfacción personal y, en consecuencia, incrementar la eficacia de su
organización dentro de un acuerdo formalmente definido (Kilburg, 2000).

En el coaching ejecutivo tienen especial relevancia el coach y el coachee,

que mantienen una serie de reuniones a lo largo del proceso:

a)El coach. Es el profesional que comprende, cuestiona y reta al coachee

para que flexibilice su visión de la realidad. Es un profesional que se
vale del lenguaje y otras herramientas para ayudar al coachee a transitar
por diferentes puntos de vista. El coach hace de espejo, no decide lo que
el coachee tiene que cambiar, no dice lo que tiene que hacer la persona,
no da su opinión. Le ayuda a identificar sus modelos mentales y a
situarle en línea de acción efectiva para conseguir sus objetivos,
siempre relacionados con el incremento de la efectividad de la
organización.

b)El coachee. Es la persona receptora del coaching, es el protagonista al

cual van dirigidas las acciones de mejora. El coachee elige los temas
que se van a abordar en cada sesión mientras el coach escucha y
contribuye con sus observaciones y preguntas. El coachee acude a las
sesiones de coaching con su manera de observar el mundo, sus

434
 creencias, sus juicios, sus necesidades, sus miedos, su historia, su
responsabilidad, etc.

El coaching ejecutivo tiene las siguientes características:

a)Ayuda a que las personas desarrollen su potencial al máximo. Se parte

del nivel actual y, apoyándose en los puntos fuertes, se intenta mejorar
al máximo.

b)Es un proceso personalizado. Cada coachee, como persona, es distinta

por sus características, sus intereses, su trayectoria, sus necesidades;
también lo es por su ritmo de aprendizaje, su motivación para el cambio
y su acti tud de mejora. Por lo tanto, los objetivos que se plantean
alcanzar en un proceso de estas características es personalizado, hecho a
la medida del receptor, lo que incrementa sus posibilidades de éxito y
además es mejor recibido por altos directivos, muchas veces más
reticentes a acciones formativas y de desarrollo.

c)Incremento de la conciencia. Supone que la persona se reconozca en sus

atributos esenciales y en todas las modificaciones que en sí mismo
experimenta. Incrementar la conciencia comienza por ayudarle a que
entienda que debe cambiar para alcanzar sus objetivos profesionales.

d)Facilita alcanzar las metas propuestas. Implica ayudar a las personas a

definir metas claras y mensurables, establecer un plazo específico para
alcanzarlas y ofrecer un apoyo continuado para garantizar que la
persona se sostiene, emocional e intelectualmente, a lo largo de todo el
proceso de desarrollo.

En función del propósito que se persiga con el coaching puede distinguirse

entre coaching para desarrollar el potencial (centrado en las responsabilidades
de trabajo para una carrera futura), coaching para adaptarse a nuevas
necesidades (a las tendencias del entorno o del negocio, y transitar hacia un
cambio de rol; dirigido al desarrollo de competencias específicas), coaching
para mejorar el rendimiento (su objetivo es mejorar el desempeño, lograr sus

435
objetivos y resolver problemas).

Y en función de las características del receptor del coaching puede

distinguirse entre coaching individual, profesional o ejecutivo (cuando el
coaching se dirige a un profesional, concreto, con sus necesidades y
características específicas, independientemente del cargo que represente en la
organización), coaching organizativo (cuando reciben coaching todos los
profesionales con una determinada categoría en la empresa) y coaching de
equipos (cuando el receptor del coaching no es un individuo, sino un equipo
de trabajo y la intervención se desarrolla con todas las personas del equipo al
mismo tiempo).

De forma general, las fases del coaching son las siguientes (ver figura 8.5):

1.Detección de necesidades. Es preciso conocer cuáles son las necesidades

que se han detectado y que parecen indicar la necesidad de implantar un
programa de coaching organizativo. Ejemplos de necesidades en
colectivos serían las siguientes: rendimiento laboral bajo, problemas
con la comunicación interna, lenta adaptación a los cambios,
compromiso bajo con la organización, etc.

2.Análisis de la organización. Para iniciar un proceso de coaching, sobre

todo cuando afecta a varios miembros de una compañía, resulta
necesario conocer la cultura de la organización y el estilo de dirección,
el ajuste en tre las políticas de recursos humanos y las políticas de la
organización, el tipo de estructura organizativa y el clima laboral. Es
importante que el coach conozca las metas de la organización y los
resultados empresariales que pretende conseguir. Estos datos ayudarán a
determinar las competencias necesarias en los ejecutivos para que
puedan lograr esos resultados.

3.Planificación del programa. En ella hay que decidir quién va a coordinar

el programa dentro de la organización, a quiénes va a ir dirigido, qué
difusión se le va a dar, quiénes van a ser los coaches, qué métodos de
evaluación se van a utilizar, etc.

436
 4.Evaluación del coachee. Realizar una buena evaluación de cuáles son los
puntos fuertes y aspectos que se han de mejorar en las personas que
desean participar en el proceso resulta muy importante porque la
información obtenida ofrece las pautas para poder establecer una mejora
y porque conocer la situación de partida es necesario para poder definir
una situación final que suponga un avance.

5.Proceso de feedback. Una vez realizada la evaluación inicial, es clave la

manera en que se comunica al implicado los resultados de esa
evaluación. Para el coachee supone incorporar información nueva sobre
él mismo. Supone mirarse al espejo y ver sus fuerzas y debilidades.
Encarar los resultados es hacer un acto de humildad; implica
profundizar en el conocimiento propio y exige una apertura para la
persona que recibe los resultados.

Figura 8.5. Fases del coaching.

La sesión de devolución de información finaliza ofreciendo expectativas

positivas, recordando la posibilidad de seguir con el proceso de coaching
para desarrollar o mejorar determinadas percepciones o conductas, y
estableciendo el compromiso de contactar en el plazo que se establezca,

437
siendo habitual dos semanas. En este tiempo el interesado puede
reflexionar sobre la evaluación recibida, el impacto que causa en los otros,
y de esta forma ser más permeable a intervenciones a través del coaching.
El coaching es voluntario, y el receptor siempre puede decir no a un
recurso que le ofrece su empresa. Si lo acepta, debe asumir la
responsabilidad que supone y esforzarse por conseguir los objetivos de
mejora planteados.

6.Sesiones de coaching. En las sesiones de seguimiento el coach y el

coachee se reúnen y dialogan. Para conseguir los objetivos planteados
suele ser suficiente con realizar entre seis y ocho sesiones de coaching
ejecutivo, con una duración de entre hora y media y dos horas y media.
Una relación de coaching debe tener una fecha de finalización en la que
los objetivos se cumplan. En las sesiones de coaching se diferencian tres
etapas.

a)Etapa de introducción. En la primera reunión de coaching es necesario

clarificar con el coachee qué es coaching ejecutivo, firmar un
contrato de compromiso, revisar las actitudes que tiene el coachee
respecto al hecho de que su organización le haya incluido en un
proceso de coaching y las expectativas que tiene sobre el mismo, se
insiste en la confidencialidad de las sesiones y se abordan temas
relacionados con el lugar de las reuniones, la hora, la duración, etc.
Posteriormente, se indaga sobre las áreas que la persona necesita y
quiere desarrollar para determinar los objetivos que se desea
conseguir.

b)Etapa de interpretación. En esta etapa se busca ampliar la visión del

coachee sobre la realidad que vive, profundizando en las emociones,
los juicios y las creencias del coachee, ya que muchas veces le llevan
a comportarse de manera poco efectiva. Para detectar emociones,
juicios y creencias erróneas el coach utiliza las preguntas y la
estructura de coherencia (el conjunto de sentimientos, pensamientos
y actuaciones del coachee).

438
 c)Etapa de intervención. Cuando el coachee tiene una fotografía clara
de que la manera en que observa las cosas que le ocurren y las
consecuencias de esa manera de pensar, observar y sentir, repercuten
en su comportamiento, llega el momento de retarle a que cuestione
sus propios juicios y construir una realidad diferente.

El poder de todo diálogo de coaching, y especialmente de las

preguntas, radica en la capacidad para cuestionarse y debe
cristalizarse en un plan de acción. El coach debe alentar para que
se ejecute dicho plan y debe realizar un seguimiento del mismo.
Se trata de establecer la alternativa de acción más conveniente
para que el coachee se mueva desde donde está hasta donde
quisiera estar.

Los apartados que puede tener un plan de acción son: objetivo,

resultados esperados y acciones concretas y fechas para el
desarrollo del objetivo.

Cada sesión de coaching debería concluir con uno o varios

compromisos asumidos por el coachee para construir una
realidad diferente. Si bien es cierto que al principio del proceso
de coaching se fijan las metas o situación deseada a la
finalización del proceso, cada sesión de coaching debe acercar un
poco más a esta meta final, a través de la fijación de pequeños
compromisos: lo suficientemente retadores para movilizar y lo
suficientemente livianos como para generar acción.

7.Evaluación de resultados y utilidad del coaching. Las sucesivas

comparaciones entre la situación actual y la previa, para detectar si se
ha producido una mejora, permiten evaluar la efectividad de un
programa de coaching. El mismo instrumento que permitió definir la
situación de la persona (frecuentemente el de evaluación de feedback
3600 o evaluación multifuente) sirve como comparativa para medir el
progreso y evolución a través del coaching. Mejoras de un punto en una
escala Likert de cinco puntos son mejoras que hay que interpretar como

439
 muy relevantes, ya que supondrían hasta un 20% de cambio.

Resulta necesario, además de escuchar la opinión de la persona

implicada sobre los cambios en sus comportamientos, conocer la
percepción de los otros (compañeros, jefes, colaboradores, etc.), una vez
finalizado el proceso de coaching.

No resulta fácil encontrar buenos indicadores para evaluar la

rentabilidad del coaching, porque otras muchas variables pueden influir
en los cambios logrados. Pero todos los esfuerzos que se realicen por su
medición contribuirán a su justificación como estrategia eficaz y
eficiente en del desarrollo de las personas.

B) El mentoring

El mentoring es un intensivo intercambio interpersonal en el que una

persona con mayor experiencia proporciona apoyo, dirección y
retroalimentación con respecto a los planes de carrera y el desarrollo personal
de otra/s persona/s con menos experiencia (Dalton, Thompson y Price, 1977;
Hall, 1976; Levinson y cols., 1978; Kram, 1983).

A continuación se analizan de forma más detallada algunos de los aspectos

señalados en la definición.

a)Intensivo intercambio personal. El mentoring es un proceso

personalizado de ayuda entre una persona con más experiencia dentro
de la organización que ya ha pasado por una situación similar,
denominada mentor, y otra que está en proceso de desarrollo,
denominada telémaco. Entre ambos llevan a cabo una serie de reuniones
en las que se abordan distintas temáticas de interés para el desarrollo
profesional del telémaco en la organización a la que pertenece (Eby,
Rhodes y Allen, 2007).

b)Proporciona apoyo, dirección y retroalimentación. El mentor trabaja en

la misma organización que el telémaco; sin embargo, no hay una

440
 dependencia jerárquica entre uno y otro. Eso permite que el mentor
ayude al telémaco a que encuentre distintas alternativas o caminos, con
sus ventajas e inconvenientes y poniendo ejemplos que lo pongan de
manifiesto, para que el telémaco tome la decisión que considere
oportuna. De la misma forma, le ofrece feedback sincero sobre los
comportamientos que el telémaco le cuenta que está llevando a cabo.

c)Planes de carrera y el desarrollo personal. La persona que recibe la

acción de mentoring suele ser un individuo de alto potencial que la
organización desea que aprenda y se desarrolle en la línea que cree que
puede ser su campo de trabajo de futuro. En los programas de
mentoring formal tienen que existir unos criterios de evaluación claros,
que permitan ver la evolución del proceso, y un tiempo determinado de
principio y fin para que el proceso no desaparezca o se difumine por
apatía o por falta de conocimiento de sus límites. Para ello, debe existir
un plan de carrera para el telémaco y una serie de hitos o aspectos a
conseguir que permitan verificar que dicho plan de carrera se va
cumpliendo. En ese camino, sin duda, no sólo se producirá un desarrollo
profesional del telémaco, sino también un desarrollo personal del
mismo.

Los programas de mentoring son claves dentro de los planes de carrera de

las organizaciones y su implantación permite a la empresa aumentar la
productividad de los empleados incluidos en el programa, incrementar el
compromiso con la compañía, facilitar la retención del personal mejor
cualificado y desarrollar a profesionales de alto potencial, lo que permite
acrecentar el capital humano de la organización, desarrollar al personal de
alto potencial y transmitir al empleado los valores y la cultura de la
compañía.

Los agentes principales de la relación de mentoring son el mentor, el

telémaco y el coordinador del programa.

Con respecto a los tipos de mentoring, referidos a programas de mentoring

formal, la National Mentoring Partnership (2005) realiza la siguiente

441
clasificación:

a)Mentoring tradicional uno a uno. Se trata de una relación dual, en la que

el mentor es un miembro de la organización con experiencia que se
responsabiliza de guiar la carrera de un colaborador joven y con
potencial.

b)Mentoring grupal. Un mentor se reúne regularmente con un grupo de

telémacos y actúa de dinamizador. Los telémacos también se
comprometen a apoyarse y buscar juntos los objetivos de desarrollo de
cada miembro del grupo, dándose entre sí apoyo y retroalimentación.

c)Mentoring en equipo. Involucra a varios mentores trabajando con grupos

pequeños de telémacos. Los telémacos son responsables de la agenda
del grupo: la fijan, señalan lo que necesitan para su desarrollo y trabajan
juntos. Los compañeros reconocen lo que pueden aprender unos de
otros, al intercambiar ideas y analizar temas de desarrollo. Este enfoque
refuerza la cohesión y motivación del grupo y el intercambio de
conocimientos.

d)Mentoring de compañeros o `peer mentoring". Esta modalidad puede

referirse a un mentor y a un telémaco o ser a su vez una modalidad de
mentoring de equipo. Los compañeros comparten carrera y se apoyan a
nivel personal y social.

e)Mentoring virtual o e-mentoring. Es una forma de mentoring individual

o grupal que se lleva a cabo por videoconferencia, u otros medios de
comunicación distinta a la presencial. A través del intercambio e-
mentoring, se envían resúmenes al mentor sobre tareas encomendadas y
se discute sobre los distintos caminos de carrera personales y la
influencia de la decisión en el éxito personal.

Para implantar un programa de mentoring es necesario seguir las fases que

se señalan a continuación (ver figura 8.6):

442
 1.Evaluación de necesidades. Algunas de las necesidades que justifican
implantar un programa de mentoring son planificar la sucesión de altos
directivos, preparar a personas que entran a formar parte de
determinado nivel jerárquico dentro de la organización y ayudar a los
recién contratados a integrarse y desarrollar las competencias
estratégicas y adquirir los valores de la organización.

2.Diseño del programa de mentoring. Implica atender a los siguientes

aspectos: identificar los potenciales mentores; definir los objetivos
generales del programa; determinar el tipo de mentoring que se utilizará
(uno a uno, grupal, de compañeros, etc.); estructurar el programa de
mentoring como programa independiente o como parte de otro
programa; establecer el período, el horario, la duración y la frecuencia
de las reuniones entre mentores y telémacos; fijar el lugar de las
reuniones entre mentor y telémaco; determinar cómo se va a difundir y
promocionar el programa en la organización, y establecer cómo se va a
evaluar el progreso y el éxito del programa.

Figura 8.6. Fases en la implementación de un programa de mentoring.

3.Gestión del programa de mentoring. La gestión incluye las políticas y

procedimientos del programa, disponer de un presupuesto que incluya

443
 los gastos que se van a tener para ponerlo en marcha y para mantenerlo,
así como su implementación. En todo ello resulta clave la figura del
coordinador del programa, que será el encargado de llevarlo a cabo. En
esta fase es necesario establecer las políticas y prácticas que todos
seguirán, por lo que habrá que determinar con quién deben contactar el
mentor o el telémaco cuando surgen problemas; uso de plataformas
informáticas como vía de comunicación, determinar cómo se van a
manejar las quejas, en el caso de que surjan; establecer un protocolo
para resolver posibles problemas que puedan aparecer y cómo finalizar
el programa si es necesario; definir cómo evaluar el éxito del programa
de mentoring, etc.

4.Implementación del programa. Los aspectos más importantes en la

implantación del programa son el reclutamiento, la selección y la
formación de mentores; la selección y la formación/información de
telémacos; los criterios de emparejamiento de mentores y telémacos; y
el plan de acogida de mentores y telémacos.

5.Realización del programa de mentoring. La realización del programa

incluye desarrollar las distintas reuniones que se llevarán a cabo:

a)Primer encuentro. Este primer encuentro entre el mentor y el telémaco

tiene como objetivo generar confianza entre ambos, fijar la agenda de
las próximas reuniones, así como definir los objetivos y expectativas
del telémaco.

b)Reuniones presenciales periódicas y programadas. En las siguientes

reuniones se formaliza el plan de acción, donde se plasman los
objetivos que se desea alcanzar y cómo se conseguirán a través de las
distintas acciones que se realizarán. Al principio de las reuniones se
atiende a las necesidades más inmediatas del telémaco, aunque no
estén en la agenda de ese día, siempre y cuando sean relevantes.
Posteriormente se enfocan a conseguir los objetivos planteados.

c)Supervisión de los mentores. Para garantizar al máximo el éxito del

444
 programa es necesario realizar una buena supervisión del programa.
Se trata de reuniones periódicas de los mentores con un experto en
las que se analizan los aspectos que están funcionando bien en las
sesiones entre mentor y telémaco y las conductas que se están
llevando a cabo que lo propician. También se analizan qué aspectos
son mejorables y se sugieren distintas alternativas.

6.Finalización del programa de mentoring. Suele conllevar las siguientes

tres acciones: entrevistas de cierre del programa entre mentores y
telémacos; comunicación de los resultados conseguidos con el programa
a través de un informe escrito; y reconocimiento de la labor realizada
por los mentores y los telémacos.

7.Evaluación del programa. Se suele aplicar un cuestionario de evaluación

o realizar una entrevista semiestructurada a los mentores y telémacos
que han participado en el programa para conocer su valoración del
mismo, el grado de satisfacción, aprendizaje y logros conseguidos. Es
importante que el coordinador reúna toda la documentación posible del
programa que ha terminado (incluidos los informes que los mentores
elaboran después de cada reunión), para poder analizarla y elaborar un
informe que permita la puesta en marcha de otros programas en los que
se incorporen los facto res de éxito detectados y se eviten o cuiden
aquellos otros aspectos que pueden dificultar la implantación de un
programa de estas características.

El coaching y el mentoring son dos procesos de desarrollo, pero existen

otras técnicas de desarrollo de personas que también son muy efectivas, en
ocasiones incluso resultan más adecuadas, cuando las necesidades de la
organización así lo aconsejan. Unas se utilizan con grupos grandes, otras con
pequeños grupos y otras son técnicas de desarrollo de carácter individual.
Asimismo, pueden implicar o no un facilitador para llevarlas a cabo, ya que
en ocasiones las puede poner en marcha la persona por sí misma. La mayor
parte de ellas puede utilizarse como técnica independiente, pero también
conjuntamente con otras para incrementar su eficacia.

445
 Entre las técnicas de desarrollo que pueden implantarse en entornos
organizacionales destacan: asignación de proyectos especiales, discurso
apreciativo, aprendizaje a través de la acción, construcción de redes, case in
point, espacio abierto, escenarios de futuro, innovación abierta, lienzo de
modelo de negocio, los planos de tu futuro, diseño de un plan de acción,
ofrecer feedback efectivo, mapa de empatía, la escritura, realizar un viaje,
técnicas de desarrollo corporales, realización de tareas concretas, soluciones
intentadas redundantes, problem-solving estratégico o los cuentos y
metáforas.

En Pereda, Berrocal y Alonso (2011) se presenta la descripción de cada

una de estas técnicas.

8.5.3. Los métodos didácticos en teleformación

Los métodos de formación o métodos didácticos constituyen uno de los

campos donde mayor revolución se ha producido con la introducción de las
Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), ya que la
disposición de soportes que permiten tanto la comunicación síncrona como la
asíncrona ha posibilitado la utilización de métodos de formación impensables
hace algunos años, excepto para utilizarlos en la formación presencial.

Las posibilidades que ofrecen las TIC son muchas; sin embargo, la
decisión sobre qué métodos emplear estará siempre mediatizada por los
objetivos de la acción, las características de los formandos y el sistema de
formación a distancia que se emplee, debiéndose sopesar cuidadosamente las
ventajas e inconvenientes de cada uno de ellos.

Aunque existen numerosas formas de clasificar los métodos en

teleformación, aquí se va a diferenciar entre:

-Métodos centrados en la transmisión de la información.

-Métodos centrados en la actividad de los formandos.

En teleformación no tendría mucho sentido utilizar la división clásica

446
empleada en formación presencial, cuando se habla de métodos verbales y
métodos activos; pues, en este caso, todas las metodologías formativas se
apoyan en la actividad que lleva a cabo el participante.

A) Métodos centrados en la transmisión de la información

Los métodos centrados en la transmisión de la información son los que se

dirigen a la transmisión de conocimientos del formador al participante. En
ellos, el formador/tutor es el agente fundamental en el proceso de
aprendizaje.

Es el formador quien, de manera preferente, expone los contenidos del

curso, procurando la retención y comprensión de los mismos por parte de los
participantes.

La técnica clásica por excelencia, en este caso, como en la formación

presencial, es la lección magistral o conferencia, que es uno de los métodos
didácticos más antiguos, y cuando se utiliza correctamente es básico para el
desarrollo de cualquier acción formativa y un poderoso recurso educativo.

El formador, con estos métodos, asume el papel central de la acción

formativa y, a través de la palabra, apoyándose o no en el empleo de ayudas
audiovisuales, transmite los contenidos del curso a los participantes.

Mientras que en la formación a distancia clásica la transmisión de la

información para la adquisición de conocimientos se realizaba a través de
materiales escritos, la televisión o la radio. En la actualidad las TIC permiten
realizar lecciones magistrales utilizando como soportes, por ejemplo, los
polimedias o la videoconferencia, facilitando, en algunos casos, que se
produzca retroinformación por parte de los formandos hacia el formador,
aunque es cierto que sigue utilizándose mucho el soporte escrito.

No obstante, incluso la lección por polimedia o videoconferencia presenta

diferencias con la lección magistral cara a cara, debido al entorno en que se
presenta la información, así por ejemplo presenta como gran inconveniente la

447
posición estática del conferenciante.

En todo caso, cuando en teleformación se decide utilizar uno de estos

métodos, el formador/tutor deberá tener en cuenta una serie de aspectos:

1.Preparación. Es el trabajo previo, durante el cual deberá estudiar

detenidamente todas las variables relevantes al éxito de la acción
formativa; por ejemplo, objetivos que se pretenden alcanzar,
características de los participantes, soporte para la transmisión de la
información, etc.

A partir del análisis de todas estas variables, deberá decidir la

estructura lógica que deberá tener la información que va a transmitir,
adecuando la dificultad y secuenciación de la misma a los contenidos
que se van a explicar y a las características y competencias de los
participantes.

En esta fase, se diseñarán y elaborarán los materiales que se van a

enviar a los formandos, que pueden estar en distintos soportes: papel,
DVD, páginas web, etc.

Hay que insistir en que es conveniente utilizar y combinar los

soportes de la forma más adecuada en función de los objetivos
formativos, de las características de los participantes y de los medios y
recursos de que se disponga.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que el objetivo fundamental

será el de satisfacer las necesidades particulares de distintos grupos de
formandos, adecuando el contenido y el desarrollo a usuarios que
tendrán diferentes niveles de conocimientos, y que también trabajarán
con ritmos distintos.

Asimismo, es necesario conseguir la mejor presentación posible para

los contenidos de la acción formativa, ofreciendo a los participantes la
oportunidad de vivir experiencias creativas de aprendizaje, animando al

448
 participante a investigar y profundizar en las materias estudiadas.

2.Ejecución. Es el momento en que el participante recibe los materiales y

comienza a trabajar con ellos.

En estos momentos, además de la calidad que tengan los materiales

didácticos es fundamental el papel que juegan las tutorías telemáticas.

En las tutorías telemáticas el contacto entre el formador y los

participantes se hace a través del ordenador, pudiéndose establecer la
comunicación en tiempo real (síncrona) o en tiempo diferido
(asíncrona).

En el caso de las tutorías telemáticas, tanto los formandos como los

formadores pueden enviar mensajes que quedan grabados en el servidor.
De esta forma, cuando la persona o personas a quien/es se ha enviado el
mensaje lo leen, pueden contestar al mismo, independientemente de la
hora y del día de la semana que sea.

Además, de esta forma, una pregunta, duda o comentario hecho por

un formando o por el formador llega a todos los participantes del curso,
con lo que también se enriquecen las discusiones.

3.Evaluación. El objetivo de la evaluación es conocer el nivel de

aprendizaje alcanzado por el formando y que éste pueda comprobar
hasta qué punto ha asimilado los conceptos estudiados.

B) Métodos centrados en la actividad de los formandos

Tal y como se comentaba para la formación presencial, centran la

actividad formativa en los participantes quienes adquieren o desarrollan las
competencias incluidas en los objetivos de la acción formativa, a partir de la
realización de una serie de actividades.

Hasta hace relativamente poco tiempo era casi impensable utilizar los
métodos participativos en la formación a distancia; sin embargo, los rápidos

449
avances de las TIC han facilitado, y facilitan cada vez más su inclusión.

Esto hace que la principal característica de los programas formativos a

distancia, el esfuerzo individual de los formandos, esté dando paso, cada vez
más, al empleo de métodos participativos en los que colaboran entre sí.

En estos momentos los métodos más utilizados son: la discusión de grupo

y el método del caso, aunque también se pueden utilizar otros como la
tormenta de ideas, e incluso los juegos de roles y las visitas programadas,
gracias a la utilización de las TIC.

450
9.1. Introducción

Al hablar de la evaluación del rendimiento automáticamente surge una serie

de preguntas: ¿es necesario que las organizaciones evalúen el rendimiento de
sus trabajadores?, ¿es bueno que las personas obtengan retroinformación de
lo que hacen y de cómo lo hacen en su trabajo?, ¿a las personas les gusta que
les reconozcan su esfuerzo y sus resultados?, ¿las personas quieren conocer
qué aspectos pueden mejorar para aumentar sus posibilidades de desarrollo?
La mayoría de las veces la respuestas a estas preguntas son afirmativas.

La evaluación del rendimiento es útil para la organización y para las

personas:

a)La organización puede conocer la eficacia y eficiencia de sus empleados

y, como consecuencia, detectar necesidades formativas, retribuir
equitativamente el trabajo realizado, etc.

b)Las personas reciben retroinformación sobre cómo están realizando su

trabajo, cómo contribuye su esfuerzo a la marcha de la organización,
qué aspectos son los que pueden mejorar, etc.

Ahora bien, la evaluación del rendimiento es una de las áreas de actividad

del profesional de recursos humanos donde más claramente se aprecia la
relación entre los tres aspectos que determinan su actuación:

a)La estrategia de la organización, que determinará el contenido de los

451
 diversos puestos de trabajo, así como los objetivos que se deberán
alcanzar en cada unidad funcional y en cada puesto. Para conseguir
definir estos objetivos y los criterios de medida de los mismos se
utilizan instrumentos de gestión como el Cuadro de Mando Integral
(Kaplan y Norton, 2002) y el Mapa Estratégico (Kaplan y Norton,
2004).

b)Los puestos de trabajo, que tendrán unos contenidos y plantearán unas

exigencias concretas a sus ocupantes; al mismo tiempo, en función del
área de la organización en que estén situados, serán la base para definir
los objetivos de rendimiento de sus ocupantes.

c)Las personas que ocupan los distintos puestos y que, en función de sus
competencias, conocimientos, experiencia, etc., deberían tener unas
metas individuales directamente derivadas de los objetivos del puesto.

Por otro lado, las distintas áreas de actuación o ámbitos de la Psicología

del Trabajo están interrelacionadas y no son independientes unos de otros. La
evaluación del rendimiento no es una excepción, algunos ejemplos de sus
múltiples conexiones se señalan a continuación:

a)Las características que se buscan en una persona para que se incorpore a

una organización están siempre en función del puesto que se necesita
cubrir, y por lo tanto la información de partida será el perfil de
exigencias del puesto. Para verificar el acierto en el proceso de
selección, es decir, la adecuación del candidato al puesto de trabajo, es
necesario que pase el tiempo y que se analice el nivel de rendimiento
del individuo en dicho puesto.

b)La evaluación del rendimiento ofrece retroalimentación sobre la

contribución del trabajador a la empresa y, por ello, se suele relacionar
directamente con la política y los planes salariales de la organización.
Suele ser el principal factor que se utiliza para determinar el salario
variable de los empleados, siendo los resultados de la valoración de
puestos el factor utilizado para definir los salarios fijos.

452
 c)Las personas que tienen definido un plan de carrera reciben evaluaciones
de su potencial, pero antes de promocionar, o cambiar de puesto, deben
demostrar un buen rendimiento en su puesto actual.

d)Al evaluar el rendimiento de un empleado, se detectan sus puntos fuertes

y débiles con respecto a las exigencias del puesto; esto es, se detectan
sus necesidades, ya sean formativas o de otro tipo. Como consecuencia,
se podrán elaborar planes de formación y desarrollo adecuados a las
necesidades organizativas e individuales.

e)La evaluación del rendimiento, al basarse en una comunicación directa

entre superior y colaborador, y al permitir al empleado comprobar que
se le valora objetivamente por lo que realmente hace, suele tener un
efecto positivo sobre el clima de la organización.

Todo esto permite ver la relación entre las distintas áreas de actuación, y
pone de manifiesto la relevancia de evaluar el rendimiento para el resto de
áreas de recursos humanos.

Si se entra a analizar el concepto, se puede afirmar que la evaluación del

rendimiento es un proceso sistemático y periódico de medida objetiva del
nivel de eficacia y eficiencia de un empleado, o equipo, en su trabajo (Pereda
y Berrocal, 2011).

Constituye un proceso sistemático porque, a partir de unas informaciones

previas, la estrategia de la organización, la descripción del puesto y el perfil
de exigencias del mismo, sigue unas fases específicas y definidas
previamente; es un proceso periódico porque se realiza año tras año para
comprobar en qué medida se han conseguido los objetivos marcados,
analizando los problemas encontrados para conseguirlos, y definiendo otros
nuevos, siendo, por tanto, un proceso continuo; es objetivo, porque se basa en
datos reales sobre resultados y comportamientos de los empleados; busca
mejorar la eficacia y la eficiencia de los miembros de la organización, porque
ese es el fin último de la empresa; por último se mencionan explícitamente a
un trabajador o a un equipo de trabajadores, ya que existen medidas de

453
rendimiento individuales, y otras, igualmente muy relevantes, que sólo tienen
sentido si se evalúan los resultados del equipo.

Relacionado con lo anterior, para evaluar el rendimiento, al definir los

criterios de evaluación, hay que tener al menos en cuenta los siguientes
aspectos (ver figura 9.1):

a)La cantidad y calidad de bienes o servicios producidos por el trabajador

o por el equipo de trabajo. Ambos conceptos tendrán que adecuarse a
los estándares definidos en la organización, por un lado lo que tiene que
ver con el cuánto: conseguir un determinado número de ventas,
entrevistas, productos, etc.; y, por otro, con el cómo, la calidad del
proceso y del producto o servicio.

b)Los comportamientos del trabajador. Es decir, verificar si los

comportamientos del trabajador se corresponden con los reflejados en el
perfil de exigencias del puesto y que permiten tener un óptimo
desempeño en el mismo.

e)Los medios utilizados. En ocasiones se pueden conseguir los objetivos

pero se han utilizado medios desproporcionados para ello, con lo que la
eficiencia habrá sido baja. En otros casos, puede que los objetivos
planteados no se consigan a causa de que el empleado no ha dispuesto
de los medios adecuados para realizar su trabajo.

454
Figura 9.1. Criterios de evaluación.

d)La integración de los criterios de evaluación con los valores, cultura y

objetivos de la organización, que deberán ser el punto de partida y la
guía de todas las acciones que se lleven a cabo en la misma, en todas
sus áreas funcionales y en todos los puestos de trabajo.

Algunos autores distinguen entre los conceptos de rendimiento y

desempeño. El concepto de rendimiento se refiere a los resultados
conseguidos, a la inversión realizada, al período de tiempo considerado, etc.
gracias a los comportamientos de un individuo. Por su parte, el concepto de
desempeño se refiere a los comportamientos de una persona que son
valorados como adecuados o pertinentes en el contexto de la eficacia
organizativa.

455
 En otras palabras, la persona manifiesta un conjunto de comportamientos
(conducta laboral), algunos de ellos son adecuados (desempeño), pero sólo
algunos de éstos se convierten en resultados concretos (rendimiento).

Desde nuestro punto de vista las empresas han de centrarse en el

rendimiento, ya que son los resultados obtenidos los que determinan el éxito
o el fracaso de la organización, pero sin olvidar el proceso seguido para
alcanzarlos, debido a que éste deberá responder a los valores y cultura de la
empresa y, como consecuencia, a la imagen que la misma desea tener en la
sociedad, en la economía y para sus trabajadores.

Asimismo, cuando se evalúan los comportamientos de los empleados, se

detectan las necesidades de formación que presentan con respecto a las
exigencias del puesto y que, una vez superadas con los adecuados programas
de formación y desarrollo, permitirán a los trabajadores mejorar su
rendimiento.

Por tanto, se utilice uno u otro término, la realidad es que el proceso debe
atender tanto al rendimiento como al desempeño, nosotros los utilizaremos
prácticamente como sinónimos y englobando ambos, salvo que se indique lo
contrario.

Por otro lado, cada vez es más habitual que los objetivos del empleado
incluyan los resultados esperados en rendimiento y en formación, por lo que
en la realidad se trabaja conjuntamente sobre ambos conceptos.

Los programas de evaluación del rendimiento en las organizaciones tienen

distintas utilidades, entre ellas destacan las siguientes:

-Obtener información que sirva de ayuda en la toma de decisiones relativas

al personal: promoción, traslados, despidos, recompensas...

-Proporcionar retroinformación a los empleados sobre su desempeño.

- Incluir los resultados de la evaluación en la elaboración de los planes

salariales.

456
 -Detectar necesidades de formación de los empleados con respecto a su
trabajo actual.

-Mejorar el clima laboral, al facilitar una mejor comunicación entre el

superior y el colaborador.

-Evaluar la eficacia de los programas de gestión de recursos humanos:

verificar si son adecuados los procesos de selección de personal,
formación, evaluación de potencial, desarrollo de carreras, etc.

9.2. El proceso de evaluación del rendimiento

Cuando en una organización se decide poner en marcha un proceso de

evaluación del rendimiento, se debe tener en cuenta una serie de principios:

a)No se trata de una actividad aislada, que se realiza normalmente de

forma puntual; sino de un conjunto de actividades interrelacionadas que
se llevan a cabo a lo largo de un periodo de tiempo dentro de un sistema
de dirección apoyado en la evaluación y comunicación continua.

b)No es un trámite burocrático en el que se rellena una serie de impresos,

sino que implica un diálogo permanente entre mando y colaborador que
permite establecer una relación eficaz y eficiente de trabajo. Los proto
colos o formularios que se rellenan sólo son el soporte en el que se
registran los progresos del empleado y que ayudan a dirigir la posterior
entrevista.

c)No es un juicio sumarísimo del empleado; sino un diálogo entre

evaluador y evaluado sobre lo que éste ha conseguido y una guía para
ayudarle a mejorar su actuación, en caso necesario, reforzando sus
puntos fuertes y tratando de disminuir sus debilidades.

d)No es un examen, ni una prueba; sino una oportunidad para clarificar los
problemas que existen en el trabajo y buscar las soluciones a los
mismos.

457
 e)No es un proceso rígido, sino un sistema que cambia y evoluciona con el
tiempo para adaptarse a las necesidades derivadas de la evolución de la
organización y para continuar reflejando los progresos de los
empleados.

f)No es una evaluación de la personalidad del empleado, ni un sistema

para buscar sus fallos de carácter; sino que es un análisis de los puntos
fuertes que la persona puede y debe desarrollar en su trabajo, y centra su
atención en las competencias que pueden serle útiles en su carrera
profesional, en cómo desarrollarlas.

g)No es un proceso en una sola dirección; sino uno en el que el empleado

puede y debe expresar su opinión sobre sí mismo y sobre el apoyo que
recibe de su superior, al tiempo que éste le informa de la suya.

h)No es una imposición del superior; sino que el empleado tiene la

posibilidad de obtener una segunda opinión si no está de acuerdo con la
evaluación.

En definitiva, es un proceso cuya principal finalidad es doble: por un lado,

conocer el rendimiento del empleado e informarle de cómo está haciendo su
trabajo; por otro, darle la oportunidad de crecer personal y profesionalmente a
través del análisis de sus puntos fuertes y débiles.

En función de las características de cada organización pueden existir

variaciones, pero la implantación de un programa de evaluación del
rendimiento suele seguir las etapas que aparecen en la figura 9.2.

1.Definir los objetivos del programa. Dentro del objetivo general de todo
sistema de evaluación del rendimiento es preciso definir de forma clara
y operativa las aplicaciones que se vayan a dar a los resultados de las
evaluaciones.

458
Figura 9.2. Etapas en la evaluación del rendimiento.

2.Preparar el programa. Antes de poner en marcha el sistema de

evaluación del rendimiento hay que llevar a cabo una serie de
actividades importantes para asegurar su éxito (ver figura 9.3):

a)Informar a la organización. La información sobre el programa y sus

objetivos se dirigirá a directivos, mandos y empleados, ya que todos
ellos, en algún momento, tendrán que actuar como evaluadores o
evaluados. Los representantes legales de los trabajadores deberán no
sólo estar informados desde el principio del programa, sino que la
mejor postura es incluirlos en el proceso, de forma que puedan
comprobar y ratificar la objetividad del mismo. La información que

459
 se transmita debe generar una actitud positiva de los trabajadores
hacia el programa de evaluación de rendimiento, para ello resulta
conveniente insistir, al menos, en los siguientes puntos:

-Es un sistema que ayuda a mejorar a la organización y a los

empleados, no es sólo un nuevo sistema de evaluación.

Figura 9.3. Fases en la preparación del programa.

-Es un sistema que implica la colaboración entre superior y

colaborador, no son decisiones unilaterales por parte del
superior.

Se trata de identificar cómo contribuir a los resultados. El objetivo

460
 no deberá ser analizar los posibles aumentos salariales, ésta puede
ser una consecuencia de la evaluación del rendimiento, pero ni
siempre lo es ni es tampoco la única.

Una de las principales ventajas de la evaluación del rendimiento

para los trabajadores es que permite que mejoren profesionalmente,
debido a que a través de ella conocen sus puntos fuertes y débiles, y
la organización les presta apoyo para conseguir que se desarrollen.

b)Actualizar las descripciones de puestos y los perfiles de exigencias.

La evaluación del rendimiento, normalmente, parte de la definición
de objetivos anuales para el empleado, lo que exige que existan
descripciones actualizadas de los puestos; y, posteriormente, precisa
conocer las competencias que exige el adecuado desempeño del
puesto, para analizar los puntos fuertes y débiles del empleado con
respecto a las mismas, por lo que deben estar actualizados los perfiles
de exigencias de los trabajos existentes en la organización.

c) Definir los criterios de evaluación. El criterio es la medida que se va

a utilizar para evaluar el rendimiento, tanto en lo referido a cantidad
y calidad del trabajo como a las competencias incluidas en el perfil
de exigencias del puesto. Cuando se implanta un programa de
evaluación del rendimiento, los profesionales de recursos humanos
tienen que saber qué desean medir y cómo van a medirlo. Se trata de
disponer de criterios válidos y fiables para sus medidas.

Cualquier sistema de evaluación del rendimiento puede ser

válido siempre que el criterio que se utilice sea sensible a las
diferencias individuales existentes entre los individuos. La
definición del criterio, por tanto, estará en función de la
definición de rendimiento, no pudiéndose olvidar que dicho
concepto, a su vez, estará mediatizado por variables tales como
las características de la organización, el tipo de trabajo realizado,
etc.

461
 La medida que se elija, para poder ser considerada un criterio
válido de rendimiento, deberá cumplir una serie de condiciones
(ver figura 9.4):

-Relevante: reflejar si se han conseguido los objetivos, y hasta qué

nivel se han conseguido.

-Fiable: ante un mismo rendimiento por parte de dos trabajadores

distintos se debe obtener la misma medida.

-Práctico: respecto a los costes que supone para la organización

llevar a cabo la evaluación del rendimiento, debe ser rentable.

-Revisable periódicamente: en función de los cambios que se vayan

produciendo en el tipo de trabajo realizado, en las características
de los empleados, en los objetivos de la organización, etc.

-Definido de forma clara, simple e inequívoca: evitando

tecnicismos exagerados que compliquen innecesariamente la
tarea de los evaluadores y puedan hacer fracasar todo el sistema,
dando lugar a confusiones e interpretaciones dudosas.

-Aceptable: tanto la dirección como los trabajadores deben

considerar relevantes los criterios definidos, de otra forma será
imposible conseguir los objetivos fijados al implantar el
programa de evaluación del rendimiento.

-Qué discrimine entre las distintas personas que realizan una misma
actividad laboral.

462
Figura 9.4. Condiciones del criterio.

d)Elaborar los instrumentos de evaluación. En la actualidad con la

adopción del enfoque de competencias, las dos técnicas más
utilizadas son la entrevista de evaluación y la evaluación de 3600,
que se explicarán posteriormente.

En los sistemas tradicionales de evaluación del rendimiento,

los instrumentos más utilizados han sido las escalas que, con la
introducción de la metodología de los incidentes críticos fueron
derivando hacia la evaluación centrada en los comportamientos
de los empleados que les permiten tener éxito en su trabajo,
surgiendo las escalas BES, BARS y BOS (Muchinsky, 2001; De
Quijano, 1992). Las escalas, con la introducción del enfoque de

463
 competencias han pasado a ser, fundamentalmente, un
instrumento de apoyo y orientación durante la entrevista de
evaluación y la evaluación de 3600.

Las escalas consisten, básicamente, en un formulario en el que

se representan los factores que se van a utilizar en la evaluación,
cada uno de ellos acompañado de los grados que se utilizan. El
número de grados utilizados varía bastante entre los diversos
autores y sistemas; sin embargo, el número adecuado parece
oscilar entre 5 y 10. Menos grados pueden limitar la
discriminabilidad de las evaluaciones, mientras que más de 10
grados pueden complicar en exceso el proceso de evaluación, sin
aportar información adicional significativa.

Existen muchos tipos de escalas como las BES, BARS o BOS.

Las más utilizadas son las últimas. Las escalas de observación
comportamental (BOS) están formadas por una serie de ítems
que describen comportamientos positivos o negativos en el
trabajo, y los evaluadores muestran su acuerdo o desacuerdo total
o parcial con la realización de dichas conductas en el trabajo
evaluado.

Las principales ventajas que tiene el uso de las escalas como

instrumentos de evaluación del rendimiento son las siguientes:

-Permiten que los evaluadores dispongan de un instrumento de fácil

comprensión y de aplicación sencilla.

-Permiten una visión integrada y resumida de los aspectos que es

preciso evaluar.

464
 -Los resultados se pueden estandarizar fácilmente, al permitir la
cuantificación y comparación de los resultados.

-Sirven de punto de apoyo para profundizar en la recogida de

información a través de otras técnicas como la entrevista.

Sin embargo, también hay una serie de inconvenientes en el

uso de las escalas:

-Están sujetas a fáciles distorsiones e inferencias personales de los

evaluadores, que tienden a generalizar su apreciación sobre los
evaluados para todos los criterios de evaluación.

-Puede surgir una cierta tendencia a caer en la rutina en la

realización de las evaluaciones.

-Exigen utilizar procedimientos matemáticos y estadísticos para su

análisis, aunque sencillos.

-Se prestan a dar resultados condescendientes o exigentes iguales

para todos los evaluados.

-Puede aparecer la tendencia central; esto es, la tendencia a evaluar

a los sujetos en los grados medios de la escala.

-Dejan poca libertad al evaluados, pudiéndose pasar por alto

acontecimientos significativos.

e) Preparar los manuales de evaluación. Los manuales de evaluación

son los documentos que servirán de base y de guía para llevar a cabo
las evaluaciones del rendimiento y deberán ser conocidos por
evaluadores y evaluados. Normalmente, se elaboran dos tipos de
manuales, uno general dirigido a todos los trabajadores, y otro
específico, que será distinto en función de si está dirigido a los
evaluadores o a los evaluados.

465
 Un ejemplo de posible estructura de los distintos manuales,
aunque lógicamente será preciso adaptarla a la cultura,
características y particularidades de cada organización concreta,
se expone a continuación:

1.Manual general. Es la parte del manual de evaluación común para

todas las personas de la organización, independientemente del
puesto que ocupen en la misma. Su estructura general suele ser la
siguiente:

•La evaluación del rendimiento. Donde se explican los objetivos

que se tratan de alcanzar con la evaluación y las ventajas que
puede aportar a la organización y a las personas:

-Razones que justifican la implantación de un sistema de evaluación

del rendimiento en la empresa.

-Qué es la evaluación del rendimiento.

-Quién realiza la evaluación del rendimiento.

-Características del programa de evaluación del rendimiento: qué es

y qué no es dicha evaluación.

-Un resumen de las fases o etapas que implica el proceso de

evaluación del rendimiento.

-Quiénes podrán tener acceso a los resultados de las evaluaciones

del rendimiento.

•El proceso de evaluación. Se explica el proceso seguido para llevar

a cabo la evaluación del rendimiento, indicando las actividades
que se deben llevar a cabo a lo largo del año, así como la forma
de actuar en cada momento:

-Entrevista inicial.

466
-Revisión de los progresos.

-Evaluación anual.

-Retroinformación recibida por el empleado.

-Apoyo informativo y documental del que se dispondrá.

•Instrumentos de evaluación. Se explican los instrumentos que se

utilizarán durante la evaluación del rendimiento; esto es, los
impresos de evaluación y autoevaluación que se emplearán como
base para la entrevista o la evaluación de 3600.

•Documentos utilizados en la evaluación del rendimiento. Se

indican los documentos que se deben utilizar para llevar a cabo
correctamente la autoevaluación y la evaluación del rendimiento:

-El perfil de exigencias del puesto.

- El currículum del empleado.

-El documento donde habrán quedado registrados los objetivos

fijados para el periodo evaluado.

-El documento utilizado para realizar las revisiones de los

progresos.

-El documento utilizado para registrar los resultados de la

evaluación del rendimiento y la autoevaluación anuales.

2.Manuales específicos. Habitualmente se elaboran dos manuales

específicos:

•Manual del evaluados. Dirigido a todos los empleados de la

empresa, independientemente de su nivel jerárquico que, dentro
del programa de evaluación del rendimiento, tendrán la

467
 responsabilidad de actuar como evaluadores. Su estructura y
contenido suelen incluir los siguientes aspectos:

-Cómo planificar el proceso anual de evaluación.

-Cómo informar a los empleados del sistema, de las fechas clave del
proceso y del uso de los documentos necesarios.

-Cómo organizar la entrevista inicial.

-Cómo organizar las revisiones de progresos.

- Cómo organizar la entrevista de evaluación o la evaluación de

3600.

-Cómo realizar la entrevista inicial, la revisión de progresos y la

entrevista de evaluación o la evaluación de 3600.

-Cómo se deben atender y cumplimentar los distintos documentos

utilizados durante todo el proceso.

-Cómo verificar que el proceso se ha llevado a cabo

adecuadamente.

En definitiva, en el manual del evaluador deberán quedar

recogidos todos aquellos aspectos que, posteriormente, le
permitirán llevar a cabo con éxito las actividades que implica el
rol.

•Manual del evaluado. Dirigido a todos los empleados de la

empresa, porque todos ellos deberán ser evaluados en uno u otro
momento. En este caso, al explicar el rol de evaluado, la
estructura y el contenido del manual deberá referirse a cómo
preparar y realizar la entrevista inicial, las revisiones de
progresos y la entrevista de evaluación.

468
 Todos los apartados del manual de evaluación deberán estar
redactados de forma clara y sencilla, de forma que sean fáciles de
entender y que no den lugar a ningún tipo de confusión.

3.Formar a los empleados. Por muy correctamente que se haya

diseñado el programa de evaluación del rendimiento, el sistema
nunca podrá funcionar adecuadamente si los evaluadores y los
evaluados no se implican completamente en el mismo y actúan
de manera adecuada. Por eso, antes de implantar el sistema es
preciso formar adecuadamente tanto a unos como a otros,
haciendo especial hincapié en los temas siguientes:

•Importancia y utilidades de la evaluación del rendimiento,

explicando las ventajas que pueden obtener de la misma, tanto la
organización como las personas.

•El método y los instrumentos de evaluación que se vayan a

emplear.

•Los posibles errores que se pueden cometer durante la evaluación

y la forma de prevenirlos.

•Cómo realizar la entrevista de evaluación.

•Cómo realizar la propia autoevaluación.

Si se quiere que el programa de evaluación del rendimiento

tenga éxito, se deberá desarrollar un verdadero programa de
sensibilización y formación, dotándole de los recursos necesarios
para que tenga éxito.

Durante la formación se suelen realizar prácticas donde se

simulan entrevistas de evaluación del rendimiento y se ofrece
retroinformación a los mandos y directivos para que puedan
mejorar sus competencias como entrevistadores.

469
4.Implantación del sistema. Es el momento de poner en marcha el
programa. La implantación del sistema deberá pasar por una
serie de fases:

•Estudio piloto. Es recomendable, aunque no siempre es posible,

llevar a cabo un estudio previo a la implantación definitiva que
permita probar el sistema diseñado. Para ello, se puede
seleccionar un área de la organización, o trabajar en toda ella, y
se aplica el sistema, pero sin que los resultados del mismo tengan
consecuencias posteriores para los empleados a nivel retributivo,
aunque sí se pueden utilizar para detectar sus necesidades de
formación y elaborar los posteriores planes de formación
adecuados a las mismas.

La principal aplicación de los resultados del estudio piloto es

analizar la fiabilidad, validez y utilidad del sistema, de forma que
se puedan solucionar, de cara a posteriores aplicaciones, los
posibles fallos y errores del mismo.

•Revisiones. En función de los resultados obtenidos en el estudio

piloto, se introducen las modificaciones necesarias en el sistema.

•Implantación definitiva. Es el momento de llevar a cabo la

evaluación de la forma que se ha diseñado, comenzando el
sistemade ciclos anuales que suelen adoptar la forma que se
explicará más adelante. Asimismo, también es el momento de
comenzar a dar a los resultados de las evaluaciones las
aplicaciones para las que se ha diseñado el sistema.

5.Seguimiento y actualización del sistema. Si se desea que el

sistema de evaluación del rendimiento diseñado mantenga su
validez, fiabilidad y utilidad, es preciso que se haga un
seguimiento constante del mismo. Para analizar su validez habrá
que comparar los resultados de las evaluaciones con criterios
objetivos externos de la organización. Para conocer la fiabilidad

470
 del sistema, es preciso analizar la consistencia interna de los
instrumentos utilizados y la fiabilidad de las evaluaciones
emitidas por los distintos evaluadores. Para estudiar la utilidad
del sistema, se analizarán las mejoras en eficacia, eficiencia,
seguridad y/o clima laboral que se han producido en la
organización como consecuencia de la implantación del sistema.

6.Aplicación de los resultados. Es la fase en que los resultados de

las evaluaciones del rendimiento se aplican a la elaboración de
planes salariales, a la detección de necesidades de formación, a la
elaboración de planes de carrera, etc.

9.3. El ciclo anual de evaluación del rendimiento

La dinámica general suele ser la realización de varias reuniones entre el

evaluador y el evaluado a lo largo del ciclo de evaluación: la entrevista
inicial, la entrevista de revisión de progresos, y la entrevista anual.

El objetivo de las entrevistas consiste en recopilar información sobre el

rendimiento actual de un trabajador y compararlo con el previsto, para
determinar las carencias y las posibilidades de mejora.

Cuando el jefe directo convoca al evaluado le debe ofrecer información

sobre el motivo de la reunión, recordándole los objetivos y la utilidad de la
misma, y la importancia de que se la prepare y realice su propia
autoevaluación, si es la metodología elegida.

9.3.1. La entrevista inicial

Se realiza al comienzo del periodo de evaluación, cuando una persona accede

a un nuevo trabajo, o cuando se ha producido un cambio significativo en el
contenido del trabajo.

En la entrevista suelen abordarse dos niveles de análisis, uno más centrado

en los objetivos del puesto y otro en los comportamientos que es necesario

471
poner de manifiesto en el mismo:

1. Entrevista centrada en los objetivos. Esta fase de la entrevista comienza

con la revisión de la descripción del puesto, se hace para comprobar si
está actualizada y responde a lo que actualmente se hace en el puesto.

Para cada función del puesto se fijan los objetivos de rendimiento

que se deberán alcanzar, y entre los dos interlocutores se acuerda el
nivel de dichos objetivos. Además se fija una fecha de cumplimiento, o
si se considera necesario, una fecha en la que se revisará si se han
alcanzado cada uno de los objetivos. En el cuadro 9.1 aparece un
ejemplo de protocolo donde recoger los datos.

Cuadro 9.1. Ejemplo de protocolo para entrevista inicial y revisión de

progresos

El contenido de dicho impreso podría ser, por ejemplo, el siguiente:

Función: venta de pequeños electrodomésticos para el hogar

Objetivo: incrementar la satisfacción del cliente con el producto

Criterio: número de devoluciones de productos

Nivel mínimo: disminuir un 10% el número de devoluciones mensuales

Nivel óptimo: disminuir un 30% el número de devoluciones mensuales

472
 Fecha de revisión: en junio de 20XX.

2. Entrevista centrada en los comportamientos. Además de determinar los

objetivos que se han de conseguir en un plazo determinado de tiempo,
también se fijan objetivos con respecto a las competencias incluidas en
el perfil de exigencias del puesto. A partir de dicho perfil se conocen los
comportamientos necesarios para desempeñar el puesto con los niveles
de eficacia y eficiencia adecuados. A partir de ellos se evalúa al
trabajador. En esta reunión inicial se revisará el perfil de exigencias del
puesto y se comentarán las competencias y los comportamientos del
trabajador, su grado de desarrollo y las prioridades en la intervención.
Sobre aquellos aspectos más urgentes se fijará un programa de
desarrollo formado por distintas propuestas de intervención. En el
cuadro 9.2 aparece un ejemplo de impreso que se puede utilizar.

Cuadro 9.2. Ejemplo de impreso para fijar las necesidades en la entrevista

inicial

A la hora de decidir sobre qué aspectos priorizar en la intervención a

nivel formativo cabe preguntarse si es mejor centrarse en los puntos
fuertes de la persona y apostar por desarrollarlos más, o en los puntos
débiles para que dejen de ser obstáculos.

La primera opción supone ayudar a que las personas desarrollen su

potencial todo lo posible, partir del nivel actual y, apoyándose en sus

473
 puntos fuertes, intentar mejorar al máximo. Muchos autores piensan que
sobre los puntos fuertes se crece siempre, las debilidades suponen
demasiado esfuerzo para crecer muy poco. Sin embargo, otros autores
defienden que, a pesar del esfuerzo que supone mejorar los puntos débiles,
y siempre que la persona los admita como tales, es igual de importante (y a
veces más) trabajar también en la reducción de las debilidades del sujeto
con respecto a las exigencias del puesto. Para ello, sería preciso tener en
cuenta la situación de cada individuo, sus preferencias y las necesidades de
la organización, ya que en unas ocasiones puede ser conveniente
desarrollar al máximo los puntos fuertes y en otros será mejor minimizar
los puntos débiles.

Por tanto, lo óptimo es intentar actuar sobre los dos aspectos; esto es,
seguir con el desarrollo de los puntos fuertes e intentar que los débiles
dejen de serlo, especialmente si son claves para el desempeño del puesto.

9.3.2. La entrevista de revisión de progresos

Los contenidos que se suelen abordar en las entrevistas de revisión de

progresos son los siguientes:

1.Grado de consecución de los objetivos fijados al principio del periodo,

logros conseguidos.

2.Nivel de desarrollo en cada competencia incluida en el perfil de

exigencias: aspectos en los que se ha mejorado, y aspectos en los cuales
es necesaria la realización de nuevas intervenciones.

3.Planes de mejora.

4.Modificaciones que se considera oportuno introducir en los objetivos

iniciales.

En la entrevista de revisión de progresos, por tanto, se comprueba el grado

de cumplimiento de los objetivos planteados, y las posibles correcciones que
se pueden hacer en función de los resultados obtenidos, así como los

474
problemas que hayan ido surgiendo y la forma de solucionarlos (ver cuadro
9.3).

También se verifica el éxito de las intervenciones realizadas para mejorar

las competencias y los comportamientos. Se comprueba en qué medida han
mejorado o se han desarrollado.

El evaluador y el evaluado traen cumplimentado el protocolo de

evaluación, de tal forma que resulta más sencillo comparar dónde están los
acuerdos y dónde las discrepancias. Además no sólo se evalúa cada
comportamiento en una escala cuantitativa, sino que pone al menos un
ejemplo de una situación concreta que ponga de manifiesto cómo lleva a cabo
ese comportamiento (cuadro 9.4).

Cuadro 9.3. Ejemplo de impreso para la revisión de progresos

475
Cuadro 9.4. Ejemplo de ítems de la escala que traen cumplimentada
evaluador y evaluado

9.3.3. La entrevista anual de evaluación del rendimiento

La entrevista anual de evaluación del rendimiento es una reunión mucho más

formal que las entrevistas de revisión de progresos. En ella, se realiza un
balance de los objetivos alcanzados, y se valoran las intervenciones o apoyos
recibidos por el trabajador (acciones de desarrollo y formación, recursos y
apoyos, recompensas recibidas, etc.).

Antes de llevar a cabo la entrevista anual el empleado evaluado deberá

476
realizar su propia autoevaluación. Por su parte, el evaluador habrá preparado
la entrevista recogiendo información sobre: la descripción del puesto, el perfil
de exigencias, los datos de la entrevista inicial y de las reuniones de
seguimiento, así como todos aquellos datos que puedan ser necesarios para
una correcta realización de la misma. Además, el evaluador habrá llevado a
cabo su evaluación del empleado evaluado.

En la entrevista, se compararán la evaluación realizada por el superior y la

autoevaluación realizada por el colaborador, y se discutirán tanto los
acuerdos como las discrepancias entre ambos. Esta discusión se deberá
centrar en hechos (objetivos alcanzados, comportamientos del empleado, etc.)
observables y objetivos.

Una vez alcanzado el acuerdo entre evaluador y evaluado, se diseñará

conjuntamente un plan de mejora, por lo que la entrevista de evaluación se
suele transformar, en esos momentos, en una de fijación de objetivos para el
próximo ciclo de evaluación, que normalmente es anual.

Finalizada la entrevista, el evaluador elabora el informe de la misma

recogiendo en él los acuerdos alcanzados. Este informe se envía a la unidad
de recursos humanos para que pueda utilizar los resultados de la evaluación
en las aplicaciones definidas: planes de carrera, retribuciones, etc.

9.3.4. En busca de mejoras en el ciclo de evaluación

Cuando se analiza el rendimiento de una persona, y hay un déficit entre el

nivel de rendimiento deseado y el nivel de rendimiento actual, el siguiente
paso es analizar las causas del mismo, para buscar las posibles soluciones y
seguir mejorando.

Las áreas en las que se suelen detectar necesidades de mejora del

rendimiento, según Rothwell, Brock, Dean y Rosenberg (1996) son tres:

1.El contenido del puesto de trabajo. Se puede encontrar que ha habido

cambios en las funciones o en los procesos, lo que suele conllevar un

477
 conjunto de nuevas exigencias al trabajador que, en la mayoría de los
casos, se transforman en necesidades de formación que es preciso
superar con las oportunas acciones formativas.

2.El lugar de trabajo. En este caso son cambios del entorno, o nuevos
recursos, herramientas, o fuentes de información que es preciso atender
para mejorar el rendimiento y que, en muchas ocasiones, dan lugar
también, a necesidades formativas.

3.La composición de la plantilla. Cuando hay nuevas incorporaciones por

nuevos contratos, o por sustituciones, traslados, promociones, etc.
surgen también necesidades formativas que es necesario atender antes
de que los trabajadores puedan llegar a alcanzar su rendimiento óptimo.

Las tres áreas de necesidades de mejora de rendimiento se pueden entender

mejor cuando se analizan los factores o las causas que provocan el déficit de
rendimiento (adaptado de Rothwell y cols., 1996):

1.Consecuencias, incentivos, recompensas. En ocasiones los problemas de

rendimiento se solucionan, simplemente, asignando un incentivo o una
recompensa al trabajador si manifiesta el comportamiento adecuado y
obtiene el rendimiento previsto. Es preciso no olvidar que las
recompensas recibidas indicarán, al trabajador, lo que la organización
espera de él.

2.Información sobre objetivos de rendimiento. En ocasiones, el bajo

rendimiento se produce porque el trabajador no sabe qué se espera de él.
Incluso puede creer que está teniendo un elevado rendimiento, porque
simplemente nadie le ha comunicado lo que debe conseguir en tiempo y
forma. Cuando se mejora la comunicación entre el jefe directo y el
trabajador, este problema tiende a desaparecer; de ahí la importancia de
un buen diseño del programa de evaluación del rendimiento.

3.Recursos, herramientas y apoyo del entorno. Son aspectos que deben ser
proporcionados por los directivos y mandos ya que su ausencia o

478
 insuficiencia puede ocasionar descensos en el rendimiento,
desmotivación, baja moral, etc. El liderazgo eficaz se muestra clave, de
la misma forma que lo es el diseño del puesto de trabajo y del trabajo en
la organización.

4.Motivaciones y expectativas. Una elevada motivación por parte del

trabajador y expectativas claras sobre lo que se espera de él parece que
provocan una alta autoestima, el establecimiento de unos principios
éticos sólidos, y valores socialmente aceptados. Por el contrario, la falta
de motivación o expectativas erróneas por parte del trabajador provoca
miedo al fracaso, miedo al castigo, y miedo a asumir riesgos. Estos
miedos son en muchas ocasiones los causantes de un bajo rendimiento
laboral. De nuevo, un programa de evaluación del rendimiento bien
diseñado permitirá superar estas situaciones.

5.Competencia individual: adecuación al puesto. La causa puede estar, en

otras ocasiones, en que el trabajador no posea los conocimientos o las
competencias exigidas para afrontar la tarea, ya sea por un error en el
proceso de selección, por una promoción indebida, o por la inclusión de
contenidos nuevos en un puesto de trabajo. En ese caso la solución
suele ser acudir rápidamente a programas formativos que permitan, al
trabajador, superar sus carencias. En otros casos, y siempre que los
cambios no tengan mucha repercusión, y el equipo de trabajo y el
superior estén de acuerdo se puede plantear el reparto de parte del
trabajo de un puesto, la rotación interna o, en último caso, despedir al
trabajador.

Por tanto, la evaluación del rendimiento es una técnica muy útil para
detectar y superar problemas o carencias de la organización. Bastantes
déficits de rendimiento se solucionan a través de acciones de formación o
desarrollo, aunque es preciso superar la tendencia a asimilar el concepto de
formación con el tradicional de "cursos"; y utilizar las distintas metodologías
y modalidades formativas: los cursos presenciales, la formación on line, el
mentoring, el coaching, el outdoor training, la formación en el puesto de
trabajo, la gestión del conocimiento, etc. En cada caso, según los objetivos

479
formativos, las características de la organización y de los empleados, etc.,
habrá que buscar la metodología y modalidad más adecuada y aplicarla.

El análisis de las causas se integra dentro del ciclo de evaluación del

rendimiento en la figura 9.5.

La intervención variará en función de las actitudes y características de

cada trabajador que pueden clasificarse en cuatro (Gómez-Acebo, 2003):

1.No puede y no quiere: muchas veces la salida de la organización es la

mejor alternativa para reorientar una carrera profesional. Hay personas
que muestran actitudes negativas en unas organizaciones o puestos y en
otras consiguen tener trayectorias de éxito, sobre todo cuando se centran
en sus puntos fuertes y en lo que mejor saben hacer.

Figura 9.5. Fases en la mejora del rendimiento.

2.Quiere pero no puede. Es el grupo más fácil de acometer, ya que sólo

necesitan poder hacer, al tener una predisposición positiva. Muchas
veces se les utiliza para implicar a la parte del colectivo que puede pero
no quiere.

3.Puede pero no quiere. Personas preparadas que centran su actividad en

buscar donde pueda ser reconocido su ego insatisfecho, ya que no

480
 suelen sentirse tratados como les gustaría. Sienten que exprimen su
saber hacer sin proporcionarles un incremento del ser, y muchos buscan
otro entorno. Necesitan reconocimiento, afecto.

4.Quiere y puede. Sólo se sitúa un porcentaje muy pequeño de personas,

en torno al 5%, Gómez-Acebo recomienda dejarles pasar.

9.3.5. Errores de los evaluadores en la de evaluación del rendimiento

La base de la evaluación del rendimiento es la apreciación que cada

evaluador hace de hasta qué punto el empleado ha alcanzado sus objetivos y
por qué ha sucedido, poniendo posteriormente en común su evaluación con la
persona evaluada a través de la entrevista de evaluación.

En dicha evaluación se puede producir una serie de errores (ver figura

9.6); esto es, de distorsiones que aparecen de manera sistemática, cuando un
individuo observa y evalúa a otro y que, generalmente, se introducen de
manera inconsciente, por lo que es difícil prevenirlas.

481
Figura 9.6. Errores más frecuentes de los evaluadores en sus evaluaciones.

Será preciso, por tanto, formar siempre a los futuros evaluadores sobre la
forma de evitar estos errores. Los más frecuentes son:

a)Efecto halo. Es uno de los errores más frecuentes, y se refiere a la

tendencia a generalizar la evaluación de una persona, en un factor o
dimensión, a todos los aspectos de su rendimiento. Al sujeto se le
asignan puntuaciones altas o bajas por la idea que el evaluador tiene de
él en un aspecto, en lugar de analizar detenidamente cada factor. Por
ejemplo, si se tiene un colaborador del que se está contento por su
organización y planificación, se tiende a darle puntuaciones altas en
todos los factores, sin darse cuenta de que se dilata mucho en la toma de

482
 decisiones.

b)Estimación temporalmente parcial. Al hacer la evaluación se debe hacer

una estimación que incluya todo el periodo evaluado. Sin embargo,
algunos evaluadores muestran la tendencia a responder centrándose
únicamente en el periodo más inmediato a la evaluación. De esta forma,
lo que se evalúa es, por ejemplo, el último mes de trabajo del sujeto,
independientemente de cómo haya sido su comportamiento el resto del
periodo.

c)Tendencia central. Es la tendencia a situar a todos los sujetos en el punto

medio de la escala, independientemente de que su rendimiento sea más
alto o más bajo.

d)Dureza o benevolencia. Al contrario de lo que ocurría en el caso

anterior, en este caso los evaluadores consideran que los sujetos
evaluados son todos muy buenos o muy malos, en todos los aspectos
evaluados.

e)Tendencia a medir la importancia de la tarea. Muchos evaluadores

tienden a reflejar en sus evaluaciones la importancia de la tarea y no
cómo la desempeña la persona. Por tanto, los trabajadores que realizan
las tareas más importantes son los que resultan más beneficiados en la
evaluación.

f)Otros errores en la evaluación. Se pueden señalar, como más

importantes, los siguientes:

-Influencia de la edad del evaluado y del evaluador. Los evaluadores

jóvenes pueden tender a menospreciar a los evaluados de más edad
(o viceversa).

-Influencia de los estereotipos, que no dejan de ser un efecto de halo.

-Tendencia a evaluar a un empleado comparándolo con sus compañeros

y no con el criterio.

483
 -La proyección. Error que se produce al tender a atribuir al sujeto
evaluado características propias y a evaluarlo en función de las
mismas.

9.3.6. La evaluación de 360°

La evaluación de 3600 o feedback 360° es una técnica que permite que un

individuo obtenga, de forma confidencial, información en relación con cómo
es percibido su comportamiento por el mismo y por otras personas.

Por una parte, se pide al trabajador que realice una autodescripción de sus
comportamientos. Por otra, distintas personas clave realizan una descripción
de los comportamientos de dicho trabajador, de forma anónima. Con ello se
obtiene información sobre cómo están percibiendo otros el comportamiento
de ese trabajador.

En la evaluación 3600 en ocasiones es el evaluado quien elige a las

personas que le van a evaluar, se considera que haciéndolo de esta forma se
incrementa la aceptación de los resultados. Los agentes más habituales son,
además del propio interesado, los compañeros, los subordinados, el superior
jerárquico e incluso clientes y proveedores.

Que los evaluadores sean elegidos por el interesado no asegura una

valoración positiva del mismo, especialmente si se ha ofrecido una
información transparente y clara del sistema de evaluación desde el principio
y se cuenta con la aceptación de los trabajadores. Para asegurar su
funcionamiento, se recomienda que la orga nización utilice la técnica de
feedback 360° con fines de desarrollo, y que no tenga impacto en el salario
del individuo ni en variables similares. Si este aspecto no se respeta se puede
contaminar el proceso y se incrementa la probabilidad de que los evaluadores
distorsionen las puntuaciones que ofrezcan.

A todos los evaluadores se les pasa el mismo cuestionario que refleja

comportamientos observables y concretos en el trabajo. Por tanto, no se les
pide que juzguen los comportamientos del trabajador, sino que indiquen si se

484
producen o no.

La dirección de recursos humanos elabora una escala, similar a la que se

presenta en el cuadro 9.5 en el que se incluyen los comportamientos que
definen las competencias incluidas en el perfil de exigencias del puesto.

Cuadro 9.5. Ejemplo de escala para una evaluación de 360°

Las respuestas son anónimas y se calcula la media de los evaluadores del

mismo grupo en la presentación de resultados, cuando es posible, ya que hay
ocasiones en que son los únicos, por ejemplo, en el caso del superior directo.

Los resultados de la evaluación 3600 resaltan puntos fuertes y débiles con

respecto a las exigencias del puesto y, consecuentemente, permiten definir
sus necesidades de mejora y los planes de acción para el siguiente ciclo de
evaluación. Los resultados se pueden analizar comparando sus puntuaciones
con las medias de todos los evaluadores y comparándolas con los distintos
grupos de evaluadores. Dichos resultados se pueden representar en función de
los comportamientos (ver figura 9.7) y a las competencias (ver figura 9.8).

485
Figura 9.7. Ejemplo de presentación de evaluación 3600: comportamientos.

Figura 9.8. Ejemplo de presentación de evaluación 360°: competencias.

486
 Esta técnica permite ofrecer informaciones más completas sobre los
comportamientos en el trabajo del sujeto evaluado, pero también presenta
algunos problemas, por ejemplo, se ha encontrado que los resultados de la
evaluación están muy relacionados con el nivel del puesto que el empleado
ocupa en la organización, o que los directivos tienden a infravalorar las
evaluaciones que les han hecho sus compañeros y colaboradores cuando éstas
son negativas.

9.4. La evaluación del potencial

Así como la evaluación del rendimiento se refiere a la de la eficacia y la

eficiencia con que un empleado realiza su trabajo actual, el tema de la
evaluación del potencial se centra en su futuro; esto es, en lo que la persona
puede llegar a hacer o a ser dentro de la organización. Por tanto, en este caso
se entra en el campo de las predicciones, con el consiguiente riesgo de error,
lo que obliga a trabajar de forma sistemática y rigurosa.

En realidad, desde el momento en que se lleva a cabo un proceso de

selección, se está evaluando el potencial de los candidatos; bien analizando
su ajuste a un puesto de trabajo concreto o bien analizando también la posible
evolución futura del candidato en la empresa.

Este último aspecto es cada vez más importante, incluso cuando la persona
seleccionada no vaya a cambiar de puesto. Debido a que seguramente el
propio trabajo sufrirá modificaciones producidas por cambios en los procesos
de trabajo, en la tecnología utilizada, etc., por lo que es importante conocer el
potencial del empleado para mantener su eficacia, eficiencia, seguridad y
satisfacción en las nuevas situaciones que se le presenten.

Por tanto, hoy día no se puede hablar de evaluación del potencial como se
hacía en el pasado, sólo para hablar de promociones, aunque este aspecto siga
siendo muy importante.

Lo que se acaba de explicar lleva a entender el plan de carrera de un

empleado, tal y como señalan Pereda y Berrocal (2011), como el programa

487
que facilita el desarrollo profesional del empleado, dentro del marco definido
por la estrategia de la empresa, en función de sus capacidades, competencias,
intereses y valores.

El plan de carrera de un empleado se verá influido por los distintos

cambios que se den en los puestos de la organización y por los distintos
caminos o trayectorias que la organización prevea para cada trabajador. En
función de dichas trayectorias será necesario predecir el grado de ajuste de la
persona para afrontar dichos cambios. Los cambios pueden venir dados por
los siguientes aspectos:

a)Modificaciones en los puestos que implican hacer frente a las nuevas

exigencias y pueden conllevar nuevas necesidades formativas derivadas
de dichos cambios.

b)Desaparición del puesto actual, lo que implica una recolocación.

e)Promoción, que conlleva ocupar un puesto de superior categoría dentro

de la empresa, bien en su unidad funcional actual o en otra distinta.

d)Cambio horizontal. Supone un cambio de puesto (e incluso de área

funcional), pero sin modificar su nivel jerárquico.

e)Cambio descendente. Este tipo de cambio es poco habitual y puede dar

lugar a problemas legales y de relación con los empleados cuando no se
hace correctamente. Este cambio se refiere a un descenso en el nivel y
estatus (permanente o temporal) del trabajador.

Actividadesplanteadas al trabajador que no tienen por qué suponer un

cambio de puesto pero en las que tendrá que asumir distintos retos que
contribuirán a su desarrollo personal y profesional, y que aunque sean
instrumentos de evaluación son verdaderas estrategias de desarrollo. La
asignación a proyectos especiales o la participación en centros de
desarrollo son dos ejemplos de dichas actividades.

En la mayor parte de los casos la evaluación del potencial se hará con

488
relación al nuevo perfil de exigencias del puesto que tendrá que ocupar la
persona y llevará emparejada la detección de necesidades de formación y
desarrollo del empleado, que habrá que atender para que éste pueda
desempeñar con éxito sus nuevas funciones.

Una buena evaluación del potencial permitirá conocer las posibilidades del
empleado para afrontar los cambios de puestos y transiciones con éxito.

9.4.1. El proceso de evaluación del potencial

La evaluación del potencial no debe entenderse como una acción puntual y

aislada, sino como un proceso que se integra con el resto de las actividades
que se llevan a cabo en el área de recursos humanos. En las evaluaciones del
rendimiento se suelen incluir estimaciones del potencial del empleado
evaluado, por parte de su evaluador o evaluadores, e informaciones sobre los
intereses futuros del sujeto en la empresa.

Sin embargo, estas estimaciones no son verdaderas evaluaciones del

potencial, que deben seguir un proceso sistemático y tan riguroso como el
resto de los procesos y actuaciones dentro del área de recursos humanos.

La evaluación del potencial tendrá más o menos importancia en la

empresa, en función de su cultura, valores y política de recursos humanos.
Cuanta más importancia se dé al reclutamiento interno y al desarrollo
personal y profesional de sus empleados, más importantes serán los
programas de evaluación del potencial. Asimismo, será fundamental tener en
cuenta la estrategia de la empresa, que será el punto de partida de los cambios
que se produzcan en el contenido y los perfiles de los puestos.

Las fases del proceso de evaluación del potencial son las siguientes (ver
figura 9.9):

1.El primer paso es definir clara y operativamente cuáles son los objetivos
que se pretende conseguir con el proceso de evaluación del potencial
que se va a llevar a cabo; esto es, cuáles son las aplicaciones que se van

489
 a dar a los resultados obtenidos con el mismo: selección de personal,
planes de carrera, etc.

2.Actualizar los perfiles de exigencias de los puestos. Es preciso elaborar,

o confirmar que están actualizados, los perfiles de exigencias de los
puestos, ya que serán la referencia necesaria para decidir qué aspectos
hay que evaluar.

3.Evaluar el potencial de las personas. En la evaluación del potencial se

debe atender a una serie de variables, siempre en función del perfil de
exigencias del puesto de referencia:

a)Formación del empleado, tanto en lo que se refiere a su formación

académica como a las distintas acciones formativas que haya seguido
dentro y fuera de la empresa.

b)Evaluaciones de competencias. Con el objetivo de conocer el nivel de

desarrollo que tiene el empleado en cada una de las competencias
incluidas en el perfil de exigencias del puesto.

c)Resultados psicométricos de los exámenes que haya realizado el

empleado, o que se le realicen durante el proceso. Estos datos
proporcionarán información sobre las capacidades, rasgos de
personalidad, intereses, etc., de la persona e indicarán su mayor o
menor facilidad para llegar a adquirir las competencias incluidas en
el perfil de exigencias del puesto.

d)Evaluaciones del rendimiento. Estos resultados no informarán sobre

el potencial del empleado, pero sí sobre las competencias que posee y
el nivel de desarrollo de las mismas, lo que permite compararlas con
el perfil de exigencias del puesto objetivo.

e)Estimaciones del potencial. Son las estimaciones que hacen sobre el

potencial del empleado sus superiores, colaboradores, compañeros,
clientes o proveedores.

490
Figura 9.9. Fases del proceso de evaluación del potencial.

j9 Otras variables que se tienen en cuenta para evaluar el potencial son

las preferencias del trabajador respecto a su carrera profesional, sus
metas laborales, sus motivaciones, sus habilidades y puntos fuertes
autopercibidos, sus miedos, etc.

Todas estas informaciones, puestas en común, serán las que llevarán

a determinar el potencial del empleado, sus puntos fuertes y débiles y
sus necesidades de formación con respecto al puesto de referencia.

4. Retroinformación y plan de desarrollo. Una vez finalizado el proceso de

evaluación del potencial, el empleado deberá recibir retroinformación
sobre los resultados obtenidos, que, habitualmente, son proporcionados
por un profesional de recursos humanos.

En esta reunión, también se elaborará, junto con el empleado, su plan

de desarrollo de cara a poder ocupar, en su momento, el nuevo puesto, o
asumir las nuevas actividades y responsabilidades del actual, cuando se
introduzcan, en el mismo, los cambios previstos.

491
 El tema de la evaluación del potencial y el desarrollo de planes de carrera
para los empleados es costoso, pero cuando se hace de manera planificada y
rigurosa, dentro del marco definido por la estrategia de la organización, es
muy rentable para la misma, pues incide directamente sobre la satisfacción de
los empleados y sobre la mejora de su eficacia, eficiencia y seguridad, al
hacerse los cambios de puesto y las promociones en función de datos
objetivos y no de estimaciones subjetivas.

492
10.1. Introducción

Todas las organizaciones desean que sus trabajadores estén integrados e

implicados; esto es, que participen con su trabajo en la consecución de los
objetivos y metas empresariales. Para conseguirlo el clima laboral de la
organización tiene que ser el adecuado, esta es la razón por la que se realizan
estudios que permitan conocer las opiniones y percepciones de los distintos
grupos de trabajadores de la empresa y, de esta forma, poder poner en marcha
planes de acción que mejoren dichas percepciones.

Los trabajadores, por su parte, desean cubrir sus necesidades, conseguir

sus metas y cumplir sus expectativas. Creen que con ello conseguirán un
mayor bienestar, que estarán más satisfechos. Pero los motivos de cada
persona para iniciar una actividad, orientarse en una determinada dirección,
desarrollar un determinado nivel de esfuerzo, y mostrar persistencia a lo largo
del tiempo son distintos; y, por tanto, los caminos para conseguir la
satisfacción y las formas de motivarles también.

Como consecuencia, en la actualidad cada vez son más las organizaciones

que se esfuerzan por conocer las necesidades, intereses y deseos de cada
persona, e individualizar las recompensas, ofreciendo a cada trabajador
aquellas que prefiera, pues no parece que las reglas generales sirvan para
lograr la satisfacción de una persona en particular.

Los conceptos de motivación y satisfacción laboral van estrechamente

unidos, a pesar de ser conceptualmente distintos. La motivación hace
referencia al impulso de las personas hacia la acción, mientras que la
satisfacción es un estado placentero que se obtiene de la experiencia laboral

493
en un momento determinado. La búsqueda de dicha satisfacción es lo que
impulsa o motiva a los individuos a la acción.

El presente capítulo aborda qué son los estudios de clima, cómo se

realizan, y se ofrecen distintas pautas para mejorar el clima laboral de una
organización a través de planes de mejora.

10.2. Concepto de clima laboral y beneficios de los estudios de clima

El clima organizacional es el conjunto de percepciones que los miembros de

una organización tienen acerca de la misma. Las percepciones varían en
función del colectivo de trabajadores al que se pregunte dentro de una misma
organización; por ello, los resultados de los estudios de clima se suelen
analizar a través de los porcentajes de las opiniones y percepciones
individuales de los miembros de distintos colectivos (equipos de trabajo,
departamentos, secciones...) o grupos profesionales (técnicos, mandos
intermedios, trabajadores de administración, trabajadores de producción...).

Los beneficios de llevar a cabo estudios de clima de forma regular en una

organización son, fundamentalmente, tres:

1.Permiten conocer lo que piensan las personas y no dicen. A través del

estudio se facilita el conocimiento de las percepciones, opiniones y
sugerencias de los trabajadores que de otra forma no se conocerían, ya
que la recogida de información se hace de forma anónima o en el caso
de utilizar métodos como entrevistas individuales o grupales éstas
normalmente son dirigidas por expertos externos a la organización, con
el fin de garantizar el anonimato de las respuestas para que se expresen
de forma sincera, sin miedo a ser identificados por sus opiniones y, por
consiguiente, a que se lleve a cabo algún tipo de represalia contra ellos.

2.Crean un canal de comunicación bidireccional entre la dirección y el

resto de la organización. La realización de este tipo de estudios permite,
siempre y cuando estén bien desarrollados, un ambiente de confianza
entre la dirección y el resto de la organización, debido a que a través de

494
 sus resultados se favorece que la dirección conozca los aspectos que
más preocupan a los trabajadores y que no serían transmitidos en
condiciones normales. Posteriormente, las acciones que lleva a cabo la
dirección para mejorar los aspectos que son causa de insatisfacción se
convierten en un nuevo mensaje de la dirección a los trabajadores,
indicándoles que realmente existe una preocupación por su bienestar.

3.Dirigen las acciones de mejora en función de los resultados obtenidos y

no en función de las intuiciones y creencias que la dirección pueda
tener. El análisis de los resultados del estudio de clima laboral permitirá
a la dirección de recursos humanos orientar los planes de acción hacia
los aspec tos realmente problemáticos, no a los que se supone que lo son
por intuiciones, suposiciones de la dirección o rumores. Por tanto, al
hacer intervenciones en función de los resultados obtenidos en el
estudio de clima laboral los planes de acción posteriores serán mucho
más eficaces.

10.3. Condiciones para el éxito de un estudio de clima laboral

Un estudio de clima no se puede realizar porque esté de "moda" o porque

determinadas empresas del sector lo estén haciendo. Para asegurar el éxito de
un estudio de clima es fundamental que se cumplan previamente los
siguientes aspectos (ver figura 10.1):

1. Que esté acompañado de un plan de acción. Todo estudio de clima debe

tener dos fases, por un lado conocer qué piensan los trabajadores sobre
determinados aspectos de la organización (coherencia de la gestión,
remuneración, comunicación interna, salud y seguridad, etc.) y, por
otro, actuar, diseñando y poniendo en práctica los planes de acción
oportunos. Si únicamente se realiza el estudio con la intención de
conocer cuál es la situación, probablemente lo que se conseguirá es una
mayor insatisfacción y que actúe, incluso, como generador de nuevas
tensiones y conflictos.

Es importante tener en cuenta que cuando las personas se han

495
 sincerado dando sus opiniones, lo hacen pensando que estas
informaciones se van a utilizar y a tener en cuenta, para llevar a cabo
acciones de mejora y no, como sucede en ocasiones, para que los
resultados se queden guardados en un cajón porque a la dirección no le
han gustado los resultados, desconoce cómo afrontarlos o, simplemente,
lo ha llevado a cabo con el único propósito de conocer qué pensaba el
personal.

Debe tenerse en cuenta que al hacer el estudio de clima, se

preguntará a los trabajadores su opinión sobre determinados temas que,
en muchas ocasiones, ni siquiera se habían planteado previamente.
Como consecuencia, se les crean expectativas de mejora que, si
posteriormente no se cumplen, sólo tendrán como consecuencia un
aumento de la insatisfacción.

2. Qué esté apoyado y legitimado por la dirección. Es básico que este

apoyo se refleje con actuaciones; esto es, es necesario que se dote a la
dirección de recursos humanos de la capacidad para tomar las
decisiones oportunas y de los recursos necesarios para abordar tanto el
estudio como el posterior plan de acción. Aunque pueda resultar
reiterativo, es importante tener claro antes de llevar a cabo el estudio
que no hay nada que perjudique más la credibilidad de una dirección
que el hecho de consultar y solicitar la participación del personal y no
hacer nada con estas informaciones.

496
Figura 10.1. Condiciones de éxito.

3. Adquirir el compromiso de que las respuestas serán anónimas y tratadas

deforma totalmente confidencial. Si bien la mayor parte de las
organizaciones contrata del exterior la recogida y análisis de los datos,
esto no significa que este tipo de estudios no pueda ser abordado
internamente por la dirección de recursos humanos. Sea cual sea el
caso, es fundamental garantizar el anonimato y la confidencialidad de
las respuestas de los trabajadores.

10.4. Indicadores del clima laboral

Para conocer el clima de una organización, se pueden utilizar dos tipos de

497
indicadores (ver figura 10.2):

a) Indicadores indirectos. Son datos que parecen indicar la existencia de

problemas de clima en la organización, pero que también pueden
deberse a otras causas. Por tanto, estos indicadores se deben tratar con
las debidas precauciones y, en general, indicarán la necesidad de llevar
a cabo un estudio de clima para obtener información de forma directa.

Los indicadores indirectos tampoco explican las causas del aparente

mal clima. Por ejemplo, un alto índice de absentismo puede ser debido a
problemas de clima, pero no se sabe si efectivamente es así hasta que se
pregunta directamente a los empleados sobre el tema. Por otro lado,
aunque el alto índice de absentismo se deba a problemas de clima,
seguirá sin saberse cuáles son esos problemas hasta que no se pregunte
a los empleados.

b) Indicadores directos. Son los datos obtenidos directamente de los

empleados al preguntarles sobre los aspectos referidos al clima, que son
los que se obtienen al llevar a cabo un estudio de clima.

Figura 10.2. Tipo de indicadores de clima laboral.

A) Indicadores indirectos de clima laboral

Tal y como se ha explicado, es necesario contrastar los indicadores

indirectos con los datos directamente obtenidos con técnicas como la
entrevista, el cuestionario o la entrevista de grupo, realizando un estudio de

498
clima. Por ejemplo, los niveles altos de rotación externa pueden tener
distintas causas: la organización tiene un sistema de retribución por debajo
del ofrecido por la competencia, errores en la selección de personal, la no
existencia de planes de desarrollo de carreras, etc.

Los principales indicadores indirectos de un clima en la organización no

adecuado son los siguientes (ver figura 10.3):

a)Absentismo. Faltas al trabajo por cualquier motivo, falta de puntualidad

a la llegada, salir antes de la hora, etc. Es cierto que siempre existen
faltas justificadas (enfermedad, por ejemplo), aunque parece claro que
en las organizaciones con un buen clima suele existir menos
absentismo.

Figura 10.3. Indicadores de un mal clima laboral.

b)Rotación externa. Cuando los índices de rotación externa son más

elevados de lo habitual es posible que exista algún problema de clima.

499
 Sin embargo, índices de rotación bajos no indican, necesariamente, que
el clima sea bueno, debido a que puede deberse a otros factores, como a
la situación del mercado laboral; por ejemplo, por la existencia de altos
índices de desempleo. Para obtener información sobre este tema son
muy útiles los datos obtenidos en las entrevistas de salida, pues
permiten conocer las causas por las que los trabajadores se van. Por lo
general, la persona que deja la organización suele expresar claramente
sus quejas, que pueden ser un reflejo de los posibles problemas
existentes en la empresa.

c)Quejas de los clientes. Se refieran al tema que sea, las quejas de los
clientes suelen aumentar cuando el clima laboral no es bueno, aunque
no se puede suponer que la ausencia de problemas de clima implique
que no existan quejas de los clientes; y éstas, no se debe olvidar, pueden
deberse a otras causas distintas a un clima deteriorado.

d)Accidentabilidad. Diversos estudios demuestran que los accidentes

laborales aumentan cuando el clima laboral no es el adecuado. Por ello,
este sería otro posible indicador de posibles problemas de clima, que
será preciso conocer e investigar. Sin embargo, hay que tener en cuenta
que el aumento de la accidentabilidad se puede deber a otros factores,
como falta de información o de formación, o a un inadecuado diseño de
los puestos de trabajo.

e)Productividad. La productividad individual, de equipos, de

departamentos, etc., puede ser un "baremo" del estado del clima, debido
a que cuando éste empeora, la productividad suele descender.

JFalta de participación. Cuando los empleados de la empresa dejan de

asistir a actos sociales, o cuando, en temas laborales, disminuyen las
sugerencias y propuestas, suele ser un indicador de problemas de clima
y de baja implicación con la empresa.

g)Conflictividad. La conflictividad de la empresa (huelgas, por ejemplo)

aumenta significativamente cuando el clima no es bueno.

500
 h)Quejas. Las quejas y protestas de los trabajadores aumentan cuando el
clima de la organización no es el adecuado; aunque en ocasiones estas
quejas bien no tienen fundamentos objetivos o bien se refieren a
problemas menores. Por ejemplo, pueden aparecer quejas por el ruido
en el lugar de trabajo, aunque estudios objetivos demuestren que el
nivel de ruido es aceptable.

i)Rotación interna. Cuando se producen "fugas" constantes de algún

departamento de la organización a otro, se puede suponer que en el
departamento de "salida" es posible que exista algún problema de clima.

Estos aspectos pueden indicar que existen problemas de clima en la

organización o en algunas de sus unidades funcionales. Sin embargo, si se
desea disponer de datos sobre lo que realmente ocurre, se deberá llevar a cabo
un estudio de clima.

Por otro lado, estos indicadores sólo son útiles si se hace un seguimiento
continuo de su evolución para comprobar su aumento o disminución.

B) Indicadores directos: los estudios de clima laboral

Los indicadores directos son los resultados obtenidos con un estudio de

clima. En el siguiente apartado se explica el proceso para llevar a cabo un
estudio de clima laboral.

10.5. Proceso de realización de un estudio de clima laboral

Para llevar a cabo un estudio de clima laboral, será necesario seguir un

proceso riguroso dividido en fases (ver figura 10.4).

501
Figura 10.4. Fases de un estudio de clima laboral.

A) Definición de objetivos

Todo estudio de clima debe tener unos objetivos claramente definidos, que
serán importantes a la hora de tomar decisiones clave en diversas fases del
proceso. Es preciso insistir en que no se debe llevar a cabo un estudio de
clima con el simple fin de "aumentar la información" de la dirección, sino
que los objetivos serán, además de conocer cuál es el que en ese momento
existe en la organización, adoptar las medidas oportunas que permitan
mejorar la situación actual: disminuir la conflictividad, mejorar la
comunicación, mejorar las relaciones interpersonales, etc.

Por tanto, el estudio de clima es sólo el primer paso (recogida de

información), que deberá continuarse con la adopción de las medidas
oportunas que permitan mejorar la situación actual.

502
 Es importante señalar que no hay acuerdo en cuanto a las facetas,
dimensiones o percepciones que se han de evaluar del ambiente de trabajo y
el clima labo ral, aunque Ramos, Peiró y Ripoll (1996) afirmaban que los más
habituales son los siguientes:

a)Relaciones sociales: se recoge información sobre las características

percibidas de las relaciones sociales, si en las relaciones con los
compañeros predomina la calidez, la amistad, el apoyo mutuo, si existe
cohesión en el grupo o en el departamento, etc.

b)Grado de control sobre el trabajo: percepción de la actuación de los

supervisores, grado de autonomía percibida, libertad de actuación,
claridad, respeto por las normas, etc.

c)Desarrollo personal y motivación: motivación para el trabajo,

motivación de logro, compromiso, implicación, identificación con el
trabajo, responsabilidad personal, etc.

Aunque de forma menos generalizada, también aparecen otros tres bloques

de dimensiones:

-Recompensas.

-Comunicación y toma de decisiones.

-Innovación y creatividad en el trabajo.

Desde nuestro punto de vista, estas dimensiones son habitualmente

utilizadas en estudios académicos, de investigación. Mientras que los
aspectos normalmente incluidos en los estudios realizados por las
organizaciones son los siguientes:

-Relaciones interpersonales en el trabajo (con los mandos, con los

compañeros y con los colaboradores).

-Estilos de dirección utilizados en la organización.

503
 -Coherencia de la cultura y valores de la organización.

-Recompensas (percepción de la adecuación de las retribuciones

percibidas).

-Autonomía y apoyo en el trabajo.

-Promociones, ascensos y planes de carrera (existencia de los mismos,

organización, criterios de promoción).

-Comunicación interna.

-Identificación e implicación con los objetivos de la organización.

-Salud y seguridad laboral.

Es preciso no olvidar que cada organización es única, por lo que será

fundamental elegir las dimensiones que son realmente relevantes para aquella
en la que se lleva a cabo el estudio de clima, independientemente de las que
se utilicen en otras. Por ejemplo, si los empleados de una organización
utilizan uniforme en su trabajo, será importante preguntarles por el mismo;
sin embargo, sería absurdo hacerlo si no se utilizan uniformes. Asimismo,
desde nuestro punto de vista si sobre un aspecto no se va a poder actuar a
medio o largo plazo, no se debería preguntar sobre ello, debido a que
seguramente se generarán expectativas de mejora que a corto plazo no se van
a poder producir, debiéndose dejar para el momento en el que la organización
esté preparada para poder desarrollar y aplicar planes de acción, su consulta.
Por ejemplo, si no se va a poder actuar sobre los sistemas de retribución
variable hasta dentro de dos o tres años, no se debería preguntar hasta dentro
de uno o dos años. Si bien, en ocasiones, la dirección de recursos humanos
puede tener interés en recoger la información para que los resultados
obtenidos actúen como argumentos de presión para que la dirección general
facilite desarrollar planes de acción en un plazo inferior al inicialmente
establecido.

Por estas razones, es recomendable huir de soluciones generales, porque

504
cada organización es una entidad única y las generalizaciones seguramente
llevarán a obtener resultados poco válidos, aunque lo que se esté haciendo en
otras organizaciones puede servir de ayuda a la hora de planificar y diseñar el
estudio que se está llevando a cabo.

B) Elección del método de recogida de datos

Los responsables del estudio deberán decidir cuál les parece el método
más adecuado para recoger los datos necesarios, en función de:

a)El objetivo que se pretenda conseguir; en suma, la utilización que se

vaya a hacer de los resultados del estudio.

b)El número de empleados que vayan a participar en el estudio.

c)Las características de la organización (tamaño, dispersión geográfica,

etc.).

d)El presupuesto disponible.

En función de estas variables, se podrán utilizar uno o varios de los

siguientes métodos de recogida de datos:

a) El cuestionario. Es el método más utilizado, por ser el menos costoso en

cuanto a recursos y tiempo de aplicación, corrección e interpretación.

Al utilizar el cuestionario como método de recogida de datos, hay dos

posibilidades:

1.Cuestionarios estandarizados. Algunos de los más conocidos son el

WES, el CLA, el FOCUS-93 y el OCS:

-La Escala de Clima Social Laboral (Work Environment Scale,

WES) (Moos, Moss y Trickett, 1995). Este instrumento
compuesto por 90 ítems con respuesta dicotómica
verdadero/falso evalúa diez dimensiones que se agrupan en tres

505
 factores: relaciones (implicación, cohesión, apoyo),
autorrealización (autonomía, organización, presión) y
estabilidad/cambio (claridad, control, innovación, comodidad).

Ejemplo
1.Mi trabajo es realmente estimulante.

2.En mi grupo nos esforzamos en ayudar a los recién contratados para que
se sientan a gusto.

3.Los mandos suelen dirigirse al personal en tono autoritario.

4.Son pocos los empleados que tienen responsabilidades importantes.

-El cuestionario de Clima Laboral, CLA (Corral y Pereña, 2002). El

CLA está compuesto por 96 ítems que evalúan ocho variables
agrupadas en dos grandes dimensiones: aspectos relacionados
con la empresa (nivel organizativo, innovación, información y
condiciones) y con la persona (implicación, autorrealización,
relaciones personales y sistemas de gestión). Además de las ocho
variables, permite obtener una medida global de clima laboral.
Las respuestas a los temas planteados son dicotómicas, y un
ejemplo de algunas de las preguntas realizadas son las siguientes:

Ejemplo

Estamosapegados a muchas tradiciones rígidas y anticuadas.

-Los salarios en mi organización son más bajos que en otras entidades

similares.

- Es frecuente que se produzcan problemas por faltas de calidad.

-En general, la gente trabaja con bastante desgana.

506
 -El Cuestionario de Clima Organizacional FOCZIS-93. Este
instrumento fue creado por un grupo de investigadores de
distintos países. Su objetivo era crear un cuestionario para medir
el clima y la cultura organizacional y poder realizar estudios
comparativos entre distintos países. Ha sido muy utilizado en
investiga ciones realizadas en España (Mañas, González-Romé y
Peiró, 1999). El FOCUS-93 permite medir cuatro dimensiones:
apoyo, metas, innovación y reglas. En este cuestionario se
pregunta por la frecuencia con la que suceden distintos aspectos:

Ejemplo

¿Cuántaspersonas ensayan nuevas formas de hacer el trabajo?

¿Conqué frecuencia sus actividades laborales son previsibles?

-¿Con qué frecuencia determinan los objetivos los empleados?

-La Encuesta de Clima Organizacional (OCS) (Harvard Business

School/Hay McBer) evalúa el clima actual y el clima ideal para
centrarse en los aspectos claves. Plantea seis dimensiones:
flexibilidad, recompensas, responsabilidad, claridad, estándares y
espíritu de equipo. Un ejemplo del OCS sería el siguiente.

Ejemplo

Desde nuestro punto de vista estos cuestionarios son útiles

fundamentalmente cuando se trabaja a nivel de investigación,
pues los datos obtenidos con ellos son generales y es bastante

507
 difícil transformar los resultados en acciones concretas de
mejora; sin embargo, son fácilmente cuantificables y, por ello,
facilitan las comparaciones que se desee hacer entre distintos
grupos dentro de una organización, así como con otras
organizaciones.

Por tanto, son cuestionarios útiles cuando el objetivo del

estudio es "saber"; esto es, conocer una situación general, pero no
lo son cuando el objetivo es mejorar el clima.

Por ejemplo, cuando en el cuestionario CLA los empleados

responden que "están apegados a muchas tradiciones rígidas y
antiguas", no se sabe cuáles son esas tradiciones, ni por qué se
consideran rígidas y antiguas; y, por supuesto, tampoco se sabe
por qué y cómo se deberían cambiar.

En el FOCUS-93, cuando los empleados han respondido a la

pregunta "¿cuántas personas ensayan nuevas formas de hacer el
trabajo?", no se sabe si los sujetos están satisfechos o no con esa
situación. Simplemente, se parte del supuesto hipotético de que
cuantas más personas ensayen esas nuevas formas, más
satisfechos estarán los empleados; sin entrar, por ejemplo, en
cómo una persona puede saber quiénes ensayan esas nuevas
formas de hacer el trabajo.

Estos ejemplos sirven para comprobar que los cuestionarios

estandarizados, como se ha comentado, son útiles en
investigaciones académicas, en las que posteriormente no se van
a tomar medidas de cambio, pero son poco útiles en el trabajo
aplicado del profesional de recursos humanos en una
organización.

2. Cuestionarios ad hoc. Son cuestionarios diseñados teniendo en cuenta

los aspectos relevantes de la organización en la que se va a llevar a
cabo el estudio. Estos cuestionarios se deben construir y estudiar de

508
tal forma que queden garantizados los niveles de fiabilidad, validez y
utilidad adecuados.

En ellos, se pueden incluir distintos tipos de preguntas:

•Cerradas. Al sujeto se le ofrecen, en cada pregunta, una serie de

respuestas previamente definidas, y él debe señalar la que más se
aproxima a su situación.

•Abiertas. Al sujeto se le plantea la pregunta y él debe responder a

la misma con sus propias palabras.

•Mixtas. Son preguntas cerradas, pero con la opción de que el sujeto

dé una respuesta diferente a las que se le ofrecen o con la
petición de que explique el porqué de su respuesta.

Aunque en un mismo cuestionario se pueden incluir preguntas

de distintos tipos, siempre teniendo en cuenta las ventajas e
inconvenientes de cada una de ellas:

•Las preguntas cerradas permiten un fácil tratamiento estadístico de

las respuestas de los sujetos; sin embargo, no aportan
informaciones de tipo cualitativo, muy importantes en los
estudios de clima.

•Las preguntas abiertas, por el contrario, aportan informaciones

cualitativas, pero en la mayoría de las ocasiones son difícilmente
tabulables y, como consecuencia, no permiten un análisis
estadístico tan exacto como las cerradas.

•Las preguntas mixtas, que en principio permitirían obtener

informaciones cuantitativas y cualitativas, en la mayoría de las
ocasiones se acaban convirtiendo en cerradas, al ser pocos los
sujetos que utilizan la parte "abierta" de las cuestiones, con las
ventajas e inconvenientes de las mismas.

509
 Aunque el cuestionario sea el método más económico y rápido para
la recogida de datos, para ser realmente válido y útil es preciso
construirlo de forma rigurosa y exhaustiva, para evitar obtener
informaciones incompletas, lo que puede encarecer y alargar el proceso
del estudio de clima.

b) La entrevista individual. Es un método que requiere más recursos tanto

humanos como temporales que el cuestionario; no obstante, cuando el
entrevistador lleva a cabo su trabajo de forma correcta, las
informaciones que se recogen son mucho más completas.

El principal problema de la información que se obtiene con la

entrevista es que las informaciones recogidas son fundamentalmente
cualitativas, por lo que es más difícil agrupar las respuestas en
categorías y tratar estadísticamente los datos que cuando se utiliza el
cuestionario. Por ello, suele ser adecuado utilizar un cuestionario
cerrado como guía de la entrevista (lo que permitirá obtener
informaciones cuantitativas) y, posteriormente, hacer que el sujeto
explique sus respuestas (lo que facilitará la obtención de informaciones
cualitativas).

Un problema adicional, cuando se utilizan las entrevistas

individuales como método de recogida de datos, es conseguir que el
sujeto esté seguro de que se va a mantener su anonimato a la hora de
elaborar el correspondiente informe. Sólo la credibilidad de los
responsables del estudio y de los entrevistadores permitirá superar este
obstáculo.

e) La entrevista de grupo. Es un método intermedio, en cuanto a los

recursos que requiere su aplicación, con respecto a los dos anteriores.
Consiste, como su nombre indica, en llevar a cabo una entrevista
simultánea a varios sujetos.

Por lo general, la información recogida con esta técnica es bastante

global y se usa como complemento al cuestionario o a la entrevista

510
 individual. Según los objetivos del estudio, será más adecuada una u
otra composición del grupo:

•Con personas que realizan un mismo trabajo, lo que permitirá

obtener informaciones referidas al clima existente entre los
ocupantes de un mismo trabajo.

•Con personas de una misma unidad empresarial y que ocupan

diferentes puestos, lo que facilitará la obtención de
informaciones sobre los problemas existentes en la unidad.

C) Información a los empleados

Un estudio de clima, para obtener resultados válidos, necesita

transparencia y colaboración. Los empleados deben saber que se está
llevando a cabo el estudio y por qué (transparencia), ya que el objetivo último
del mismo es mejorar la satisfacción de los trabajadores. Por otro lado, sólo
se conseguirán los resultados esperados si los componentes de la
organización responden voluntaria y sinceramente (colaboración) a las
preguntas que se les planteen.

Por ello, antes de iniciar la recogida de datos se debe informar a todos los
empleados. Generalmente el proceso de información se estructura en tres
fases:

a)Información a la dirección y los mandos intermedios, ya que es

importante implicarles en el proceso para que posteriormente faciliten la
aplicación de los planes de acción que se desarrollen a partir de los
resultados obtenidos con el estudio de clima laboral.

b)Información al comité de empresa, debido a que su apoyo va a ser

decisivo para conseguir la colaboración de los trabajadores. El comité,
por otro lado, podrá hacer sugerencias importantes sobre los objetivos
del estudio, los temas que se van a tratar, etc.

c)Información a todos los trabajadores, que van a ser los principales

511
 protagonistas del estudio.

D) Selección y formación de los analistas

Las personas que van a encargarse de la recogida de datos deberán recibir

formación teoricopráctica en las características de la organización, la
metodología de los estudios de clima, los métodos de recogida de datos que
se vayan a emplear y las técnicas de análisis de datos que se vayan a utilizar.

Aquí se puede incluir la ya clásica discusión sobre si el estudio de clima se

debe desarrollar interna o externamente. Desde nuestro punto de vista, todo
dependerá de la credibilidad que la dirección tenga ante los trabajadores. Si
ésta es buena y las relaciones no son de confrontación, no suele haber
problemas en que el estudio lo lleve a cabo la dirección de recursos humanos.

Si, por el contrario, se prevé que las respuestas de los trabajadores no serán
todo lo sinceras que se desea, es preferible que el estudio se lleve a cabo de
forma externa, en todo caso, la empresa encargada deberá trabajar
manteniendo durante todo el proceso una relación muy estrecha con la
dirección de recursos humanos.

En general, se puede considerar que cuando es la primera vez que se lleva

a cabo un estudio de clima en una organización, suele ser conveniente acudir
a profesionales externos, debido a que se transmite una mayor impresión de
objetividad. Si la imagen del departamento de recursos humanos es buena,
pero el estudio se realiza por primera vez, los profesionales externos pueden
asumir el rol de asesores. Por el contrario, cuando en la empresa los estudios
de clima se llevan a cabo periódicamente, dentro de un ambiente general de
confianza, puede llevarlos a cabo, sin problemas, la dirección de recursos
humanos.

E) Recogida y análisis de datos

Es el momento en que se llevará a cabo la recogida de información sobre

el clima existente en la organización, utilizando el método o métodos

512
elegidos.

Lo ideal es trabajar con todas las personas de la organización; sin

embargo, en el caso de que esto no sea posible, se elegirá un área o colectivo
donde se hayan detectado problemas.

Una vez recogidas las informaciones se llevará a cabo su análisis, éste

tendrá una parte cuantitativa y otra cualitativa, en función del tipo de datos
recogidos, el método utilizado y los objetivos del estudio. En la mayoría de
las ocasiones se realizan análisis de datos segmentados en función de dos
variables clave: departamentos o unidades y grupos profesionales
(administrativos, mandos intermedios, operarios, etc.). Estas categorías
permiten analizar las distintas preguntas de los cuestionarios en función de
los grupos de individuos donde parece más probable que se detecten
determinadas percepciones comunes sobre los diversos aspectos de la
organización. En ocasiones se buscan, a través de la técnica de análisis de
cluster, otros colectivos de individuos de la empresa con percepciones
similares de la misma y que no pertenecen a estas dos categorías. Los
resultados, de la parte cuantitativa reflejan la media, la desviación estándar, la
mediana, la moda, frecuencias y porcentajes... Un estudio de clima es un
termómetro de los niveles de conflictividad de la organización, por ello, la
interpretación que se haga de los datos, cómo se plasmen en el informe final
y las medidas que se tomen son relevantes de cara a reducir la conflictividad.

F) Informe final

Todos los aspectos relevantes del estudio se deben incluir en el informe

final del mismo que, por lo general, tendrá los siguientes apartados:

a)Introducción. Donde se explican las razones por las que se ha llevado a

cabo el estudio y los objetivos del mismo.

b)Procedimiento. En este apartado se incluye el proceso que se ha seguido

en el estudio.

513
 c)Resultados. Se incluyen tanto los resultados cuantitativos como los
cualitativos.

d)Conclusiones. Se presentarán las que se pueden extraer de los resultados

incluidos en el apartado anterior, así como las recomendaciones de
actuación que permitirán mejorar el clima. Estas recomendaciones se
suelen estructurar por grupo profesional, unidad de negocio y a nivel
general de la organización.

Para terminar este apartado, es preciso recordar que un estudio de clima

aislado, aun pueda proporcionar información importante, no es más que una
barca sin rumbo. Para que este tipo de estudios proporcionen resultados
verdaderamente significativos, hay que realizarlos periódicamente con el fin
de comprobar la evolución del clima de la organización y, como
consecuencia, planificar y llevar a la práctica las acciones que permitan
mejorar la satisfacción de los trabajadores, y poner en marcha las estrategias
oportunas para incrementarla. Normalmente, los estudios de clima, aunque se
pueden hacer de forma anual, suelen realizarse con carácter bianual, ya que
además de necesitarse tiempo para aplicar los planes de mejora, tiene que
producirse un cambio en la percepción de los individuos.

10.6. Clima y satisfacción laboral

En los estudios de clima, además de preguntar a los trabajadores cómo

perciben cada uno de los distintos aspectos en su organización, se les suele
preguntar cómo les gustaría que fuesen. El mayor o menor ajuste entre la
situación real percibida y la situación ideal deseada resulta un buen indicador
de la satisfacción laboral de los empleados.

Clima y satisfacción laboral son dos variables relacionadas pero no

iguales, el clima refleja la percepción sobre un aspecto de la organización,
pero eso no necesariamente implica un determinado grado de satisfacción.
Por ejemplo, que los compañeros sean percibidos como compañeros de
trabajo y no como amigos puede ser muy satisfactorio para una persona y
poco satisfactorio para otra.

514
 La satisfacción laboral es para Locke (1976) un estado emocional positivo
o placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias
laborales de la persona. Locke no ha sido el único, otros autores entienden la
satisfacción laboral como sentimientos, orientación afectiva, respuesta
emocional o emociones.

Pero la satisfacción también se puede entender, en lugar de como una

emoción, como una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la
persona hacia su trabajo en general o hacia facetas específicas del mismo (p.
ej., Arnold, Robertson y Cooper, 1991).

Locke (1976) identifica nueve facetas específicas o dimensiones de la

satisfacción laboral: satisfacción con el trabajo, el salario, las promociones,
los beneficios, las condiciones de trabajo, la supervisión, los compañeros, y
con la compañía y la dirección.

Los distintos modelos ponen de manifiesto que la satisfacción depende del

grado de coincidencia entre lo que el individuo busca en el trabajo y lo que
realmente consigue de él (Locke, 1969; y Porter y Lawler, 1969). En la
medida en que ambos aspectos estén equilibrados, es decir que no haya
desajustes, el individuo estará satisfecho con su trabajo. Si existen desajustes
pueden ser de dos tipos: intrapersonales, en los que el individuo compara las
percepciones que tiene de las experiencias laborales reales con su propio
criterio; e interpersonales, en los que para determinar la satisfacción laboral
personal el individuo se compara con otros (Muchinsky, 2001).

Respecto a las relaciones entre satisfacción y rendimiento se han

encontrado distintos resultados, si bien la hipótesis que más se mantiene hace
referencia a que son dos variables correlacionadas más que dos variables
causalmente relacionadas (Brayfield y Crockett, 1955; Vroom, 1967). Es
decir, hay relación entre satisfacción y rendimiento, pero no se puede afirmar
que siempre que exista una alta satisfacción habrá un alto rendimiento o
viceversa.

Resulta fundamental conocer los aspectos con los cuales los trabajadores

515
están satisfechos y aquellos con los cuales no lo están. La falta de
satisfacción es uno de los principales motivos que provocan el aumento de la
rotación (que una persona se cambie a otro departamento o a otra empresa) y
de los niveles de absentismo (operativizado a través del tiempo de trabajo
perdido por retrasos y, sobre todo, por faltas de asistencia).

Es probable que algunos aspectos con los cuales los trabajadores no están
satisfechos no puedan cambiarse, o simplemente la empresa no quiera
hacerlo, o quizá está ofreciendo condiciones más ventajosas que la
competencia a sus trabajadores, aunque estos no lo reconozcan como tal. Es
posible que en estos casos la labor del profesional de recursos humanos sea
saber transmitir a sus empleados aquellos beneficios sociales o laborales que
les otorgan a través de programas de comunicación interna.

Algunos autores consideran que la satisfacción laboral depende de la

situación laboral, otros de las características de personalidad del individuo, y
otros de la interacción de la situación con características de personalidad.
Parece que ambos aspectos son importantes como predictores de dicha
satisfacción.

Por último, mencionar un modelo interesante que combina la satisfacción

laboral con la consecución de metas relevantes y plantea las posibles
alternativas de conducta de las que disponen las personas. Para explicar la
satisfacción laboral Büssing (1991; en Peiró, González-Romá, Bravo y
Zurriaga, 1995) toma como punto de partida una meta laboral del individuo,
que ha podido conseguir o no (figura 10.5), una meta importante para la
persona y en la que se ha esforzado de manera importante. La persona puede
actuar de distintas formas. Si consigue la meta puede incrementar el nivel de
aspiraciones (por ejemplo, se ha esforzado en conseguir un determinado
puesto, y cuando lo consigue ya se plantea cómo promocionar a un puesto
superior), o mantenerlo y disfrutar de la meta (se ha alcanzado aquello que se
anhelaba, la persona "es feliz" y no se plantea otra meta que implique otro
puesto superior).

Si el individuo no alcanza la meta deseada tiene dos opciones, reducir el

516
nivel de aspiraciones, planteándose una meta menor pero que puede ofrecerle
a medio y largo plazo niveles de satisfacción elevados ("si lloras por no haber
visto el sol, las lágrimas te impedirán ver las estrellas") o mantener el nivel de
aspiraciones a pesar de no haber conseguido la meta. En este segundo caso
hay dos conductas que pueden resultar negativas para la persona si las realiza.
La primera es no intentar solucionar el problema (supone lamentarse de no
haber conseguido la meta, y sentirse mal por ello, pero no hacer nada por
variar la situación), en su nivel más extremo conduce a la frustración. La
segunda conducta negativa es el autoengaño, la percepción distorsionada de
la situación de forma permanente. El autoengaño es un proceso inconsciente
que nos permite engañarnos a nosotros mismos y muchas veces superar
situaciones difíciles de asumir, por ejemplo, no he conseguido lo que quería y
echo la culpa a la mala suerte, a los otros, al azar, etc. Pero mantenerse en
dicho autoengaño de forma permanente no permite que las personas miren
dentro de sí mismas, analicen la situación y aprendan, y por tanto no permite
que se mejore. Por último, si no se ha conseguido la meta, una conducta
adecuada consiste en seguir intentando alcanzarla, seguir esforzándose,
siempre y cuando existan posibilidades y se haya realizado un buen análisis
de la situación.

517
Figura 10.5. Formas de satisfacción laboral (adaptado de Bruggemann y
cols., 1975).

Ejemplo

Piensa en tu empresa, en la última empresa en la que has trabajado o en el

entorno profesional en el cual te encuentras ahora mismo.

1.Evalúa la situación de dicho entorno, desde tu punto de vista, en las seis

dimensiones que se presentan en el cuadro 10.1.

2.Después recoge las opiniones de otras cinco personas que están en tu

mismo entorno y haz las medias.

3.Por último, propón mejoras concretas para cada dimensión en la que

hayas obtenido puntuaciones bajas.

518
Cuadro 10.1. Intensidad de las dimensiones de clima en tu entorno

10.7. Intervenciones para mejorar el clima laboral

Una vez analizadas las respuestas de las personas en el estudio del clima
organizativo es necesario realizar las intervenciones oportunas.

A continuación se presentan algunas sugerencias de mejora que podrían

implantarse en la organización con el objeto de mejorar el clima, y que si
bien pueden haber resultado muy útiles en una organización, no tienen por
qué serlo en otra. Las sugerencias se pueden llevar a cabo desde la dirección
de recursos humanos, o impulsadas desde ésta. Las sugerencias de mejora se
estructuran en seis grandes áreas (ver figura 10.6):

1.Sugerencias para mejorar los aspectos relacionados con la falta de

519
claridad en los objetivos, roles o funciones del personal:

-Asegurar que los puestos y procesos de trabajo están correctamente

diseñados.

-Definir y dar a conocer el organigrama de la organización, de tal forma

que todos los empleados tengan claras las relaciones jerárquicas
existentes.

-Informar sobre cómo repercuten en la organización las actividades que

realiza cada trabajador, para que tenga una visión global y facilite su
implicación.

-Proporcionar información al personal sobre los objetivos y planes

estratégicos de la organización y unidad de negocio, con el fin que
puedan comprobar cómo sus objetivos individuales enlazan con los
de la organización.

-Explicar la necesidad de que todos los objetivos a nivel individual o de

unidad estén entrelazados para alcanzar los objetivos de la
organización. De nada sirve, por ejemplo, que una unidad alcance sus
objetivos si la de al lado no los logra.

-Facilitar que los empleados participen en la definición de los objetivos

de sus trabajos y proporcionar información sobre por qué es
necesario que se consigan unos objetivos determinados. Asegurarse
de que los objetivos planteados son un reto para los empleados, pero
que a su vez son alcanzables.

520
Figura 10.6. Sugerencias de mejora.

-Revisar periódicamente en qué medida y cómo se están alcanzando los

objetivos, y ofrecer retroalimentación sobre los progresos realizados.

-Dejar claras al trabajador las expectativas que se tienen sobre él, y

preguntarle para conocer las suyas.

-Informar sobre los cambios que se van a producir en la política de

recursos humanos, antes de que se lleven a cabo, explicando las
razones de estos cambios y cómo van a afectar a los distintos
ocupantes de los puestos, de tal forma que ésta sea lo más
transparente posible.

-La comunicación interna de la organización debe estar adaptada,

teniendo en cuenta las expectativas, necesidades e intereses de los
receptores; ser adecuada a las características del colectivo al que va

521
 dirigida; oportuna, en relación con la situación y contexto concreto
en el que va a ser recibida la información, y coherente, con la cultura
y valores de la empresa.

-La dirección debe mostrar que tiene el deseo y la voluntad expresa de

fomentar la comunicación en la organización.

-Transparencia, cuando la dirección tiene el interés y la voluntad de

comunicar debe hacerlo con todas sus consecuencias; es decir, debe
comprometerse a informar con claridad y a escuchar a sus
empleados. De esta forma, no solamente aumentará la cantidad de
comunicación descendente sino también la ascendente y la
horizontal. El término transparencia implica claridad y precisión, así
como informar tanto de las noticias positivas como de las negativas,
con el fin de evitar que se puedan propagar rumores indeseables.

-Objetividad, información referida a hechos y aspectos concretos,

además de ser completa y continua en el tiempo. Por ejemplo, no es
suficiente con informar sobre qué acciones formativas se han
incluido dentro del plan de formación y cuándo se desarrollarán, sino
que será preciso informar sobre cómo se han detectado las
necesidades de formación, cómo se realizará el seguimiento y la
evaluación, etc.

-Utilizar los canales de comunicación más adecuados en función del

colectivo al que se quiere hacer llegar la información.

Diseñarsistemas y utilizar canales de comunicación que permitan

transmitir los mensajes con rapidez. La rapidez evita que los
trabajadores se enteren de las cosas por compañeros de otras
unidades, por la prensa, etc., y que se generen rumores. Una de las
características de los rumores es la rapidez con que se transmiten. En
la mayoría de las ocasiones los rumores se generan porque la
comunicación formal llega tarde, cuando ya ha perdido todo su
interés para los receptores. Por ejemplo, es habitual, en algunas

522
 empresas, no informar sobre los cambios que se van a realizar a nivel
de organización del trabajo hasta que éstosprácticamente son un
hecho. Normalmente, este tipo de actuaciones producen malestar y
tensión en los empleados. Si se quiere evitar este tipo de problemas,
lo más adecuado es informar o consultar, dependiendo del caso,
sobre estos cambios antes de realizar los estudios pertinentes, de esta
forma, se evitará gran parte de las resistencias que se suelen producir
ante los cambios, ya que las personas tendrán una información sobre
por qué y cómo se va a hacer.

-Variedad de medios, si una información es importante y se desea que

llegue al 100% de los destinatarios, y que lo haga en condiciones
óptimas, conviene utilizar varios canales.

-Eficacia, el objetivo de toda comunicación es obtener una respuesta por

parte de su receptor. Para ello, el emisor deberá contemplar a los
receptores como sus clientes; esto quiere decir que debe: captar su
atención, generar su interés, informar, demostrar, etc., a la vez que se
asegura que ha comprendido y aceptado el contenido del mensaje.

2.Sugerencias para mejorar los aspectos relacionados con la dimensión de

recompensas:

-Desarrollar planes salariales equitativos interna y externamente.

-Transmitir claramente la política de retribuciones de la organización

para que exista una percepción de justicia y equidad.

-Recompensar el trabajo de los individuos en función de su desempeño,

así como del logro de los objetivos de equipos, unidad...

-Desarrollar sistemas de retribución flexibles y adaptados a las

necesidades y expectativas de los individuos. Por ejemplo,
retribución "a la carta".

-Sensibilizar y formar a los mandos para que ofrezcan a sus

523
 colaboradores retroinformación positiva.

-Resaltar las mejoras conseguidas por el trabajador, especialmente en

tareas nuevas, e ir reduciendo el refuerzo a medida que se vaya
adquiriendo confianza y competencia.

-Evitar las amenazas y castigos innecesarios, la ansiedad reduce el

rendimiento, por lo que habría que buscar ambientes amenos y
relajados, así como compensar los refuerzos negativos con los
positivos. En muchas ocasiones sólo se verbaliza lo que está mal,
pero no lo que está bien, y lo segundo suele ser más eficaz que lo
primero.

-La retroalimentación negativa debe centrarse en la conducta

inadecuada, en lo que el individuo hace y no en lo que es, para que
realmente sea modificable.

-Felicitar públicamente por los logros a los colaboradores.

3.Sugerencias para mejorar los aspectos relacionados con la autonomía y

el desarrollo profesional de los empleados:

-Fomentar la toma de decisiones y la asunción de responsabilidades por

parte del personal proporcionando el apoyo necesario para ello.

-Animar a los trabajadores a comenzar actividades nuevas que

supongan un reto para ellos.

-No controlar excesivamente el trabajo de las personas ni crear

excesivas reglas, para dejar espacio a la asunción de
responsabilidades y a la mejora continua.

-Dotar de los medios necesarios para realizar el trabajo de forma

adecuada.

-Tener en cuenta las iniciativas y sugerencias del personal, explicando

524
 las razones de que se implementen o de que no se haga.

-Implantar planes de carrera en la organización que tengan en cuenta el

desempeño y el potencial de los individuos.

-Eliminar las políticas de promociones basadas únicamente en criterios

como la antigüedad.

-Desarrollar planes de formación y de desarrollo que faciliten la mejora

profesional continua de los trabajadores.

-Asesorar sobre las posibles vías de desarrollo profesional y los apoyos

que ofrece la empresa para conseguirlo.

4.Sugerencias para mejorar los aspectos relacionados con la innovación y

la creatividad. A las personas se les dice que no asuman riesgos, dice
Freemantle (2001), porque se oponen a la estabilidad, aumentan la
probabilidad de cometer errores, pueden generar daños, etc. Pero el
riesgo es el combustible que alimenta todo lo excepcional. No todas las
ideas nuevas triunfan, pero sin ideas nuevas siempre nos aguarda el
fracaso. Hay muchas sugerencias que permiten mejorar la creatividad,
algunas de ellas son las siguientes:

-Crear un entorno relajante en el que la imposición y el miedo sea la

excepción.

-Generar un entorno estimulante que incite a los trabajadores a la

mejora continua y la innovación.

-Evitar juicios prematuros, ayudando a las personas a distinguir entre

hechos observados y juicios.

-Hacer algo nuevo cada día de trabajo, aunque sea algo pequeño, pero
que algo sea distinto cada día.

-Generar entornos de trabajo que no estén repletos de normas, reglas y

525
 aspectos formales.

-Fomentar que se asuman riesgos, no castigar los errores provocados

por asumirlos, incluso felicitar al personal por el hecho de innovar,
aunque los resultados no sean los esperados.

-Formar al personal en el uso de técnicas que potencian la creatividad:

tormenta de ideas, grupo nominal, sinéctica, método K-J, etc.

-Fomentar el optimismo y ayudar a formar una visión en la que las

aspiraciones se hayan materializado, a marcar objetivos alcanzables y
retadores acotados en el tiempo, a realizar un seguimiento de los
mismos, pasado un tiempo, para controlar los progresos.

5.Sugerencias para mejorar los aspectos relacionados con las relaciones

con los compañeros:

-Los directivos y mandos intermedios juegan un papel fundamental en

el mantenimiento de la motivación de las personas que dirigen, por
tanto ellos deben ser un buen ejemplo con su conducta.

-Prestar apoyos diferenciales en función de las necesidades de cada

persona. Por ejemplo, no necesita los mismos apoyos una persona
que se acaba de incorporar a su primer empleo que una persona
reconocida como experta en su materia y que tiene una experiencia
de tres años en el puesto de trabajo.

-Escuchar y atender las quejas y problemas de los trabajadores, con el

fin de evitar que se conviertan en conflictos.

-Cumplir con la palabra dada, con las promesas realizadas. - Evitar las
reuniones improductivas.

-Fomentar la colaboración entre los trabajadores, diseñando espacios

que faciliten la comunicación.

526
 -Celebrar los éxitos.

-Incrementar la conciencia de los efectos que la propia conducta causa

en los demás.

6.Sugerencias para mejorar los aspectos relacionados con la motivación.

Cualquiera de los aspectos o sugerencias que se han señalado son
estrategias que pretenden motivar a las personas que forman la
organización y mejorar el clima laboral.

El tratamiento habitual que se ofrece al tema de motivación en los

manuales pasa por revisar las distintas teorías de motivación
formuladas, que son muchas y diversas (por ejemplo, Lévy-Leboyer,
2003 o Robbins, 2004). En las páginas siguientes se destacan los que se
han considerado aspectos críticos para mejorar la motivación de los
trabajadores, por su elevada relación con el mantenimiento de un buen
clima laboral. Después de definir brevemente qué se entiende por
motivación se señalan las principales necesidades de las personas en
entornos laborales, se describe la teoría de necesidades Maslow, las
aplicaciones de la motivación intrínseca y extrínseca, la teoría de la
atribución y, para finalizar, los estímulos motivacionales que permiten
que las personas se motiven a sí mismas.

10.8. Motivación laboral

Las organizaciones, para conseguir sus objetivos, necesitan que las personas
que las integran se esfuercen en obtener un elevado desempeño en su puesto
de trabajo, y manifiesten aquellas conductas que contribuyen a la buena
marcha de su empresa. Los comportamientos y las actitudes de las personas
están muy influenciados por sus necesidades y deseos. Si éstos se conocen se
les puede motivar utilizando estrategias que faciliten la identificación de los
objetivos de la empresa como propios, aumenten sus niveles de esfuerzo para
conseguirlos, y satisfacer sus necesidades.

La motivación hace referencia a la fuerza o impulso de los sujetos hacia la

527
acción, permite explicar el porqué de la conducta y comprende la iniciación,
la orientación, el nivel de esfuerzo desarrollado y la persistencia a lo largo del
tiempo (Hontangas, Peiró y Salanova, 1995).

Las organizaciones quieren que sus trabajadores estén motivados y suelen

preparar a sus directivos para motivar al resto de la plantilla. Por ello, en
muchas ocasiones, temas como el liderazgo o las retribuciones que tienen un
fuerte componente motivacional, en los cursos de formación de directivos
suele estar presente.

Algunos trabajadores consiguen automotivarse, más o menos

frecuentemente, en función de sus características de personalidad, de la
situación a la que tengan que hacer frente y de sus estados de ánimo. El
profesional de recursos humanos puede poner en marcha programas que
ayuden a los mandos intermedios a implementar acciones para que los
trabajadores se motiven a sí mismos en la consecución de sus metas. Para ello
resulta interesante preguntar a cada trabajador qué aspectos le motivan, qué
perciben como incentivos y ofrecerles caminos y oportunidades para
conseguir sus objetivos.

Los trabajadores que no están en puestos de dirección a veces también

intentan motivar a otros compañeros, quizás porque es más satisfactorio y
eficaz que varias personas compartan su esfuerzo en la consecución de una
meta. Buena parte de las campañas de comunicación interna basan su éxito en
que los trabajadores se motiven entre sí para llevar a cabo determinados
comportamientos. Claro que para que una persona se motive a sí misma, o le
motive una segunda persona, de alguna forma debe percibir que va a poder
cubrir sus necesidades.

10.8.1. Necesidades y motivación

Algunos autores creen que mediante la satisfacción de las necesidades de las

personas se logra una reducción de la tensión originada por dichas
necesidades insatisfechas.

528
 McClelland (1961) se centró en el estudio de tres de las necesidades
básicas: logro, poder y afiliación, necesidades que parecen ser de las más
relevantes en el área del trabajo, por lo que hay que procurar que los
trabajadores puedan conseguir satisfacerlas.

La necesidad de afiliación es el deseo de establecer, mantener o renovar

una relación afectiva positiva con otras personas. Se manifiesta con mayor
intensidad en circunstancias que impliquen un cierto grado de ansiedad; por
ejemplo, en trabajos industriales repetitivos y despersonalizados los
trabajadores crean grupos informales para defenderse de la ansiedad y la
insatisfacción, y para adquirir seguridad.

Algunas conductas asociadas a la necesidad de afiliación son mantenerse

en contacto con otras personas, preferir trabajos que requieran mantener
relaciones con otros, elegir trabajar con un amigo antes que con un experto,
dar apoyo y consuelo cuando lo necesitan (Hay Group y SAP, 2003).

La necesidad de poder es el deseo de las personas de obtener o mantener el

control de los medios que les permitan dirigir, dominar o influir en el
comportamiento de los demás. Entre las personas con elevada necesidad de
poder existen distintos tipos de comportamientos:

a)Las personas con necesidad de poder personal se caracterizan por

ejercerlo de forma ruda y desconsiderada en sus relaciones con los
demás, tratando de explotarlos en su propio beneficio. Se preocupan por
obtener símbolos de prestigio personal.

b)Las personas cuya necesidad de poder está compensada por un buen

grado de inhibición y autocontrol tienden a ser altruistas en beneficio de
otros o de la organización en que participan.

Para satisfacer esta necesidad, la mayoría de los trabajadores persiguen

acceder a puestos directivos o adquirir prestigio profesional; dar consejos sin
que lo soliciten, intentar que los demás hagan las cosas siguiendo una pauta,
expresar las emociones de forma contundente, influir sobre los demás para

529
que consigan resultados, y buscar, retener y utilizar información son
conductas asociadas a esta necesidad (Hay Group y SAP, 2003).

La necesidad de logro se puede definir como el deseo de hacer las cosas

bien, de tener éxito en sus actuaciones y de alcanzar ciertos estándares de
excelencia. La persona con elevada necesidad de logro suele sentirse
inclinada hacia tareas que considera retadoras o dificiles, de forma que,
cuando alcance el éxito en su realiza ción, sienta la satisfacción de haber
conseguido un logro personal. Para estas personas, el logro es un fin en sí
mismo; por el contrario, las que tienen una baja necesidad de logro, a mayor
esfuerzo exigen mayores recompensas tangibles. Parece que la motivación de
logro está relacionada con autoestima, confianza en sí mismo y expectativas
de éxito; y que las personas con una elevada motivación de logro se exponen
más a situaciones de resultado incierto y buscan más la variedad. Algunas
conductas asociadas son establecer objetivos retadores, asumir riesgos
calculados, asumir responsabilidades de forma personal, buscar expertos y
proporcionar información de apoyo, y buscar crítica constructiva (Hay Group
y SAP, 2003).

Maslow (1943, 1954), por su parte, distingue cinco tipos de necesidades

(ver figura 10.7) y las ordena jerárquicamente en función de su importancia:
necesidades primarias (fisiológicas, y de seguridad) y necesidades superiores
(sociales, de autoestima y de autorrealización).

530
Figura 10.7. Pirámide de necesidades de Maslow.

Para Maslow, las primeras necesidades que se activan en el hombre son las
fisiológicas, esto es, aquellas que le llevan a sobrevivir: hambre, sed, etc. Una
vez que éstas han quedado satisfechas a un determinado nivel, se activa la
influencia de las necesidades de seguridad sobre la conducta humana; por
ejemplo, cuando la persona ha comido quiere asegurarse la comida. Cuando
las de seguri dad han alcanzado el nivel crítico de satisfacción se activan las
de afiliación o afecto; es decir, las necesidades de pertenencia al grupo y de
relación con las demás personas, de querer y ser querido. Así, cuando la
persona ha comido y se ha asegurado la comida, buscará relacionarse con
otras personas. El cuarto grupo de necesidades que se activa cuando se han
satisfecho suficientemente las de afecto, son las de autoestima; que son las
que llevan al sujeto a querer conocer sus posibilidades y valores reales. Por
último, aparece la necesidad de autorrealización o, lo que es lo mismo, la
tendencia de la persona a ser cada vez más él mismo, a ser realmente lo que
puede llegar a ser. Esta necesidad se activa cuando la de autoestima ha
alcanzado un nivel aceptable de satisfacción.

Estas necesidades, según Maslow, forman una escala jerárquica de

531
predominio relativo. El término "predominio relativo" debe entenderse de dos
formas:

-Aunque, en la mayoría de las personas, las necesidades siguen esta

estructura, puede haber casos, y de hecho los hay, en que alguna o
varias de las necesidades superiores se activan antes de que las
inferiores estén satisfechas e, incluso, pueden llegar a dificultar la
satisfacción de dichas necesidades inferiores.

-No es preciso que una necesidad inferior esté satisfecha al 100% para que
se active una superior. De esta forma, una conducta determinada puede
estar causada por la influencia simultánea de varias necesidades. En
realidad, la opinión de Maslow es que, salvo en casos excepcionales
(por ejemplo, una guerra), la mayoría de las conductas humanas
responden a la influencia conjunta de varias necesidades.

Cuando se analizan las necesidades inferiores, la idea de "satisfacción"

parece oponerse a la de "motivación", ya que es la carencia la que activa el
comportamiento. Cuando dicha necesidad se satisface es otra la que asume el
papel de "motivar", de impulsar la conducta, pero siempre desde el
planteamiento "carencial".

Por otro lado, las necesidades superiores no se adaptan a este esquema, ya

que su característica más relevante es que no llegan a alcanzar el nivel de
"completa satisfacción", puesto que cuando han quedado satisfechas a un
determinado nivel, aumentan su influencia sobre la conducta. Por tanto, al no
saciarse no llegan a perder su capacidad de motivar a las personas.

10.8.2. Motivación intrínseca y motivación extrínseca

La motivación extrínseca (Salanova, Hontangas y Peiró, 1996) se activa por

necesidades, valores, metas y cogniciones desarrolladas a partir de aspectos
motivacionales que no son propios de la actividad laboral que realiza la
persona para conseguir los. Es la organización quien controla las estrategias
de motivación como el dinero, la estabilidad en el empleo, las oportunidades

532
de ascenso y promoción, las condiciones físicas de trabajo, la participación en
la toma de decisiones respecto al propio puesto de trabajo y el ambiente
social de trabajo.

La motivación intrínseca se activa por necesidades, valores, metas y

cogniciones desarrolladas a partir de aspectos motivacionales de la propia
actividad laboral y que la persona controla internamente. Algunas de ellas
son características de la tarea. Por ejemplo, trabajo interesante; variedad en el
ritmo de trabajo, en la localización física y las operaciones físicas del trabajo;
importancia de las tareas o el trabajo para el sujeto; realización del trabajo
desde el comienzo hasta el final; autonomía para la realización de la tarea;
oportunidades de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas, y feedback.

Se pueden modificar dichos aspectos para conseguir una mayor

motivación por parte de los trabajadores. Tradicionalmente, y en igualdad de
condiciones, en los procesos de incorporación a la organización se buscan
personas en las que predominan los motivos de carácter intrínseco (aunque,
lógicamente, no para todos los puestos de trabajo), debido a que se estima
que si las expectativas del trabajador se cumplen y se ofrece lo que desea (por
ejemplo, un trabajo interesante, variado, etc.) su rendimiento y su satisfacción
serán mayores y las posibilidades de rotación externa descenderán.

10.8.3. Autoestima, autoeficacia y motivación

Una de las cogniciones que más parece influir en la motivación es la

atribución, que es el proceso por el que los individuos explican su propio
comportamiento y los resultados obtenidos con el mismo, así como la
conducta de los otros y los éxitos o fracasos que éstos obtienen.

En las atribuciones influye significativamente la autoeficacia (Bandura,

1977), la creencia de un trabajador respecto a su propia eficacia, de alcanzar
el éxito con una conducta. Parece que los niveles de autoeficacia influyen en
la motivación de las personas, en las opciones que eligen en el esfuerzo que
dedican y el tiempo que perseveran.

533
 El locus de control es una actitud sobre el origen de las recompensas
buscadas por las personas, en relación con sucesos internos o externos. Las
personas con locus de control interno tienden a interpretar los éxitos propios
basándose en las atribuciones que hacen de las competencias que poseen o el
esfuerzo realizado; y las personas con locus de control externo atribuyen los
fracasos a la dificultad de la tarea o a la mala suerte (ver figura 10.8). Dichas
atribuciones dependen de variables de personalidad y parece que influyen en
las conductas que se pongan de manifiesto en el futuro.

Figura 10.8. Interpretación de éxitos y fracasos en función del locus de

control.

10.8.4. Estímulos motivacionales

Para Freemantle (2001) toda motivación es automotivación. No existe otro

tipo de motivación, ya que estar motivado es una elección personal. Si se
desea que los trabajadores estén motivados, hay que proporcionarles
estímulos que consideren atractivos, y variarlos con el tiempo en función de
las necesidades de cada persona. Por ello, para que los demás se automotiven
hay que proporcionarles estímulos nuevos. Toda motivación tiene su origen
en un estímulo, y cada estímulo es temporal, como ocurre con la motivación
que genera. La motivación es la respuesta específica a un estímulo específico.
Afirma que la fuente de nuestra motivación es todo aquello que amamos,

534
atesoramos o deseamos apasionadamente que nos depare el futuro. Plantea
cuatro áreas de motivación que asocia a distintas categorías (ver cuadro 10.2):

-Sentirse bien físicamente, sensaciones físicas placenteras.

-Sentirse bien emocionalmente, felices.

-Sentirse bien intelectualmente, sensación de logro. - Sentirse bien

espiritualmente, actuar con integridad.

Las fuentes de estímulos nuevos son múltiples, desde escuchar un

programa de radio distinto a leer periódicos diferentes, nueva música, nuevas
actividades, nuevos proyectos, hablar con desconocidos, hacer un arte de
alguna cosa sencilla (desde la próxima reunión, la próxima clase, la forma de
saludar), etc. Cuanto mayor sea el número de estímulos nuevos a los que se
esté expuesto, hay mayores posibilidades de que la persona se sienta
realizada y se motive.

Cuadro 10.2. Estímulos motivacionales por áreas de motivación

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545
Índice
Prólogo 12
1. La Psicología del Trabajo: marco conceptual e histórico 14
1.2. Psicología del Trabajo y la teoría de sistemas 18
1.3. Psicología del Trabajo: terminología y objeto 20
1.4. Concepto de trabajo 23
1.5. Definición de Psicología del Trabajo 26
1.6. Ámbito de la Psicología del Trabajo 27
1.7. Áreas de actuación en Psicología del Trabajo 30
1.7.1. Psicología del Trabajo y recursos humanos 31
1.7.2. Otras áreas de actuación en Psicología del Trabajo 44
1.8. Principales técnicas utilizadas en Psicología del
46
Trabajo
1.9. Un paseo por la historia de la Psicología del Trabajo 48
1.9.2. La Primera Guerra Mundial 50
1.9.3. El desarrollo posterior y el futuro 53
1.9.4. Un vistazo a la historia de la Psicología del Trabajo
59
en España
2. El análisis y descripción depuestos de trabajo 67
2.2. Concepto y objetivo del análisis de puestos de trabajo 70
2.3. Aplicaciones del análisis de puestos de trabajo en
73
Psicología del Trabajo
2.4. Criterios del análisis de puestos de trabajo 75
2.5. El proceso de análisis de puestos de trabajo 77
2.5.1. Definir las aplicaciones del análisis de puestos de
78
trabajo

546
2.5.2. Preparar los materiales necesarios para el análisis y 104
descripción de los puestos
2.5.3. Formación de los analistas 118
2.5.4. Informar sobre el programa 119
2.5.6. Elaborar las descripciones de los puestos de trabajo 120
2.5.7. Control del proceso y de los resultados 121
2.6. Procedimientos de análisis de puestos de trabajo 123
3. La valoración depuestos de trabajo 128
3.2. Concepto y aplicaciones de la valoración de puestos de
130
trabajo
3.3. El proceso de valoración de los puestos de trabajo 133
3.4. Métodos de valoración de puestos de trabajo 143
3.4.1. Métodos cualitativos 144
3.4.2. Métodos cuantitativos 151
4. Las competencias y la elaboración de perfiles de
180
exigencia
4.2. Concepto de competencia 182
4.3. Componentes de las competencias 188
4.4. Aportaciones del enfoque de competencias a la gestión
192
de recursos humanos
4.5. Los perfiles de exigencias 195
4.5.1. El proceso de elaboración de los perfiles de
196
exigencias basados en competencias
5. Los rasgos y su evaluación 229
5.2. Principales rasgos evaluados en Psicología del Trabajo
232
y técnicas de medida
5.2.1. Rasgos intelectuales y su medida en Psicología del
235
Trabajo
547
5.2.2. Rasgos temperamentales y su evaluación en
251
Psicología del Trabajo
5.2.3. Los rasgos motivacionales: actitudes, valores e
263
intereses
5.3. El proceso de evaluación del personal en el enfoque del
271
rasgo
5.4. La elaboración del perfil del puesto en el enfoque del
272
rasgo
6. Técnicas de evaluación y desarrollo de competencias 279
6.2. Las pruebas situacionales 282
6.2.1. La elaboración de pruebas situacionales 283
6.2.2. El juego de roles (role playing) 293

548