El CEO de Bayer Corp.

cuenta
cómo creó una máquina de
crecimiento ligera
por Gregory S. Babe

Julio 2011 Reimpresión R1107A-E

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 El CEO de Bayer Corp. cuenta cómo creó una
máquina de crecimiento ligera
por Gregory S. Babe
LA IDEA
Cuando Greg Babe, CEO
de Bayer MaterialScience
North America, recibió
la ingrata sorpresa de
que el comité ejecutivo
proponía que su casa
matriz debía cerrarse,
convirtió el duro golpe
en una oportunidad para
dar a su empresa una
forma completamente
nueva.
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Copyright
E n una reunión en septiembre de 2007
del comité ejecutivo de Bayer Mate-
rialScience, una división del gigante de
químicos y cuidados de salud Bayer AG, los
directores esperaban que yo les presentara
un plan detallado para reducir significativa-
mente los gastos generales de la casa matriz
norteamericana de BMS, cerca de Pittsburgh.
En vez de hacer eso, pedí US$ 70 millones en
recursos adicionales.
La vez anterior que había conversado con
el equipo de liderazgo global sobre el destino
de el negocio en Norteamérica fue a inicios
de 2007, cuando el nuevo CEO de BMS glo-
bal me invitó a participar en una reunión del
comité ejecutivo en nuestras instalaciones
en Baytown, Texas. Yo era el CEO de BMS
North America desde mediados de 2004.
Pero no había jugado un rol significativo en
el gobierno corporativo global, debido a que
la dirección estratégica de Bayer siempre ha
sido fijada desde Alemania. Debido a que era
relativamente nuevo en mi posición de CEO,
supuse que discutiríamos sobre las particula-
ridades de las operaciones en Norteamérica
–una región que genera alrededor de 25% de
los ingresos globales de la compañía–, qué
desafíos enfrentábamos, si estábamos pen-
sando en nuevas inversiones y cómo pen-
saba liderar el negocio regional en el futuro.
Mi equipo ejecutivo había preparado varias
presentaciones que mostraban el valor agre-
gado de nuestra región.
Pero el comité ejecutivo me sorprendió
en esa reunión en Texas con una propuesta
muy radical: desmantelar la casa matriz de
Pittsburgh y repartir las funciones de la casa
matriz entre las tres unidades de negocios de
METODOS CUANTITATIVOS
Harvard Business courseCorporation.
School Publishing at Universidad
All rights
la compañía y reubicar los recursos de I&D en
distintos lugares en la región y alrededor del
mundo. El comité consideraba que la estruc-
tura regional era excesivamente grande, in-
terponiéndose de esta manera en la eficacia
y el crecimiento general de Bayer.
Desde que asumí como CEO, había ha-
blado con mi equipo ejecutivo sobre cómo
aligerar las operaciones, pero esa reunión
me exigió pensar con mucha rapidez. Había
conversado con mi equipo ejecutivo sobre
cómo podíamos aligerar las operaciones,
pero en esa reunión tenía que dar una res-
puesta rápida. “Si ustedes están decididos a
cerrar Pittsburgh”, les dije, “que así sea. Pero
si realmente están interesados en que Bayer
MaterialScience sea más competitivo en Nor-
teamérica, yo creo que podemos lograrlo”.
Pedí un tiempo para desarrollar algunas
propuestas para abordar los gastos genera-
les excesivos. Intentar resolver un problema
desde una perspectiva regional en vez de
global no era común bajo la estructura de
gobierno de Bayer, pero el comité estuvo de
acuerdo en darme una oportunidad. Había
muchísimo en juego: no solamente el futuro
de mi cargo sino que la credibilidad de toda
la operación regional estaba puesta en duda.
Dolor a corto plazo sin ganancias
en el largo plazo
Cerrar la casa matriz en Norteamérica me
parecía una decisión extrema, aunque sabía
que el comité ejecutivo había identificado
algunos problemas muy reales en nues-
tros negocios. Nuestro desempeño tiende a
depender mucho del sector de químicos y
polímeros, que siguen las tendencias de la
Nacional
Autonoma
reserved. Todos losde Mexicoreservados.
derechos UNAM, from September 2016 to January 2017.
 CÓMO LO HICE
Los años de Babe en el cargo de CEO de Bayer MaterialScience NA
3,5
US$ 3,46
VENTAS DE BMS NA
EN US$ MILES DE MILLONES
3,0
2005
Año récord
para BMS
US$ 2,71
2,5
2004
Babe asume como CEO
de BMS North America
economía global. Nuestros productos se
emplean en los sectores de automóviles y
construcción, los que son particularmente
vulnerables a las crisis económicas.
A pesar de que mi desempeño como
CEO de BMS North America había sido re-
lativamente bueno durante los primeros
años, con un crecimiento estable durante
2005 y un aplanamiento modesto en 2006,
sabía que habíamos sufrido por los altiba-
jos tan típicos del negocio de los químicos.
Y se había permitido que la división se so-
brepusiera a esos momentos difíciles con
“recortes reactivos”. Los recortes que rea-
lizaba no eran bien planificados, por lo que
los procesos de negocios subyacentes per-
manecían inalterados. Era habitual recortar
los costos generales en 10% y realizar una
ronda de despidos, los que eran soluciones
rápidas dirigidas a mejorar los resultados
finales. Pero cada vez que nuestro sector
empezaba a reponerse, esos costos volvían
a aparecer paulatinamente. Era un ciclo que
nuestros empleados ya conocían. La rota-
ción voluntaria era extremadamente baja,
probablemente demasiado baja. Nuestros
empleados sobrevivían a los ciclos y el pa-
trón nunca cambiaba: dolor a corto plazo
sin ganancias en el largo plazo.
Cuando volví a Pennsylvania después
de la reunión en Baytown, armé de inme-
diato un equipo de emergencia. Tenía que
ser un equipo pequeño porque teníamos
poco tiempo y debía ser secreto para no
crear una sensación de alarma en la em-
presa. El equipo debía tener la combinación
adecuada de competencias y la capacidad
de pensar de un modo innovador. Selec-
cioné sólo a cuatro personas clave: un eje-
cutivo de proyectos especiales que tenía
4 Harvard
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in ICA's
US$ 3,30
US$ 3,26
US$ 3,10
2007
Abril: La dirección de
BMS quiere cerrar la casa
matriz en Norteamérica; 2008
Babe pide tiempo para El sector químico sufre
proponer una solución una severa recesión
alternativa económica mundial:
comienza un periodo
Septiembre: Babe de ocho trimestres
presenta su plan de consecutivos de baja
rescate a la dirección en las ventas de BMS
la suficiente perspectiva externa debido a
su experiencia previa como consultor, un
contralor experto, una persona con sóli-
dos antecedentes en marketing y otra con
experiencia en cambio organizacional. Les
encargué una misión a tiempo completo:
armar un panorama de nuestros costos lo
suficientemente claro para crear un plan de
recortes realmente transformador.
El equipo creó lo que llamamos un
cubo de costos, el que permitía organizar
y segmentar datos sobre gastos en muchas
dimensiones distintas. Sabíamos que tenía-
mos que cambiar radicalmente la forma en
que hacíamos negocios y reducir significa-
tivamente los gastos administrativos, gene-
rales y de ventas, por lo que decidimos que
éstos fueran nuestra prioridad. Pero al cabo
de un mes de análisis, llegamos a una sú-
bita conclusión. Era necesario determinar
la estructura de costos según nuestras op-
ciones de crecimiento del negocio y no por
una meta arbitraria de reducción de costos.
Todos los buenos líderes de negocios saben
esto, pero a menudo se olvida en la bús-
queda miope por ahorrar dinero. Y eso es
especialmente verdadero si la reestructu-
ración se realiza durante tiempos difíciles.
Desde ese momento decidimos que
nuestra meta sería incrementar las ganan-
cias. Todas nuestras estrategias y acciones
fueron planificadas con la mira en el creci-
miento y no en la mera reducción táctica de
costos. El cambio de perspectiva fue pro-
fundo, ya que afectaba las inversiones en
sistemas, en capacitación de empleados, la
tercerización de funciones y servicios y la
estructuración de contratos.
Todos, incluyendo a los líderes globales,
esperaban que volviéramos con propuestas
2010
BMS logra salir del
bajón financiero;
crecimiento trimestral
de dos dígitos en 2010
e inicios de 2011
US$ 2,67
US$ 2,13
de recortes. Pero éste no era un ejercicio de
recortes sino una iniciativa de crecimiento.
En vez de reducir parte de nuestros gastos
generales, rediseñaríamos todo en nuestro
negocio para incorporar la flexibilidad, no
sólo para sobrevivir rentablemente a una
crisis económica sino que también para es-
calar para el crecimiento futuro.
Cielo rojo en la mañana…
Sabía que necesitaba enrolar a toda la com-
pañía en este proyecto. El equipo de emer-
gencia nos había conducido a un punto en
que teníamos suficiente claridad acerca de
lo que necesitábamos hacer. Cómo hacerlo
requería de una mayor amplitud de pen-
samiento. A mediados de mayo llamamos
a los vicepresidentes de BMS en la región
para entregarles una comunicación que
yo llamé “¡marineros, tengan cuidado!”,
refiriéndome a un viejo dicho marino de
que un cielo rojo en la mañana significa
mal tiempo en la tarde. No era habitual que
yo los llamara a todos juntos. No les conté
por qué los iba a reunir, pero sabían que la
reunión era obligatoria. La ansiedad en la
cafetería –la única sala lo suficientemente
grande como para que cupiéramos todos–
era palpable.
Expliqué que había lanzado una inicia-
tiva de reducción de costos pero que me
había dado cuenta rápidamente de que
necesitábamos una reestructuración com-
pleta. Les expliqué que si bien teníamos
una muy buena situación de negocios y
la economía global parecía estar en buena
forma, había señales de que no todo estaba
tan bien como parecía; nos enfrentábamos
a tendencias desfavorables en las impor-
taciones y exportaciones de químicos, au-

mentos del precio del gas natural y cambios
de inventarios por nuestros clientes, entre
otros temas. Pensando en lo que se aproxi-
maba, les dije que realmente necesitába-
mos aprovechar este momento favorable
para prepararnos para los malos tiempos.
Teníamos metas muy específicas en ese
momento: queríamos tener una estrategia
que nos mantuviera con un crecimiento
de entre 1% y 2% por sobre el GDP en todas
nuestras áreas y también queríamos redu-
cir 25% nuestros gastos administrativos,
generales y de ventas. Les dije que necesi-
taba el apoyo de todos en la sala.
Estaba pidiendo a los vicepresidentes
que comprendieran y aceptaran la trans-
formación que se necesitaría en cada uno
de los aspectos de nuestro negocio. Tenían
que empezar a pensar en qué cambios in-
troducir en sus áreas para contribuir a la
transformación, sabiendo que sus traba-
jos podrían no sobrevivir al proceso. Por
supuesto que hubo objeciones: “Estos
cambios no son sustentables”. “Es imposi-
ble hacer tantos cambios radicales y tener
éxito en el futuro”. “El negocio marcha tan
bien, sabes que con estos cambios en algún
momento lo estropearemos”. Muchas de
sus preocupaciones eran legítimas, pero
ninguna podía contrariar el hecho de que
realmente era un momento decisivo para la
compañía. Cambiarían todos nuestros in-
dicadores de éxito. Por ejemplo, antes nos
enfocábamos en la cantidad de solicitudes
de patentes que se presentaban por día.
Ahora nos enfocaríamos en la cantidad de
productos en desarrollo con aplicaciones
comerciales claras.
Tres semanas después entregué el
mismo mensaje a todos nuestros emplea-
dos, volviendo a repetir que necesitaba su
apoyo a pesar de que no podía prometerles
de que seguirían en la compañía de aquí a
18 meses. Después empezamos a precisar
nuestra propuesta de crecimiento. Decenas
de empleados se trasladaron a la oficina de
gestión de proyectos y comenzó el trabajo
de rediseñar la forma en que desarrollába-
mos nuestro negocio. Aparte de lo que ya
estaba en producción, no hubo proceso que
no revisáramos.
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La gran reunión
Después de meses de planificación y un
ensayo general de la presentación con mi
equipo ejecutivo, viajé a Alemania para esa
reunión de septiembre en 2007. Tenía que
convencer al consejo de administración de
que esto era mucho más que un ejercicio de
recortes: era una verdadera transformación
que apuntaba al crecimiento. Sí, necesita-
ríamos gastar dinero, lo que parecía contra-
dictorio. Pero ese dinero nos ayudaría a ha-
cer crecer el negocio mientras reducíamos
costos significativos en muchas áreas. Los
US $70 millones que pedí cubrirían gastos
puntuales y que estaban relacionados con
los despidos masivos, el desarrollo de siste-
mas clave que usaríamos para tercerizar o
automatizar ciertas funciones y la capacita-
ción para dar nuevas herramientas a nues-
tros empleados de ventas y marketing. Fue
la reunión más importante que he tenido.
Mi presentación era larga para una
reunión de consejo, mucho más que un
PowerPoint de 20 minutos. Hubo mucha
discusión, muchas preguntas de fondo
en torno a los conceptos clave de nuestra
propuesta, muchos de los cuales se con-
traponían a la forma habitual en que se
gestionaba el negocio a nivel global. Por
ejemplo, la tercerización del transporte, el
que siempre fue considerado una compe-
tencia clave, permitiría a los clientes soli-
citar entregas en 12 horas en vez de 72. En
resumen, prometí que con una inversión
a corto plazo podía convertir a BMS North
America en un motor de crecimiento lucra-
tivo y sostenible para la compañía.
La audaz propuesta dio resultado. Me
fui de la reunión con los US$ 70 millones
y la aprobación de mi plan. Estaba emo-
cionado pero a la vez atemorizado, ya que
cumplir lo prometido sería fácil. Signifi-
caría despedir a cientos de empleados y
volver a capacitar a más de mil, tercerizar
muchas operaciones, iniciar nuevos siste-
mas de TI y modificar nuestras ofertas de
productos y servicios, y todo esto dentro de
18 meses, lo que era poco tiempo para un
proyecto de esa envergadura.
Antes de subir al avión, llamé a mi
equipo ejecutivo para contarles que el plan
HBRAL.COM
había sido aprobado. Mi primera tarea fue
seleccionar a los líderes que supervisarían
las cuatro áreas clave de nuestra transfor-
mación: crecimiento, soporte del negocio,
cadena de suministro y cultura. En vez de
solicitar estas tareas a ejecutivos consa-
grados, elegí a cuatro personas de nuestro
programa de empleados de alto potencial,
quienes, a mi modo de ver, podían pensar
creativamente acerca del cambio sin pre-
ocuparse por desestabilizar el statu quo. Se-
ría una tarea de muy alto perfil y un trabajo
bajo mucha presión para cada uno de ellos,
lo que también era una oportunidad única
para sus carreras.
Los cuatro eligieron un total de 100
otras personas para trabajar con ellos en el
proyecto, las que se dedicaron exclusiva-
mente a la transformación. Me reunía con
los líderes cada jueves con una decisión
clave distinta en la agenda para cada re-
unión. El tiempo apremiaba y no podíamos
darnos el lujo de dedicar mucho tiempo a
la toma de decisiones. Mi meta era crear un
sentido de urgencia y seguir los ocho pasos
para liderar el cambio que sugiere el pensa-
dor en gestión John Kotter.
“Simplificar, estandarizar,
automatizar”
Durante los siguientes 18 meses realizamos
muchos despidos y rediseñamos prácti-
camente todos nuestros procesos de ne-
gocios. Siguiendo el mantra “simplificar,
estandarizar, automatizar”, simplificamos
y eliminamos los defectos en nuestro pro-
ceso de recepción y procesamiento de pe-
didos para crear “pedidos automatizados”,
por ejemplo. Hoy recibimos más de 70%
de nuestros pedidos electrónicamente y
más de 50% de ellos son totalmente au-
tomáticos. Esto es mejor que eficiente, es
eficaz. Para lograr esto, nuestra cadena de
suministro debe ser impecable. Y cuando
intervenimos en algún pedido, general-
mente es porque hay buenas razones de
parte del cliente (¡No hemos automatizado
la intimidad con el cliente!). Desarrollamos
un modelo variable de costos de transporte
mediante negociaciones detalladas con dos
proveedores clave, lo que fue crucial en el
UNAM,2011 Harvard
from Business
September 2016Review 5 2017.
to January
 CÓMO LO HICE
control de costos durante los altibajos de
nuestro negocio. Matamos varios proyectos
que nos gustaban porque estaba claro que
su potencial comercial era limitado. En su
lugar optamos por un proceso de desarrollo
stage-gate (en fases según cumplimiento de
hitos) tan riguroso que nosotros lo bautiza-
mos como “la toma de decisiones impla-
cable”. El proceso exigía que los proyectos
mostraran claramente un sólido potencial
comercial antes de poder avanzar. Prácti-
camente todo, con la excepción de la forma
en que los trabajadores de primera línea ha-
cían su trabajo en el piso de la planta, cam-
bió de una forma u otra en ese año y medio:
los procesos de planificación, como mane-
jábamos nuestra cadena de suministro, los
socios con quienes tratábamos, cómo ha-
cíamos los pronósticos de venta, como ges-
tionábamos nuestros clientes potenciales y
el flujo de ventas, y así sucesivamente. Pero
quizás lo más importante es que desarrolla-
mos competencias en gestión del cambio
dentro de la organización. No descansamos
en consultores externos para que nos reco-
mendaran los cambios. Teníamos que ser
dueños de estos procesos y rediseñarlos de
una forma que sabíamos que funcionaría.
Cuando recuerdo esos días en que rees-
tructuramos tan velozmente nuestra com-
pañía, lo que más me enorgullece es la ac-
titud de los empleados que trabajaron con
buena fe por lograr las metas sin siquiera
saber si tendrían un empleo al final del pro-
ceso. Y a pesar de ese estrés, no sufrimos
daños operacionales. Nuestra gente mos-
tró una tremenda capacidad para cumplir
en condiciones de incertidumbre. Cuando
Redujimos nuestros costos de ventas, generales
y de administración en 25% y nuestra nómina de
empleados en casi 30%. De hecho, cumplimos
con creces nuestra promesa: sólo gastamos US$
60 millones de los US$ 70 millones asignados
para el plan de crecimiento.
6 Harvard
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in ICA's
la recesión económica global empezó a gol-
pear el sector químico en todo el mundo,
nuestro trabajo estaba tan avanzado que el
negocio estaba preparado para reponerse
rápidamente. En marzo de 2009 habíamos
completado la reestructuración.
Aunque casi todo sucedió según lo pla-
nificado, hay una cosa que desearía haber
hecho mejor. Tenía la intención de emplear
esos 18 meses para mejorar nuestra gestión
de talento, para hacer avanzar y crecer a
nuestros empleados clave, prepararlos
para un rol de liderazgo en el futuro y po-
der ofrecer cargos nuevos y permanentes
a algunos de nuestros empleados de mejor
desempeño.
Pero nos esforzamos tanto por cumplir
con las metas, que ese plan quedó relegado.
De los cuatro empleados de alto potencial
que había elegido para que lideraran este
proyecto, dos se fueron de la compañía
para asumir excelentes oportunidades en
otro lugar. Aunque considero que es un
éxito el hecho de que hayan adquirido en
BMS las competencias que los llevaron a
esas posiciones y desearía verlos de vuelta
en la compañía algún día, debimos esfor-
zarnos más por encontrar oportunidades
internas para ellos. Actualmente estamos
trabajando para mejorar la gestión de ta-
lento en el nuevo BMS, así que espero que
resolvamos este asunto en el corto plazo.
En general, la transformación resultó
mejor de lo que me imaginé. En retrospec-
tiva, debo agradecer al CEO de BMS, Patrick
Thomas, quien estuvo dispuesto a asumir
un riesgo con nosotros.
A comienzos de 2009 viajé nuevamente
HBRAL.COM
a Alemania para informar al consejo de
administración que habíamos cumplido
con todo lo que habíamos prometido:
habíamos rediseñado gran parte de nues-
tros procesos de negocios y los habíamos
sistematizado. Al tercerizar el almacena-
miento y transporte de carga nacional e
internacional logramos que estos servicios
se convirtieran en costos variables. Redu-
jimos nuestros costos de ventas, genera-
les y de administración en 25% (US$ 100
millones) y nuestra nómina en casi 30%.
Desarrollamos nuevas competencias en la
organización. Y lo más importante, había-
mos sentado las bases para el crecimiento
futuro mediante un modelo organizacional
altamente eficaz y eficiente.
De hecho, habíamos cumplido con cre-
ces nuestra meta al gastar sólo US$ 60 mi-
llones en vez de los US$ 70 millones que se
nos asignó.
De las conversaciones de cierre que
he sostenido desde entonces con la alta
dirección de BMS en Alemania, sé que se
considera que hicimos un buen trabajo
con nuestra reestructuración. A un nivel
personal fue difícil despedir a decenas de
empleados que habían trabajado durante
mucho tiempo en la empresa. Pero mane-
jar las complejidades de una organización
global marcadamente matricial y mantener
el control de un programa que avanzaba a
ritmo acelerado con decenas de decisio-
nes por tomar cada semana, fue un desafío
muy estimulante.
En mi opinión, lo más valioso es que
muchos de los procesos que reinventamos
y de las herramientas que desarrollamos,
que eran completamente extraños para el
resto de la empresa, han llegado a ser co-
munes en BMS alrededor del mundo. Por
ejemplo, los pedidos automatizados ahora
se usan en muchas partes. Ahora todos
usan la frase “Simplificar, estandarizar, au-
tomatizar”. Eso avala la decisión de haber-
nos dado la oportunidad, allá en 2007. Fue
un gran acierto.
Reimpresión R1107A-E
Gregory S. Babe es presidente y CEO de Bayer
Corporation y Bayer MaterialScience LLC y repre-
sentante senior de Bayer para Norteamérica.