ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

CAPÍTULO 1: QUÉ ES LA CADENA DE SUMINISTRO

1.1 ¿Qué es una cadena de suministro?
Composición de todas las partes involucradas en satisfacer la petición de un cliente.
Propósito: ​Satisfacer al cliente y también generar una ganancia para la empresa misma.

Etapas:
1. Proveedor (El curso se enfoca en la etapa del proveedor)
2. Fabricante
3. Distribuidor
4. Detallista /Minorista
5. Cliente

Una cadena de suministro ​es dinámica e implica flujos constantes​, ​los cuales
interrelacionan las etapas​, de:
● Información​:
○ Precio y la disponibilidad de un producto
○ Necesidad de abastecimiento por parte de los minoristas
○ Envío del distribuidor de cuánto le costará al minorista su servicio.
● Productos
○ Producto que se venden al cliente
○ Productos que necesita el minorista
● Fondos entre etapas
○ Dinero entre etapas

El cliente es una parte integral de la cadena de suministro. ​Debido a que todas las
etapas utilizan información del pedido del cliente para elaborar sus acciones.
L​a mayoría de las cadenas de suministro son redes. ​Ya que un fabricante puede
depender de miles de proveedores así como puede abastecer a miles de distribuidores.

1.2 ​Objetivo​ de una cadena de suministro

Objetivo es ​Maximizar el valor total generado

Superávit de CS = Valor para el cliente - Costo para la cadena de suministros

● Costos: Todo lo que gastaron para elaborar el bien o servicio

● Valor: Cantidad máxima por el cual el cliente está dispuesto a pagar.

Superavit para el cliente es la diferencia entre el valor del producto y su precio.

El resto del superávit de la cadena de suministro se convierte en rentabilidad de la empresa.

El único flujo positivo que es obtenido es a través del cliente

Para cualquier cadena de suministro sólo hay una fuente de ingresos: el cliente.
La empresa​ luego de definir la cadena de suministro logra buscar ​fuentes ​como ​valor,
ingresos y costos.

Una eficaz administración de la cadena de suministros ​implica ​la administración de

sus activos y flujos para maximizar su superávit.

Éxito medido en rentabilidad​ ​y no en utilidades generales. Por el hecho de que se puede

ganar mucho dinero pero solo pueden cubrir los costos de producción.

1.3 Importancia de las decisiones en la cadena de suministro

Las decisiones de diseño, planeación y operación de una CS desempeñan ​una función
importante en el éxito o fracaso de una empresa.

Las CS deben adaptarse a los cambios tecnológicos y a las expectativas o

necesidades de los clientes.

1.4 Fases de decisión en una cadena de suministro

1. ​Estrategia o diseño ​(LP)
● Estructuración y configuración de la CS
○ Asignación de recursos y procesos en cada etapa
○ Ejemplos. Ubicación, capacidad de producción, instalaciones de
almacenamiento o distribución, etc.
● Objetivo
○ Soportar y poder lograr los objetivos
○ Incrementar el superávit de la CS
● Resultado: Plan a largo plazo

2. ​Planeación de la cadena de suministro​ (de un trimestre a 1 año)

● Pronosticar la demanda, las políticas de inventario, costos, precios.
● Incluir incertidumbre en la demanda, tasas de cambio y competencia.
● Objetivo
○ Maximizar el superávit de la CS dada las restricciones establecidas en la fase
previa.
● Resultado: Políticas o lineamientos para la operación

3. ​Operación​ (CP)
● Tomar pedidos individuales de los clientes con una configuración fija.
● Distribución del inventario, fechas de entrega, transporte, envío y reabastecimiento
● Menos incertidumbre sobre información de la demanda
● Objetivo
○ Reducir al mínimo la incertidumbre
○ Optimizar el desempeño
● Plan: Entregar pedidos a sus respectivos clientes

El diseño, planeación y operación tienen un fuerte impacto en la rentabilidad y el éxito total.

1.5 Visualización de los procesos de una cadena de suministro

1. Enfoque de Ciclo
Es ​útil​ cuando se ​consideran las decisiones de operación​, pues ​especifica con
claridad la función de cada miembro en la cadena de suministro.
Cada ciclo ocurre en la interfaz entre dos etapas sucesivas de la cadena de
suministro.
Hay además un comprador y proveedor en cada ciclo
Objetivo del comprador​ es garantizar disponibilidad del producto y alcanzar
economías de escala
Objetivo del proveedor ​es tratar de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el
costo
● En cada ciclo, cada agente tiene una meta
● Cada ciclo consta de 6 subprocesos.

2. Enfoque de Empuje/Tirón

Tirón Empuje

¿Cuándo inicia? Respuesta a un pedido del cliente Anticipación a los pedidos del
cliente basados en un pronóstico

Otros nombres Procesos reactivos: Responden a la Procesos especulativos: Responden

demanda del cliente a una demanda pronosticada

Entorno Se conoce la demanda del cliente, Ambiente de incertidumbre, no se

pero restringido por el inventario conoce la demanda del cliente

Objetivo Es poder identificar un límite empuje/tirón apropiado para que la cadena de

suministro pueda igualar con eficacia la oferta y la demanda.

Procesos de reabastecimiento → Procesos de empuje

Procesos que conforman el ciclo del cliente → Procesos de tirón

¿Qué depende de su uso? Depende de la empresa ya que empresas como Gloria

proyectan su demanda.

PROCESOS MACRO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE UNA EMPRESA

1. Administración de la relación con el cliente (CRM)
a. Pretende generar la demanda del cliente
b. Facilita la colocación y rastreo de los pedidos
2. Administración de la cadena de suministro interno (ISCM)
a. Pretende satisfacer la demanda generada por el CRM de manera oportuna y
al menor costo posible.
3. Administración de la relación con el proveedor (SRM)
a. Pretende tomar medidas respecto de las fuentes de abastecimiento y su
administración en cuanto a bienes y servicios
b. Procesos enfocados en la interfaz entre la empresa y proveedores
 i. Evaluación y selección de proveedores, negociación en términos de
entrega y comunicación en relación a productos nuevos y pedidos a
proveedores

CAPÍTULO 2. DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO: COMO LOGRAR EL

AJUSTE Y ALCANCE ESTRATÉGICO
2.1 Estrategias Competitiva y de la cadena de suministro
Estrategia competitiva ​→ Conjunto de necesidades del cliente que pretende satisfacer en
base a sus productos y servicios.

Se puede definir con base en ​cómo el cliente prioriza​ el:

● Costo del producto
● Tiempo de entrega
● Variedad
● Calidad

2.2 Cómo lograr el ajuste estratégico

El ajuste estratégico requiere que la estrategia competitiva (prioridades que se espera

satisfacer) y la cadena de suministro de una compañía (sus capacidades que pretende
construir) tengan metas alineadas.

Para que se logre el ajuste se deberá obtener lo siguiente:

1. La estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales deben ajustarse entre sí
para formar una estrategia total coordinada.
2. Diferentes funciones en una compañía deben estructurar sus procesos y recursos
para que las estrategias se ejecuten con éxito.
3. El diseño de una cadena de suministro y el rol de cada etapa deben alinearse para
apoyar la estrategia de la cadena.

¿Cómo se logra el ajuste estratégico?

 1. PASO 1: ENTENDER AL CLIENTE Y LA INCERTIDUMBRE DE LA CADENA DE
SUMINISTRO ​(Identificar la incertidumbre para ver qué cosa puede afectar a la CS)

Para entender al cliente una compañía debe identificar las necesidades de los segmentos
de clientes que está atendiendo.

La demanda de los clientes de diferentes segmentos varía según ciertos atributos. Tipos de
demanda por segmento:

● Cantidad de pedido requerido en cada lote

● El tiempo de respuesta que los clientes pueden tolerar
● Variedad del producto requerido
● Nivel de servicio requerido
● Precio del producto
● Tasa de innovación deseada en el producto (Alto grado de innovación y nuevos
diseños)

Entender al cliente es complejo y se toma un largo tiempo para un correcto estudio

de ellos.

Incertidumbre implícita de la demanda. ​Incertidumbre resultante de solo la parte de la

demanda que la CS planea satisfacer basada en los atributos de los deseos del cliente.

La necesidad de los clientes contribuye a la incertidumbre implícita de la demanda

La incertidumbre implícita de la demanda se puede usar como medida común para distinguir
diferentes atributos de la demanda.
El espectro de incertidumbre se crea combinando la incertidumbre de la demanda y la oferta
(final).

2. PASO 2: ENTENDER LAS CAPACIDADES DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La ​capacidad de respuesta de la cadena de suministro​ debe hacer lo siguiente:

● Responder cantidades demandadas
● Cumplir cortos periodos de entrega
● Manejar gran variedad de productos
● Construir productos innovadores
● Cumple alto nivel de servicio
● Manejar la incertidumbre de la oferta

“Mientras más habilidades tenga una cadena de suministro, mayor será su capacidad de
respuesta”
“Capacidad de respuesta implica un costo”

La eficiencia de la cadena de suministro ​es la capacidad de CS pero con menores

costos. Los incrementos de los costos reducen la eficiencia.

Frontera eficiente de costo-capacidad de respuesta

Balance entre la capacidad de la cadena de suministros y los costos asumidos.
Si quieres reducir costos entonces tendrás que reducir tu capacidad.
Capacidad y costos son antagonistas.
No todas son capaces de operar en la frontera.
A mayor capacidad de respuesta menor eficiencia y viceversa.
 3. PASO 3: LOGRAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO

Objetivo: Buscar una alta capacidad de respuesta​ para una CS que enfrenta una alta
incertidumbre implícita y ​una alta eficiencia ​para una CS que enfrenta una baja
incertidumbre implícita.

Las empresas deben mover su estrategia competitiva y estrategia de cadena de suministro

hacia la ​zona de ajuste estratégico.
→ Te pone un punto donde está la demanda y el espectro de la capacidad de respuesta

Es importante asignar roles a las diferentes etapas de la cadena de suministro que

garanticen el nivel apropiado de capacidad de respuesta.

2.3 Expansión del Alcance estratégico

El ​alcance del ajuste estratégico ​se refiere a las funciones dentro de la empresa y las
etapas a lo largo de la cadena de suministro que conciben una estrategia integrada con un
objetivo común.

Tipos de alcance estratégico

1. Alcance intraoperaciones:
a. Objetivo: minimizar costos local
b. Hace que cada etapa de la cadena de suministro conciba su estrategia de
forma independiente
c. Comúnmente el conjunto de estrategias resultante no se alinea y entran en
conflicto.
2. Alcance intrafuncional:
a. Objetivo: minimizar el costo funcional
b. Consiste en alinear todas las operaciones dentro de una función, para
minimizar el costo funcional total.
3. Alcance interfuncional:
a. Objetivo: Maximizar la utilidad la compañía
b. Las estrategias funcionales se desarrollan para que se alineen entre sí y con
la estrategia competitiva.
4. Alcance intercompañía:
a. Objetivo: Maximizar el superávit de la CS
b. Todas las partes deben trabajar juntas para reducir la cantidad requerida de
inventario
i. De esta manera reducen costos e inventarios y por ende el superávit
se incrementa.
5. Alcance intercompañía ágil:
a. La estrategia y operaciones en las empresas deben ser lo bastante ágiles
para mantener el ajuste estratégico en un entorno cambiante
b. Habilidad de una empresa para lograr el ajuste estratégico cuando la
sociedad con las etapas de la cadena de suministro cambia con el
tiempo.
2.4 Retos para lograr y mantener el ajuste estratégico

CAPÍTULO 3
Medidas financieras de desempeño
● ROE (Return On Equity): ​desde la perspectiva de un accionista, mide el
desempeño de una empresa.
● ROA (Return On Assets): ​mide el rendimiento obtenido con cada dólar invertido por
la empresa en activos. Una empresa puede incrementar el ROA acrecentando el
margen de utilidad y/o incrementando la rotación de activos.
● ROFL (Return On Financial Leverage): ​captura la cantidad de ROE que puede
atribuirse al apalancamiento financiero (cuentas por cobrar, deuda, etc.). Esta es la
simple diferencia entre ROE y ROA en términos porcentuales.
● APT (Accounts Payable Turnover): ​es la rotación de cuentas por pagar.
Son indicadores de tipo financiero que miden si la estrategia competitiva se ha
cumplido.

MARCO PARA ESTRUCTURAR LOS CONTROLADORES

● Debe estructurarse de manera correcta por parte de los controladores.
● Hay que medir los temas, debe de ser concreto y en base a unas métricas

CONTROLADORES LOGÍSTICOS
- Instalaciones
- Ubicaciones físicas reales donde se almacena, ensambla o fabrica el
producto.
- Rol en la cadena de suministro

- Rol en la estrategia competitiva

Rol
- Flexible. Puede utilizarse a muchos productos pero menos eficiente
- Dedicada. Uso de un solo producto pero más eficiente
- Enfoque en el producto o las funciones