UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA

PROPUESTA DE UNA GUÍA PARA ELABORAR MANUALES DE PROCESOS DE RECURSOS

HUMANOS EN UNA EMPRESA DEDICADA AL TRANSPORTE PÚBLICO EN LA CIUDAD DE
GUATEMALA.
TESIS DE GRADO

JAQUELINE DEL CARMEN AGUILAR IBARRA

CARNET41506-91

GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, JULIO DE 2013

CAMPUS CENTRAL
 UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA

PROPUESTA DE UNA GUÍA PARA ELABORAR MANUALES DE PROCESOS DE RECURSOS

HUMANOS EN UNA EMPRESA DEDICADA AL TRANSPORTE PÚBLICO EN LA CIUDAD DE
GUATEMALA.
TESIS DE GRADO

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE

HUMANIDADES

POR
JAQUELINE DEL CARMEN AGUILAR IBARRA

PREVIO A CONFERÍRSELE

EL TÍTULO DE PSICÓLOGA EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA

GUATEMALA DE LA ASUNCIÓN, JULIO DE 2013

CAMPUS CENTRAL
 AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
RECTOR: P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA: DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
VICERRECTOR DE DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
INVESTIGACIÓN Y
PROYECCIÓN:
VICERRECTOR DE DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.
INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
ADMINISTRATIVO:
SECRETARIA GENERAL: LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE
LORENZANA

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

DECANA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS

VICEDECANO: MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO

SECRETARIA: MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON

DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN

MGTR. MARIO FERNANDO RODRIGUEZ ALVAREZ

REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN

MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO
Guatemala, 8 de iulio de 2013

Señores
Consejo Facultad de Humanidades
Universidad Rafael Landívar
Presente

Estimados Señores de Consejo:

Por este medio me permito someter a su consideración el trabajo de tesis de la

estuci-iafrte Jaquelirle del Carmen Aguilar lbarra, carnet número 4150691 de la
carrcÍa'de Licenciatura en Psicología, cuyo título es: "Propuesta de una guía
para elaborar inanuales de procesos de recursos humanos en una empresa
dedicada al transporte público en la ciudad de Guatemala". He revisado el
trabajo de investigación y considero que llena satisfactoriamente los requisitos
establecidos por la Facultad.

En espera de una resolución fawrable,

M.A.
 IJniversidad FACULTAD DE HUMANIDADES
:No. 05112-2013
Rafael Landívar
Tmdi{íón Jesuita en Guaremala

De acuerdo a la aprobación de la Evaluación del Trabajo de Graduación en la variante Tesis

de Grado de la estudiante JAQUELINE DEL CARMEN AGUILAR IBARRA, Carnet 41506-91 en
la carrera LICENCIATURA EN PSICOLOGíA, del Campus Central, que consta en el Acta No.
05358-2013 de fecha 18 de julio de 2013, se autor2a la impresión digital del trabajo titulado:

PROPUESTA DE UNA GUíA PARA ELABORAR MANUALES DE PROCESOS DE

RECURSOS HUMANOS EN UNA EMPRESA DEDICADA AL TRANSPORTE PÚBLICO EN
LA CIUDAD DE GUATEMALA.
Previo a conferírsele eltítulo de PSICÓLOGA en el grado académico de LICENCIADA.

Dado en la ciudad de Guqtemala de la Asunción, a los 31 días del mes de julio del año 2013.

MGTR. LUCR GIRON, S

ID
idad Rafael ndívar
 AGRADECIMIENTOS

A JESÚS Y MARÍA SANTÍSIMA

Por su bendición, fortaleza, y refugio. Gracias por sentir
su presencia en todos los momentos de mi vida.

A MIS PADRES
Francisco y Zonia, porque con su amor, esfuerzo,
trabajo y ejemplo, me han formado y motivado para ser una
mejor persona cada día.

A MIS ABUELITAS
Mamita y Mamaya (Q.P.D.), mujeres ejemplares de quienes he
aprendido que con amor todo es posible. Gracias por sus detalles y por estar
pendientes siempre de mí.

A MI FAMILIA
Fernando, Anamar y Mafer. Este logro no hubiera sido posible
sin sus muestras de amor, apoyo, tiempo y palabras
de aliento que siempre me animan a seguir adelante.

A MIS HERMANITOS
Juan Ramón y Silvia Azucena, por confiar y creer en mí.
¡Estoy orgullosa de ustedes!

A MIS AMIGOS Y AMIGAS

De la universidad, del colegio y de la vida.
Aprecio su cariño y permanencia en el tiempo.

A MIS CATEDRÁTICOS
En especial a los Magister, Georgina de Jurado, Yadira Barrios y Mario
Rodríguez (asesor de tesis). Por su calidad humana, motivación y
conocimientos compartidos.

A TODOS….
Los que de una u otra forma contribuyeron en la elaboración de este trabajo.
En especial a Alberto Cruz, Hugo Rosales, Gladis Orozco, Eduardo Chamalé,
Emerson del Cid e Israel Sastré.
 .

DEDICATORIA

A MIS HIJAS
María Fernanda Abigaíl y Ana María del Carmen,
este triunfo es de ustedes también mis princesas. Son mi fuente de energía,
motivación, alegría e inspiración cada día.

A FERNANDO
Por llegar, quedarte y permanecer.
Reconozco y valoro tu apoyo y amor incondicional

A MIS SOBRINOS
Juan Diego, Juan Pablo, Andrea Sofía y los que están por llegar…. Con mucho
amor.
 ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN 1

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 35

2.1 Objetivo general 36
2.2 Objetivos específicos 36
2.3 Elemento de estudio 37
2.4 Definición conceptual del elemento 37
2.5 Definición operacional del elemento de estudio 38
2.6 Alcances y límites 38
2.7 Aporte 39

III. MÉTODO 41
3.1 Sujetos 41
3.2 Instrumento 42
3.3 Procedimiento 43
3.4 Tipo de investigación 43
3.5 Metodología estadística 44

IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 45

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 54

VI. CONCLUSIONES 58

VII. RECOMENDACIONES 60

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 61

ANEXOS 68
 RESUMEN

La presente investigación tuvo como objetivo realizar una guía para elaborar los
manuales de procesos de recursos humanos en una empresa de transporte de la
ciudad de Guatemala.

El estudio fue de tipo descriptivo, en el cual participaron 23 sujetos que trabajan en

la sección administrativa del área de operaciones. Para cumplir con el objetivo se
elaboró un cuestionario dividido en tres partes: la recopilación de información
general sobre el tema, aspectos técnicos que debe contener un manual y pasos a
seguir para concretar manuales de procesos de recursos humanos para la
organización.

Los resultados demostraron que la guía para esta empresa debe contener:
portada, presentación, índice, misión, visión, valores, organigrama, normas y
políticas, objetivos, responsables, descripción de los procesos, diagramas de flujo,
explicación de los símbolos del flujograma, tiempos, glosario, bibliografía y
anexos.

Se llegó a la conclusión que la guía favorece la realización estandarizada de los

manuales de recursos humanos, ya que contiene todos los elementos para
elaborar los mismos en la empresa de transporte. De igual forma se le recomendó
a ésta seguirla y extenderla a otras áreas de la organización.
 I. INTRODUCCIÓN

El trabajo del Departamento de Recursos Humanos implica, sin excepciones, un

nivel de exigencia, organización, planificación y coordinación de alto nivel;
por tratar directamente con la parte humana y productiva de la empresa, es decir
con el ente más importante que genera la fuerza y la movilización en el logro de
los objetivos de cualquier organización: el capital humano.

En función del capital humano y de la estructura de ordenamiento mencionado

anteriormente, se ha observado que el uso de manuales de procesos ha
constituido una práctica asertiva, lo cual los ha convertido en un recurso
fundamental, con fines precisos para las áreas administrativas, específicamente
de recursos humanos de las empresas.

En Guatemala este es un tema que llama la atención de profesionales que se

dedican al área organizacional, debido a que cada día se reconoce más la
importancia de los manuales de procesos. Este reconocimiento gira en torno a
que éstos son fundamentales para la comunicación, coordinación, dirección,
evaluación, apoyo para la capacitación del personal, integración de áreas
administrativas, conocimiento de las operaciones, trámites y servicios que se
brindan. Estos aspectos, se estima, maximizan el desempeño del recurso humano,
material y financiero de cualquier empresa.

Específicamente, este trabajo de investigación se focalizó en una empresa

dedicada al transporte público de la Ciudad de Guatemala, la cual aún no cuenta
con ordenamientos precisos que, como se mencionó anteriormente, son
indispensables en todas las organizaciones.

En la actualidad, en esta empresa se realizan los procesos de manera empírica,

ajustándose a las necesidades que han ido surgiendo durante el período que lleva
1
en funcionamiento. Aunque los esfuerzos diarios dentro de la organización han
hecho logros importantes, se observó la necesidad de evaluar la opinión del
personal administrativo respecto al tema para poder concretar datos sobre cómo
plasmar los procesos de recursos humanos para esta empresa.

Por lo expuesto anteriormente, se considera importante conocer los estudios

previos de diversos autores sobre este tema. Dentro de los realizados a nivel
nacional se encuentran:

Marín (2008), propuso un manual de reclutamiento y selección de personal para

Nylontex Internacional, S.A. en Guatemala. El objetivo principal del estudio fue la
propuesta de mencionado documento para ser implementado en la organización
para la optimización del recurso humano. Otro motivo para la elaboración de este
estudio fue estandarizar el proceso de reclutamiento y selección para que este sea
un procedimiento uniforme y que los candidatos seleccionados sean aptos para
cubrir la posición por la cual están siendo contactados. Para la realización de este
estudio, se elaboró un análisis de los procesos administrativos, con el cual se
recopiló información de sus actuales prácticas y procedimientos, y permitió
determinar el contenido mínimo de una propuesta de manual de reclutamiento y
selección de personal. Los resultados obtenidos, sugirieron la implementación de
un manual de inducción con la información necesaria en el proceso de
reclutamiento y selección para la empresa, el cual fue realizado por el autor con
base en el siguiente contenido: introducción, objetivos, alcances, políticas, proceso
de reclutamiento y selección, flujograma del proceso de reclutamiento y selección
de personal (interno y externo) y anexo de formatos.

Asimismo, Radi (2008), realizó una propuesta para la implementación de los

procesos de recursos humanos en una empresa familiar dedicada a la industria
del pan. El objetivo principal del estudio fue diagnosticar las necesidades actuales
en el área de la administración del recurso humano, así como determinar si se
2
conocía la existencia de los procesos de recursos humanos y las funciones que lo
conforman; esto con el fin de implementar un departamento de recursos humanos
para dar un valor agregado a la organización. El trabajo se validó a través de
cuestionarios realizados a los 26 colaboradores y jefes de la empresa. Los
resultados obtenidos fueron utilizados para realizar una propuesta para la
aplicación de un proceso administrativo de recursos humanos a la empresa en
estudio. Dicha propuesta abarca la planificación del recurso humano, políticas de
reclutamiento, proceso de selección, capacitación, logros de salarios y
compensaciones acorde al mercado, así como procedimientos de higiene y
seguridad.

De la misma manera, Aguilar y Hernández (2007), realizaron un manual de

procesos de reclutamiento y selección de personal del Instituto Nacional de
Electrificación INDE y sus empresas, en la cual tuvieron como objetivo principal
satisfacer las necesidades planteadas por el departamento de reclutamiento y
selección de esta institución. Estas necesidades se resumen en aportar y captar
personal idóneo y calificado para los puestos vacantes de la Institución. Para
recolectar la información los autores realizaron entrevistas estructuradas a los
gerentes de la institución y jefes del departamento de Recursos Humanos y
observaciones de campo a otras instituciones. Entre los hallazgos encontrados
prevalece la falta de objetividad de los procesos en recursos humanos, por ser
burocráticos, tardíos, faltos de credibilidad y transparencia. Se concluye
evidenciando la necesidad de crear un manual de procesos de reclutamiento y
selección de personal para el -INDE- y sus empresas, para el fortalecimiento del
sistema de administración de recursos humanos, logrando claridad, rapidez,
transparencia, eficiencia, dinamismo, coerción, credibilidad, certeza, objetividad y
orden en los procesos de reclutamiento y selección de personal.

3
Por su parte, Serech (2005), realizó una investigación para obtener un control de
inventarios para una empresa distribuidora mediante la elaboración e
implementación de un manual de procedimientos de actividades. A partir de la
recopilación de información, entrevistas realizadas al personal de la empresa
distribuidora y mediciones del trabajo, se estableció un diagnóstico que dio a
conocer el ciclo del proceso de distribución. Asimismo se establecieron tres
procedimientos que en la realización y el control del proceso de distribución de
productos masivos. Estos procedimientos siguieron una secuencia lineal a
cumplirse para completar este ciclo. Los procedimientos fueron: de compra, de
almacenamiento y de despacho de artículos para la venta. El trabajo concluyó con
la implementación del manual de procedimientos dentro de la empresa
distribuidora, lo cual se realizó con éxito, proporcionando las copias autorizadas
del manual a las áreas involucradas en el proceso de distribución. La capacitación
al personal formó parte fundamental del proceso de implementación, ya que
permitió dar a conocer las instrucciones para la utilización del manual dentro de la
empresa distribuidora.

Curtidor (2004), por otro lado, elaboró un estudio con el fin de proponer un manual
de procesos, por medio del cual se llevó a cabo la dotación de personal de una
empresa administradora de un centro comercial. Mediante una investigación
descriptiva, se trabajó con seis personas del área administrativa. El instrumento
utilizado estuvo compuesto por una serie de encuestas las cuales fueron
diseñadas para este estudio. Al finalizar, se concluyó que la empresa no contaba
con un manual de políticas para la dotación de recursos humanos ni para
determinar las condiciones en que debe realizarse el reclutamiento, selección,
contratación e inducción del personal. Asimismo se determinó que no existía un
administrador o persona específica que realizara las funciones de recursos
humanos, por lo que cada gerente o jefe realiza en forma empírica el proceso de
dotación de personal. Finalmente, el autor propone un manual de procesos de
recursos humanos, el cual está compuesto de las siguientes partes: justificación,
4
estructura orgánica del centro comercial, proceso de dotación de personal,
resumen de procedimientos para el reclutamiento de personal, políticas generales,
detalle de las actividades en el proceso de reclutamiento y selección y
contratación e inducción, resumen de procedimientos para la selección de
personal y un resumen de procedimientos para la contratación de personal e
inducción.

De manera similar, Salazar (2004), realizó un estudio cuyo objetivo fue elaborar un
manual de procesos administrativos de recursos humanos aplicado a instituciones
educativas. Dicho trabajo fue realizado con el método descriptivo con los
directores administrativos de los colegios privados de la Supervisión Educativa 01-
01-11 del Ministerio de Educación en la ciudad de Guatemala, la cual estaba
constituida por 50 colegios privados a cargo de una supervisora ministerial. La
muestra fue elegida aleatoriamente, la cual constituyó el 30% de los colegios del
distrito estudiado, es decir, 15 colegios de este sector para evaluar y analizar sus
procesos administrativos y sugerir acciones a tomar con la aplicación de procesos
de recursos humanos. El instrumento utilizado fue una entrevista la cual fue
administrada a los directores con la finalidad de recabar información de las
necesidades del personal que existían en ese momento en las instituciones
educativas. A través de los datos obtenidos de las entrevistas, se pudo constatar
las condiciones laborales y organizacionales que el personal percibió, por lo que el
autor elaboró un manual con los procesos de la administración de recursos
humanos para su aplicación en dichas instituciones, con lo cual, cumplió con los
objetivos de investigación.

Por su parte, Lemus (2002) realizó un estudio en el cual aborda el tema de la

aplicación de una guía de trabajo empleada en el área de tráfico y operaciones de
una empresa dedicada al transporte de carga, presentando las ventajas y
desventajas que ésta representa para los trabajadores y en qué forma facilitan el
desarrollo de los procesos de administración para las personas que son
5
responsables de la ejecución de las normas, políticas y procedimientos emanadas
por la administración. Utilizando el método deductivo, se trabajó con dos grupos y
se usaron dos instrumentos, un cuestionario de 10 preguntas cerradas y 7 de
opción múltiple destinado a los trabajadores del área de operaciones y tráfico, y
una entrevista estructurada la cual fue aplicada al grupo número dos con quienes
se pretendía recabar la información necesaria acerca de las normas, políticas y
procedimientos del área de operaciones y tráfico para posteriormente ser
analizada, estructurada y clarificada por el investigador. El trabajo concluyó dando
a conocer cada una de las actividades que componen los procedimientos de dicha
área así como las normas y políticas que corresponden a cada procedimiento;
asimismo, se verificó la necesidad del empleado de contar con una herramienta
que ayude a estandarizar el desarrollo de actividades y el logro de objetivos, por lo
que sugirió un manual.

De manera similar, Villaseñor (2001), realizó un trabajo cuyo objetivo fue dar a
conocer las herramientas del proceso administrativo para su uso dentro de una
pequeña empresa familiar, además de proporcionar una guía para poderlo aplicar.
Los sujetos del estudio fueron seis empleados de planta y el director comercial,
que formaban la totalidad de miembros de la empresa en estudio dedicada a la
distribución de productos agroforestales, a quienes se les realizó una serie de
cuestionamientos, y una entrevista. El estudio se realizó a través de un
diagnóstico y un análisis FODA, para averiguar qué instrumentos del proceso
administrativo se podían poner en práctica en la empresa de estudio, para luego
implementarlos a discreción del director comercial. Fueron utilizados los
lineamientos de una investigación descriptiva. Finalmente, el estudio permitió que
la junta directiva de la empresa conociera respecto a los procesos administrativos
estructurados, los cuales podrían utilizarse dentro de la administración empírica
ejecutada hasta ese momento.

6
Por último, Figueroa (2001), elaboró un Manual de Reclutamiento, Selección y
Contratación de personal administrativo para Ingenio San Diego, para que la
asignación de puestos vacantes sea con el personal idóneo y adecuado para cada
puesto de trabajo. La población de estudio estuvo conformada por 26 personas
del área administrativa, a quienes se entrevistó con la finalidad de conocer la
forma en que se realiza actualmente el reclutamiento y selección de personal, así
como las consecuencias que ha provocado el no contar con un instrumento
adecuado para tal fin. A manera de conclusión se determinó la necesidad de
tener un documento que soportarán dichos procesos por lo que el autor propuso
un manual que recopilara esta información. Los elementos que incluyó este autor
en el manual fueron: Introducción, objetivos, normas generales del proceso de
reclutamiento, selección y contratación de personal administrativo, autorización,
simbología y procedimiento de reclutamiento, selección y contratación.

De la misma forma, a nivel internacional existen estudios sobre la elaboración de

manuales de procesos en el ámbito organizacional. A continuación se presentan
algunos de ellos:

Inicialmente, en El Salvador, Lima, Linares y Rodríguez (2010), elaboraron el

diseño de un Manual de procedimientos de Reclutamiento y Selección de
personas con capacidades especiales para las empresas privadas afiliadas al
Ministerio de Trabajo Regional de El Salvador, con el objeto de aportar a la
empresa privada una herramienta clave para el reclutamiento y selección de
personas con capacidades especiales. La población del estudio estuvo formada
por 115 empresas afiliadas al Ministerio de Trabajo, cada una con
aproximadamente 25 empleados. Entrevistas, cuestionarios y observación directa
fueron los instrumentos utilizados en esta investigación. Uno de los resultados
más importantes refleja que aunque las empresas privadas salvadoreñas
muestran responsabilidad social al contratar por lo menos una persona con
capacidad especial, no cuentan con procedimientos específicos para poder
7
atender las necesidades de estas personas; por esta razón, los autores hacen una
propuesta integral que incluye normas, políticas y procedimientos específicos para
el adecuado desempeño de las principales funciones relacionadas con el
reclutamiento y selección de personal discapacitado.

Por su lado, Vergara (2007), realizó una investigación cuyo objetivo fue diseñar en
el área de recursos humanos del seguro social de Cundinamarca, Bogotá, un
manual de procesos y procedimientos, identificando cada uno de los procesos
administrativos con su soporte reglamentario, procedimental y la identificación de
los riesgos con el fin de garantizar eficiencia y efectividad en su aplicación.
Mediante un estudio descriptivo, la población objeto de estudio estuvo conformada
por 18 personas, los cuales eran funcionarios que formaban el departamento de
recursos humanos. El instrumento utilizado fue una entrevista estructurada para
lograr los objetivos de esta investigación. El estudio determinó que el diseño de
un manual de procesos y procedimientos es una herramienta eficaz en la que
todos los funcionarios del área de recursos humanos del seguro social deben
participar, ya que cada proceso que se utilizó tuvo la tendencia a implementar
normas de calidad que permiten verificar el cumplimiento de los procesos. El
contenido que determinó que debe llevar un manual es el siguiente: introducción,
objetivos, alcance y ámbito de aplicación, beneficios, metodología, formalización,
manejo y conservación del manual, funciones, políticas y principios, glosario,
bibliografía y procedimientos.

Vargas (2007), realizó un trabajo de investigación similar con el objeto de

determinar los elementos necesarios para el reclutamiento y selección de personal
para una institución de capacitación y derechos ciudadanos de Oruro, Bolivia.
Mediante un enfoque metodológico descriptivo, se utilizaron el cuestionario, la
entrevista, la observación y una prueba piloto como instrumentos para alcanzar los
objetivos del trabajo. Entre las conclusiones más importantes que se
determinaron al finalizar la investigación están que la planeación del personal es
8
la base para el reclutamiento y selección de personal, lo cual permite la predicción
de las necesidades de la institución a corto plazo. Asimismo, el análisis de
descripción de puestos y tareas son los elementos básicos que se debe
considerar al momento de seleccionar y reclutar a los candidatos. Finalmente,
para el análisis de cargos se recomendó elaborar el manual de funciones de
acuerdo al plan operativo anual para la realización del reclutamiento y selección
del personal para la institución en estudio.

Servin (2002), realizó un trabajo similar en Puebla, México, cuyo propósito fue
crear un manual de reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal
para facilitar, coordinar y controlar las funciones fundamentales que se ven
relacionadas de forma directa con el proceso de contratación. Este estudio fue
realizado específicamente para micro y medianas empresas a través de un estudio
documental. Servin investigó a varios autores para poder aportar dicho manual
que contiene los elementos necesarios para realizar los procesos que aportan
estructura y definición a este tipo de empresas. Entre dichos elementos se
encuentran: organigrama, descripción de puestos y definición, objetivos, políticas,
procedimientos diagramas y formatos de cada uno de los procesos que abarcó la
investigación.

Finalmente, Valencia (2001), realizó un estudio en Oaxaca, México cuyo objetivo

fue proponer un conjunto de pasos para conformar un proceso práctico que
permitiera mejorar la selección del personal operativo de una cadena de tiendas.
Mediante una estudio documental y de campo, la investigación se estructura en
áreas entre las cuales están: la importancia de la administración de personal en
las empresas, las técnicas de selección y sus tendencias actuales, descripción de
los puestos operativos de la empresa en estudio y la propuesta final, en donde se
dan a conocer los formatos compilados en el documento que el autor propone
como aporte de su trabajo.

9
Al analizar estos estudios, se observa la importancia que tiene la elaboración de
los manuales por las siguientes razones: documentar a través de éstos todos los
procesos que se realizan en el departamento de recursos humanos en las
empresas; asimismo, el seguimiento de procedimientos que forman parte de
dichos procesos.

A continuación, con el fin de ampliar sobre el tema, se exponen algunas bases

teóricas, las cuales enriquecen el conocimiento respecto a la elaboración de
manuales y procesos de recursos humanos.

Guía para elaborar manuales de procesos

La Secretaría de Salud, Subsecretaría de Administración y Finanzas, Dirección

General de Programación, Organización y Presupuesto (2004), define una guía
para elaborar manuales de procesos como un documento que “integra los
diferentes elementos, criterios, métodos e información básica que el personal
responsable de la elaboración de manuales necesita”. (p. 2)

Asimismo, se entiende como los lineamientos que orientan el establecimiento de

pautas para normalizar y definir la operación y administración de una organización
(Álvarez, 2006).

Otros autores opinan que la orientación que brinda una guía establece pautas y
procedimientos, define pasos y refleja una adecuada imagen de la organización
que la sigue. (Universidad de Nariño (UDENAR), 2010).

10
Proceso y Procedimiento

Un aspecto interesante encontrado a lo largo de este trabajo de investigación fue

la incidencia de muchos autores que utilizan los términos procesos y
procedimientos como sinónimos, sin marcar la diferencia. Por este motivo, se
presenta una definición que delimita cada uno de estos términos:

 Procedimiento

Para Gil y Vallejo (2008), el procedimiento “es la forma específica de llevar a

término un proceso o una parte del mismo. Depende del caso podrá recogerse o
no por escrito”. (p. 7)

Mientras que Contreras, Jiménez, Arjona, Solís y Lam (2009) afirman que es la
“sucesión cronológica o secuencial de actividades concatenadas, que precisan de
manera sistemática la forma de realizar una función o un aspecto de ella.” (p. 9)

De igual forma la UDENAR lo define como “la forma específica para llevar a cabo
una actividad”. (p. 18)

 Proceso

Un proceso según Franklin (2009) “es un conjunto ordenado de etapas que

sistematizan e imprimen cohesión a las acciones de la organización para
transformar insumos en productos y servicios de calidad”. A su vez “es una forma
de organizar el trabajo para generar valor”. (p. 14 y 382)

Asimismo, este autor opina que el uso inteligente de los procesos es de beneficio
para la organización, en cuanto a la reducción de costos y tiempos, así como el
aumento de la calidad de sus productos y servicios.
11
Según Elizondo (2006) un proceso, como parte de una disciplina científica, está
compuesto por “etapas o fases sucesivas que juegan un papel independiente a la
vez que solidario en la consecución de un fin determinado”. (p. 4)

Giorgis (2011) por su parte, expone que proceso es “el conjunto de actividades
que toma los insumos y los transforma hasta producir las salidas”. (p. 15)

A manera de conclusión, Gil y Vallejo (2008) comentan que los resultados de los
procesos dependen de todos los recursos que se utilicen, mientras que los
procedimientos son simplemente la serie de instrucciones que sirven de guía para
realizar un proceso o solo una parte de él.

A continuación se presenta un esquema para ilustrar estos conceptos:

Figura 1. Modelo conceptual de un proceso

RECURSOS

OPERACIONES /
ENTRADAS TAREAS SALIDAS

PROCEDIMIENTO

REGISTRO

Fuente: Gil y Vallejo (2008:8)

12
Procesos de Recursos humanos

Granjo (2008), define procesos de recursos humanos como “un conjunto de

operaciones estandarizadas y repetitivas en el tiempo, que dan lugar a un
producto o servicio generado por la Dirección de Recursos humanos”. (p. 46)

Para Giorgis dentro de las organizaciones la utilidad de los procesos de recursos

humanos es tangible ya que indican cómo se hace el trabajo, identifica quienes
participan en él, los tiempos y dónde deben realizarse. .

Según Castro, citado por Aguilar y Hernández (2007), los procesos de Recursos
humanos son el “conjunto de elementos que se integran para alcanzar un objetivo
determinado y estructurado de operaciones que hacen funcionar un sistema”.
(p. 23)

Los procesos de Recursos humanos son encontrados generalmente en todas las

organizaciones; sin embargo, adoptan diferentes modalidades dependiendo las
necesidades de cada empresa. Lo interesante en todos los casos, es que cada
proceso se fusiona uno con otro para formar un sistema integrado que da como
resultado la contratación, retención y desarrollo del personal que fue requerido.
Se considera que los procesos más funcionales en un departamento de recursos
humanos son:
 Reclutamiento
 Selección
 Inducción
 Capacitación
 Desarrollo
 Retención y
 Desvinculación.

13
  Reclutamiento

El reclutamiento según Mondy y Roe (2005), es el proceso que consiste en atraer

personas en forma oportuna, en número suficiente y con las competencias
adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleos en una organización.

Para Chiavenato (2007) “es un conjunto de técnicas y procedimientos que se

proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar
puestos dentro de la organización” (p. 149)

Este autor también lo describe como un sistema de divulgación que surge a partir
de las necesidades del departamento de recursos humanos en el cual se ofrecen
oportunidades de empleo. Asimismo clasifica el reclutamiento en: interno y
externo.

Cruz y Barco (2001), consideran conveniente iniciar este proceso con la

requisición de personal, la cual definen como un documento que el encargado del
departamento que desea llenar una vacante entrega a recursos humanos
haciendo la solicitud correspondiente.

Al finalizar el proceso de reclutamiento, generalmente se cuenta con suficiente

información a través de las hojas de vida que se recopilaron, la cual debe ser
depurada tomando en cuenta los lineamientos que se exponen a continuación.

 Selección

Werther y Davis (2000) indican que “El proceso de selección consiste en una serie
de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser
contratados” (p. 180). Éste comienza cuando la persona solicita un empleo y

14
termina cuando se toma de decisión de contratar a uno de los participantes en el
proceso.

Por su parte, Chiavenato (2007), lo define como el proceso de “buscar entre los
candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos que existen en la
empresa con la intención de mantener o aumentar la eficiencia en el desempeño
personal, así como la eficacia de la organización”. (p. 169)

Para una mejor comprensión, se incluye a continuación una gráfica, la cual

propone 8 pasos en el proceso de selección.

Figura 2. Criterios de selección

Decisión de
contratar PASO 8
Descripción realista
del puesto PASO 7

Entrevista con el superior PASO 6

Examen
médico PASO 5
Verificación de datos y
referencias PASO 4
Entrevistas de
selección PASO 3
Pruebas de
idoneidad PASO 2
Recepción preliminar de
solicitudes PASO 1

Fuente: Werther y Davis (2000, p. 185).

 Inducción

Chiavenato propone que los programas de inducción buscan la introducción y

adaptación del trabajador a su lugar de trabajo, los cuales deben contener

15
información sobre la empresa y su historia, el tipo de servicios que ofrece, los
derechos y obligaciones del personal, los términos del contrato de trabajo, las
prestaciones, salarios y otros beneficios de los empleados, nociones sobre
protección y seguridad, horarios y oportunidades de ascensos, descripción
detallada del puesto y presentación con el supervisor inmediato.

Asimismo, este autor comenta que el programa de inducción ofrece ventajas

como: rápida adaptación de la persona y reducción de la cantidad de acciones
correctivas debido al conocimiento de los reglamentos de la empresa.

Según López (2011) los objetivos más sobresalientes de la inducción de personal

son:
Ayudar a los nuevos y antiguos empleados de la organización a conocerse
Auxiliar al nuevo empleado a tener un comienzo productivo
Establecer actitudes favorables de los empleados hacia la organización, sus
políticas y su personal
Fomentar un espíritu de pertenencia y aceptación

En el mismo orden, Dressler (2001) afirma que los programas de inducción van
desde breves introducciones informales al puesto, hasta programas formales y
extensos para inducir al empleado a la organización.

 Capacitación

Según Dressler, el proceso de capacitación “se refiere a los métodos que se usan
para proporcionar a los empleados nuevos y actuales las habilidades que
requieren para desempeñar su trabajo”. (p. 249)
Por otro lado, Werther y Davis (2000), consideran que la capacitación brinda
auxilio a los miembros de la organización con el fin de desempeñar su trabajo

16
actual, prolongar sus beneficios a la vida laboral futura, así como mejorar el
cumplimiento de sus responsabilidades laborales.

Asimismo, Chiavenato (2007) define la capacitación como “el proceso educativo a

corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada por medio del cual las
personas adquieren conocimientos, desarrolla habilidades y competencias en
función de objetivos definidos” (p. 386)

La función principal de la capacitación es “proveer directrices que puedan ayudar a

una organización a identificar y analizar las necesidades de entrenamiento,
proyectarlo y planificarlo, ejecutarlo, evaluar los resultados del entrenamiento,
monitorear y mejorar el proceso de entrenamiento, de modo que pueda alcanzar
sus objetivos.” (International Organization for Standardization (ISO), 1999).

Con base en estas normas, este proceso se identifica con algunas etapas, las
cuales son:
1. Definición de las necesidades de capacitación (DNC), la cual Según Smith y
Delahaye (1990), se usa como un diagnóstico que proporciona una base
para definir necesidades organizacionales y objetivos de capacitación que
se derivan de ella.

Chiavenato (2007) propone que para hacer la detección de las necesidades

de capacitación los medios principales son: evaluación del desempeño, la
observación, realización de cuestionarios, solicitudes y entrevistas con
supervisores y gerentes, reuniones interdepartamentales, exámenes de
empleados, reorganización del trabajo, entrevista de salida, análisis de
puestos y especificación de puestos e informes periódicos.
2. Plan de capacitación, dentro de esta etapa es de suma importancia el
establecimiento de objetivos basados en la definición anterior, lo cual dirige
este proceso a los resultados requeridos por la organización. (ISO, 1999)
17
 3. Brindar la capacitación, Werther y Davis proponen algunas de las técnicas
que se utilizan dentro de esta etapa: juego de roles y dramatización,
aprendizaje por computadora, estudio de caso, aprendizaje programado,
uso de laboratorios, conferencias, técnicas de discusión de casos, entre
otras.
4. Evaluación de los resultados, estos autores establecen que la evaluación
de la capacitación debe ser el resultado de una comparación de la
competencia del personal antes y después de la capacitación.

Figura 3. Etapas del proceso de capacitación

Fuente: Elaboración Propia

Brindar al empleado un entrenamiento y conocimientos adecuados a su puesto,

lleva a pensar que todo el aprendizaje adquirido lo pondrá en práctica tanto en su
vida personal, como laboral. Esta interesante forma de proyectar conocimientos
se estudiará en el siguiente tema.
18
  Desarrollo

Según Chiavenato (2009) el desarrollo del personal está relacionado con la

educación (es decir con actividades de desarrollo personal vinculadas con
procesos profundos de formación de la personalidad y de la mejora de la
capacidad de comprender e interpretar el conocimiento) y con la orientación hacia
el futuro. El desarrollo está más enfocado hacia el crecimiento personal del
empleado y se orienta hacia la carrera futura y no se fija solo en el puesto actual.

Respecto al tema del desarrollo del capital humano, Castillo (2012) comenta que
constituye actualmente un factor que agrega valor a las organizaciones, en cuanto
a que el conocimiento se brinda al personal en función del logro de los objetivos
de la organización. Dicho conocimiento adquiere una poderosa importancia en
relación con la competitividad de las organizaciones ya que no sólo se encuentra
en la mente de las personas sino también en los procedimientos establecidos en
documentos, rutinas y prácticas organizacionales.

A continuación se presentan una serie de métodos y técnicas para desenvolver las

habilidades personales dentro y fuera del trabajo, expuestas por dicho autor:

Dentro del puesto:

1. Rotación de puestos
2. Puestos de asesoría
3. Aprendizaje práctico
4. Asignación de comisiones
5. Participación en cursos y seminarios externos
6. Ejercicios de simulación
7. Capacitación fuera de la empresa
8. Estudio de casos
9. Juegos de empresas (managementgames o businessgames)
19
1. Centros de interés de desarrollo (in housedevelopment centers)
2. Coaching

Fuera del puesto:

1. Tutoría (mentoring)
2. Asesoría

Para este autor, el desarrollo de las personas tiene una vinculación muy estrecha
en el desarrollo de sus carreras, entendiendo que una carrera es la sucesión de
puestos que una persona ocupa a lo largo de su vida profesional. Este proceso
presupone una ocupación de puestos cada vez más altos y complejos que se
logra cuando las organizaciones consiguen adoptar e integrar los programas de
administración de personal, tales como la evaluación del desempeño, la
capacitación, y la planificación de la administración de las personas.

Chiavenato a su vez propone herramientas que se pueden usar en las

organizaciones para el desarrollo de las carreras, las cuales se ilustran en el
siguiente esquema:

Figura 4. El sistema de desarrollo de carreras

Evaluación Autoevaluación del trabajo

orgEvaqluaanizacional

Centro de evaluación Descripciones de puestos

Pruebas psicométricas Manuales de la carrera
Compatibilidad
Evaluación del desempeño Talleres sobre la
Provisiones para la planificación de la carrera
promoción
Planificación de recursos
humanos
Planificación para el éxito
Fuente: Chiavenato (2009, p.420)

20
Al reunir todos los procesos anteriores, se puede observar que para las
organizaciones debe ser prioridad el bienestar integral de sus empleados.
Propiciar las condiciones, herramientas y un ambiente laboral adecuado son
objetivos que giran en torno a la permanencia del personal, para el beneficio de
ambas partes. Este es el tema que se expondrá a continuación.

 Retención

Martín (2011), considera que la retención es “el proceso voluntario de

permanencia de un trabajador de la organización, con la que está vinculado
contractualmente, sin que existan barreras tangibles o intangibles a su salida y
pudiendo abandonar si quisiera, pero que decide permanecer en la empresa
motivado por razones personales y/o profesionales”. (p. 97)

Según comenta Alles citado por Garnica (2013), en ocasiones las organizaciones
ofrecen una contra oferta cuando algún empleado toma la decisión de retirarse de
la empresa porque tiene una oferta de la competencia. Dicha contra oferta tiende
a superar el salario de acuerdo a la efectividad del empleado actual de la
propuesta que proviene del exterior. Esta práctica ocasiona una serie problemas
en la empresa que son:
Desajustes en las compensaciones de la compañía
Promesas que luego no se pueden cumplir
Fracaso en la retención del empleado
El empleado puede considerar oportuno presionar con una oferta superior a
la propuesta exterior para mejorar sus condiciones laborales

A continuación se anotan algunas estrategias para la retención del talento humano

según el Counselling and Guidance Using Innovation for the Development of
Employment, (COGUIDE) citado por Cantú (2006):

21
 Introducción al puesto, lo cual se considera como una actividad crucial en el
desarrollo de la persona nueva en el puesto
Adaptando las habilidades del empleado con el puesto de trabajo
Desarrollo profesional
Formación y educación, estudios han comprobado que el brindarle la
oportunidad de formarse al empleado dentro de la organización, fortalece
los lazos de pertenencia y compromiso
Ganancias, las cuales hoy en día abarcan mucho más que un salario, y
pueden incluir: salario, pensión, vacaciones anuales, asistencia sanitaria,
asistencia para la vivienda, automóvil de empresa, alojamiento, préstamos
de la empresa y pagos extras
Es importante mencionar que la empresa debe ser flexible con los
beneficios y asegurarse de que todo su personal conoce su valor total
Diseñando estrategias de recompensas para el personal (orientada a
responder sus expectativas)
Creando un entorno laboral apropiado

Finalmente se presenta el último proceso de recursos humanos, el cual manifiesta

la separación del empleado con la organización y las circunstancias que
determinan esta situación.

 Desvinculación

Según el artículo Desvinculación Laboral, citado por Hecht (2009), la

desvinculación laboral es el proceso en el cual se cancela el contrato laboral, es
decir, se despide. Esto puede suceder a una o más personas que integran la
organización. Asimismo comenta sobre los tipos de desvinculación que existen:

22
Voluntaria: se presenta cuando el empleado es quien lo determina. Puede darse
por:
Abandono
Mejores oportunidades laborales
Horarios más flexibles
Adecuado ambiente laboral
Poco compromiso laboral
Jubilación
Elaboradas con tiempo de antelación
Jubilación anticipada

Involuntaria: se da cuando la organización la determina. Puede ser por:

Cese
Poco interés de superación
Mala relación entre el empleado y la empresa
Despido
Baja productividad
Mal manejo de los factores externos

Otro concepto interesante lo brinda Palacios, citado por Sandoval (2004), quien
define la desvinculación asistida como una herramienta que busca finiquitar y
cerrar profesionalmente la relación laboral, en la cual la organización cumple con
vocación social una relación que ella generó, dando respuesta a un contrato legal
(finiquito o liquidación), y a su vez ofreciendo al colaborador despedido, diferentes
medios con los cuales puede hacer de la separación, una oportunidad para crecer.

Una vez revisados todos los procesos que se tratarán en esta investigación, se
pasará a revisar el siguiente tema, el cual está relacionado con la explicación
detallada sobre manuales.

23
Manuales

Franklin (2009) define los manuales como “documentos que sirven como medios
de comunicación y coordinación para registrar y transmitir en forma ordenada y
sistemática tanto la información de una organización (antecedentes, legislación,
estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, elementos de calidad,
etc.) como las instrucciones y lineamientos necesarios para que desempeñe mejor
sus tareas.” (p. 244)

A su vez, Rodríguez (2002) los define como “un recurso formal que contiene toda
la información e instrucciones necesarias para operar una parte o todo el
organismo, es una guía que permite encaminar hacia los objetivos los esfuerzos
del personal. (p. ix)

Giorgis (2011) propone dos puntos que deben tomarse en cuenta en la

elaboración de manuales, con el fin de considerar al usuario de los mismos como
la persona que finalmente será quien realice el trabajo de automatización de
procesos y quien dará los frutos esperados por la organización. El primer punto
destaca que los manuales deben ir acompañados de una cultura organizacional
que permita valorarlos y aplicarlos. De esta manera, se espera que los usuarios
los lean. El segundo, se refiere a que su diseño debe presentar la información de
forma concisa para evitar documentos voluminosos que desmotiven al lector o por
el contrario, tan breves que se tornen confusos o incompletos.

 Clasificación de los manuales

En una organización, los manuales pueden clasificarse desde varios enfoques. A

continuación se exponen algunos:

Por su naturaleza Franklin (2009), los clasifica en:

24
 Macroadministrativos, cuyo contenido se puede aplicar a cualquier
organización.
Microadministrativos, enfocados a una sola organización, área o unidad.

De acuerdo a Giorgis, los manuales pueden ser:

Específicos, los cuales centran de forma detallada la información de una
unidad o área específica de la organización.
Generales, éstos contienen información general de toda la organización.

Asimismo, este autor presenta otra clasificación respecto a su contenido; en la

cual los manuales pueden ser de:
Organización, es decir los que se centran específicamente en los puestos
de trabajo de una organización específica (antecedentes, estructura
orgánica, funciones, jerarquías y descripción).
Procedimientos, contienen información sobre los pasos a seguir para
realizar una actividad, se centran en cómo hacer un trabajo.
Puestos, presenta un ordenamiento respecto a los puestos dentro de la
organización. Implica responsabilidades e identificación de perfiles.
Operación, este documento es el indicado en casos de necesitar apoyo en
actividades de conocimiento específico.
Ventas, contiene políticas y procedimientos respecto a esta actividad.
Personal, a través de éste se puede determinar las condiciones de trabajo,
prestaciones y servicios del personal de la organización. Algunos autores lo
reconocen como reglamento del empleado o manual de recursos humanos.
Producción, en éste se describen todas las etapas de la producción, lo cual
se utiliza para la sistematización de los procesos en esta área.
Finanzas, tienen como objetivo velar por los recursos financieros, desde la
captación hasta su conservación.

25
 Políticas, éste contiene las normas, con el fin de regular todas las
dependencias de la organización.
Sistemas, relacionado con el área de cómputo de la organización.

Para concluir este tema, Gómez, Blakin y Cardy (2005), presentan seis tipos de
manuales de aplicación en las organizaciones empresariales, los cuales son de:
Organización, describe para cada puesto de trabajo, los objetivos del
mismo, funciones, autoridad y responsabilidades.
Políticas, contiene los principios básicos respecto al tema de toma de
decisiones de carácter ejecutivo.
Especialistas, contiene normas o especificaciones referidas exclusivamente
a determinadas áreas de trabajo.
Empleados, con toda la información necesaria para los colaboradores que
recién se incorporan a una empresa.
Propósitos múltiples.
Procedimientos y normas, éstos describen en detalle las operaciones que
integran los procedimientos administrativos en el orden secuencial de su
ejecución.

 Objetivos de los manuales:

Según manifiesta Franklin, entre los principales objetivos de la elaboración de

manuales se encuentran:
Proyectar una visión completa de la organización.
Definir atribuciones precisas de los puestos dentro de cada unidad
administrativa.
Mostrar los niveles jerárquicos.
Ahorro significativo de tiempo y esfuerzo.

26
 Buscar constantemente el aprovechamiento de recursos humanos,
financieros y materiales disponibles.
Generar siempre valor dentro de la organización.
Facilitar los procesos en el departamento de recursos humanos.
Informar y orientar a los usuarios o clientes y proveedores de la
organización.

 Contenido de los manuales

El contenido de los manuales tiende a variar dependiendo las necesidades de la

organización; sin embargo, desde la perspectiva del autor citado anteriormente, se
sugiere el siguiente contenido:
Identificación, del área de aplicación y de la organización.
Prólogo y/o introducción, en el cual se plasma el propósito o razón del
documento o proceso.
Índice, éste facilita de manera ordenada los puntos contenidos dentro del
manual así como la ubicación precisa de los mismos.
Contenido, el cual se presenta como guía para que el lector pueda conocer
el proceso.
Objetivos, se enuncian objetivos generales y específicos para cada área a
donde se realizará el trabajo. Deben redactarse de forma clara y concisa e
iniciar con un verbo en infinitivo que implique alguna medición (Rosales,
2011). (Ver anexo I)
Áreas de aplicación o alcance de los procedimientos, define las áreas que
abarca e incluye quienes se ven involucrados en cada proceso.
Responsables, identifica al empleado responsable de cada operación
dentro del documento.

27
 Políticas o normas de operación, establece la forma en que la organización
trata el tema específico, es decir “lo que la dirección desea que se haga en
cada situación definida” (Álvarez, 2006:28).
Conceptos, los cuales definen las cosas, qué hay, qué hacer y qué dar.
Procedimientos, éstos describen cada uno de los pasos u operaciones que
deben realizarse para llevar a cabo el proceso. Es recomendable incluir un
diagrama que ilustre el procedimiento. Según la Contraloría General de la
Dirección General de Desarrollo Administrativo del Gobierno del Estado de
Veracruz (2005), debe explicarse en qué consisten, cuándo, dónde, cómo,
con qué y en cuanto tiempo se hacen; así como los responsables de
llevarlos a cabo.
Diagramas de flujo, los cuales son según Álvarez “medios gráficos
diseñados para describir las etapas de un proceso y entender cómo
funciona, documentar el método estándar de operación de un proceso y
facilitar el entrenamiento de nuevos empleados”. (pag. 39)

Por su parte, Barbosa, Barbosa, Cruz y Carvajal (2012) a través de un

estudio realizado, hacen valer la importancia del manejo, ventajas,
desventajas e información para elaborar diagramas de flujo o flujogramas
como también se conocen.

Existen varios formatos o simbologías internacionales que brindan

diferentes instituciones para elaborar flujogramas de acuerdo a las normas
que establecen. Entre ellas están:
 American Society of Mechanical Engineers (ASME)
 American National Standard Institute (ANSI)
 International Organization for Standarization (ISO)
(Ver anexo II).

28
 Impresos (formas), adjunta todos aquellos documentos que son
mencionados en cada proceso. Éstos pueden ser incluidos dentro de los
anexos.
Glosario, con el listado de palabras que aparecen en el documento y que
requieren ser explicadas para una mejor comprensión del lector.
Registro de revisión, en el cual se plasma la periodicidad con el que será
revisado y revalidado en documento.

 Responsables del diseño del manual

De acuerdo al punto de vista de Franklin (2009), elaborar manuales es una labor

que requiere de precisión, exactitud y objetividad con el fin de no confundir a quien
los consulta. Asimismo considera que es importante designar a un coordinador
general que conjuntamente con un equipo técnico dirija el diseño, implementación,
contenido, actualización y presentación de los mismos. El equipo técnico debe
estar formado por personas que conocen los objetivos, estructura, funciones y
procesos de la organización, con buen manejo de relaciones humanas y con la
experiencia necesaria para llevarlos a cabo.

 Pasos para la elaboración de manuales

En los temas expuestos anteriormente, se ha observado que al elaborar manuales

es un trabajo que requiere orden y precisión, lo que implica el seguimiento de
algunos pasos para tener como resultado un documento confiable. Para esta
investigación, se tomarán en cuenta los pasos sugeridos por Giorgis, así como
algunas variaciones propuestas por Ruiz (2008). Los siguientes pasos son el
resultado de esta integración:
1. Delimitación del estudio y definición de objetivos y alcances.
2. Elaboración y presentación del plan de trabajo y proyecto del manual.
29
 3. Primera revisión del proyecto e integración de los comentarios que surgen
de ella.
4. Redacción del informe final, Giorgis recomienda tomar en cuenta las
siguientes características en torno a la redacción:
Usar términos técnicos de manera restringida.
El lenguaje debe ser claro y conciso, comprensible para todos los
miembros de la organización.
Deben ser coherentes, especialmente los que abarcan los temas
relacionados con entrenamiento y capacitación.
5. Presentación del informe final.
6. Aprobación, esta actividad la realizan las personas autorizadas para el
efecto, cuyos nombres deben aparecer en el documento. Esta versión
autorizada tendrá vigencia a partir de la fecha establecida en él.
7. Impresión, reproducción y publicación, tomando en cuenta que un manual
puede existir en forma impresa o en versión electrónica (accesible a través
de una red). Se sugiere utilizar un formato y estilo estándar en la
impresión.
8. Implementación, lo cual implica hacerlo del conocimiento de los
involucrados y ponerlo en vigencia. En esta actividad se pueden utilizar los
siguientes métodos: instantáneo, proyecto piloto, de implementación en
paralelo, de implementación parcial o por aproximaciones sucesivas y
combinado.
9. Actualización, se considera conveniente validar su contenido cada cierto
periodo de tiempo para garantizar su funcionalidad y evitar que queden
obsoletos. Depende de cada organización el intervalo de tiempo que dejará
entre una revisión y otra.

Para finalizar con el tema, en la actualidad la elaboración de manuales ha causado

un impacto positivo dentro de las nuevas tendencias de ordenamiento de procesos
en el área de recursos humanos. Como se puede observar, los autores citados
30
presentan de forma diferente el contenido expuesto; sin embargo, coinciden en
exponer un esquema que cumple con los objetivos de la elaboración de manuales.

Empresas de transporte público

Hernández y Beltrán (2010) definen el transporte como “el movimiento de

personas y mercancías a lo largo del espacio físico mediante tres modos
principales: terrestre, aéreo o marítimo, o alguna combinación de éstos”. (p. 102)

Estos autores mencionan que como consecuencia del movimiento mencionado

anteriormente, la industria del transporte en la mayoría de países latinoamericanos
está formada por todas las empresas que se dedican a esta actividad, por lo que
podría pensarse que estas empresas deberían constituir un conjunto más o menos
homogéneo, ya que producen el mismo tipo de servicio.

Por su parte Espino (2003), en una investigación realizada sobre los servicios de
transporte, comenta que éstos surgen como consecuencia de la necesidad que
tienen los individuos de realizar actividades que implican desplazamientos, por
ejemplo: ir al trabajo, llevar los niños al colegio, ir a recrearse, al médico, entre
otros. Por esta razón, se dice que la demanda de transporte es derivada de otras
necesidades del individuo.

Respecto al transporte público, Molinero y Sánchez (2005) lo define como los

medios que llenan las siguientes características: operan con rutas fijas, tienen
horarios predeterminados, pueden ser usados por cualquier persona y se paga por
el servicio una tarifa establecida previamente.

31
Descripción de la empresa de transporte urbano en estudio
La empresa donde se realizó este trabajo se considera como una de las mejores
opciones para los usuarios guatemaltecos que a diario necesitan movilizarse de un
lugar a otro. Esto se debe a la tecnología, seguridad y comodidad que representa
transportarse en buses nuevos y equipados, así como tener estaciones de
abordaje seguros, dotadas de cámaras de video y un botón de pánico para casos
de emergencia que brinda este sistema. Debido al cambio integral que propone
esta empresa a la sociedad guatemalteca, fue escogida para ser el centro de
atención para realizar este trabajo, específicamente enfocado en el departamento
de recursos humanos. (O. Cruz, conversación, octubre 3, 2012).

Misión
“Ser una empresa de Servicio de Transporte público de calidad, confiable y
adecuado a las necesidades y expectativas de nuestros clientes y del mercado,
buscando la rentabilidad, honestidad, seguridad y calidad en el servicio ofrecido,
modernizando nuestra flotilla de unidades e instalaciones”. (O. Cruz, conversación,
octubre 3, 2012).

Visión
“Ser reconocido como el mejor operador del sistema de transporte urbano, más
confiable y competitivo en Guatemala y a nivel regional”. (O. Cruz, conversación,
octubre 3, 2012).

 Breve reseña histórica

Continuando con la conversación, Cruz comentó que la organización en estudio,

es parte de una amplia historia en el transporte público en la ciudad de
Guatemala, la cual data según registros históricos, desde hace más de 100 años.
Sus inicios se reportan a principios del siglo XIX, con el uso del tranvía, el cual era
un sistema halado por mulas y diligencias. Para el año 1921, al parecer con base
32
en un censo oficial, hubo necesidad de eliminar este sistema de transporte para
atender la demanda de un millón y medio de habitantes que para entonces
habitaban la ciudad. Por esta causa surgió la participación de grupos que
pusieron a disposición del usuario sus propios vehículos.

No fue sino hasta 1961 cuando algunos de los transportistas llegaron a la

conclusión de unirse para afrontar los distintos fenómenos sociales y políticos que
caracterizaron esos años. En noviembre de 1961, un grupo de empresarios
formaron la Asociación de Empresas de Autobuses Urbanos (AEAU) la cual
estaba integrada por cuatro consorcios de autobuses urbanos: Bolívar, Eureka,
Unión y La Fe, el cual trabajó a lo largo de los años cubriendo las necesidades de
ese tiempo.

Luego en 1998 se robusteció la organización y se unieron las empresas restantes

con el fin de alcanzar beneficios comunes y fortalecer la Asociación, la cual quedó
integrada desde entonces con un total de 28 empresas.

El continuo crecimiento poblacional y la demanda de un servicio de trasporte

eficiente, llevó a los empresarios a enfocarse en nuevas metas que les permitiera
brindar un servicio de calidad. Esta realidad los impulsó a realizar una de sus
metas: “Desarrollar e implementar un sistema de transporte que beneficie al
usuario de la ciudad de Guatemala”. Para este efecto se iniciaron investigaciones
a nivel internacional en los países que cuentan con dicho sistema, con el objeto de
conocer y adquirir las cualidades y características de cada uno de ellos, así como
de los principales elementos técnicos y operativos que son el pilar del proyecto de
implementación y operación del sistema.

Es así como en 2009 los empresarios del Transporte Urbano de la ciudad de

Guatemala marcan un antecedente histórico, conformando la empresa que hoy día
se encarga de la transformación del sistema y de la implementación de tecnología
33
de vanguardia. Actualmente esta organización abarca ya dos regiones
importantes del área metropolitana (norte y sur), aunque la proyección de la
empresa es cubrir todo el perímetro de la ciudad.

De acuerdo a lo expuesto anteriormente, se puede observar que el tema del

transporte público en Guatemala ha evolucionado en cuanto servicio y calidad,
basando sus operaciones en las necesidades del usuario. Por ello se considera
necesario iniciar con la estandarización de los procesos de recursos humanos y
mejorar así el área administrativa, tal y como lo expusieron los autores citados.

34
 I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El transporte público en todas las ciudades del mundo es un problema complejo el

cual tiene componentes históricos, políticos, económicos y sociales que afectan a
sus comunidades; por tanto, Guatemala no puede ser la excepción. Ante las
dificultades propias del transporte, empresarios en este país han trabajado durante
muchos años para mejorar esta situación. Como resultado de esta labor, se ha
planteado un nuevo sistema, el cual ha propuesto desde su apertura en 2010 un
avance significativo, ya que tiene como objetivo principal brindar un cambio al
sistema tradicional de transporte, ofreciendo a los usuarios un servicio más
moderno, digno y seguro, mediante un método innovador.

Éste nuevo sistema se apoya en el área de recursos humanos, que ha contratado

desde sus inicios a más de 1000 personas para el área operativa, la cual está
compuesta por conductores, que comprenden la parte mayoritaria, inspectores y
supervisores de rutas, siendo todos ellos los protagonistas principales de este
cambio.

Debido a la tendencia, expansión del sistema y a los requerimientos especiales de

personal del área operativa, el departamento de recursos humanos maneja una
cantidad considerable de información por lo que es imperante mantener un
ordenamiento preciso, de tal forma que se eviten costos innecesarios a nivel de
capital humano, material y administrativo.

Como en varios departamentos de recursos humanos de diversas organizaciones,

parte del trabajo de los procesos de reclutamiento, selección, inducción,
capacitación, desarrollo, retención y desvinculación se realiza en forma empírica
desde el inicio de las operaciones; siendo en este caso, el equipo del
departamento quien ha brindado sus aportes para implementar, adecuar y
readecuar dichos procesos.
35
Se estima que esta situación, repercute en la falta de estandarización de dichos
procesos, lo que se considera que da como resultado una baja productividad, no
solo del departamento mencionado, sino los de toda la organización como
producto de la falta de conocimiento e instrucción. Esto supone que es necesario
realizar un ordenamiento que brinde estructura y optimización de todos los
procesos.

Esta situación ha sido abordada por diferentes organizaciones, las cuales han
encontrado formas de solucionarla. Una manera ha sido la creación de manuales
que documentan los pasos que se deben seguir, es decir, los procesos, los cuales
aportan de forma integral las bases para elaborar la gestión del departamento de
recursos humanos. Es importante resaltar que los mismos deben ser propios y
únicos para cada empresa.

Ante esto nace la siguiente inquietud: ¿Qué aspectos debe incluir una guía para
elaborar manuales de procesos de recursos humanos dirigido a una empresa
dedicada al transporte púbico en la Ciudad de Guatemala?

2.1 Objetivo general:

Establecer los elementos necesarios que se deben tomar en cuenta para realizar
una guía para la elaboración de manuales de procesos de recursos humanos en
una empresa de transporte de la Ciudad de Guatemala.

2.2 Objetivos específicos:

Definir la información general sobre la elaboración de manuales y los

procesos de recursos humanos de una empresa dedicada al transporte
público en la Ciudad de Guatemala.

36
 Determinar los aspectos técnicos que deben contener los manuales de
procesos de recursos humanos para la empresa en estudio.
Establecer los pasos a seguir para elaborar manuales de procesos.
Proponer una guía para la realización de manuales de procesos de
recursos humanos de una empresa dedicada al transporte público en la
ciudad de Guatemala.

2.3 Elemento de estudio:

Guía para elaborar manuales de procesos de recursos humanos.

2.4 Definición conceptual del elemento de estudio:

Para Contreras et al. (2009), una guía para elaborar manuales es “un instrumento
técnico-administrativo que norma la elaboración de los manuales de
procedimientos con uniformidad de contenido para optimizar el cumplimiento de
las atribuciones y el funcionamiento de las unidades administrativas”. (pag. 7)

De igual forma, estos autores dicen que es un medio de estandarizar “procesos

precisos con un objetivo común, que describe en secuencia lógica las distintas
actividades de cada uno de los procedimientos que lo integran, señalando, quién,
cómo, dónde, cuándo y para qué han de realizarse”. (pag. 9)

Por otro lado, según Robbins y Coulter, citados por Radi (2008), los procesos de
recursos humanos “son actividades necesarias para dotar a la organización de
personal y mantener un alto desempeño de los mecanismos” (p.18)

De la misma manera, Granjo (2008) define “Procesos de Recursos Humanos”

como “un conjunto un conjunto de operaciones estandarizadas y repetitivas en el

37
tiempo, que dan lugar a un producto o servicio generado por la dirección de
recursos humanos”. (pág. 46)

2.5 Definición operacional del elemento de estudio:

Para el presente estudio se entenderá como guía para la elaboración manuales de

procesos de recursos humanos al documento que brinde la información necesaria,
basado en la opinión de los sujetos de estudio sobre:
La información general de los procesos de recursos humanos en la
organización (Parte I): a través de la identificación de los procesos que se
trabajan actualmente en esta área; los procesos que complementarían a los
existentes y el orden sugerido para ejecutarlos; las personas que deberían
ser los responsables de elaborar los manuales, presentarlos, revisarlos y
validarlos, así como los intervalos de revisión.
Aspectos técnicos que debe contener un manual de procesos de recursos
humanos para la organización (Parte II): información general de la
organización, políticas y normas, diagrama de flujo, procedimiento y
prioridades de contenido.
Los pasos a seguir para concretar un manual de procesos de recursos
humanos para la organización (Parte III): sugiere el orden que se debe
seguir para concretar un manual de procesos de recursos humanos para la
empresa donde laboran los sujetos de estudio.

Los aspectos anteriores proporcionados por el instrumento diseñado para tal fin.

2.6 Alcances y límites

La presente investigación realizó un estudio integral sobre los elementos

necesarios que debe contener una guía para la elaboración de manuales de
procesos de recursos humanos de una empresa dedicada al transporte público en

38
la Ciudad de Guatemala, de acuerdo a la opinión del personal administrativo del
área operativa.

Esta investigación abarcó a dicho personal, conformado por 23 personas, cuyo

nivel educativo oscila entre estudios a nivel primario hasta universidad completa.
Éste fue un factor limitante al momento de elaborar el instrumento, ya que hubo
que adaptar algunos conceptos técnicos, propios del área en estudio, a un
lenguaje sencillo con el fin de garantizar su comprensión.

Otra limitación encontrada fue la falta de fuentes de información sobre la empresa

de transporte, asimismo la dificultad para abordar a algunas personas que
conformaban la población, específicamente al área gerencial, debido a políticas
internas de la organización.

Se pudo comprobar que los estudios realizados a nivel nacional e internacional

respecto a la forma de realizar guías para elaborar manuales de procesos, son
escasos, lo cual también demarcó la investigación.

Los resultados de esta investigación son válidos exclusivamente para esta

empresa, en el tiempo y circunstancias en el que fue elaborado; sin embargo, es
posible que se pueda aplicar a otras similares al de este estudio.

2.7 Aporte

El presente trabajo aportó a una empresa de transporte público de la Ciudad de

Guatemala, una guía para la elaboración de manuales de los procesos para el
departamento de recursos humanos, la cual brinda al personal de esta área los
lineamientos que permiten un ahorro sustancial de recursos y tiempo, lo cual son
de beneficio para la organización.

39
Asimismo se estima que es de beneficio para otros investigadores, ya que este
estudio puede ser utilizado como fuente de información para trabajos futuros en el
área de recursos humanos.

A nivel social, se espera lograr a mediano plazo la optimización y beneficios a

favor del cliente interno, del servicio que se brinda y por ende a los usuarios del
transporte público.

40
 III. MÉTODO

3.1 Sujetos

El presente estudio se realizó con 23 sujetos que trabajan en el área

administrativa en la división de operaciones de una empresa de transporte urbano
de la ciudad de Guatemala, quienes tienen a su cargo los procesos de
reclutamiento, selección, inducción, capacitación, desarrollo, retención y
desvinculación del personal. Se trabajó con la totalidad de la población, es decir
un censo. Malhotra, Dávila y Treviño (2004), definen censo como la
“enumeración completa de los elementos de una población u objetos de estudio”
(p. 314).

Los sujetos son mayores de 20 años, de ambos géneros, ocupan puestos

administrativos, mandos medios y gerenciales, comprendidos en un nivel
académico desde primario a universitario y poseen experiencia laboral desde uno
a más de 20 años. Las características más importantes de los sujetos se resumen
a través de la siguiente tabla:

ÁREA ADMINISTRATIVA

PUESTOS CANTIDAD GÉNERO (M-F) EDAD NIVEL EDUCATIVO EXPERIENCIA

40-58 Nivel Medio y
3 - 20 años
GERENTES 3 3-0 años Universitario

JEFES DE 28-60 Nivel Medio y 2-20 años

ÁREA 4 3-1 años Universitario

ASISTENTES 20-65 Primaria hasta 1-20 años

DE ÁREA 16 13-3 años Universidad
TOTAL 23
41
3.2 Instrumento

El instrumento utilizado fue diseñado por la autora de la presente investigación, el

cual consiste en un cuestionario de selección múltiple y listas de cotejo,
compuesto por tres partes. Éste tiene como objetivo recabar la opinión del
personal del área administrativa de operaciones de una empresa de transporte
público, con el fin de establecer los elementos necesarios para la realización de
una guía para la elaboración de manuales de procesos de recursos humanos.

Según Achaerandio (2010), un cuestionario es una técnica de investigación por

observación, la cual tiene la característica de poder evaluar una considerable
cantidad de sujetos en poco tiempo, así como la facilidad de poder ordenar la
información que se recopila.

En la parte I, el cuestionario recopila la información general sobre manuales y

procesos de recursos humanos en la organización. Está compuesto de 8
preguntas cuyas respuestas deben marcase en el espacio o los espacios, según
corresponda.

En La parte II, se contemplan 18 aspectos técnicos que deben considerarse para

ser incluidos en un manual de procesos de recursos humanos, a través de una
lista de cotejo.

En la parte III, a través de otra lista de cotejo se establece el procedimiento

sugerido por los sujetos para concretar un manual de procesos de recursos
humanos para la organización.

No tiene un tiempo límite de aplicación, aunque se estima que puede tomar 25

minutos contestar todas las preguntas. (Anexo III)

42
3.3 Procedimiento

Para la realización de la presente investigación, se llevaron a cabo los siguientes

pasos:
Se escogió el tema de investigación y se realizó el anteproyecto de la
misma.
Se solicitó la autorización correspondiente a la empresa de autobuses
urbanos de la Ciudad de Guatemala.
Se elaboró el instrumento, adaptando el vocabulario técnico a un lenguaje
sencillo para comprensión de todo el personal. Se validó con expertos y
luego se coordinó con el personal administrativo de predios los horarios
para la aplicación del mismo.
Se aplicaron las encuestas a los sujetos y se obtuvo los resultados
procediendo a la tabulación de los mismos para finalizar con su respectivo
análisis.
Con base en lo anterior, se procedió a la discusión de resultados,
elaboración de conclusión y recomendaciones.
Por último se redactó el informe final de investigación.

3.4 Tipo de investigación

La presente investigación es de tipo descriptiva, la cual según Hernández,

Fernández y Baptista (2006) busca especificar las propiedades y características
de las unidades de análisis.

Achaerandio (2010), define la investigación descriptiva como aquella que se

dedica al estudio, interpretación y referencia de lo que aparece (fenómeno) y lo
que es (estructura, variables dependiente e independiente). Suele comenzar con
el análisis de la situación presente y se utiliza para esclarecer lo que se necesita
43
alcanzar y para alertar sobre los medios o vías en orden de lograr esas metas y
objetivos.

3.5 Metodología estadística

La metodología estadística utilizada fue descriptiva, que según Fernández,

Cordero y Córdova (2002), se realiza mediante la recolección, presentación,
descripción, análisis e interpretación de una colección de datos a través de tablas
y gráficos basados en porcentajes. Asimismo, desarrolla una serie de técnicas
para presentar y reducir los datos observados.

Para la ejecución de los cálculos se utilizó una hoja de cálculo de Microsoft Office
Excel 2010.

44
 IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

A continuación se presenta la información proporcionada por el personal

administrativo de operaciones de la empresa de transporte público en estudio, la
cual estuvo compuesta por 23 personas. Fue recopilada a través de un
instrumento diseñado para esta investigación, el cual está fragmentado en 3
secciones:

Los datos se exponen por tema, con sus respectivos cuadros, gráficas y análisis.

 PARTE I
Información general sobre manuales y procesos de recursos humanos en la
organización.

Gráfica 1

Como se puede observar en la gráfica No. 1, el 75% del personal conoce algunos
de los procesos que se trabajan en el departamento de recursos humanos, el 14%
los conoce todos y el 11% no conoce ninguno de ellos. Esto indica que sólo un
número reducido de sujetos los conocen todos.

45
Gráfica 2

La gráfica anterior revela que los procesos de reclutamiento, selección y

capacitación son los que mayores porcentajes obtuvieron (17%) respecto a los
que deben incluirse dentro de un manual de recursos humanos. Sin embargo, los
resultados indican que la inducción y el desarrollo también tienen prioridad alta
para ser incluidos, ya que obtuvieron resultados del 14%.

Tabla 1. Procesos que tienen prioridad en la elaboración del manual de recursos

humanos:
PROCESO 1o. 2o. 3o. 4o. 5o. 6o. 7o. 8o.
Reclutamiento 39.29% 17.86% 3.57% 7.14% 3.57% 3.57% 3.57% 0.00%
Selección 28.57% 28.57% 14.29% 7.14% 3.57% 3.57% 3.57% 0.00%
Capacitación 10.71% 10.71% 28.57% 17.86% 7.14% 3.57% 3.57% 0.00%
Inducción 14.29% 14.29% 21.43% 32.14% 7.14% 17.86% 21.43% 0.00%
Desarrollo 7.14% 14.29% 10.71% 14.29% 64.29% 17.86% 17.86% 0.00%
Retención 0.00% 7.14% 10.71% 10.71% 7.14% 42.86% 17.86% 0.00%
Desvinculación
( retiro) 0.00% 7.14% 10.71% 10.71% 7.14% 10.71% 32.14% 0.00%
Otros:
Contratación y
Recapacitación 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 14.29%

46
La tabla anterior muestra el orden que los sujetos del estudio consideran que se
debe llevar en la elaboración de los diferentes manuales; el cual es:

ORDEN PROCESO

1o. Reclutamiento

2o. Selección

3o. Capacitación

4o. Inducción

5o. Desarrollo

6o. Retención

7o. Desvinculación
Otros: Contratación
8o.
y Recapacitación

Gráfica 3

47
La gráfica No. 3 muestra que un 42% de los sujetos refiere que esta labor la debe
realizar un equipo multidisciplinario, mientras que un 39% opina que debe hacerlo
recursos humanos.

Gráfica 4

En la gráfica No. 4 se puede observar que el 40% de los sujetos opinaron que es
el gerente de recursos humanos quien debe encargarse de la revisión y validación
de los manuales de procesos; mientras que, el 34% piensan que es el director
administrativo quien debe realizar este trabajo.

Tabla 2. Manera de presentar un manual de procesos de recursos humanos al

personal administrativo de operaciones

FRECUENCIA %
Por medio de una capacitación 3 10
Otorgando una copia escrita del documento 5 17
Capacitando y entregando copia escrita 20 69
Otra: (Inducción) 1 4

48
La tabla anterior muestra que el 69% de los sujetos consideran que la mejor
manera de presentar un manual es por medio de una capacitación, entregando
una copia por escrito.

Tabla 3. Personal que debe conocer los procesos de recursos humanos dentro de
la organización

FRECUENCIA %
Recurso Humanos 16 33
Jefe de departamento 17 36
Personal
Administrativo 14 29
Otros (Junta Directiva) 1 2

Los resultados de esta pregunta son equivalentes, ya que los porcentajes oscilan
entre 29% a 36%. Únicamente un 2% piensa que la Junta Directiva de la
organización debe involucrarse en esta actividad.

Gráfica 5

49
En la gráfica No. 5 se visualiza que el 71% de las personas que participaron en
este estudio opinó que los manuales deben revisarse y actualizarse anualmente.

 PARTE II
Aspectos técnicos que debe contener un manual de procesos de recursos
humanos para la organización.

Tabla 4. Elementos que interesan ser incluidos en un manual de procesos de

recursos humanos para la organización

ELEMENTO SI NO
INTERESA INTERESA %
%
Portada 95.65 4.35
Misión 95.65 4.35
Visión 91.30 8.70
Valores 91.30 8.70
Índice 86.96 13.04
Normas 86.96 13.04
Responsables 86.96 13.04
Organigrama 82.61 17.39
Políticas 82.61 17.39
Objetivos estratégicos 78.26 21.74
Descripción del 78.26 21.74
proceso
Diagrama de flujo 73.91 26.09
Explicación de 69.57 30.43
simbología
Tiempos 69.57 30.43
Anexos 65.22 34.78
Glosario 56.52 43.48
Bibliografía 56.52 43.48
Otros 26.09 73.91

50
En la tabla anterior se presentan los elementos que debe contener un manual de
procesos; así como el orden en el que los sujetos evaluados sugieren para su
realización. El mayor porcentaje obtenido es de 95.66%, el cual corresponde a la
portada del documento. El menor fue para la bibliografía y glosario con 56.52%
cada uno. El espacio “otros” obtuvo 26.09% en donde los sujetos incluyeron:
prólogo, presentación, firmas de autorización, historia de la empresa, sanciones y
normas de conducta.

 PARTE III
Pasos a seguir para concretar un manual de procesos de recursos humanos para
la organización.

Tabla 5. Pasos para elaborar un manual de procesos de recursos humanos

SI INTERESA % NO INTERESA %

Recolección de información 100 0

Delimitación del proceso 100 0

Elaboración una lista de actividades 85.71 14.29

Realización de entrevistas al personal 100 0

Presentación el primer planteamiento 85.71 14.29

Validación del primer planteamiento 85.71 14.29

Lista de observaciones después de validación 85.71 14.29

Presentación replanteamiento teórico 85.71 14.29

Validación del replanteamiento 85.71 14.29

Depuración final del documento 100 0

Presentación final 100 0

51
La tabla anterior muestra que de los pasos que se proponen, 5 obtuvieron un
100% mientras que los otros 6 obtuvieron 85.71, lo cual indica que todos son del
interés de los sujetos.

Tabla 6. Orden para realizar procedimientos para elaborar un manual de recursos

humanos.

ORDEN PASOS %

1o. Recolección de información sobre la empresa a donde se trabaja 57.14%

2o. Delimitación del proceso a trabajar 42.86%

3o. Elaboración de una lista de actividades a realizar 57.14%

4o. Realización de entrevistas al personal que conoce los procesos 42.86%

5o. Presentación del primer planteamiento teórico 57.14%

6o. Validación del primer planteamiento realizado por los involucrados 71.43%

Realización de lista de observaciones después de la primera

7o. 57.14%
validación
Presentación un replanteamiento teórico basado en las
8o. 71.43%
observaciones anteriores
9o. Validación del replanteamiento en el área de trabajo 71.43%

10o. Depuración final del documento 85.71%

11o. Presentación final 85.71%

La información anterior se grafica en el siguiente diagrama, el cual explica la

secuencia que los sujetos propusieron para realizar una guía para elaborar
manuales de procesos de recursos humanos.

52
Diagrama 1. Pasos a seguir para elaborar una guía de manuales de procesos de
recursos humanos.

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a los resultados anteriores, se observa que es importante contar con

una guía que brinde todos los aspectos relacionados con la elaboración, revisión,
validación y divulgación de manuales de procesos de recursos humanos.
También es importante porque las guías brindan al equipo designado para
elaborar manuales los pasos a seguir en este proceso y los contenidos que éstos
deben incluir. .

53
 V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

La utilización de manuales de recursos humanos es una práctica importante que

está siendo implementada como parte del plan estratégico y estandarización en
las organizaciones, por lo cual son elaborados con objetivos claros que giran en
torno a un fin común: garantizar la captación, el desarrollo, la estabilidad y la
permanencia del recurso humano. Una muestra de ello lo brinda Marín (2008),
quien propuso un manual de reclutamiento y selección con el fin de captar al mejor
recurso humano, así como optimizar al existente. Asimismo, Aguilar y Hernández
(2007) demostraron a través de su investigación que un manual de procesos y
procedimientos aporta y capta al personal idóneo para ocupar los puestos
vacantes de las instituciones.

Por otro lado, Villaseñor (2001) amplía este tema al realizar una investigación para
dar a conocer algunos procesos administrativos así como una guía para aplicarlos.
El estudio concluyó determinando que a través de la guía, la junta directiva de la
empresa en estudio, conociera sobre los procesos administrativos propuestos para
la organización.

Es decir, es un tema al cual se le ha dedicado tiempo por su importancia; sin

embargo, para que los manuales brinden un aporte integral, se considera que
deben incluir planes y beneficios para los colaboradores, así como para la
organización; tal y como lo cita Lemus (2002), quien realizó una investigación en la
cual propuso la creación de una guía de trabajo, la cual sirvió como herramienta
para colaborar con el empleado en el desarrollo de actividades y el logro de
objetivos de la empresa en estudio a través de un manual.

Por lo anterior se realizó esta investigación, cuyo objetivo fue proponer una guía
que contenga los elementos necesarios para elaborar un manual de procesos de
recursos humanos en una empresa de transporte en la ciudad de Guatemala.
54
Dentro de las finalidades de elaborar manuales se encuentran el aprovechamiento
del tiempo, los recursos humanos y financieros. Esto concuerda con los objetivos
propuestos por Franklin (2009), relacionados con la elaboración de manuales,
quien determina que éstos son necesarios por el aprovechamiento del tiempo,
esfuerzos, recursos humanos y financieros. Esta relación, refuerza el aporte de
este trabajo.

En lo referente al contenido de los manuales, los elementos que se tomaron en

cuenta en la elaboración de la guía, basándose en los niveles de interés que
causó en los sujetos de este estudio son: portada, índice, reconocimientos,
misión, visión, valores, objetivos estratégicos, organigrama, políticas, normas,
diagramas de flujo, simbología del diagrama, tiempos, responsables y
procedimientos. Los anexos, bibliografía y glosario son aspectos que obtuvieron
menos del 50%.

Se estima que estos resultados que se obtuvieron en la investigación son

adecuados, ya que concuerda con los elementos propuestos algunos autores
consultados, como Franklin (2009), Álvarez (2006), Marín (2008), Figueroa (2001),
Lemus (2002) y Vergara (2007), quienes proponen básicamente los mismos
elementos con ciertas variaciones de forma.

En cuanto a los pasos para la elaboración de manuales que los sujetos del
estudio manifestaron que se debían realizar, se encuentran: recolección de
información sobre la empresa en donde se trabajará, delimitación del proceso a
trabajar, elaboración de una lista de actividades a realizar, entrevistar al personal
que conoce los procesos en la empresa, presentación del primer planteamiento
teórico, validación del primer planteamiento realizado por los involucrados,
elaboración de una lista de observaciones después de la primera validación,
presentación de un replanteamiento teórico basado en las observaciones

55
realizadas anteriormente, validación del replanteamiento en el área de trabajo,
depuración final del documento y presentación final.

Lo anterior concuerda con los informes realizados por Giorgis (2011) y Ruiz
(2008) quienes han elaborado propuestas similares, básicamente con los mismos
enunciados.

Respecto a elaborar, revisar y validar los manuales, Franklin (2009) considera que
estas tareas requieren de precisión exactitud y objetividad. Dichas tareas deben
ser realizadas idealmente por un grupo técnico formado por personas que
conocen la estructura e infraestructura de la organización, orientados por un
coordinador general. Contrastando esta referencia con los resultados brindados
por la presente investigación, se determina que las personas que deben
encargarse de la elaboración de manuales para la empresa de transporte son: el
equipo de recursos humanos, y por un porcentaje muy cercano a éste, un equipo
multidisciplinario.

Por otro lado, según el personal administrativo de operaciones, la revisión del

manual debe estar a cargo del jefe de recursos humanos como primera opción,
seguida por el director administrativo. Asimismo, es importante resaltar que los
sujetos del estudio acordaron en que dicha revisión es una tarea que debe ser
realizada cada año, en este sentido Ruiz (2008), establece que cada organización
debe proponer el intervalo de tiempo que dejará entre una revisión y otra. Con
base en lo anterior, se puede estimar que el plazo entre una revisión y otra, se
determina en función de las necesidades de cada empresa.

En el mismo orden de ideas, esta investigación también abarcó el tema de la

presentación del manual a las personas involucradas en los procesos, en donde
Giorgis (2011) y Ruiz (2008) coinciden en comentar que esta implementación se
puede realizar de varias maneras, entre las cuales se encuentran: un proyecto
56
piloto, de forma instantánea, implementación parcial, paralela o combinado. Sin
embargo, estos datos no coinciden con los obtenidos de la presente investigación,
quienes sugieren que esta acción se realice a través de una capacitación y luego
entregar una copia impresa del manual. Esto concuerda con lo expuesto por
Serech (2005), quien afirma que es necesario dar una copia del manual a los
involucrados, es decir, a los jefes de cada departamento, el personal de recursos
humanos y personal administrativo.

Para finalizar, el estudio reveló que los procesos que deben incluirse dentro del
manual, en el orden sugerido son: el reclutamiento, selección, capacitación,
inducción, desarrollo, retención y desvinculación.

Con base en estos resultados se puede pensar que el personal no conoce todos
los procesos que involucra un departamento de recursos humanos, lo cual tiene
un nivel alto de importancia, tal como lo expone Franklin (2009), al afirmar que los
todos involucrados de un área de la organización deben conocer todos los
procesos.

En resumen, los resultados obtenidos y su confrontación con otros autores e

investigaciones, demuestran que se cumplió con el objetivo general de esta
investigación sin embargo, aunque se presentan algunas diferencias, prevalecen
los aspectos símiles que sustentan la importancia del estudio realizado.

57
 VI. CONCLUSIONES

De acuerdo a los resultados obtenidos en este estudio, se concluyó que:

Una guía de elaboración de manuales de procesos de recursos humanos

favorece la realización estandarizada de los mismos, ya que contiene todos
los elementos para elaborarlos.

Se estableció que en orden de prioridad los procesos que se deben

establecer en un manual son: reclutamiento, selección, capacitación,
inducción, desarrollo, retención, desvinculación, contratación y
recapacitación.

Se determinó que el personal administrativo de operaciones debe conocer

todos los procesos del departamento de recursos humanos.

Es necesario que la guía esté dirigida a un equipo multidisciplinario y en

especial al departamento de recursos humanos, quienes deben tener a su
cargo la elaboración de los manuales. Asimismo, el gerente de recursos
humanos y el director administrativo deben ser los responsables de la
revisión y validación de la misma, cada año.

De igual forma se estableció que la divulgación de los manuales, ya

concluidos, debe hacerse por medio de una capacitación al personal
involucrado entregando luego una impresión a cada participante.

Se determinó que los aspectos técnicos que deben contener los manuales
de procesos de recursos humanos son: portada, presentación, índice,
misión, visión, valores, organigrama, normas y políticas, objetivos,

58
responsables, descripción de los procesos, diagramas de flujo, explicación
de los símbolos del flujograma, tiempos, glosario, bibliografía y anexos.
.
Se estableció que los pasos a seguir para elaborar manuales de procesos
deben ser: recolección de información sobre la empresa en donde se
trabajará, delimitación del proceso, elaboración de una lista de actividades
a realizar, entrevistar al personal que conoce los procesos en la empresa,
presentación del primer planteamiento teórico, validación del mismo
realizado por los involucrados, elaboración de una lista de observaciones
después de la validación, presentación de un replanteamiento teórico
basado en las observaciones realizadas, validación del replanteamiento en
el área de trabajo, última depuración del documento y presentación final.

Finalmente, se realizó la guía para elaborar manuales de procesos de

recursos humanos para la organización donde se realizó el estudio, la cual
se compone de las siguientes partes: Portada, contraportada, índice,
introducción, generalidades, procedimientos, componentes, divulgación,
revisión, actualización y validación, referencias bibliográficas y anexos.
(Anexo IV)

59
 VII. RECOMENDACIONES

Con base en los resultados obtenidos y en las conclusiones se recomienda:

A la organización, tomar en cuenta la guía que se elaboró (Anexo IV) y que

de esta forma inicien con la realización de los manuales de procesos de
recursos humanos.

Promover la utilización de esta guía en otras áreas de la organización.

Realizar revisiones por parte del gerente de recursos humanos y director

administrativo para mantener actualizados los manuales, los procesos y la
guía, una vez elaborados.

Implementar una capacitación para dar a conocer los procesos de recursos

humanos a todo el personal involucrado con la administración del área de
operaciones y personal a convenir.

A los colaboradores del departamento de recursos humanos exhortarlos a

ejecutar este tipo de trabajos para beneficio del departamento y de la
organización.

60
 VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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html

65
Ruiz, R. (2008). Manual de Procedimientos para la elaboración de una Revisión
de Gabinete de Contribuciones Federales en el Estado de Veracruz. Tesina
inédita, Universidad Veracruzana, México.

Salazar, F. (2004). Elaboración de un manual con los procesos de la

administración de recursos humanos para aplicarse en las instituciones
educacionales de la supervisión educativa 010111. Tesis inédita,
Universidad Rafael Landívar, Guatemala.

Sandoval, M. (2004). Ventajas y desventajas del proceso de desvinculación

asistida. Tesis inédita, Universidad Rafael Landívar, Guatemala.

Secretaría de Salud, Subsecretaría de Administración y Finanzas, Dirección

General de Programación, Organización y Presupuesto (2004). Guía
Técnica para la Elaboración de Manuales de Procedimientos. (versión
electrónica). Recuperado de:
http://www.inprf.gob.mx/opencms/export/sites/INPRFM/normateca/archivos/
manuales_organizacion/guia-tecnica_MP-DGPOP.pdf

Serech, E. (2005). Elaboración e implementación del manual de procedimientos

para el control de inventario en una empresa distribuidora. Tesis Inédita,
Universidad de San Carlos de Guatemala, Guatemala.

Servin, C. (2002). Creación del manual de reclutamiento, selección, contratación e

inducción aplicado a una micro empresa de servicios. Tesis Inédita,
Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla, México.

Smith, B. y Delahaye, B. (1990). El ABC de la capacitación. México: McGraw Hill.

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y Registros del SIGC. (versión electrónica). Recuperado de:
http://calidad.udenar.edu.co/wp-content/uploads/2012/02/SGC-GU-
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Valencia, R. (2001). Propuesta de un proceso de selección para el personal

operativo de tiendas de servicio. Tesis Inédita, Universidad Tecnológica de
la Mixteca, Oaxaca, México.

Vargas, A. (2007). Reclutamiento y selección de personal para la institución de

capacitación y derechos ciudadanos de la ciudad de Oruro. Tesis inédita,
Universidad Técnica de Oruro, Bolivia.

Vergara, M. (2007). Diseño del manual de procesos y procedimientos del área de

recursos humanos del ISS, por tipo de seccional de acuerdo a complejidad
y tamaño (modelo seccional Cundinamarca y D.C.). Tesis inédita,
Universidad de la Salle, Colombia.

Villaseñor, A. (2001). El proceso administrativo como guía para la administración

de una empresa familiar. Caso: Equipos Profesionales, S.A. Tesis inédita,
Universidad Rafael Landívar, Guatemala.

Werther, W. y Davis, K. (2000). Administración de Personal y Recursos Humanos.

México: Editorial Mc Graw Hill.

67
ANEXOS
 ANEXO I
VERBOS SUGERIDOS PARA LA REDACCIÓN DE OBJETIVOS

Verbos para Verbos para

Objetivos Generales Objetivos Específicos
Analizar Formular Advertir Enunciar
Calcular Fundamentar Analizar Enumerar
Categorizar Generar Basar Especificar
Comparar Identificar Calcular Estimar
Compilar Inferir Calificar Examinar
Concretar Mostrar Categorizar Explicar
Contrastar Orientar Comparar Fraccionar
Crear Oponer Componer Identificar
Definir Reconstruir Conceptuar Indicar
Demostrar Relatar Considerar Interpretar
Desarrollar Replicar Contrastar Justificar
Describir Reproducir Deducir Mencionar
Diagnosticar Revelar Definir Mostrar
Discriminar Planear Demostrar Operacionalizar
Diseñar Presentar Detallar Organizar
Efectuar Probar Determinar Registrar
Enumerar Producir Designar Relacionar
Establecer Proponer Descomponer Resumir
Evaluar Situar Descubrir Seleccionar
Explicar Tasar Discriminar Separar
Examinar Trazar Distinguir Sintetizar
Exponer Valuar Establecer Sugerir

Fuente: Rosales (2011, Material de apoyo)

 ANEXO II

SIMBOLOGÍA SEGÚN NORMA ISO 9000 PARA LA

ELABORACIÓN DE FLUJOGRAMAS

SÍMBOLO REPRESENTA

Operaciones. Fases del proceso, método o

procedimiento.

Inspección y medición. Representa el hecho de

verificar la naturaleza, calidad y cantidad de los
insumos y producto.

Operación e inspección. Indica la verificación o

supervisión durante las fases del proceso,
metodo o procedimiento de sus componentes.

Transportación. Indica el movimiento de

personas, material o equipo.

Demora. Indica retraso en el desarrollo del

proceso, método o procedimiento.

Decisión. Representa el hecho de efectuar una

selección o decidir una alternativa específica de
acción.

Entrada de bienes. Productos o material que

ingresan al proceso.

Almacenamiento. Depósito y/o resguardo de

información o productos.

Fuente: Barbosa et al. (2012, p.17)

 ANEXO III

CUESTIONARIO

Elementos para elaborar una guía de procesos de recursos humanos

FICHA TÉCNICA DEL INSTRUMENTO

Autor Jacqueline Aguilar
Fecha de realización Marzo de 2013

El presente instrumento fue diseñado para recabar la

opinión del personal del área administrativa de una
empresa de transporte público, con el fin de establecer
Objetivo
los elementos necesarios para la realización de una guía
para la elaboración de manuales de procesos de recursos
humanos.
• Información general de los procesos de recursos
humanos en la organización (parte I):
-Conocimiento sobre procesos, cuáles se deben incluir, y
en qué orden (ítems 1,2 y 3)
-Quién debe realizar, validar y revisar los manuales.
Tiempo sugerido de revisión. (ítems 4,5 y 8)
Indicadores que mide -Cómo se presenta al personal y quienes lo deben
conocer (ítems 6 y 7)
• Aspectos técnicos que debe contener un manual de
procesos de recursos humanos para la organización
(parte II)
• Pasos a seguir para concretar un manual de procesos de
recursos humanos para la organización (parte III)

Tiempo de aplicación Estimado 25 minutos

Modo de aplicación Autoadministrado

Personal administrativo, jefaturas y gerencias del área
Sujetos
operativa
Licenciada Shirley Gutiérrez
Juicio de expertos Licenciada Patricia Rosada
Licenciada Melissa Lemus
 CUESTIONARIO
Elementos para elaborar una guía de procesos de recursos humanos

A continuación se le presentan una serie de preguntas, cuyas respuestas se utilizarán para

realizar una investigación la cual aportará información importante para el desarrollo de la
organización.
Se agradece su colaboración.

PARTE I
Por favor complete los cuestionamientos que se le presentan a continuación, marque con una
X la(s) casillas(s) que refleje(n) su forma de pensar

1 ¿Conoce usted sobre los procesos que se trabajan en el departamento de recursos humanos?

Si, todos
Si, algunos
No, ninguno

2 Marque con una X los procesos que usted considera que deben establecerse en un manual de
procesos de recursos humanos

Reclutamiento
Selección
Capacitación
Inducción
Desarrollo
Retención
Desvinculación

3 De los procesos anteriores, ¿Cuál cree que debe tener prioridad en la elaboración del manual
de procesos de recursos humanos? Inicie por el que considere debería ir primero.

1o. ____________________________
2o. ____________________________
3o. ____________________________
4o. ____________________________
5o. ____________________________
6o. ____________________________
7o. ____________________________
Otros: __________________________
4 ¿Qué personal considera usted que debe estar a cargo de la elaboración de un manual de
procesos de recursos humanos?

Recursos humanos
Jefe de operaciones
Equipo multidisciplinario
Otros: (especifique) _______________________________

5 ¿Quién considera usted que es el responsable de la revisión y validación de los manuales de

procesos de recursos humanos?

Gerente General
Gerente de recursos humanos
Jefes de área
Otros: (especifique) _______________________________

6 ¿De qué manera cree usted que se debe presentar un manual de procesos de recursos
humanos al personal administrativo de operaciones?

Por medio de una capacitación

Otorgando una copia escrita del documento
Las dos anteriores
Otra:

7 Según su consideración, ¿quiénes deben conocer los procesos de recursos humanos dentro
de la empresa?

Recursos humanos
Jefes de departamentos
Personal administrativo
Otros: (especifique) _______________________________

8 ¿Cada cuánto tiempo se deben realizar revisiones y actualizaciones de un manual de

procesos de recursos humanos?

Cada año
Cada dos años
No es necesario
Otro (especifique) _______________________________
 CUESTIONARIO
Elementos para elaborar una guía de procesos de recursos humanos

PARTE II

Instrucciones: De acuerdo a su opinión, marque aquellos elementos

que considere de su interés para ser incluidos en un manual de
procesos de recursos humanos para la organización.

Elementos Me interesa No me interesa

Portada
Índice
Reconocimientos
De la organización

Misión
Visión
Valores
Objetivos Estratégicos
Organigrama
Políticas
Normas
Diagrama de flujo
(presentación gráfica del
proceso)
Explicación de la simbología
del diagrama de flujo
Tiempos (de cada proceso)
Responsables (de cada
proceso)
Descripción paso a paso de
lo que hay que hacer (del
proceso)
Documentos de apoyo
(anexos)
Bibliografía
Glosario

Otros:_____________________________________________
 CUESTIONARIO

Elementos para elaborar una guía de procesos de recursos humanos

CUESTIONARIO PARA GERENTES Y JEFES DE ÁREA OPERATIVA

PARTE III

Por favor marque los pasos que usted SI realizaría o NO para elaborar un manual
de procesos de recursos humanos.
Luego indique en qué orden lo haría (primero, segundo, etc.,)

¿EN QUÉ
ORDEN LO
SI NO HARÍA?

Recolección de información sobre la empresa a donde se trabajará

Delimitación del proceso a trabajar
Elaborar una lista de actividades a realizar
Entrevistar al personal que conoce los procesos
Presentar el primer planteamiento teórico
Validación del primer planteamiento realizado por los involucrados
Realizar lista de observaciones después de la primera validación
Presentar un replanteamiento teórico basado en las observaciones
anteriores
Validación del replanteamiento en el área de trabajo
Depuración final del documento
Presentación final

¿Qué procedimientos adicionales haría usted? ________________________________________

______________________________________________________________________________
 ANEXO IV

GUIA PARA ELABORAR MANUALES DE PROCESOS DE RECURSOS

HUMANOS
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

I. GENERALIDADES 1
1.1 Descripción 1
1.2 Objetivos 1
1.3 Justificación 2
1.4 Ámbito de aplicación 2

II. PROCEDIMIENTO 2

III. COMPONENTES DE LOS MANUALES 6

IV. DIVULGACIÓN 9

V. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN 9

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 10

ANEXOS 11

REALIZADO POR: JACQUELINE DEL CARMEN AGUILAR IBARRA

 INTRODUCCIÓN
.
La presente guía tiene el propósito de brindar a la organización los lineamientos
necesarios para elaborar o actualizar manuales de procesos del departamento de
recursos humanos. Asimismo es un instrumento que unifica los criterios de todo el
personal administrativo involucrado en el área de operaciones.

Los manuales de procesos son herramientas fundamentales que fomentan la

comunicación, coordinación, evaluación, dirección e integración de todas las áreas
administrativas, especialmente en esta área que vela por la mejor captación y
desarrollo del recurso humano. De igual manera, los manuales permiten que todo
el personal involucrado en esta gestión pueda tener el conocimiento preciso de
cada una de las actividades que se relacionan con los trámites, servicios y
operaciones que allí se realizan.

Este documento cuenta con las siguientes secciones: las generalidades, las
cuales incluyen definiciones, objetivos y establecimiento de límites. Seguidamente
se incluye la metodología que se considera básica para el levantamiento de los
manuales. Luego se presenta el contenido, el cual define de manera ordenada
las partes que lo componen.

Finalmente se encuentra un apartado que explica la forma de difundirlos y la

dinámica para revisarlos y actualizarlos. También se incluye una sección de
anexos para brindar documentos de apoyo.

Esta guía fue creada con base en los resultados obtenidos a través de una
investigación con el personal administrativo de esta organización, y de contrastar
éstos con las principales teorías analizadas para ello.

REALIZADO POR: JACQUELINE DEL CARMEN AGUILAR IBARRA

i
 I. GENERALIDADES

1.1 DESCRIPCIÓN

Esta guía consiste en un documento que establece los lineamientos, pautas y

procedimientos para elaborar cualquiera de los procesos de recursos humanos,
entre los que se pueden citar: reclutamiento, selección, contratación, inducción,
capacitación, recapacitación, desarrollo, retención y desvinculación.

1.2 OBJETIVOS

Objetivo General:

Proporcionar por medio de un documento los lineamientos a seguir en la

elaboración de manuales de procesos que se realizan en el departamento de
recursos humanos de la organización, con el fin de estandarizar los mismos.

Objetivos Específicos:

Unificar los criterios y la forma de establecer las pautas que definen cada
proceso.
Facilitar una herramienta objetiva de apoyo para el personal del
departamento.

REALIZADO POR: JACQUELINE DEL CARMEN AGUILAR IBARRA

1
1.3 JUSTIFICACIÓN

Los procesos de recursos humanos implican orden y estructura, por lo que el

personal en esta área de la organización debe contar con una herramienta que
oriente la elaboración de sus manuales. Esto conduce a que los mismos tengan
una base más sólida y con ello se espera mejores resultados del personal.

1.4 ÁMBITO DE APLICACIÓN

La guía está diseñada para el personal del departamento de recursos humanos de

la organización, el cual está formado por la jefatura y cuatro asistentes. Asimismo
puede ser utilizado por personal administrativo del área de operaciones si se
considera necesario, realizando los ajustes propios del área de aplicación.

Mientras que el alcance de los manuales es para todo el personal, lo que implica
un impacto alto para la empresa.

II. PROCEDIMIENTO

A continuación se exponen los pasos que la persona o equipo asignado deben

seguir para elaborar manuales de recursos humanos en la empresa:

 Recolección de información: esta primera fase tiene como fin llegar a

conocer de la mejor manera posible todo lo relacionado con la organización
(cultura, clima, misión y visión, etc.) así como de los procesos del
departamento de recursos humanos (tiempos, involucrados, directrices,
indicadores, entre otros).

REALIZADO POR: JACQUELINE DEL CARMEN AGUILAR IBARRA

2
 Esto brindará datos que servirán como marco de referencia durante la
elaboración, ya sea de todos los manuales o de uno en particular.

 Delimitación del proceso: este paso implica establecer los alcances y

limitaciones del proceso que se pretende elaborar.

 Elaboración de una lista de actividades: con base en la información

recabada y los límites establecidos, se procede a realizar una enumeración
de todas las actividades propias del proceso. Se considera este listado
como parte de un plan de trabajo que el encargado de la elaboración debe
plantearse.

 Entrevistas al personal: en este paso, se toma en cuenta cada una de las

actividades que el personal realiza actualmente en torno al proceso que se
está trabajando. Si se tratase de un proceso que se pretende incursionar,
las entrevistas deben realizarse a expertos (internos o externos) que
puedan aportar la información que se necesita. En la entrevista se coteja el
listado con lo que los sujetos dicen en la entrevista que efectivamente
realizan.

 Presentación del primer planteamiento: con base al cotejo anterior se

procede a realizar una propuesta inicial del proceso a un equipo
multidisciplinario, compuesto por personal de recursos humanos y
administrativo del área de operaciones.

 Validación del primer planteamiento: este paso está a cargo del personal
asignado para ese fin, es decir, asistentes de recursos humanos y personal
administrativo del área de operaciones.

REALIZADO POR: JACQUELINE DEL CARMEN AGUILAR IBARRA

3
  Elaboración de un listado de observaciones después de la primera
validación: éstas deben tomarse en cuenta para modificar o agregar lo que
se sugiere.

 Presentación del replanteamiento teórico: al haber realizado las

correcciones y cambios sugeridos después del primer planteamiento, se
presenta nuevamente al grupo encargado, y a jefes de área operativa.

 Validación del replanteamiento: la cual realiza el jefe de recursos humanos

y el director administrativo. De este paso pueden surgir aún algunos
cambios, o bien se puede proceder a realizar la presentación final.

 Depuración final del documento: se hacen los últimos aportes y posibles

correcciones, luego se edita el proceso en un documento formal.

 Presentación final: es decir, se presenta a niveles gerenciales para la

autorización correspondiente, antes de divulgarlo al resto del personal.

REALIZADO POR: JACQUELINE DEL CARMEN AGUILAR IBARRA

4
 Figura 1. Flujograma de procedimientos para elaborar un manual de
procesos

Observaciones y
modificaciones Presentación del
después de la replanteamiento
primera validación

Recolección Validación del

primer
Validación del
replanteamiento
de información planteamiento

Depuración
Presentación del
primer
Delimitación planteamiento
del proceso

Presentación
Entrevistas al
Lista de
personal final
actividades

Fuente: Elaboración propia

REALIZADO POR: JACQUELINE DEL CARMEN AGUILAR IBARRA

5
 III. COMPONENTES DE LOS MANUALES

Todos los manuales deben estar compuestos de los siguientes elementos, de los
cuales algunos han sido sugeridos por Franklin (2009):

ELEMENTOS
Portada
Presentación
Índice
Misión
Visión
Valores
Organigrama
Normas y políticas
Objetivos
Responsables
Descripción del proceso
Diagrama de flujo
Explicación simbólica
Tiempos
Glosario
Bibliografía
Anexos

A continuación se explica cada uno de estos componentes:

3.1 Portada: en ella se escribe el nombre y logo de la organización (este

último es opcional), nombre del proceso, año en que se realiza o actualiza y
número de edición. Se puede considerar incluir una portada interior para escribir el
nombre y firmas de todos los colaboradores que participaron en la elaboración,
revisión o actualización y validación del documento.

REALIZADO POR: JACQUELINE DEL CARMEN AGUILAR IBARRA

6
 3.2 Presentación: debe explicar los propósitos, importancia y razón del
documento. Idealmente debe ser escrito por una autoridad de la empresa, quien
debe hacer énfasis en la importancia de su cumplimiento por parte de todo el
personal, con el fin de propiciar el mejoramiento de la administración y por ende
de la organización. Su redacción debe ser clara y sencilla.

3.3 Índice: es un listado de todos los contenidos que se encontrarán en el

manual, que tiene como objetivo facilitar la búsqueda de los mismos. Para este fin
es necesario que todas las páginas estén enumeradas.

3.4 Misión: la cual reúne en una sola frase la razón de ser de la

organización, es decir, su propósito. (Giorgis 2011)

3.5 Visión: Chiavenato (2009), considera que es la imagen de la

organización a futuro y el ideal que fomenta el compromiso de todos los que
forman parte del proyecto.

3.6 Valores, el mismo autor citado anteriormente, los define como los
principios, actitudes y creencias que forman la base de la cultura de la
organización, y que determina el comportamiento de las personas.

3.7 Organigrama: el cual es una representación gráfica de la estructura del

departamento de recursos humanos, la cual muestra las relaciones que guardan
entre sí las parte que la componen (Giorgis, 2011). Se puede considerar incluir el
del área operativa y el de la organización.

3.8 Normas y políticas: según Contreras, Jiménez, Arjona, Solís y Lam

(2009) se refiere a los lineamientos dentro de los cuales han de realizarse las
actividades antes, durante y después del desarrollo, elaboración, aplicación y
evaluación de los procedimientos del proceso.

7
 Están basadas en documentos jurídico-administrativos, como reglamentos,
normas, códigos, acuerdos y leyes, entre otros.

3.9 Objetivos: los cuales describen con claridad y precisión los resultados
que se desean alcanzar con cada procedimiento del proceso que se está
trabajando, dentro de un período determinado (Chiavenato, 2009). Éste debe
iniciar con un verbo en infinitivo que implique alguna medición. (Ver ejemplo en el
anexo I)

3.10 Responsables: este apartado indica qué personal está a cargo de la

elaboración, control, emisión, revisión y validación de los cada uno de los
procedimientos que se realizan dentro del proceso. (Contreras, et. al 2009)

3.11 Descripción del proceso: implica definir y determinar paso a paso las
actividades que se dan desde el inicio hasta el fin del mismo.

3.12 Diagramas de flujo: los cuales son representaciones gráficas de los

procesos y procedimientos, siguiendo una secuencia lógica (Barbosa, Barbosa,
Cruz y Carvajal, 2012). Los diagramas o flujogramas tienen siempre un único
punto de inicio y un único punto de término. Se considera la utilización del
formatos de la International Organization for Standarization (ISO 9000).

3.13 Explicación simbólica: que da a conocer los significados de todos los

símbolos utilizados en el diagrama de flujo (ISO 9000). (Ver anexo II)

3.14 Tiempos: en esta parte se establecen los tiempos que pueden durar
cada uno de los procedimientos que forman parte del proceso.

3.15 Glosario: en esta parte se definen los significados de los conceptos,

que se consideren más importantes en el proceso para facilitar la comprensión
del lector.

8
 3.16 Bibliografía: es el listado de recursos (libros, normas, códigos, y otros
documentos) que por cualquier medio que hayan sido utilizado como referencia
en la elaboración.

3.17 Anexo: son documentos de apoyo que pueden consultarse para llevar
a cabo una actividad o procedimiento. Los formatos de los documentos que se
requieren en algunos procesos también pueden incluirse en este apartado.

IV. DIVULGACIÓN

Una vez concluido el manual y habiendo pasado por las fases descritas y las
autorizaciones necesarias, se procede a la presentación al personal (Giorgis
2011), cuyo alcance abarca al departamento de recursos humanos, jefes de
departamento y personal administrativo del área operativa. Luego, se difunden
por medio de una capacitación donde se hará la entrega de una copia escrita. Se
llevará un registro de las personas que poseen dicha copia para que éstas sean
las responsables del buen uso que se le dé en su área de trabajo.

IV. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN

Los manuales de procesos deben pasar por una revisión y actualización cada año
a partir de la fecha de la última presentación.

El jefe de recursos humanos y/o el director administrativo serán los responsables

coordinar y formar el equipo multidisciplinario para realizar esta labor.

REALIZADO POR: JACQUELINE DEL CARMEN AGUILAR IBARRA

9
 IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Barbosa, L., Barbosa, M., Cruz, Y. y Carvajal, L. (2012). Flujogramas o

fluxogramas. (versión electrónica). Recuperado de: https://docs.google.com/ do
cument/d/1peg-_ckGkiZUg6hakBmDqUUjJM3skRG9HjWFPglJ X7o /edit

Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. México: Editorial Mc Graw

Hill.

Contreras, C., Jiménez, E., Arjona, P., Solís, J. y Lam, K. (2009). Guía Técnica
para la elaboración de manuales de procedimientos. (versión electrónica).
Recurado de:
http://www.up.ac.pa/ftp/2010/principal/transparencia/Manuales_Procedimientos.pdf

Franklin, B. (2009). Organización de Empresas (3ª. ed.). México: McGraw Hill.

Giorgis, N. (2011). Automatización de procesos administrativos. Guatemala:

Italprosa.

International Organization for Standardization (1999). Norma Internacional ISO

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Rosales, V. (2011). Técnicas básicas de investigación, curso virtual. (Homepage).

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amiento%20del%20problema/objetivos.html

10
ANEXOS

11
 ANEXO I
VERBOS SUGERIDOS PARA LA REDACCIÓN DE OBJETIVOS

Verbos para Verbos para

Objetivos Generales Objetivos Específicos
Analizar Formular Advertir Enunciar
Calcular Fundamentar Analizar Enumerar
Categorizar Generar Basar Especificar
Comparar Identificar Calcular Estimar
Compilar Inferir Calificar Examinar
Concretar Mostrar Categorizar Explicar
Contrastar Orientar Comparar Fraccionar
Crear Oponer Componer Identificar
Definir Reconstruir Conceptuar Indicar
Demostrar Relatar Considerar Interpretar
Desarrollar Replicar Contrastar Justificar
Describir Reproducir Deducir Mencionar

Diagnosticar Revelar Definir Mostrar

Discriminar Planear Demostrar Operacionalizar
Diseñar Presentar Detallar Organizar
Efectuar Probar Determinar Registrar
Enumerar Producir Designar Relacionar
Establecer Proponer Descomponer Resumir
Evaluar Situar Descubrir Seleccionar
Explicar Tasar Discriminar Separar
Examinar Trazar Distinguir Sintetizar
Exponer Valuar Establecer Sugerir

Fuente: Rosales (2011, Material de apoyo)

12
 ANEXO II
SIMBOLOGÍA SEGÚN NORMA ISO 9000 PARA LA ELABORACIÓN DE
FLUJOGRAMAS

SÍMBOLO REPRESENTA

Operaciones. Fases del proceso, método o

procedimiento.

Inspección y medición. Representa el hecho

de verificar la naturaleza, calidad y cantidad
de los insumos y producto.

Operación e inspección. Indica la verificación

o supervisión durante las fases del proceso,
método o procedimiento de sus componentes.

Transportación. Indica el movimiento de

personas, material o equipo.

Demora. Indica retraso en el desarrollo del

proceso, método o procedimiento.

Decisión. Representa el hecho de efectuar

una selección o decidir una alternativa
específica de acción.
Entrada de bienes. Productos o material que
ingresan al proceso.

Almacenamiento. Deposito y/o resguardo de

información o productos.

Fuente: Barbosa et al. (2012, p.17)

13