INVESTIGACION SOBRE EL BALANCE SCORCARD “CUADRO DE MANDO

INTEGRAL“

El balance Scorcard BSC fue desarrollado por Robert Kaplan profesor de contabilidad de la
escuela de negocios de Havard y David Norton consultor especializado en gerencia de
intangibles y estrategias cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la división de
investigación de KPG y Nolan, Norton & Co, para explorar nuevas formas de medir el
desempeño organizativo para AnalogDevices, una empresa de sector semiconductores
El BSC se constituyó como un sistema de evaluación de desempeño empresarial y se ha
convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor
del mundo
El Cuadro de mando integral CMI en su traducción al español nació como un simple
tablero cuyo objetivo se basaba en el diagnóstico de funciones sencillas pero ha ido
evolucionándose hasta convertirse en una herramienta solida de dirección estratégica para
proporcionar información adecuada a la toma de decisiones
El Cuadro de Mando Integral se conoce como una síntesis de la información más relevante
de una actividad preparada con el propósito que la organización cuente con los elementos
de juicio necesario para tomar las decisiones y acciones más apropiadas y conducir así la
marcha de la empresa en forma más criteriosa y efectiva. "El CMI es una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la visión, a través
de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite guiar el
desempeño actual hacia el futuro"
"El Cuadro de Mando Integral (CMI) complementa indicadores de medición de resultados
de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores claves que
influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia de la organización
enfatiza la conversión de visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores
estratégicos traduce las estrategias y la misión de la organización en un amplio conjunto de
medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica. Proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan
para navegar hacia un éxito competitivo futuro transforma la visión y estrategia en
objetivos y medidas concretas, organizados en perspectivas. Es un instrumento que permite
ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de
información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su
nivel de competitividad en el largo plazo
El CMI evoluciono de un sistema de indicadores mejorado, para convertirse en un sistema
de gestión central
Según Kaplan y Norton las utilidades de un CMI son las siguientes:

 Clarificar y poner al día la estrategia

  Comunicar la estrategia dentro de la compañía
 Alinear las metas individuales con la estrategia
 Vincular los objetivos a los presupuestos a largo plazo
 Conducir las revisiones del funcionamiento orientadas a mejorar la estrategia

EL PROCESO DE IMPLEMENTACION DEL CMI

La implementación de este modelo en la gestión empresarial, requiere de un análisis
previo, que permita determinar la situación de salida y  definir los objetivos que se
pretenden alcanzar.
Para diseñar las estrategias que se van a llevar a cabo, es decir, aquellas medidas que
facilitarán la mejora y crecimiento empresarial, es necesario descomponer los
procesos y analizar cuáles son aquellos que realmente confieren valor añadido tanto al
producto como a la empresa.
Tras este análisis, una vez definido el mapa estratégico, llega el momento de seleccionar
los indicadores o KPI (Key Performance Indicators), que ayudarán al control y
seguimiento de los mismos.
A través de los indicadores se mide el desempeño de cada uno de los procesos y su
adecuada evolución. Estos indicadores proporcionan información de interés de
manera continua y facilita la prevención o intervención, en caso preciso, al indicar qué
proceso no están resultando efectivos.
Este proceso es uno de los más importantes en la implementación del CMI, pues una
selección de indicadores poco representativos no ofrecerá la información buscada, y por
tanto, impedirá que se alcancen los resultados deseados.
Por otro lado, se debe diseñar el plan de acción y comunicarlo a toda la organización. El
conocimiento por parte de todos los miembros de la organización es fundamental para
alcanzar los objetivos estratégicos.
Por último, es necesario llevar un seguimiento y control continuo, para detectar posibles
desviaciones o riesgos y analizar qué procesos se pueden mejorar.
Una implementación adecuada del Cuadro de Mando Integral (CMI) en una organización,
requiere de un análisis del estado actual, del entorno, de lo que se busca y de la capacidad
real de la organización, para que el CMI no sea un simple cuadro indicando valores, sino
que sea una herramienta para el control de la gestión en una empresa.
Para la implementación del CMI pueden tomarse, como mínimo, las siguientes fases
 Analizar el estado actual de la organización.
 Definir la unidad de negocio en que se implementará.
 Involucrar a la alta dirección y mandos medios.
  Seleccionar y diseñar indicadores.
Fase 1 – Analizar el estado actual de la organización
La implementación del CMI es un momento adecuado para que se haga un análisis de cómo
está la estructura organizativa de la empresa y del entorno.
Muchas empresas ya tienen claro sus objetivos estratégicos, su análisis externo mediante
herramientas como PEST, y un análisis interno para obtener el análisis DAFO, en estos
casos, conviene darle una revisión y ver si este sigue siendo válido y congruente. Hay
empresas que no poseen este tipo de análisis, por lo que el proceso del CMI es la
oportunidad para utilizar estas herramientas y que los resultados encontrados sirvan como
abono al desarrollo del CMI.
Es también de mucha importancia, tener clara la misión y visión de la organización , para
saber hacia dónde se dirige y que se espera en el corto, mediano y largo plazo.
Fase 2 – Definir la unidad del negocio en que se implementará
Dependiendo del tamaño de la organización, el cuadro de mando integral (CMI) puede ser
implementado sólo en áreas específicas o para productos específicos. Si esto es así, el
segundo paso será definir en qué área se implementará y verificar que los indicadores que
se establezcan sean congruentes con el resto de áreas de la organización. En caso de
organizaciones pequeñas el CMI deberá ser implementado en toda la organización.
Fase 3 – Involucrar a la alta dirección y mandos medios
La implementación de un CMI puede haber sido recomendada o no por el CEO o junta
directiva de la compañía. Independientemente de donde haya surgido la idea, involucrar y
comprometer a la alta dirección en el desarrollo e implementación del CMI es un paso
clave y de los más críticos para su éxito.
Cuando la alta dirección no se involucra y no da seguimiento a un cambio de este tipo, la
experiencia indica que estos cambios fracasarán ya que si ni ellos están convencidos
muchos menos sus colaboradores. Así mismo, los mandos medios de la compañía incluso
colaboradores aún en puestos
menores pero claves deben ser tomados en cuenta, ya que son los que conocen en muchos
casos los puntos débiles y rendimientos adecuados de los procesos y permiten que los
indicadores que se elaboren estén de acuerdo a la realidad y capacidad de la organización, o
si la alta dirección lo cree conveniente, hacer ajustes para que esta incremente
Lo recomendable entonces, es que el equipo implementador ya sea interno o externo,
realice entrevistas con el CEO, con cada miembro de la junta directiva, jefaturas medias y
puestos claves identificados
Luego en la información recopilada, realizar una sesión de síntesis, en donde se analizan los
hallazgos y elaborar una lista preliminar de indicadores y metas. Debe tomarse en cuenta en
este punto, una posible resistencia a cambios en cualquier nivel de la organización. La
resistencia al cambio, es también, uno de los principales motivos de fracasos en la
implementación de estrategias empresariales
Realizar el denominado “taller ejecutivo: primera ronda”, el cual consiste en fomentar una
lluvia de ideas para establecer tres-cuatro objetivos por cada perspectiva del CMI, los
cuales deben discutirse individualmente hasta llegar a un consenso de los participantes,
quienes deben ser los altos mandos junto con el equipo implementador, luego se elabora
una lista preliminar de indicadores para cada objetivo.
Fase 4 – Seleccionar y diseñar indicadores
Con la lista preliminar de indicadores, se debe trabajar con los subgrupos de directivos
creados por cada una de las perspectivas con el fin de conseguir cuatro prioridades:
 Establecer la expresión final de los objetivos estratégicos en función de las
intenciones expresadas en el taller ejecutivo anterior.
 Identificar para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que permitan la
cumplimentación del objetivo/os.
 Identificar para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de información
necesarias y las acciones que haya que realizar para que esta información sea
accesible.
 Identificar, para cada una de las perspectiva, los vínculos clave entre los indicadores
dentro de la perspectiva, así como entre esta perspectiva y las demás del cuadro de
mando.
Una vez realizado lo anterior, el responsable de elaborar el cuadro debe desarrollar el
“taller ejecutivo: segunda ronda”, cuyo objetivo es elaborar un informe en el que se recojan
las intenciones y contenido del Cuadro de Mando Integral a todos los empleados de la
unidad u organización a implantar
Fase 5 – Implantación Es la culminación de las fases anteriores y se realiza un“taller
ejecutivo: tercera ronda”, para reflejar el consenso de los dos talleres anteriores. Para
concluir el proceso de implantación, se recogen las 10 reglas claves del éxito para la
implantación del Cuadro de Mando Integral

PERSPECTIVAS DEL CMI-BSC.-

Las relaciones causa-efecto entre las medidas estratégicas se pueden representar fijando
unas perspectivas de actuación del ámbito económico-financiero, los procesos internos, las
relaciones externas con los clientes y la capacidad de innovación y formación del capital
humano de la empresa. Cada una de las cuatro perspectivas dispondrá de sus adecuados
indicadores
Lo que convierte en realmente innovador al enfoque de Kaplan y Norton es su condición de
equilibrio (Balanced Scorecard) entre las cuatro perspectivas que lo componen:
Perspectiva financiera: Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la
estrategia de la empresa.
Los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas, fácilmente
mensurables, de acciones que se han realizado.
Perspectiva de los procesos: Define la cadena de valor de los procesos internos de
apoyo y operativos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus
necesidades se identifican los procesos críticos que permita a la unidad de negocios
entregar las propuestas de valor que atraen y retendrán a los clientes de los segmentos
seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas, bajo el enfoque del CMI se acostumbra identificar procesos totalmente nuevos
y no solo mejorar los existentes que representa el ciclo corto de la creación de valor

Perspectiva de cliente: Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a

competir identificados los segmentos de clientes y de mercado en los que competirán la
unidad de negocios y medidas de actuación para ello, entre los indicadores se influyen: la
satisfacción y retención del cliente, la adquisición de nuevos clientes la rentabilidad del
cliente y la cuota de mercado en los segmentos relacionados
Perspectiva de innovación y aprendizaje: Se obtienen los inductores necesarios para
lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se lo
refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa
identifica la estructura que la organización debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo, sus fuentes principales son las personas, los sistemas y los
procedimientos de la organización asociados con la formación de recursos humanos las
medidas basadas en los empleados incluyen la satisfacción de los mismos clientes internos,
retención entrenamiento y competencias de los empleados
A partir de aquí, Kaplan y Norton, proponen la elección de una serie de indicadores
numéricos, que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y
cuyo conjunto constituirá el cuadro de mando integral. Concebido así, se convierte en
una poderosa arma de control de la eficacia empresarial y en un sistema de gestión
estratégica. El cuadro de mando ya no es simplemente una acumulación de indicadores o
ratios financieros y no financieros más o menos desconectados entre sí, sino que cada
medición de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia
formulada por la dirección general de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la
cadena causante antes mencionada. Kaplan y Norton proponen una serie de indicadores
genéricos que cada organización puede adaptar a sus propias necesidades, aunque en
general cada empresa deberá construir aquellos indicadores que recojan los aspectos
específicos de su actividad.
Otra característica importante del cuadro de mando integral es que mide aspectos
intangibles en el activo de la empresa, tales como su capacidad de proyección
futura, proponiendo indicadores que reflejen el grado de formación y capacidad de
aprendizaje de los recursos humanos disponibles.

FACTORES CLAVE PARA IMPLANTAR EL CMI-BSC

Como factores clave de una implementación correcta tenemos a la comunicación junto al 
liderazgo de la alta dirección. Una dirección abierta, que utilice el cuadro de mando integral
más como un dispositivo de comunicación que como medida de rendimiento, que emplee
los datos del cuadro de mando integral para resolver problemas y aprender, en lugar de para
buscar culpables.  Ésa es la cultura que debemos crear: una organización que aprende y
resuelve problemas.

PRINCIPIOS COMUNES DEL MODELO CMI-BSC

El CMI permite a las organizaciones empresariales adoptar, enfocar y alinear a sus equipos
directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnológicos TIC de la
información y sus recursos financieros, con la estrategia de la organización
Siempre encontraremos cinco principios al aplicar el CMI en organizaciones basadas en
la estrategia. En las organizaciones que aplican con éxito el CMI, siempre existe un
modelo repetido donde se da este enfoque y alineación de la estrategia, observándose que
aunque cada organización haga frente al reto de una manera diferente, a un ritmo y
secuencias distintas, vemos cinco principios comunes, a saber:

LA ESTRATEGIA A TÉRMINOS OPERATIVOS.-

Para alcanzar resultados óptimos las empresas capitalizaron las capacidades y los activos
tangibles e intangibles que ya existían en su organización, de manera que crearan valor a
largo plazo.
El CMI proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de forma
coherente y clara. Lo primordial es desarrollar un marco general que describiera y facilitara
la aplicación de la estrategia. Este nuevo marco se ha llamado “marco estratégico”, siendo
una estructura lógica y completa para describir y representar una estrategia y el
correspondiente sistema de gestión estratégica. Los vínculos medidos de las relaciones
causa-efecto con sus interrelaciones muestran en los mapas estratégicos la transformación
de los activos intangibles en resultados tangibles o financieros, de manera que los activos
intangibles tienen un valor gracias a formar parte de estrategias coherentes y vinculadas
entre sí.
El concepto valor del cliente describe el contexto en el que unos activos intangibles se
transforman en resultados tangibles. Es decir, que el mapa estratégico y su correspondiente
programa de medición del CMI proporcionan una herramienta para describir como crear
valor para el accionista a partir de activos intangibles. Además con el CMI se crean en las
organizaciones una referencia común y comprensible para la totalidad de sus unidades de
negocio y empleados.

ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LAS ESTRATEGIAS.-

Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos
especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia, por lo que las estrategias
individuales deben estar conectadas e integradas. Para ello la empresa definirá las
conexiones o vínculos que interrelaciones y efectivamente tengan lugar y creen sinergias
catalizadoras entre las partes.
Es necesario que los directivos sean capaces de sustituir las estructuras formales de
información con temas y prioridades estratégicas que lleven un mensaje y unas prioridades
coherentes a unidades de la organización muy diversas e incluso dispersas entre sí.
HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA EL TRABAJO DIARIO DE TODO EL
MUNDO.-
Se necesita  que el director con su comité de dirección de la organización  obtenga la
contribución activa de todos los miembros de la empresa, de manera que comprendan la
estrategia y realicen su trabajo diario contribuyendo a su éxito. Los directivos deben utilizar
el CMI  para ayudar a comunicar la nueva estrategia al personal de la organización,
procurando, eso si, realizar esfuerzos en la formación de los empleados que facilite la
comprensión y necesidad de realizar el proceso de cambio CMI.
HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO CONTINUO.-
Aunque es cierto que una gestión tradicional es siempre necesaria, es absolutamente
imprescindible la introducción de un proceso que logre también gestionar la estrategia, de
manera que sea factible integrar la gestión tradicional con sus presupuestos financieros y
revisiones mensuales, con la gestión estratégica en un proceso continuo y sin fisuras.
Es necesario tener muy presente la necesidad de realizar dos tipos de presupuestos o planes,
uno estratégico a largo plazo, y, el otro, operativo a más corto plazo. Asimismo, la
estrategia se debe revisar de continuo según fueran viéndose los resultados de la
implantación del CMI, con lo que será posible el surgimiento de nuevas ideas y
aprendizajes desde la propia organización, incrementando su conocimiento personal,
tecnológico y organizacional.
MOVILIZAR EL CAMBIO MEDIANTE EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS.-
La condición más importante para implantar con éxito el proceso del CMI es participación
activa y liderazgo del equipo directivo de la organización, ya que la nueva estrategia
requiere drásticos cambios en prácticamente todas las partes de la empresa, y también
necesita de un trabajo en equipo para coordinar con eficacia y eficiencia el proceso.
Es claro que un programa de CMI es un proyecto de cambio cultural, estratégico y
organizacional en profundidad, con lo que al comienzo se deberá centrar la atención a
conseguir la movilización del personal para empezar la fase de implantación con garantías
suficientes.
Para facilitar su comprensión es importante establecer un grupo coordinador, con varios
equipos de trabajo, que actúen como apoyo o facilitadores en un caso y como ejecutores de
los grupos que decidan lo que debe hacerse y los que se dediquen a la acción de implantar
los proyectos de mejora consensuados.
Según vaya evolucionando el proceso CMI, los directivos irán  modificando sus sistemas
actuales de gestión para ir consolidando el progreso y reforzar debidamente los cambios
necesarios. Las estrategias tienen que evolucionar constantemente para reflejar los cambios
que hay en las oportunidades y amenazas, del entorno y en las  fortalezas y debilidades de
la organización, con lo que la estrategia debe ser un proceso continuo.

INTERRELACIONES DEL CMI  CON LA AUTOEVALUACIÓN EFQM.-

Desde que empecé a trabajar como dirigente, establecí un cuadro de mando o “tablero de
comando”, adecuado a las necesidades de la organización y sus requerimientos de medición
y control. A partir de 1996, ya trabajando como consultor comencé a utilizar la
autoevaluación EFQM  comprobando la utilidad de seguir el modelo de las 7S, para su
propia aplicación y comprensión. Más tarde, a finales de 1998 comprobé que  muchas
empresas y organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales, en todo el mundo estaban
adoptando el Balanced Scorecard: Cuadro de Mando Integral (CMI) para potenciar sus
estrategias de dirección y seguimiento.
OBJETIVOS DEL CMI-BSC.-
Como objetivos relevantes que se derivan de la implantación del CMI-BSC tenemos los
siguientes:

Analizar, definir y hacer operativa a la misión y visión.-

La misión y visión dejan de ser enunciados incomprendidos o sin compromiso de parte de

los funcionarios de una organización. La filosofía institucional se hace operativa, de
manera que todos los funcionarios tienen presente la misión en el desarrollo de sus
actividades y contribuyen efectivamente, desde su puesto de trabajo, al logro de la visión.

Traducir la estrategia a términos operativos.-

Para cada uno de los objetivos estratégicos, se diseña un plan de acción (actividades y

tareas operativas específicas), a cuya ejecución, se impulsa a la organización al logro de sus
objetivos estratégicos y por lo tanto, de su visión institucional.
Alinear la organización y su estructura a la estrategia.-

Al quedar la estrategia claramente definida y comprendida, alinea a toda la organización

hacia su consecución y además, hace más eficiente su estructura. Moviliza a los líderes más
señalados, para que generen un clima de cambio que  racionalice y alinee la
organización. Alinea los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la
organización.

Movilizar el cambio organizacional y hacer de la estrategia un proceso continuo y

participativo.-

Dado que la estrategia es comprendida y participativa a todos los niveles organizacionales,

genera en ésta permanentes cambios y mejoras, lo cual permite a la organización hacer
frente a los dinámicos, volátiles y en ocasiones, agresivos entornos internos como
externos. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a través de
programas altamente efectivos de comunicación interna y alineamiento de los
objetivos individuales e incentivos. Destraba y focaliza los activos intelectuales (y
previamente ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniería de los trabajos y
un despliegue de redes de conocimiento.  Hace de la estrategia un proceso continuo a través
de la respuesta interna y el aprendizaje.

Introducir herramientas de medición, evaluación y control.-

Todos los objetivos estratégicos son medidos y controlados periódicamente a través de

indicadores específicos, permitiendo una evaluación simple, rápida y ejecutiva del
desempeño de la estrategia organizacional.

EL MAPA ESTRATÉGICO EN EL CMI-BSC

Otro concepto novedoso del enfoque del CMI, se trata de tener objetivos estratégicos que
estén relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un
mapa de enlaces causa-efecto, llamado mapa estratégico, que ya antes hemos citado. La
creación del mapa estratégico otorga un marco formal de descripción y comunicación de la
estrategia a todos los niveles de la organización.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar las
interrelaciones no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la
empresa y que respondan a objetivos estratégicos
Hay que recordar que los principios en que se basa el CMI son: «no se puede gestionar
y controlar, lo que no se puede medir»: «lo que mides es lo que consigues», y «lo que
se mide, puede mejorarse». El concepto central que se da en el Mapa de Estrategias
es «No puede medirse aquello que no puede describirse«. Los mapas de estrategia son,
por tanto, herramientas de visualización que facilitan esa descripción.
El mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral nos permite describir la estrategia
y realizar el primer paso para ejecutar con éxito nuestra estrategia a toda nuestra
organización. Mediante el desglose de la visión y la estrategia en las perspectivas
financiera, cliente, procesos internos y de aprendizaje, la dirección toma conciencia del
alcance de la estrategia en la totalidad de la organización, el mapa estratégico con sus
relaciones causa-efecto permite a la dirección visionar los efectos de la estrategia sobre
las diferentes perspectivas propuestas, realizándose un ejercicio de re-análisis,
redefinición y confirmación de la estrategia.
La configuración de los mapas estratégicos se representa por medio de  esquemas de
interrelaciones causa-efecto  de los factores clave estratégicos y las cuatro perspectivas del
CMI, formulando   cuadros o  tablas con los objetivos, indicadores, metas y planes de
acción previstos y su control y seguimiento del progreso.

Así tendremos los siguientes componentes a considerar:

 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.- Son las acciones concretas que figuran en el

mapa estratégico, bajo la relación causa y efecto, es decir la parte que se
desarmaron de la estrategia.
 INDICADORES ESTRATÉGICOS.- Son indicadores que miden la actuación
de cada objetivo estratégico. En la CMI se menciona mucho por separado
también los indicadores de causa y efecto y/o indicadores de actuación. Estos
indicadores son parte del indicador estratégico, que mide al objetivo estratégico.
Por ejemplo, en la perspectiva financiera puede existir el objetivo estratégico
«Rentabilidad» como último paso, este se puede medir con el indicador
estratégico del ROI, que tiene la siguiente fórmula:  ROI=Utilidad de la
Gestión / Total Activos * 100% El indicador de actuación seria la Utilidad de la
Gestión y/o Total Activos. Por ejemplo, tomando el primero si aumentamos las
utilidades manteniendo los activos, lograremos subir la rentabilidad, con lo que
estamos provocando una causa que tendrá el efecto de aumentar o disminuir el
resultado (efecto). Luego  los indicadores de actuación en algunos casos son
parte del indicador estratégico.
 BLANCOS O METAS.- Son para fijar un límite o meta que se desea lograr con
cada indicador,  siendo parámetros que se establecen  como blanco para ser
alcanzados por el indicador.
 PROGRAMAS DE ACCIÓN.- Son las medidas, programas de corto plazo o
acciones específicas que se deben realizar para que logramos cada objetivo
 estratégico por perspectiva. Desde el enfoque estratégico serian como las
tácticas, son eminentemente la parte operativa del CMI.

Fases para elaborar el cuadro de mando integral para mi empresa:

Definición misión y visión:

Antes de elaborar el cuadro de mando integral hemos de definir la misión y visión de la

empresa. Es necesario saber quiénes somos y quiénes queremos ser en un futuro. Para
definir la misión podemos responder a preguntas como: ¿qué hacemos?, ¿cuál es nuestro
negocio?, ¿a qué nos dedicamos? para definir la visión responderemos a preguntas como:
¿qué quiero lograr? o ¿dónde quiero estar en el futuro? 

Análisis externo e interno:

Esta fase consiste en realizar un estudio exhaustivo acerca de la situación actual interna y
externa de la empresa. La herramienta de análisis DAFO (debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades) es perfecta para ello.

Establecimiento de objetivos estratégicos:

Después de realizar el análisis en la etapa anterior estamos en condiciones de establecer

los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral
(finanzas, clientes, procesos internos, innovación-aprendizaje). Establecer los objetivos
correctamente es clave para que el cuadro de mando integral este enfocado a la
implantación de la estrategia en la empresa. Algunos ejemplos de objetivos de las cuatro
perspectivas son:

 Finanzas: asegurar liquidez, aumento de cash flow, reducir financiación externa,

etc.
 Clientes: mejorar la atención al cliente, aumentar la satisfacción del cliente,
aumentar cuota de mercado, mejorar la política de devoluciones, etc.
 Procesos internos: mejorar la cooperación con proveedores, reducir costes de
almacenamiento, reducir tiempos de procesos, reducir ciclos de fabricación, etc.
 Innovación-aprendizaje: mejorar procesos de selección de personal, fomentar la
innovación, aumentar la satisfacción de los empleados, incrementar la formación,
etc.

 Determinación de los indicadores KPI:

Para aplicar la estrategia es necesario transformar los objetivos en varios indicadores de

gestión o también llamados KPIs. Los indicadores de gestión sirven para medir el
cumplimiento de los objetivos estratégicos. Un cuadro de mando integral  no deberá
superar los 2-3 indicadores KPI por cada objetivo, ya que un número excesivo de
indicadores por cada objetivo puede llegar a perjudicar la estrategia y que los esfuerzos
realizados no sirvan para nada.
– KPI ejemplos:

 Indicadores financieros: rentabilidad económica, beneficio neto, deuda a corto

plazo, deuda a largo plazo, deuda total, capital circulante, beneficio por empleado,
dividendo por acción, etc.
 Indicadores de clientes: número de reclamaciones, número de visitas a clientes,
cuota de mercado, ventas por cliente, cuota de fidelidad, cuota de satisfacción,
clientes perdidos, beneficio por clientes, etc.
 Indicadores de procesos internos: cumplimiento de auditorías, evaluación
desperdicios, tiempos muertos, índices de mantenimiento, coste de transporte,
producción neta, número de suministradores, tiempo de ciclo de proceso, etc.
 Indicadores de innovación-aprendizaje: índices calidad de formación, coste de la
formación, satisfacción de los empleados, índice de incentivos, tasa de abandonos,
índices de comunicación, etc.

EJEMPLO DEL BALANCE SCORCARD

SE SUGIERE CIERTOS CAMBIOS EN 2 AREAS Y TAMBIEN PODER PRESENTAR
UNA PROPUESTA DE LO QUE SE PUEDA LLEGAR HACER MAS ADELANTE
EJEMPLO DE UN MAPEO ESTRATÉGICO CMI

MENOR MEJORAR LA MEJORAR LAS

FINANCIERO COSTO RENTABILIDAD GANANCIAS

CLIENTES
MEJORAR LA
MENOR TIEMPO
RETENCION
DE ESPERA
DE LOS
CIENTES

AUMENTAR LA
PROCESOS
EFICIENCIA DE
PROCESO BAJAR EL
TIEMPO DE
CICLO
PERSONAL
MANTENER
MEJORAR
MEJOR
CONOCIMIENTO
HERRAMIENTAS
Y HABILIDADES Y TECNOLOGIA

Perspectiva Financiera: Aumentar los ingresos,

Como se lograría: informar todas las salidas y entradas que se haga en cuanto a los
movimientos financieros nuevos cambios en toda esa área para llevar acabo un buen estado
financiero de la clínica también en una mejor atención con los clientes
Perspectiva Clientes: ofrecer la mejorar atención satisfacer las necesidades del cliente
brindar rediseñar el proceso de atención
Como se lograr:
Perspectiva Procesos: Capacitación al 100% Personal, Médicos, Gerentes, Guardias,
Como se lograría: Capacitando como 1 o 2 veces a todo el personal que tenga la clínica en
todos los turnos que tenga establecido la clínica, brindarles una información o una
explicación boca boca bien detallada
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Lo que la clínica quiere lograr es un buen control de manejo de cada una de las áreas que
existen
Saber manejar con excelencia todas y cada una de las aplicaciones, formularios, que exista
dentro de la clínica
Tomar buenas decisiones a tiempo a la hora de definir un nuevo plan o un nuevo cambio
dentro de la clínica
Que todos los médicos especialistas cumplan con todas las funciones a la que están
asignados
Que exista empatía en la clínica
Brindar con una buena atención en la salud
Tener idea con exactitud qué es lo que hace dentro de ella e informar todo

 Lo primero que se quiere lograr es complementar y adjuntar toda la información que

sea necesaria la cual nos puede brindar con facilidad la clínica
 Asignar nuevos cambios en la clínica para manejar un buen control de todas las
cosas que se realicen dentro y fuera de la clínica

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Las personas con sus habilidades, conocimientos y actitudes son la base sobre la que se
sustenta cualquier organización empresarial
Por ello lograr trabajadores motivados y satisfechos es importante al analizar esta
perspectiva. Los ejemplos de medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de
indicadores de resultados genéricos como satisfacción, retención, capacitación y
habilidades de los empleados, ausentismo, horas de formación por trabajador, etc.
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
 Entrenar personal a largo plazo con el fin de mejorar la capacidad de reacción y
autonomía de este al igual que establecer protocolos (Experiencia)
 Evaluar el conocimiento de manuales, guías y protocolos para asegurar la calidad en el
servicio. (Evaluación)
 Socializar las guías, manuales y protocolos al personal pertinente, para que este sepa
operar bajo los estándares esperados de la institución.(Socialización)
Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento
Desarrollar Plan de Acción
Ya con todo el desarrollo del Cuadro de Mando Integral, es necesario orientar la institución
hacia el camino correcto, buscando impactar el rendimiento de los diferentes indicadores
positivamente, para que estos alcancen sus respectivas metas. Estos planes de acción
buscan hacer crecer la empresa en los términos que se están midiendo, el cual ayuda a la
empresa allegar a su visión. Para el caso específico de C.I. San Luis se sugieren las
siguientes iniciativas:
Creación de Sistemas de Información para el personal
Para buscar impactar los indicadores de estandarización y todos los procesos que se llevan a
cabo para llegar a esta, la creación de un sistema de información el cual permita al personal
acceder a todas las guías, manuales y protocolos, al igual que ver las calificaciones que este
tiene ayuda a todo el personal a trabajar bajo los mismos estándares. Al crear este sistema
de información, la socialización de guías es mucho más fácil, por lo que cada operario
tendrá acceso a los documentos de los procesos pertinentes a su área siempre a la
disposición. Para lograr esto, es necesario identificar a todo el personal, para así poder crear
un sistema en línea, editando la ya existente página web, para crear un login para cada
empleado, verificando que la guía si es socializada y estudiada por parte de los operarios.
Todo esto se hace para lograr traducir el trabajo del talento humano en calidad en salud
servicio al cliente.
Plan de Incentivos
Para lograr traducir el conocimiento de la institución y del personal, es necesario que el
personal este motivado para hacer su trabajo correctamente. Para hacer esto se propone un
plan de incentivos el cual busque motivar a los diferentes niveles de personal (Terapeutas,
Enfermeros jefes y auxiliares, doctores) para cumplir su trabajo según los estándares
esperados e impuestos por la institución. Este incentivo puede ser de varias índoles, siendo
monetario el principal recurso para motivar a los empleados sobresalientes en su área.
Esto se puede medir con los estándares del Cuadro de Mando, diferenciándolos por recurso
humano o por área, para así impactar a toda la institución. Con esta iniciativa se espera
aumentar la satisfacción de los clientes, pues la motivación del incentivo hace que el
personal busque brindar el mejor servicio posible.
Plan de Control
Para que el Cuadro de Mando se acople bien a la empresa y sea útil dentro de esta, es
necesario monitorear el progreso que tienen los indicadores a través del tiempo. Al hacer
este monitoreo, se puede corregir cualquier desviación a tiempo, permitiendo el progreso
continuo de la institución. Para que este monitoreo se haga, se le asignan responsables a
cada perspectiva, los cuales están encargados de controlar y corregir cualquier problema a
su propia discrecionalidad.
Implementación de un ciclo de mejora. 
Se trata de hacer una revisión, cada seis meses, de la estrategia establecida, que en este caso
sería nuestro CMI, así como de las metas y en caso de ser necesario, trazar los ajustes que
permiten cumplir esos objetivos.
Efectuar revisiones del balance scorecard. 
En este punto habrá que calificar si se están cumpliendo o no con los objetivos marcados.
Dependerá del sector empresarial en el que se esté. Con esta evaluación tendremos una
visión general del proceso y podremos tomar decisiones respecto al plan de acción.
Desarrollo y aprendizaje (se centra en el equipo de trabajo, sistemas y clima laboral)
En la perspectiva que se trabaja en la de procesos o también conocida como el desarrollo y
aprendizaje o aprendizaje y crecimiento nos centraremos en este punto ya que nuestro
objetivo es que haya un buen control en la clínica por parte de todos los integrantes en
todas las áreas
Establecer las perspectivas a analizar para el CMI
Se determinó utilizar las mismas perspectivas propuestas por
Kaplan y Norton para desglosar la visión y la estrategia de la
Gerencia Técnica: La financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y
crecimiento.
Desglosar la visión por cada perspectiva y formular los objetivos estratégicos
Perspectiva financiera
Objetivo estratégico:
• Aumentar la productividad por trabajador.
Perspectiva de cliente
Objetivos estratégicos:
• Elevar la satisfacción laboral en los empleados de la empresa.
• Atraer a los mejores profesionales de la rama de la seguridad
técnica.
Perspectiva de aprendizaje-crecimiento
Objetivo estratégico:
• Alcanzar un alto grado de competencias en los jefes de área
o procesos.
• Diseñar procedimientos para las actividades clave de la gestión
de los recursos humanos ajustados a la empresa.
• Crear un clima laboral que favorezca la satisfacción del empleado.
• Retroalimentación.
Definición de los indicadores de resultado y los inductores de la actuación
Perspectiva financiera
Objetivo estratégico:
• Aumentar la productividad por trabajador.
Indicadores de resultado: Pt- Variación de la productividad.
Inductores de actuación: Mayor aprovechamiento del capital humano.
Perspectiva de cliente
Objetivos estratégicos:
• Elevar la satisfacción laboral en los empleados de la empresa.
Indicadores de resultado: Índice de satisfacción laboral, índice de rotación del personal.
Inductores de actuación: Nivel de satisfacción, factores higiene, nivel de satisfacción,
factores motivadores, retención del empleado.
• Atraer a los mejores profesionales de la rama de la seguridad
técnica.
Indicadores de resultado: Porcentaje de empleados nuevos
con alto grado de competencias
Inductores de actuación: Cantera lista para incorporarse con
un alto grado de competencias.
Perspectiva de procesos internos
Objetivos estratégicos:
• Lograr un trabajo "seguro".
EJEMPLO ¿Cómo implementar un sistema de gestión por competencias paso a paso?
Implementar un sistema de gestión de competencias con éxito depende de los siguientes
pasos:
1. Definición de criterios de desempeño necesarios para el puesto, rol o ejecución de
actividad. Éstos deben:
 Aportar información objetiva.
 Ser medibles y cuantificables.
 Ser relevantes y estar relacionados con aspectos que aporten valor al negocio.
2. Selección de personas para la muestra sobre la que se determinarán los distintos niveles
de cada competencia. Este proceso se divide en tres etapas:
  Selección del grupo de personas de desempeño más elevado, incluyendo a quienes
obtienen mejores resultados atendiendo a criterios de desempeño.
  Selección de los empleados de desempeño intermedio, personas que aportan un
rendimiento en torno a la media.
  Selección de los trabajadores con desempeños inferiores a la media, escogiendo a
los más representativos.
3. Proceso de recogida de datos mediante la aplicación de métodos de evaluación del
rendimiento complementados por una entrevista de eventos conductuales que debe aportar
la siguiente información:
  Tareas, funciones y objetivos del puesto, que aporten indicios sobre las
responsabilidades el mismo.
  Eventos de mayor relevancia observados a lo largo de la ejecución de las
actividades propias del puesto.
  Sin perder de vista el objetivo, que es identificar las habilidades, conocimientos,
actitudes y comportamientos óptimos para el puesto de trabajo.
4. Análisis de los datos recogidos en las distintas muestras. Puede llevarse a cabo en tres
etapas:
  Evaluación de la información obtenida e interpretación de los resultados extraídos.
  Detección de patrones y excepciones.
  Extracción de conclusiones.
5. Definición de competencias óptimas para el puesto de trabajo:
   Identificación de las características de los empleados que han alcanzado niveles
superiores de desempeño.
  Detección de la combinación de cualidades que resultan en un rendimiento óptimo.
  Interpretación de las diferencias más importantes ente la actuación de los
empleados de desempeño superior y el resto de niveles.
6. Validación del modelo que servirá de base para implementar el sistema de gestión por
competencias mediante un segundo ciclo de prueba empleando diferentes muestras, pero
aplicando los mismos patrones de estudio y análisis.
  Interpretación de resultados.
  Cotejo de conclusiones y datos obtenidos en las distintas fases del estudio.
  Implementación de ajustes, cuando sea necesario.
7. Implementación del sistema de gestión de competencias en base a un plan en el que
deben contemplarse, al menos, los siguientes aspectos:
  Reclutamiento y selección de personal.
  Plan de formación y capacitación.
  Canales de comunicación y medios de información.
  Plan de desarrollo de carrera y promoción.
  Evaluación del desempeño y criterios aplicables a las valoraciones.
  Condiciones de trabajo, salario e incentivos.
Tipos de competencias a tener en cuenta
A la hora de elaborar el perfil de un puesto de trabajo en base a las competencias, hay que
tener en cuenta una serie de consideraciones previas.
Lo primero de todo es la diferencia entre lo que se conoce como capacidades umbral, que
recogen las habilidades mínimas que tendría que tener todo trabajador, y las competencias
superiores, que son capacidades extra para destacar por encima de trabajadores.

Otra diferencia que hay que mencionar a la hora de realizar la descripción del puesto es
entre competencias profesionales y competencias personales. En la gran mayoría de casos
nos centramos en definir las primeras olvidando la importancia y el poder de las segundas.
Lo mejor es buscar un equilibro entre las dos de tal manera que encontremos a un
profesionales con grandes dotes profesionales y personales, es decir, una búsqueda que
reúna buenas aptitudes (perfil hard) y buenas actitudes (perfil soft). Esta simbiosis hará
posible que la empresa pueda perseguir con garantías el éxito empresarial.
¿Cuáles son las ventajas de la implementación de un sistema de gestión por
competencias?
Entre los beneficios de la gestión por competencias se encuentran:
 Evita la pérdida de alineación con la estrategia de la empresa.
 Mejora la transparencia y objetividad de los sistemas de evaluación del
desempeño.
 Facilita la implementación de un buen sistema de recompensas e incentivos.
 Favorece un buen clima laboral.
 Aumenta los niveles de satisfacción laboral y ayuda a retener el talento.
 Mejora la imagen de la organización y potencia la atracción de candidatos.
Algunos enlaces de guía
http://actualidadempresa.com/cuadro-de-mando-integral-definicion-principios-
interrelaciones-objetivos-y-mapa-estrategico/
https://www.redalyc.org/journal/5826/582661250003/html/
EJEMPLO DE UN SISTEMA DE CONTROL PARA LA CLINICA
 Doctor's Office
En los siguientes enlaces se encuentra información más detallada sobre este sistema de
control
https://www.pes.com.br/doctors-office-para-clinicas/docsync
https://iclinic.com.br/?utm_term=sistema%20para%20clinica&utm_campaign=%5BSearch
%5D+-+Servi%C3%A7o+%7C+Software+M
%C3%A9dico&utm_source=adwords&utm_medium=ppc&hsa_acc=9119391400&hsa_ca
m=13831004813&hsa_grp=126329511833&hsa_ad=533773714749&hsa_src=g&hsa_tgt=
kwd-300545971903&hsa_kw=sistema%20para
%20clinica&hsa_mt=p&hsa_net=adwords&hsa_ver=3&gclid=CjwKCAjwpMOIBhBAEiw
Ay5M6YIA3Tck8Wy70nvCxJO2NXNJ9b_HmCxmtlnT5kiUZgZeybCANZQXnBBoCG
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EJEMPLO DE GUIA PARA LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Perspectiva de Procesos Internos
 Atención al cliente
 Reclamaciones por demora y lista de espera
 Quejas por tratos
 Carga de trabajo
 % sobre la carga de trabajo estipulada
 Incidentes por falta de personal
o Calidad del servicio
 Reclamaciones y quejas
 Incidencias en el servicio
 Eficiencia de los servicios

Perspectiva de Procesos Internos

En esta perspectiva los directivos de las organizaciones identifican cuales son los procesos
críticos en los cuales la organización debe ser excelente para alcanzar los objetivos de los
clientes y accionista anteriormente los directivos se centraban en mejorar procesos ya
existentes e inventar procesos nuevos, para esto el CMI plantea que se debe realizar una
cadena de valor empezando por la innovación que es donde se identifican las necesidades
de los clientes y se satisfacen dichas necesidades sigue con los procesos operativos los
cuales entregan productos de mayor calidad a clientes ya existentes y por último el servicio
posventa que es la relación con el cliente después de entregar el producto
El enfoque de procesos internos es una de la perspectiva fundamental del cuadro de mando
integral porque contiene los aspectos internos de la institución que permite alcanzar las
estrategias de la misma y por sobretodo brindar al paciente una propuesta de valor
diferenciada
Esta perspectiva se encuentra íntimamente relaciona a las dos anteriores debido a que los
procesos producen y entregan el valor al paciente perspectiva de cliente y a su vez el
análisis y mejora de los procesos críticos de la empresa la cual permite la reducción de
costos y el aumento de la productividad perspectiva financiera
Para esto necesario identificar cuáles son los procesos claves y sobre ello y sobre ellos
elaborar los siguientes objetivos estratégicos a alcanzar y determinar los indicadores
adecuados que permitía la mediiccion y evolución de la organización en este aspecto
En esta perspectiva se elaboran hasta los procesos clientes
o Diseño y Rediseño de procesos claves
Analizando la cadena de valor reflexionando sobre la estrategia y objetivo propuestos en la
perspectiva financiera y considerando al sector en que se devuelve su actividad hemos
determinado como procesos críticos y claves al procesos de servicio al cliente atención al
cliente, asesoramiento, servicio post operatorio y al proceso reclutamiento y selección de
personal
o Integrar los sistemas y automatizar los procesos claves

Como segundo objetivo se encuentra integrar los sistemas y automatizar los procesos claves
como en cualquier organización moderna se gestiona mediante sistemas informáticos
quedan soporte a todo el proceso por lo que se transforma en una herramienta decisiva
o Nuevo modelo organizacional
o Protocolización
o Mejorar y/o optimizar productos claves
o Evaluación de nuevos productos
Perspectiva de Procesos Internos
Resalta aquellos procesos que pueden llevar a una mayor satisfacción de la comunidad
atendida por las instituciones del sector público. Como destaca Kaplan y Norton, para
satisfacer los objetivos y las expectativas de los ciudadanos las instituciones del sector
público deben identificar sus procesos y competencias clave en los que deben ser
sobresalientes. Fundamentalmente, para efectos de los procesos, esta perspectiva engloba
los conceptos de economía, eficiencia, eficacia y efectividad complementados con el
concepto de excelencia de procesos, incluyendo los relativos a la minimización de impactos
ambientales negativos
Perspectiva de Procesos Internos
Objetivos estratégicos:
• Lograr un trabajo "seguro".
• Desarrollar un sistema de gestión por competencias.
• Optimizar la fuerza de trabajo y la estructura organizacional
Perspectiva de Procesos Internos
Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones
a sus necesidades (innovación, operación, servicio post-venta). Los objetivos e indicadores
de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los
clientes.
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