Realice la lectura: JUSTO A TIEMPO (JUST-IN-TIME)

El justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés) es un proceso de manufactura, por un
lado, y una estrategia de operaciones amplia, por el otro. JIT (o producción esbelta,
como también se le conoce) es una filosofía que incluye el tratamiento de inventarios
en la planta, las relaciones con los proveedores y las estrategias de distribución. El
núcleo de la filosofía es eliminar desperdicios. Esto se logra mediante una
programación eficiente de los pedidos que entran, los inventarios de trabajo en
proceso y los inventarios de bienes terminados.

JIT se deriva del sistema kanban introducido por Toyota. Kanban es una palabra
japonesa que significa tarjeta o boleta. Originalmente, las tarjetas kanban fueron sólo
un medio para implementar el JIT. El sistema kanban fue introducido por Toyota para
reducir el exceso en inventarios de trabajo en proceso (WIP, por sus siglas en inglés:
work-in-process). Hoy en día,JIT es mucho más ambicioso. Tanto los sistemas de
control de calidad como las relaciones con los proveedores son parte de un sistema
JIT integrado. Los sistemas JIT pueden implementarse en formas distintas a las que
utilizan las tarjetas kanban. Al integrar las filosofías JIT con sistemas de información
sofisticados se logra que la transferencia de información sea mucho más rápida. La
velocidad en la que puede transferirse la información de una parte de la compañía a
otra es un factor importante para el éxito del sistema JIT.

JIT es una filosofía para operar una compañía que incluye el establecimiento de
relaciones de entendimiento y de trabajo con proveedores, previendo un cuidadoso
monitoreo de la calidad y el flujo de trabajo, y asegurando que los productos sean
fabricados únicamente conforme se van necesitando. Aunque JIT puede usarse
meramente en la forma como la diseñó originalmente Toyota, es decir, como un medio
para mover el trabajo en proceso de un centro de trabajo a otro, los defensores del
método recomiendan mucho más: integrar la filosofía JIT en toda su estrategia de
negocio.

Los sistemas de flujo de material e inventarios se clasifican en sistemas de

empujar (también conocidos por su formulación en inglés: push) o sistemas de
jalar (conocidos también por el término común en inglés: pull). Un sistema de empuje
es aquel en el que las decisiones relativas a la forma en que fluirá el material a través
del sistema se toman de manera centralizada. Con base en estas decisiones, el
material se produce y “empuja” el siguiente nivel del sistema. Un sistema típico de
empuje es la planeación de requerimientos de material (MRP, por sus siglas en
inglés). En MRP, las cantidades apropiadas de producción para todos los niveles de la
jerarquía de producción se determinan todas al mismo tiempo, con base en los
pronósticos de demanda del producto final y la relación entre los componentes y los
artículos finales. En JIT, la producción se inicia en un determinado nivel a
consecuencia de una solicitud realizada por un nivel superior. Las unidades, entonces,
se “jalan” a través del sistema.

JIT tiene muchas ventajas sobre los sistemas convencionales. La eliminación de los
inventarios WIP reduce costos de mantener inventarios. Un menor inventario significa
menos dinero atado al inventario. JIT también permite detectar con rapidez problemas
en la calidad. Ya que las unidades se fabrican sólo conforme se van necesitando, en
un sistema JIT que esté funcionando adecuadamente nunca debe darse la situación
en la que se generan grandes cantidades de inventario WIP defectuoso antes de que
se pueda detectar la existencia de un problema de calidad. JIT igualmente implica
estrechar las relaciones con los proveedores. Los proveedores deben estar
dispuestos a absorber algo de incertidumbre y ajustar las cantidades y tiempos de
entrega para acoplarse con las tasas de flujo de los productos.

Parte de lo que hizo que el sistema kanban fuera tan efectivo para Toyota fue su éxito
en la reducción de tiempos de preparación de las operaciones críticas. El ejemplo más
impresionante de reducción del tiempo de preparación es el llamado SMED (por sus
siglas en inglés: single-minute exchange of dies), o intercambio de dados en cuestión
de un minuto. Cada vez que se inicia un cambio importante en el estilo del cuerpo de
una parte, es necesario cambiar los dados utilizados en el proceso. La operación
típica de cambio de dados solía llevar de cuatro a seis horas. Era necesario parar toda
la línea de producción durante la operación de cambio de dados. La dirección de
Toyota se enteró de que Mercedes Benz fue capaz de reducir su operación de cambio
de dados a menos de una hora. Al darse cuenta de que era posible realizar
reducciones todavía más espectaculares, Toyota se enfocó en la reducción de tiempo
requerido para el cambio de dados. En una serie de impresionantes mejoras, Toyota
finalmente redujo esta operación crítica a sólo unos cuantos minutos. La idea esencial
detrás de SMED consiste en realizar el mayor número posible de cambios fuera de
línea (off-line), mientras continúa el proceso de producción.

Un aspecto importante de JIT consiste en el establecimiento de relaciones con los

proveedores. ¿Qué distingue a las compras JIT de las prácticas de compras
convencionales? Freeland (1991) da una lista de las características contrastantes
entre la conducta JIT y la convencional. Algunas de estas Incluyen:

En su estudio, Freeland observa que las industrias que parecían beneficiarse más de
las compras JIT eran las que tienen inventarios muy grandes. Las compañías sin
compras JIT se orientaban a una configuración tipo taller o a la fabricación sobre
pedido. Los proveedores que realizaban acuerdos de compras JIT tendieron a
incrementar sus inventarios de seguridad, lo cual sugiere que los fabricantes están
reduciendo sus inventarios a costa de los proveedores. La separación geográfica
entre proveedores y compradores representaba un serio obstáculo para implementar
con éxito las compras JIT. La industria automotriz fue una de las que reportó un mayor
número de beneficios provenientes de los convenios de compras JIT. En otras
industrias, como la de las computadoras, se tuvieron respuestas mezcladas; algunas
compañías reportaron beneficios sustanciales, mientras que otras reportaron muy
pocos beneficios.

Aunque la reducción del exceso de inventario de trabajo en proceso puede traer

muchos beneficios, JIT no necesariamente es la respuesta a todas las situaciones de
manufactura. De acuerdo con Stasey y McNair (1990),

el inventario en una planta típica es como un seguro, garantiza que el problema en un

área de la planta no va a afectar el trabajo realizado por otra. Cuando se solucionan
los problemas que crean la necesidad de un seguro, los inventarios desaparecen de la
planta.

Si eliminamos todas las fuentes de incertidumbre en la planta, desaparece la

necesidad de tener inventarios. El problema es que algunas fuentes de variación
nunca pueden eliminarse. Una sería la demanda del consumidor. JIT es efectivo sólo
si la demanda final es regular. Otras pueden ser las fuentes de variación inherentes al
proceso de producción o del equipo. ¿Se puede simplemente establecer por decreto
la desaparición de todas las fuentes de incertidumbre en el ambiente de manufactura?
Desde luego que no. De hecho, aunque los principios subyacentes del JIT son muy
sólidos, no es la cura para todos los males y no necesariamente será el método
correcto para todas las situaciones de producción.