Innovación en Negocios para Mentes Digitales - (PG 56 - 121)

Modelos de negocios en Internet
Un modelo de negocio es «la forma más eficiente que una

unidad empresarial adopta para insertarse en el mercado,
y la arquitectura financiera para obtener los recursos».
«Hoy hay más colores y subgrupos de tendencias que nunca

antes. Gobiernos socialistas liderando economías
de libre mercado, economías reguladas
que fomentan el free to choose».
«Presenciaremos democracias perfectas, elevadas a

su máxima expresión, con economías de mercado
cada vez más impuras».
Desde hace un tiempo que Internet ha estado siendo con nosotros.

Además de permitirnos la comunicación, se ha transformado en un
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rentable negocio de características propias.
Que la web esté contigo
Muchos emprendedores web con mentes digitales, al visualizar las

alternativas tecnológicas disponibles para su sitio, comenzaron por
introducirles aplicaciones que transformaron sus portales en eficientes
prototipos tecnológicos, pero con desorientados modelos de negocios.
Como todo lo que sucede con Internet, el aprendizaje fue rápido.
Nuevos modelos de negocios específicos y bien explotados pueden
55
Espinoza, R. (2013). Innovación en negocios para mentes digitales. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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Rodrigo Espinoza
generar ingresos y rentabilidades exponenciales a las empresas con

mentes digitales.
Esfuerzos en diseño, contenidos y aplicaciones se vuelcan en un sitio
web. Cuando todo está listo y dispuesto se publica y, en la gran mayoría
de los casos, las visitas no son explosivas como se esperaba. Se descubre
que lo que no está en un buscador, no existe. Debemos diseñar, editar,
corregir, programar, publicar, indexar y linkear, entre otras cosas.
«Que la web esté contigo», diría hoy el maestro Yoda.
Para esto, lo primero, antes que ponerse incluso a diseñar, es de-
dicar mucho tiempo y esfuerzo a definir el modelo de negocio. Esa es
la génesis, el core business. Estando eso claro, el diseño, el contenido
y las aplicaciones web vienen por añadidura.
Por tanto, al considerar un modelo de negocios se deben analizar
distintos aspectos en varios niveles. Estos son:
M. N. fn = Estrategia, Mercado, Ingeniería, Organización, Legal
y Finanzas.
Concentrémonos entonces en el mercado y sus niveles de análisis.
En el capítulo 5 de este libro se presenta una metodología simple y
efectiva que permite definir como modelo de negocios. Por ahora,
analicemos el mercado.
Todo negocio debe considerar si, efectivamente, su producto sa-
tisface una necesidad. Solo así se configura la demanda de mercado.
Ahora, en Internet esta puede y debe ser global. A ella se asocian ele-
mentos de precio y cantidad. El primero de ellos, considerado como
la medida de escasez de un bien o servicio en un ambiente de compe-
tencia casi perfecta, estará determinado por el mercado y ninguno de
los productores o demandantes podrán afectarlo.

Sin embargo, en materia de negocios digitales se produce un mer-
cado paralelo, virgen e inexplorado, por lo que los primeros en aven-
turarse serán quienes controlarán la oferta, al menos, por un tiempo.
Pensar en Internet significa pensar en un negocio global, con
características de productos o servicios que satisfacen necesidades
globales pues, teóricamente, cualquier persona de cualquier parte del
mundo podría comprar nuestro producto o servicio. A eso se dedican
los cerebros digitales.
56
Modelos de negocios en internet
Las grandes cifras de los mercados globales parecen a una primera

vista muy atractivas, para que cualquier postgraduado en negocios sa-
que conclusiones respecto de las ventas proyectadas que, en definitiva,
afectarán positivamente el valor actual neto de cualquier inversión.
Sin embargo, no hay que olvidar que esta ventana al resto del
mundo, o vitrina global, estará condicionada o acotada a un mercado
menor, lo que significa que la demanda efectiva será, primero, aquella
que posee acceso a Internet, ingreso disponible y medio de pago para
comprar el producto o servicio. En consecuencia, cualquier proyecto
de Internet y sus ventas asociadas están acotados a la cantidad de
conexiones a la red, por lo que el mercado disminuye radicalmente
si se consideran las personas conectadas versus todos los habitantes
del planeta.
Modelos de negocios en Internet
Los impulsos eléctricos corren por nuestro cerebro y, desde ahí, a la red
interna y externa de conexiones a la empresa. Estos impulsos pueden
viajar por las redes sinápticas en una dirección, o en ambas direcciones.
La sustentabilidad tiene que ver con la red sináptica que surge
para cumplir una acción encomendada. Este impulso puede tener una
o dos direcciones.
Un modelo de sustentabilidad unidireccional es el que se plantea
de «uno a muchos», o sea, al igual que en una empresa tradicional,
tiene claro cuál es el nicho de mercado al que apunta, segmentación
de mercado y el comportamiento de la demanda.

Internet, o un modelo de negocios B2C comunica la empresa a
muchos clientes, posee la ventaja de segmentar el mercado al nivel de
una persona y establece estrategias personalizadas de marketing one
to one a través de sistemas de CRM16, o Sistemas de Administración
de Relaciones con los clientes.
El tema de fondo es la sustentabilidad de los sistemas, que condi-
ciona su viabilidad, su adaptación, su evolución.
16
CRM: Customer Relationship Management.
57
Rodrigo Espinoza
En general, Internet permite generar bidireccionalidad en los proce-

sos de compra, cotizaciones, consultas y ventas a gran escala y velocidad.
Futuyma, uno de los biólogos evolutivos más respetados hoy, ha
definido lo siguiente17:
En el sentido más amplio, la evolución es meramente cambio,

y por ello está implicada en todo; evolucionan las galaxias, las
lenguas y los sistemas políticos.
La evolución biológica <...> es cambio en las propiedades de las

poblaciones de organismos que trascienden la vida de un individuo
único. La ontogenia de un individuo no se considera evolución; los
organismos individuales no evolucionan.
Los cambios en poblaciones, que consideramos evolutivos,

son aquellos que se heredan por medio del material genético de
una generación a la siguiente. La evolución biológica puede ser
considerable o imperceptible; abarca todo, desde ligeros cambios
en las proporciones de diferentes alelos dentro de una población
(tales como los determinantes de los tipos sanguíneos), a las alte-
raciones consecutivas que condujeron desde los más tempranos
protoorganismos a los caracoles, abejas y jirafas.
En el ámbito empresarial, el factor evolutivo está determinado por

los cambios que experimenta el entorno en que se desenvuelven las
empresas y por la capacidad de adaptación que estas tienen. A través
de la historia muchas empresas han quebrado y vuelto a nacer, otras
han perpetuado la especie y otras simplemente han dejado de existir.
Pero nunca antes, en la historia de la humanidad, los cambios fueron

tan repentinos y drásticos.
Analicemos las posibles comunicaciones o modelos de negocios
entre tres actores: empresas, personas y gobierno.
Los negocios digitales o electrónicos tienen cierta nomenclatura
que pasaremos a revisar.
Los modelos de negocios en Internet, al igual que en la economía
tradicional, se distinguen por la forma empresarial en que se plantean,
Futuyma, D. (1986). Evolutionary Biology. Lugar de edición: Sinauer Ass.

17
58
esto es, empresas dedicadas a la intermediación, producción o distri-

bución o una mezcla de ellas, tanto del sector público como privado.
Así, un modelo de negocio es:
La forma más eficiente que una unidad empresarial adopta,

para insertarse en el mercado, generando valor a cliente, socios
y trabajadores y la arquitectura financiera definida para obtener
los recursos.
En este contexto, un modelo de negocio debe definir si su mercado

consumidor serán clientes del tipo persona natural o del tipo persona
jurídica; deberá definir, también, qué eslabón de una cadena de valor
interviene; si existe integración horizontal o vertical; si la forma de
obtener sus ingresos es de manera directa, a través de la venta de bie-
nes o servicios, o si la forma de hacerlo es a través de vías alternativas
como lo es la generación de ingresos publicitarios vía rating.
Cual sea la definición previa, un modelo de negocio se caracteriza
por la utilización de siglas alusivas que comienza por la definición del
tipo de empresa y termina por la definición del tipo de cliente.
En consecuencia, se obtiene:
X → to → Y
Donde X= variable que define la empresa que provee el servicio.
Y= variable que define el tipo de cliente o consumidor.
Así, es posible identificar tres variables:

ACTORES DESCRIPCIÓN
Aquel que desarrolla un negocio en forma electrónica y ofrece

Proveedor
productos, servicios o ambos a quienes los demandan.
Comprador Aquel que demanda productos o servicios.
Aquello que un proveedor pone en oferta para que sea consumido.

Objeto
Productos o servicios.
Fuente: Elaboración propia.
En relación con lo anterior, podemos construir la siguiente tabla que

incluye las tres variables y muestra las relaciones existentes entre ellas.
59
Rodrigo Espinoza
COMPRADOR
Business Consumer Government

Modelo de
Negocios Producto Servicio Producto Servicio Producto Servicio
PROVEEDOR
Business B2B B2C B2G

Consumer C2C
Government G2B G2C G2G
Los cuadros con las siglas indican las combinaciones existentes; y

los cuadros achurados indican las relaciones que no son susceptibles
de existir por incompatibilidades estructurales propias.
Son siete los modelos de negocios electrónicos, los que podemos
clasificar en tres tipologías:
1. Business to…
- business (B2B),
- consumer (B2C), y
- government (B2G).
2. Consumer to…
- consumer (C2C).
3. Government to…
- business (G2B),
- consumer (G2C), y
- government (G2G).
Así como también son siete las virtudes, los días de la semana, las
maravillas del mundo, las artes y los colores del arco iris. El siete es un
número de buena suerte, un número primo, siete días duró la creación
y los enanos de Blanca Nieves también son siete. Sin embargo, son
siete los pecados, los días que dura una momificación, las cabezas del
monstruo del apocalipsis bíblico, las cartas del póker, las potencias
mundiales y el número atómico del nitrógeno.
60
1. Business to…
• Business (B2B):
Los negocios entre empresas son esencialmente verticales, es decir, se
especializan en un sector industrial y su objetivo es establecer rela-
ciones comerciales con otras empresas. Pueden proveer directamente
productos y/o servicios con sistemas de pago electrónicos.
Esta verticalidad les permite la integración, ya sea regresiva o
progresiva. Esto es hacia atrás en la cadena de valor o hacia adelante,
respectivamente.
Los tipos más frecuentes de sitios B2B son las asociaciones indus-
triales, las empresas de servicios financieros, los agregadores de oferta,
los sitios de empleo (jobsites), los infomediarios o intermediarios de
información, los application service provider (ASP), ASP desde el lado
de la venta (buy side), ASP desde el lado de la compra (sell side), o ASP
de gestión (in side).
Veamos el umbral de conexiones existentes según la modalidad
de negocios.
Los negocios entre empresas son más bien relacionales, es decir,
una compañía nace y crece gracias a las ventas de productos y/o ser-
vicios a otras compañías. Para ello se desarrollan portales verticales,
especializados en un eslabón de la cadena de valor. Venden productos
específicos para sectores industriales determinados.
Muchas de las veces estas empresas desarrollan, compran o arrien-
dan licencias de sistemas C.R.M. (Customer Relationship Management)
para establecer relaciones más cercanas y personalizadas.
Sus negocios son generados y administrados electrónicamente, sin

embargo, activan un sistema de logística y distribución de productos
que debe ser físico, pues estos deben llegar a las bodegas del cliente.
Los negocios digitales B2B pueden transformar a bits todos sus
procesos, excepto la producción, la logística y la distribución de pro-
ductos físicos. En este mismo sentido, pueden tercerizar todo y dejar
en manos de expertos la contabilidad, las finanzas, la postventa, la
publicidad, la logística y la distribución. Lo que no es recomendable
dejar en manos de otro es la producción. Ese es el core business, por
lo tanto, no se puede delegar.
61
Rodrigo Espinoza
Entonces tercerice todo, menos el core business.

Veamos, entonces, cuál es la forma de organizar industrialmente
estos negocios:
B1
Busines to B2
B3
B4
...
Bn
El umbral de conexiones, en este modelo de negocios, funciona

bajo la misma lógica del modelo B2C.
Empresa Cliente
i=n
i=n
n Σ Qi n Σ Qi
i=1
i=1
Donde: n = cantidad de clientes-empresas.

Qi = cantidad de consultas de cada cliente-empresa.
Si sumamos el total de flujos de información en ambos sentidos,

tenemos:
i=n
i=n
n Σ Qi + n Σ Qi
i=1 i=1

i=n
Total 2 * n Σ Qi
i=1
Baja compra de altos montos.
62
• Consumer (B2C):
Este es, claramente, uno de los modelos de negocios electrónicos más
exitosos o la alternativa que crea más valor, usabilidad, lealtad y todo
aquello con lo que los expertos en marketing sueñan. Lo primero es hacer
que la gente visite estos sitios, luego, que perseveren en esa conducta y
se hagan usuarios recurrentes y, finalmente, adictos. Con esto y a veces
sin un modelo de ingresos claro, las luces de la fama llegan solas. Lo
importante es ganar clics y ya vendrán los ingresos, de cualquier forma
y en cualquier vía. Siempre llegan si se tiene rating, de la misma manera
que llega el financiamiento cuando el proyecto es bueno.
Afortunadamente, el marketing invasivo y no deseado está dejando
de existir, ahora nosotros decidimos qué publicamos, cómo y cuándo
lo hacemos. Pedir permiso es de buena educación comercial, genera
lealtad a una marca y se focalizan los esfuerzos publicitarios por con-
sumidores que sí están dispuestos a recibir cierto tipo de información.
Su grupo objetivo es masivo y el fin es llegar a la mayor cantidad
de personas.
Estos se caracterizan por ser más bien portales horizontales, que
cubren una diversidad de aspectos, por ejemplo:
• agregadores de demanda,
• e-tailers: retail electrónico,
• e-learning: aprendizaje electrónico,
• e-consulting: consultoría electrónica,
• infomediarios: intermediarios digitales de información,
• e-news: noticias, diarios, prensa digital, y
• portales.
La horizontalidad representa la diversidad de clientes a los que

apuntan. Estas empresas pueden integrarse horizontalmente, incremen-
tando los rubros y contenidos para captar más clientes. Se financian
por publicidad y buscan concentrar los clics para ser atractivos desde
ese punto de vista.
Los sitios correspondientes a estos modelos son visitados por todo
tipo de compradores o receptores.
Este modelo se enfoca a personas naturales, en vez de empresas,
son bienes y servicios ofrecidos a personas. Son los e-services de todo
63
Rodrigo Espinoza
tipo, como sistemas de pensiones electrónicos, instituciones de salud,

proveedores de TV Cable, ventas al detalle, despachos a domicilio
e-tailer, e-content (diarios electrónicos, revistas especializadas, etc.).
La modalidad de negocio empresa-cliente (B2C) posee un canal de
comunicación de «uno a muchos» y es bidireccional. Por ejemplo: una
empresa productora de bienes de consumo podría levantar un website
y vender sus productos on line.
Analicemos:
C1
C2
Busines to
C3
C4
...
Cn
La cantidad máxima de conexiones se presenta cuando cada uno

de los clientes de este sitio web realiza consultas o compras a través
de la web dirigida a la empresa, quien deberá responder.
Empresa Cliente
i=n
i=n
n Σ Qi n Σ Qi
i=1
i=1
Donde: n = cantidad de clientes.

Qi = cantidad de consultas de cada cliente.
Si sumamos el total de flujos de información en ambos sentidos,

tenemos:
i=n
i=n
n Σ Qi + n Σ Qi
i=1 i=1

64
i=n
Total 2 * n Σ Qi
i=1

Alta compra de bajos montos.
Se observa que los clientes podrían realizar la cantidad de consul-

tas o transacciones que estimen necesarias, obligando a la empresa a
responder para mantenerlos como clientes. El cuello de botella puede
estar dado por la empresa, su dotación de personal y la capacidad de
responder a las demandas que reciben.
Por otro lado, un modelo de agregación de demanda genera otro
nivel de tráfico de información.
Esta modalidad se basa en la sumatoria de las demandas indivi-
duales de consumidores o empresas, las que, agregadas en un portal,
pueden generar mejores negociaciones ante eventuales oferentes, que
si lo hicieran individualmente. Este modelo es de «muchos a muchos»,
aunque finalmente se enmarca dentro de la modalidad B2C.
B1 C
to 1
B2 C2
B3 C3
B4 C4
. .
. .
. .
Cn Bn
Así, existen varios compradores interesados en un mismo producto

coordinados gracias un sitio web, que beneficia tanto a compradores
como a vendedores. A los primeros porque se genera un proceso de
competencia que hace bajar el precio y a los segundos porque pueden
acceder a una cuota mayor de mercado. Lo importante ahora es defi-
nir la cantidad de conexiones o transacciones que se pueden generar.
Una transacción generará un flujo de información en dos direc-
ciones con la siguiente intensidad:
65
Rodrigo Espinoza
La suma de los consumidores genera una demanda total de bloque

(db1), ante lo cual los oferentes responden con una cotización (off1),
entonces:
db1 + n * Off1 → Transacción u oferta número uno

db2 + n * Off2 → Transacción u oferta número dos
db3 + n * Off3 → Transacción u oferta número tres
db4 + n * Off4 → Transacción u oferta número cuatro
db5 + n * Off5 → Transacción u oferta número cinco
.. ..
db1 + n * Off1 → Transacción número «n»
i=n
i=n
Total: = Σdbi + n (n * Σoffi )

i=1 i=1

i=n
i=n
= Σdbi + n2 * Σoffi
i=1 i=1

Con:
db1 = Corresponde a las demandas individuales agrupadas en
bloque nº 1.
of1 = Oferente nº 1 que cotiza la sumatoria de demandas indivi-
duales.
n = Cantidad de oferentes.
- Government (B2G):
Este es un modelo de negocios atípico, es decir, un negocio creado con
el único fin de proveer al Estado. Es difícil de concebir, sin embargo,
podemos tomar el ejemplo de N. Negroponte y su proyecto orientado
solo a los gobiernos del planeta, OLPC (one laptop per child).
Piensen solo en la posibilidades que se les abren a niños de esca-
sos recursos en países subdesarrollados cuando pueden acceder a un
notebook, cuyo costo a pagar por el Estado es US$ 100.18, cargados
con sistemas operativos libres de licencias y con posibilidad de conec-
18
http://one.laptop.org/
66
tarse a Internet. Más adelante, en el tercer capítulo, abordaremos este

ejemplo en profundidad.
2. Consumer to…
• Consumer (C2C):
Las personas también negocian e intercambian productos y servi-

cios electrónicamente, gracias a las plataformas web disponibles que las
conectan.
Estos modelos de negocios generados por personas convocadas en
un portal son de alta escalabilidad y de rápida masa crítica. Se propagan
velozmente pues, además, son gratuitos.
Los negocios digitales entre personas se caracterizan porque son
ellas quienes generan las transacciones, facilitadas por plataformas
ofrecidas por empresas.
Por ejemplo: las subastas on line.
El modelo de subastas consiste en una plataforma donde un
vendedor ofrece un producto, establece un precio base y los distintos
compradores suben los precios durante un periodo predeterminado.
Su característica principal es que el precio va al alza19, son asin-
crónicas.
Hay una oferta fija y la demanda se traslada movilizando el precio
al alza.
19
Sitios de subastas en Internet que responden al modelo C2C: ebay.com, deremate.
com, mercadolibre.com.
67
Rodrigo Espinoza
La verdadera ventaja del

Px mecanismo de subastas es
Of
que captura el precio de re-
PXC
C
serva de los consumidores, es
decir, permite tener el precio
B
PXB DC más alto que los consumido-
A
PXA DB res están dispuestos a pagar
DA para adquirir un bien.
Lo destacable es que un
modelo de subastas facilita
0 Qe Q
el contacto entre clientes
DA = Demanda A A < B
DB = Demanda B B < C y permite una negociación
DC = Demanda C Precio más alto adjudicado
Of = Oferta inelástica
directa, pues es un modelo
de negocio de rápida masa
crítica y está disponible 24x7.
Este modelo de negocios es de alta escalabilidad, lo que lo distingue

de cualquier otro negocio. Administrar una subasta en un sistema de
este tipo es lo mismo que administrar cien, solo se requiere una ma-
yor capacidad de almacenamiento en servidor. Lo importante es que,
desarrollada la aplicación que permite el contacto entre clientes, esta
se puede instalar y personalizar en los países que se desee sin incurrir
en grandes costos adicionales. Su alcance es potencialmente global y
a una velocidad sin precedentes. En este modelo de negocios, la oferta
es inelástica y las distintas demandas determinan un precio al alza.
Peer to peer20
El otro caso que sirve como ejemplo es el peer to peer (par a par),
también denominado por su sigla P2P. Estos son sitios y aplicaciones
que posibilitan la conexión21 entre usuarios con el objetivo de intercam-
biar información. Son los conocidos sitios de descarga de archivos de
todo. Aquí no hay transacciones entre «pares» que involucren recursos
financieros, ni venta de productos o servicios. Más bien el modelo de
negocios observado es publicitario, a través del patrocinio de banners
i-mesh, kazaa.com, ares.com, edonkey.com, gnutella.com, morpheus.com.

20
i-mesh, kazaa.com, ares.com, edonkey.com, gnutella.com, morpheus.com.

21
68
de empresas avisadoras pues, eventualmente, un navegante podría

interesarse por un auspiciado de una empresa que sí ofrece bienes o
servicios.
Estos sistemas P2P establecen verdaderos puentes para que tran-
siten los usuarios.
La cantidad de información que se ha ido almacenando ha au-
mentado exponencialmente, al cambiar del formato impreso al elec-
trónico. Podemos buscar en servidores públicos o redes privadas de
PC's a través de sistemas P2P1, los que se han ramificado por todo el
planeta sin poder ser cerrados por las casas discográficas u otros que
sientan amenazado sus intereses. Y es que es muy difícil hacerlo, pues
cuando Napster 1.0 fue cerrado, los argumentos fueron que contribuía
y facilitaba el pirateo de música, películas y otras obras.
SERVIDOR
CLIENTES
CENTRALIZADO
CLIENTE-SERVIDOR
Esto pues se había desarrollado sobre un sistema de búsqueda

centralizada, lo que legalmente permite concluir que el posible delito
tiene lugar geográfico conocido y, por tanto, se remite a las leyes de una
jurisdicción, en este caso, norteamericanas. Cada usuario que ejecuta
una búsqueda activa en el servidor central un index con la referencia de
los nodos o equipos conectados que disponen de la información, luego
69
Rodrigo Espinoza
el usuario elige cuál desea descargar. Lo anterior parece una sutileza

digital, pero el resultado de la búsqueda ocurre en un servidor de una
empresa, en una ciudad, en un país regido por leyes que norman la
piratería. Por lo tanto, un eventual delito ocurre bajo el alero de un
constructo jurídico. Pero no todo es malo en la búsqueda centraliza-
da, pues existen bases de datos de patentes globales que concentran
la información del conocimiento formal de la humanidad, como por
ejemplo: http://www.espacenet.org/
Hoy la situación es otra. Kazaa, Emule, eDonkey, Ares y muchos
otros sistemas P2P se desarrollan bajo la modalidad pura o a través de
lo que se denominan supernodos, es decir, una comunicación posible
de todos los nodos con todos.
Aquí, las posibilidades de comunicación son muy altas, y las bús-
quedas que implican datos u archivos relacionados con derechos de
autor no poseen jurisdicción. En otros términos, no hay servidor que
centraliza la búsqueda sino que esta es distribuida.
PEER-TO-PEER PURO
NODOS
Estos sistemas permiten la integración y el uso colaborativo de

computadores de alto rendimiento, redes, bases de datos e instrumentos
científicos pertenecientes y manejados por múltiples empresas.
70
Por otro lado, hacen posible la comunicación en lugares donde no

existía ninguna infraestructura previa.
Un sistema P2P permite:
• reducir los costos de búsqueda,
• generar economías de escala,
• que cada nodo agregue sus recursos y se beneficie de los recursos
del resto,
• autonomía, pues cada nodo ejecuta la actividad localmente,
• privacidad,
• dinamismo, y
• comunicaciones entre todos con todos.
¿QUIÉNES? Las redes P2P se transforman en puentes con estruc-

turas sólidas, sobre los cuales transita un sinnúmero de cosas, más
bien, bytes.
Con el tiempo, la cantidad de información que ha producido y
almacenado el ser humano ha crecido exponencialmente, en la medida
que los medios para almacenarla también lo han hecho. Así, se han
incrementado las bibliotecas públicas y privadas en todo el planeta. De
a poco la información y el conocimiento ha pasado de ser restrictiva
a ser un poco más democrática y colaborativa.
Los textos y el conocimiento se han impreso y han viajado por
barco de un continente a otro. Hoy, en cambio, vuelan por la red.
Sistemas colaborativos
Un ejemplo de red colaborativa que procesa varios teraflops / día de

manera distribuida en pequeños paquetes de datos que recorren la web
es el proyecto seti@home, impulsado por la universidad de Berkeley22.
Toda la información recogida por cientos de antenas parabólicas cap-
tando señales del espacio debe ser procesada computacionalmente, para ver
si algunos datos responden a patrones de vida inteligente. Pero no existe
un computador capaz de realizar esto; se requieren granjas de servidores
actuando colectivamente para procesar tanta información. Una inversión
en hardware de ese tipo podría dejar sin presupuesto al mejor proyecto de
22
http://setiathome.berkeley.edu/.
71
Rodrigo Espinoza
investigación. Entonces, por qué no desarrollar un sistema colaborativo de

procesamiento en donde voluntarios de todo el orbe bajen un plugin a su
ordenador, que se activa cuando el usuario no lo ocupa, es decir, cuando se
acciona el protector de pantalla. Luego recibe pequeños paquetes de datos
que, usando una capacidad de procesamiento ociosa, devuelve analizada
información que se acopla como un pequeño trozo de ADN al ADN total.
El ser humano compite o colabora según las circunstancias. La
competencia, a veces, es feroz y sin tregua; y la colaboración puede
ser altruista, por interés del grupo, por fines de subsistencia o para
búsqueda de vida inteligente23. Cada usuario puede participar insta-
lando un programa gratis, denominado Bionic, que analiza datos de
radiotelescopios usando la capacidad de procesamiento de cada com-
putador personal conectado a Internet cuando no está trabajando en
su oficina, casa o universidad.
Bionic se activa como protector de pantalla cuando el sistema
entiende que usted no está trabajando en su PC. Así, recibe pequeños
paquetes de información que procesa y luego envía, ya analizada.
Pero este no es el único caso donde se requiere gran capacidad
de procesamiento de información. Develar el genoma humano podría
haber demorado doscientos años si no se hubiese establecido una estra-
tegia de colaboración. Stanford University ha desarrollado el proyecto
genome@home24 bajo una lógica similar al proyecto de búsqueda de
vida inteligente.
Por otro lado, el problema del procesamiento no solo se vincula al
análisis de información proveniente del espacio o desde nosotros como
nuestros genes, sino también en industrias como la de la entretención.
El cine digital, por ejemplo, ha pasado de los dibujos hechos a mano,

cuadro por cuadro, a dibujos digitales. Ahora bien, el gran costo de
realizar una película en 3D, además de su arte digital, es el costo del
render. Procesar una escena, cuadro por cuadro, podría demorar varios
días. Una fuerte inversión de los estudios digitales está en los equipos
de producción y post producción de las películas, realizadas por mentes
digitales. Si esto se hiciera colaborativamente y pequeños trozos de
cuadros de una escena fueran procesados distributivamente en una red
23
seti@home.http://setiathome.ssl.berkeley.edu/.
24
http://genomeathome.stanford.edu/.
72
de voluntarios que aporten su limitada capacidad de procesamiento,

la resultante sería el render más poderoso del planeta.
Con estos sistemas se generan puentes electrónicos en tiempos y
espacios paralelos.
Es un nuevo modelo de intercambio y procesamiento de informa-
ción. Se relaciona con la capacidad de asociación del ser humano, tal
como nuestros primitivos ancestros colaboraban para cazar en grupo
con un objetivo común.
Los modelos de negocios autosustentables son aquellos en donde la
alimentación y el feed-back del sistema los realizan los propios usuarios,
mientras que la empresa solo coloca un puente donde muchos usuarios
se conectan con otros a la vez y en tiempo real.
Facebook, por su parte, es un sistema de conexión entre personas
que permite compartir todo tipo de archivos e intereses, llevando las
redes sociales desde el mundo real al mundo virtual para incrementarlas
virtualmente. Lo mismo ocurre con Twitter.
Wikipedia es una enciclopedia global construida colaborativamente
por todos los seres humanos con acceso a la web. Es una enciclopedia
en permanente construcción.
Los blogs también forman un universo en permanente construc-
ción; sin editores, sin avisaje que condiciona lo que se publicará y sin
restricciones de ningún tipo más que la autorregulación.
Este es el modelo más eficiente en términos de comunicaciones de
todos a todos, pues no requiere ningún esfuerzo adicional por parte de
la empresa para que el sistema aumente factorialmente sus conexiones.
Es por esto que ha tenido tanto éxito en términos de usuarios. Son
sistemas que permiten la transferencia de datos entre todas las personas

a la vez, así, la transmisión de archivos en formato mp3, videos, docu-
mentos, software y otros se realizan instantáneamente, entre privados y
de manera gratuita. Esto ha redundado en una gran presión del mercado
de la música y del cine puesto que, gracias a esta tecnología par a par,
dichos mercados han reducido sus ingresos considerablemente. Tanto
es así que el emblemático Napster.com pasó de ser un P2P gratuito a
uno de descarga de mp3 pagado. Libró la primera batalla y pavimentó
el camino que cambió para siempre la industria de la música.
73
Rodrigo Espinoza
Fuente: Antiguo modelo de negocios de www.napster.com
La cantidad de conexiones, consultas o dependencia que se genera

con el sitio P2P se presenta a continuación.
Solo una consulta es rastreada en todos los procesadores de la red.
Pensemos en n computadores conectados:
1 Consulta → n-1 computadores consultados, todos menos el del
consultante.
Cada persona realiza Q cantidad de consultas
→ Total de consultas por persona número 1 = Q*(n-1)

…
→ Total de consultas por persona número n = Q*(n-1)
→ Total de consultas por todas las personas = n*[Q*(n-1)]
→ La sumatoria de consultas es n2 Q - n Q
Agregadores de demanda
Los modelos existentes para esta relación C2C, por el momento, son
pocos. Existen aquellos en que el objeto de la relación son productos,
como los casos de los remates y las subastas virtuales, donde se esta-
blecen relaciones entre los visitantes.
Comunidades binarias
74
El sentido de pertenencia en estas comunidades on line no es tan alto

como en las comunidades físicas, donde los lazos afectivos son más
fuertes. En las comunidades virtuales puedo actuar con mi nombre real
o con un pseudónimo, lo que me da ciertas garantías de poder entrar
y salir libremente de aquella comunidad.
La lealtad electrónica está a un clic de distancia, pues si algo sale
mal en la red, basta desconectarme y se pierde el vínculo. Al siguiente
minuto puedo pertenecer a otra comunidad.
Ajedrecistas, jugadores en línea de Nintendo, jugadores de rol,
cinéfilos, músicos, artistas, literatos, cantantes, etc., pueden pertenecer
a comunidades multiculturales asociadas con un fin en común.
Los aspectos más importantes que validan la generación de estos
vínculos electrónicos son:
• asociación electrónica,
• identificación de necesidades,
• incentivo a las visitas con premios,
• obsequios por buscar nuevos navegantes,
• fomento de las compras repetitivas,
• conocimiento de las necesidades de los visitantes asiduos, trans-
parencia,
• validación de los puntos en tiempo real, y
• exclusividad.
Crowdsourcing
Este nuevo modelo se basa en la capacidad de subcontratar a muchas

personas que por su conocimiento pueden ayudar a resolver problemas

complejos.
Acá se compite por entregar la mejor solución a un problema plan-
teado por una compañía. Así, luego de cumplido el plazo, la empresa
que ofreció el desafío premia al ganador con dinero.
La premisa básica de este modelo es que las posibles soluciones a
problemas no necesariamente se encuentran en la empresa. Esta puede
provenir de clientes, proveedores y el entorno en general. Lo importante
es abrir las posibilidades de utilizar el pensamiento colectivo, como lo
hace www.accenture.com.
75
Rodrigo Espinoza
Otra forma colectiva es el crowdfunding, es decir la forma de

conseguir muchos financiadores para mi proyecto, como lo hace www.
kickstarter.com. Funciona bajo la lógica de recompensas con ventas
en verde para proyectos más bien de fines artísticos.
1. Government to…
Gracias a Internet, que elimina eslabones de la cadena de distribu-

ción, ahora el contacto es directo, excepto, en política, donde toda-
vía utilizamos intermediarios que teóricamente representan nuestro
pensamiento.
Los Estados son cada vez más pequeños, y más digitales. Han can-
jeado infraestructura por bits y se han hecho más eficientes en sus tres
ámbitos de acción: ciudadanos, empresas y otros gobiernos. Entregan
servicios digitales, lo que descomprime las filas y aglomeraciones en
las instituciones públicas.
Es el e-government, o la acción electrónica del gobierno, en cual-
quiera de sus formas, a través de medios electrónicos.
Cada día, los políticos representan menos las posturas del pueblo,
pues son estas cada vez más divergentes, pluralistas y matizadas. Hoy
existen más colores y subgrupos que nunca antes. Gobiernos socialis-
tas liderando economías de libre mercado, economías reguladas que
fomentan el free to choose, así, llegará el día en que los presidentes se
elijan vía Internet. Se desintermediarán no solo las cadenas de valor, sino
también las cadenas de mando. La representación política dará paso
a una política directa de desarrollo en tiempo real, sin representantes
ni intermediarios. Seremos e-ciudadanos. Será más peligroso tener un

email habilitado que una molotov.
Y es que también se puede desintermediar la política; eliminando
esos deja vú o distorsiones que lo único que hacen es agregar costos
a la cadena.
Presenciaremos democracias perfectas elevadas a su máxima ex-
presión, con economías de mercado cada vez más puras.
Así, la representación ciudadana será cristalina, como el agua
del deshielo de la cordillera. Fluirán, entonces, gobiernos 100% ciu-
76
dadanos en donde los presidentes administrarán políticas de Estado

trascendentes y prioridades ciudadanas coyunturales y de corto plazo.
• Business (G2B)
Un modelo de negocios digital, dirigido del gobierno a las empresas,

se caracteriza por ser un mercado monopsónico donde el Estado po-
see el poder de compra y las decisiones gubernamentales influyen los
mercados, afectando el empleo y el comercio.
La forma en que el gobierno se relaciona con las empresas podría
ser la siguiente:
Subastas inversas Estos modelos responden

Px a la lógica de las licitaciones,
Offa
DA
donde existe un gran poder
PXa A Offb
comprador y muchos ofe-
B
Offc rentes. Opera en mercados
PXb
monopsónicos o cercanos a
C
PXc
él. Por ejemplo, un gran poder
de compra lo tiene el Estado,
dependiendo de su tamaño,
Qe Q por cierto. Él puede licitar
sus compras vía electrónica
Punto A = precio de la oferta A.
Punto B = precio de la oferta B. en un portal que hace el pro-
Punto C = precio de la oferta C de equilibrio. ceso más transparente y evita
inventarios y costos asociados
a la logística y distribución,
al traspasar esta operación al
proveedor.
Los canales de comunicación son unidireccionales desde los oferen-
tes al gran comprador. Este gran comprador responde solo a la oferta
más baja. La demanda A (DA) es inelástica.
Qf : Cantidad fija
Pxf: Precio final de equilibrio
El punto A es la intersección entre la oferta A y la demanda, que
origina un precio a para una cantidad e.
77
Rodrigo Espinoza
Se adjudica la oferta más baja (Pxc), es una subasta inversa.
El modo comunicacional en este modelo dice relación con la

cantidad de ofertas, que es igual a la cantidad de oferentes o posibles
proveedores.
El cobro de impuestos es tarea de los Estados e importantes esfuer-
zos se hacen para facilitar la recaudación tributaria empresarial, con
plataformas web donde se accede, previa autenticación, para realizar
todo tipo de trámites en impuestos-internos-de-los-estados.com25.
Un Estado eficiente, al igual que una empresa, reducirá sus in-
ventarios a cero y operará electrónicamente a través de un portal de
compras para licitar y obtener los mejores precios.
Puede ocurrir lo mismo al intentar evitar la evasión tributaria de
los contribuyentes: personas y empresas.
Con una demanda G2B inelástica por naturaleza, el Estado, como
gran comprador, entrega solo una respuesta de adjudicación por licita-
ción que es la de menor precio generalmente. Al menos eso dice la teoría.
• Consumer (G2C):
Esta combinación podemos apreciarla en los diversos sitios que los
gobiernos ofrecen a sus ciudadanos en ámbitos legales, tributarios, de
pensiones, etc., los que buscan generar un Estado más eficiente. Al mismo
tiempo, los gobiernos deben establecer un medio de contacto y de entrega
de información de utilidad pública, pues la relación con la ciudadanía es
vital. Acá podemos mencionar los sitios del Servicio de Impuestos Internos,
de la Tesorería de la República, del Servicio de Registro Civil e Identifica-
ción y del Ministerio de Previsión Social, entre otros.
• Government (G2G)
Los modelos de ingreso para estas combinaciones se reducen a la ven-
ta directa, cobros periódicos o gratuidad informativa de organismos
estatales o de servicios públicos, como el sitio web del Consejo de la
Unión Europea o el G8.
Otro tema es la política virtual.
25
http://www.irs.gov: Servicio de Impuestos Internos de los Estados Unidos de América.
http://www.sii.cl: Servicios de Impuestos Internos chileno.
78
Los sitios web que se mantienen entre gobiernos pueden ser unilate-
rales, bilaterales o multilaterales. Lo importante es que deben propender a
expeditar los canales de comunicación entre países. Tienen dos objetivos:
1. informar a la comunidad de los acuerdos, avances y acciones
entre países; y
2. establecer canales de información y gestión conjunta de pro-
yectos a través de plataformas web con accesos restringidos.
Lo paradójico es que gobiernos independientes o bloques político-

económicos tienden a concentrarse, estrechar lazos, generar acuerdos
y unificar criterios, a la vez que sus ciudadanos se agrupan en comu-
nidades cada vez más diversas y fragmentadas. Es la concentración
fragmentada del siglo XXI.
La web, Roma 2.0
Siete son los modelos de negocios posibles en Internet, y Roma se

construyó sobre siete colinas, ¿será la web la nueva Roma?
Para el Imperio Romano, las carreteras lo eran todo, pues comu-
nicaban a la ciudad de con todas las ciudades y pueblos conquistados.
Físicamente el Imperio estaba hiperconectado.
La enorme propagación del Imperio significó que la influen-

cia romana fuera difundida. Su idioma, arquitectura, cultura,
ingeniería y comida han dejado su marca hasta la actualidad.
Solamente en Gran Bretaña, podemos agradecer a los romanos

por las calles, el repollo y las arvejas, el acebo y el muérdago,
los baños, el concreto y los faros, solo por nombrar unas pocas
cosas26.
El ejército romano fue el encargado de construir las carreteras,

funcionales a sus intereses, estableciendo verdaderos puentes de comu-
nicación con cada nodo del Imperio. Comerciantes, mercenarios, tropas,
cultura, impuestos, recursos, arte, esclavos y prostitutas circulaban por
estos links que le permitieron conectividad y eficiencia.
26
http://www.tudiscovery.com/guia_roma/arquitectura/index.shtml.
79
Rodrigo Espinoza
Muchas carreteras romanas han sobrevivido hasta nuestros días y

por ellas todavía circula la influencia de su cultura, idioma, arquitectura,
arte y sistemas de organización social, entre otras cosas.
Sin estos vínculos de conexión, Roma no hubiese logrado ser lo
que fue.
La misma conectividad existe hoy con Internet, en términos de los
caminos o vínculos que unen la información. Pero Internet, al contrario
del Imperio Romano, no tiene epicentro, el poder está distribuido en
millones de editores web. El planeta, por tanto, no genera ni resistencia
ni oposición, como sí lo hicieron los pueblos conquistados por Roma;
Internet genera, más bien, adicción, para algunos.
Viva el nuevo imperio, viva Roma 2.0.
Principios digitales, no recetas
Al develar los negocios de Internet en cuanto a sus modelos, se pueden

distinguir siete principios que, combinados, generan valor sin igual a
los emprendimientos. Estos son:
Mientras más personas se vinculen a su negocio, mejor, ya

sea como clientes, proveedores, trabajadores, colaboradores,
Conexión /
patrocinadores o partners. Esto determina la escalabilidad del
vinculación
negocio y su posibilidad de transformarse en global rápida-
mente. Incluso si es una PYME global.
Innovación de: producto o servicios, organizativa, de procesos,
Innovación de marketing. Ir hacia lo nuevo o producir lo nuevo. Transfor-
mar el conocimiento en valor económico.

Hay que moverse rápido, pues los cambios y las oportuni-
dades se mueven a la velocidad de la luz. Organizaciones de
Velocidad
estructuras simples y rápidas de baja verticalidad y orientada
a objetivos.
Debes centrarte en tu negocio, solo en eso que mejor sabes
Core business
hacer.
Evolución, involución, Crecer y adaptarse, también retroceder y adaptarse, y luego,
deconvolución enfocarse.
No hay negocio que no pretenda tener un sitio web o que des-
califique el potencial de este. Entonces, el factor electrónico
El factor e
permite detectar qué aspectos del negocio pueden digitalizar-
se y ser transformadas en web.
80
Todo negocio requiere ser financiado para comenzar, si no es

por un banco, será por un amigo, un familiar o un «tonto».
Financiamiento Luego, requiere ser financiado para mantenerse definido por el
modelo de ingresos. Ocúpese de que su negocio no quiebre por
falta de capital de trabajo, debe pasar el valle de la muerte.
Todos los negocios, digitales o no, necesitan un mentor y un
ejecutor que puede ser la misma persona. Son quienes trans-
Emprendimiento
forman las visiones en hechos y las misiones en utilidades. No
olvide crear valor para los clientes, trabajadores y proveedores,
Conserve la mayor cantidad de propiedad posible, siempre
Propiedad más es mejor. Con eso se asegura una mayor motivación y
liderazgo y entrega continuidad al proyecto inicial.
Competencia perfecta 24x7 los 365
«La competencia perfecta existe

y se puede replicar en Internet».
«Comunidades virtuales que tienen una bandera común se

agrupan con la lealtad de un clic. La nueva arma,
quizás más poderosa que cualquier sistema creado
por el hombre, no se puede tocar, solo existe
en nuestro cerebro. Su matriz es de ceros y unos
y se acciona con el dedo índice sobre
un inofensivo ratón, se llama INTERNET».
La perfección existe. Me refiero a los mercados sin interferencias, es

decir, libres, puros, transparentes, hipervinculados, atómicos, sin barre-
ras ni a la entrada ni a la salida, donde la información fluye y la com-
petencia redunda en mejores y más sofisticados productos y servicios,
con el consecuente beneficio que eso conlleva para los consumidores.
Lo que para muchos economistas del mundo era una simplificación
teórica de la realidad, hecha para estudiar, hoy, gracias a la Internet y
al flujo de información que produce, la competencia perfecta existe y
no solo en nuestros cerebros, sino en la realidad, virtual, por cierto.
81
Rodrigo Espinoza
El ser humano digital ha creado aplicaciones programadas para

determinadas tareas, que actúan como robots de búsqueda de produc-
tos, precios y proveedores. Estos recorren la red de Internet llevando a
cabo tareas concretas, creando índices para alimentar a los buscadores,
relacionando y rastreando información.
Un robot de compra, denominado shop-bot, es una herramienta de
ayuda automatizada para la compra de productos y servicios a través
de la red, que compara precios en línea y en tiempo real de un sinnú-
mero de proveedores, lo que le permite a los internautas tener acceso
a TODA la información de mercado de una industria en un solo lugar.
Es una especie de mall virtual, en el más amplio sentido de la palabra,
dado que también concentra a las más importantes multitiendas en un
mismo espacio físico, que esta vez es virtual y no tiene estacionamientos.
Los primeros esfuerzos para desarrollar aplicaciones que rastrea-
ran datos de miles de productos y los listaran en un portal fueron de
carácter asincrónico, lo que significa que, cuando buscaban precios, lo
hacían un par de veces en el día con un retardo de veinticuatro horas
aproximadamente.
Hoy actúan en tiempo real, es decir, cada vez que se hace una
consulta, se puede disponer de esta información en algún servidor.
Es información inmediata y comparable. Son sabuesos de productos.
Este modelo de empresa no existe en Latinoamérica con la sofisti-
cación que debiera; no porque no esté desarrollada la tecnología, sino
porque las asimetrías de nuestros mercados se transforman en fuerzas
oligopólicas que lo impiden. Parece no ser conveniente, para el mercado
del retail, vender un producto por marca y a distinto precio que el de
su competencia y, peor aún, ser accedido en un portal que compara

precios y tiendas en tiempo real.
Son portales que convocan y concentran el acceso a información
puntual. Por ejemplo, Kelkoo.com y shopbot.com.au hacen esto, son
infomediarios27, esto es, intermediarios de información. Sirven para
buscar productos standards de marcas conocidas y comprables. Estos
concentran información y transparentan el mercado.
Modelo de negocios: intermediario de información. Ejemplos: edirectory.co.uk,

27
zencudo.co.uk, pricerunner.co.uk, www99.shopping.com, comparisonhq.co.uk y

media-pricer.com.
82
Dos casos emblemáticos son: Google Shoping y kelkoo.com, de

Yahoo. El primero de ellos trabaja con enlaces patrocinados, la misma
lógica del éxito de su buscador.
Un comprador puede, en un solo e-marketplace, seleccionar un
producto y encontrar a todos sus distribuidores en una zona geo-
gráfica, discriminar por precios y comprar on line. En consecuencia,
atomización, incapacidad de afectar los precios, información fluida y
clientes racionales que a igual producto compran el de menor precio,
se encuentran todos en un solo operador que hace las veces de puente.
Este modelo de negocios no podría existir si es que no existiera Internet.
El dinamismo desarrollado por las empresas puntocom ha permitido
esta evolución acelerada, ya que su hipervinculación les exige un perma-
nente cambio. Los mercados a los cuales apuntan, aunque no lo quieran
son globales, están potencialmente disponibles para todo el mundo.
Se accede en tiempo real a toda la información disponible, logran-
do con esto generar lo que se denomina competencia perfecta: a igual
calidad, un consumidor racional compra el de menor precio. Las reglas
son las mismas para todos. Ahora más que nunca la información es
libre, «F R E E E E E D O M» elevado a su máxima expresión, como
nunca antes en la historia de los negocios.
Competencia perfecta = Libertad n

Con n = infinito
Lo que era una simplificación de un modelo económico con fines

analíticos, hoy es una realidad. Por tanto, aun cuando existen imper-
fecciones relativas a diferencias en precios, el consumidor dispone de

toda la información del mercado. En economías menos desarrolladas
y con menor acceso a Internet eso sigue ocurriendo, sin embargo, en
otras economías más maduras, gracias a estos agregadores de oferta,
la tendencia es a la baja.
La competencia perfecta existe y se puede replicar en un ambiente
como Internet. Las variables de análisis son cinco:
83
Rodrigo Espinoza
CONCEPTO DESCRIPCIÓN
Muchos oferentes y muchos demandantes. Ningún comprador o
Atomicidad vendedor puede afectar el precio de un bien, por ende todos tienen
el mismo poder relativo.
La información de mercado fluye libremente. Solo necesitas una
Transparencia conexión a Internet para saber qué proveedor tiene el precio más
bajo para el producto que buscas.
Homogeneidad El producto es homogéneo o satisface una necesidad parecida.
Barreras No existen barreras de entrada ni de salida.
Racionalidad A igual producto, un consumidor racional elige el de menor precio.
Este modelo de negocios es disruptivo, pues concentra la oferta en

un único portal que indexa toda la información del mercado.
Estos solo son proveedores de información, por ende no intervienen
en el negocio ni tampoco en el precio, son-un-infomediario.com. Lo
que podrían hacer es cobrar un monto mensual y solicitar el acceso a
la base de datos de las tiendas de retail.
En cualquier otro modelo, parece irrelevante transformarse en un
intermediario de información. Generalmente lo más conveniente es ir
a la fuente. Resulta que aquí es productivo intermediar y concentrar
la información para hacer más eficiente las búsquedas.
A diferencia de otros operadores, como los de subastas, que inter-
vienen o comisionan sobre cada transacción, su modelo de ingresos es

el Fee mensual y el cobro por clic. Ellos concentran la demanda.
Un Shopbot28 permite comprar en tiempo real los productos, sin
necesidad de hacer estudios de mercado en terreno.
Pero a igual producto, precio y calidad, un consumidor racional
sería indiferente al elegir el proveedor, excepto por el servicio de post-
venta, que marcaría la diferencia de las empresas exitosas de las que
no lo son. La competencia perfecta existe punto com.
Robot de compra.
28
84
Pero, ¿por qué usar un robot de compra? Por tiempo y por inca-
pacidad de recordación de url´s.
Lo anterior tiene que ver con cómo facilitamos la compra a través
de Internet.
Tantas son las posibilidades de la red que su código genético o, más
bien, su código html (hiper, text, mark, link29), en permanente cambio,
ha sido capaz de adaptar ciertos trozos o modelos de negocios que han
permitido recrear lo que antiguamente era una utopía o simplificación
de la realidad. Estamos hablando de la competencia perfecta, y, cuando
digo perfecta, es perfecta.
Luego del S11, miles de estadounidenses se apresuraron a comprar
equipos para protegerse de eventuales ataques con armas biológicas
y en muchas partes del país la demanda de esos artículos, así como
la de píldoras para la ansiedad, superó a la oferta. GasMaskExpress.
com, CivilianGasMask.com, BiologicGasMask.com, tuvieron demanda
exponencial en un corto lapso de tiempo.
Así, hoy más que nunca los mercados son transparentes y la infor-
mación fluye como lo hace el agua cuesta abajo de un río hacia el mar.
Redes de clientes más exigentes que se agrupan y reagrupan en
comunidades y subcomunidades adquieren día a día más poder. Es que
el enfoque es y será de demanda, son ellos los que definen los productos,
los que retroalimentan el circuito, los que hacen y deshacen a su antojo.
Se reorganiza entonces, la lucha por el poder. Consumidores,
proveedores y trabajadores se arman y rearman en función de sus in-
tereses temporales. Comunidades virtuales con una bandera común se
agrupan con la lealtad de un clic. La nueva arma, quizás más poderosa
que cualquier sistema creado por el hombre, no se puede tocar, existe

solo en nuestro cerebro.
Y es que nunca el mercado había sido tan transparente, al punto de
que la privacidad de las personas se ve amenazada. Todo esto gracias
a la información y a las alternativas que existen para acceder a ella.
Goglee y ponga el nombre de un conocido y podrá conseguir infor-
mación que ni usted se imagina30: su dirección comercial y privada, su
29
Vinculo marcado de hipertexto.
30
Google Earth, blogger.com, classmates.com, fotolog.com, facebook.com, grand-
central.com, foursquare.com.
85
Rodrigo Espinoza
celular, su sistema de salud, el mapa de su casa, su orientación política

y religiosa, datos de su época de estudiante, una foto, la de sus hijos,
su ocupación, su número celular actual, el último viaje que hizo a Eu-
ropa, el bar que frecuenta, sus negocios y lo que almorzó el día de hoy.
Para cada uno de los datos anteriores, existe un sitio web donde
se puede buscar. Estamos expuestos, vivimos en una casa de vidrio.
Afortunadamente esto sucede solo si queremos, hasta ahora.
Modelos de ingresos en Internet
«¿Qué genera más valor: la antigua máquina de escribir de

Isabel Allende o el laptop de un analfabeto digital?».
«En nuestros tiempos, el salto en la riqueza puede ser violento.

De un minuto a otro alguien puede agregar seis ceros
a su chequera. La introducción y aceptación
de un proyecto ocurre en nanosegundos
y asciende en línea recta a su máximo en ventas
para madurar, saturarse y quedar obsoleto».
puntocom: «Show me the money»
Desde la creación de Internet, muchos emprendedores digitales han

formulado, evaluado, experimentado e implementado distintos modelos

de negocios en la red con diversos resultados económicos.
Internet permite replicar negocios físicos y hacerlos más eficientes,
así como crear nuevos productos o servicios que solo son posibles en
la red.
Negocios de empresas de empleo y head hunting han digitalizado
todos sus procesos, tanto en el área de los postulantes como en el sector
de los demandantes.
La inscripción y mantención de currículums vitae se hace on line,
lo que da origen a una base de datos de postulantes que puede ser
manejada computacionalmente por especialidad. Este es el insumo de
86
las empresas de reclutamiento que, por lo demás, se obtiene gratuita-

mente. Por otro lado, quien desea contratar personal obtiene claves de
acceso restringido para entrar al portal y filtrar información de acuerdo
a sus necesidades, y así elegir, al menos, una terna de postulantes que
responda al perfil del cargo vacante.
Este modelo de negocios y arquitectura de ingresos ha funcionado
a la perfección en distintas partes del mundo.
Todo el proceso de negocios funciona en línea. Los costos para las
empresas se han reducido drásticamente con estas nuevas aplicaciones,
y los trabajadores también se han beneficiado, pues se pueden encontrar
trabajando y, a la vez, estar postulando a otras empresas sin necesidad
de asistir físicamente, salvo en la etapa final.
Si el modelo anterior lo encuentra arcaico, solo revise linkedin y
el proceso será más fluido y, lo mejor, gratis.
Otros negocios, como los portales horizontales, se financian por
publicidad de avisadores patrocinantes, las tiendas virtuales ganan en
margen por transacciones, los chats públicos ganan por banners en
sus sitios y así cada uno busca una arquitectura financiera de acuerdo
a sus características.
MODELOS DE INGRESOS
Modelos de Margen por
Publicidad Suscripción Participación Aportes
negocios transacción
B2B ... ...
B2C ... ...
B2G ...
C2C ...
G2B ...
G2C ...
G2G ...
Cada uno de estos modelos de negocios posee submodelos y distintas

manifestaciones, al igual que los modelos de ingresos. Por ejemplo, la
publicidad de un B2C puede ser fija, variable o una mezcla de ambas. Esto
significa que el avisador puede pagar mensualmente un monto fijo por
un banner, por impresiones, clics o un mix de ambos, respectivamente.
87
Rodrigo Espinoza
Cada clic, o cada banner, es el resultado de haber captado la

atención del visitante, que lo saca de la página que estaba navegando
a la promoción de la empresa avisadora. Esta promoción puede tener
diversas intenciones que redundan en un aumento de la venta.
Si se venden canciones en mp3 el costo marginal tiende a cero,
ahora, si se venden pizzas vía web se debe activar un sistema productivo
físico y un servicio de entrega también físico.
Como sea, todos estos esfuerzos redundan en mejorar los productos
y servicios, captar y fidelizar clientes, desarrollar nuevos productos, en
fin, la consecuencia de todo aquello, si las cosas se hacen bien, genera
aumento de la riqueza para los emprendedores, socios y accionistas.
Pero esquivo ha sido el camino que rentabiliza los negocios pun-
tocom. Estos se deben repensar permanentemente una vez lanzados al
mercado, incluso cuando han cruzado la barrera de financiamiento.
Un aspecto crucial es generar masa crítica en el menor tiempo posible,
junto a administrar el crecimiento y decrecimiento espontáneo.
Esta movilidad hacia arriba o hacia abajo implica la administración de
insumos productivos. Como siempre, quien lo controla concentra el poder.
Así, factores productivos como el algodón, el acero, el carbón o el
petróleo, han sido aspectos gravitantes para el desarrollo de las naciones,
hoy lo son también el chip y el conocimiento. La diferencia es que estos
últimos factores productivos no se encuentran en yacimientos, más bien
se construyen, por lo tanto, todas las naciones son potencialmente ricas:
lo que necesitan hacer es explotar los cerebros digitales de sus ciudadanos.
Lo anterior se relaciona con la generación de riqueza y los insumos
productivos asociados. Es decir, una función de producción intensiva
en tecnología digital, por ejemplo, ha provocado y provocará saltos

interesantes en la velocidad en que esta se genera.
Por ejemplo:
88
Factor
Nombre Fecha Industria
crítico
Revolución Industrial
1750-1840 Algodón Textil
(mecanización)
Prosperidad victoriana
1840-1880 Carbón Transporte
(máquina de vapor)
Belle epoque Siderúrgica, cables, química,
1880-1930 Acero
(ingeniería pesada) electricidad
Fordismo Energía
1930-1980 Automotriz, bienes de consumo
(producción en masa) (petróleo)
Computadores, software,
Informática 1980- Chip telecomunicaciones, Internet,
etc.
Fuente: De Núñez y Lugones, 2001: 13
Sin duda, modelos de negocios basados en tecnologías duras han

acumulado riqueza mediante lentos procesos a través de la historia,
desarrollando grandes capitales y amasando grandes fortunas. Sin
embargo, cuando el insumo productivo o factor crítico es el chip, la
velocidad en que se desarrollan los negocios y por tanto, las riquezas,
son abismantes.
En la era del conocimiento o de la tecnología electrónica, dos per-
sonas con las habilidades y competencias laborales adecuadas pueden
generar riquezas económicas como nunca antes, las que pueden ser
equivalentes a muchos activos físicos.
Por ejemplo: ¿pueden llegar a tener igual valor económico el laptop
de un ingeniero en Sillicon Valley o uno en una oficina petrolera de
un Jeque Irakí? En consecuencia, virtualidad y conocimiento serán,
en un futuro cercano, los pilares fundamentales del desarrollo de las

personas y los países.
Difícil ha sido el camino para rentabilizar la web, millones de em-
prendimientos en el globo han fracasado en la búsqueda de este objetivo.
Muchas empresas tecnológicas, incluyendo las puntocom, quebraron el
año 2000, casi como la promesa autocumplida de que en esa fecha los
computadores fallarían. Pero no fueron estos los que fallaron, sino el
mercado que las sobrevaloró produciendo burbujas económicas.
La pregunta entonces es: ¿cómo se puede distribuir de mejor forma
la riqueza de un país rico y, hasta ahora, desigual?
89
Rodrigo Espinoza
La respuesta no es fácil, pero aquí hay algunas aproximaciones

que, con voluntad política, se pueden implementar:
- Ley de donaciones a la investigación y transferencia tecnológica:
las empresas pueden descontar impuestos si destinan recursos
para fomentar la innovación y la transferencia tecnológica.
- Apadrinamiento: un empresario puede apoyar el emprendimien-
to de sus empleados dentro de la empresa, transformándolos
en emprendedores de nuevas líneas de negocios y estableciendo
los mecanismos de incentivos para que esto suceda por la vía
del desarrollo de spin offs.
- Royalties: el Estado puede cobrar royalties o impuestos a las
empresas que se dedican a la explotación de recursos naturales
comoditizados, destinando estos dineros a innovación tecno-
lógica. Con esto aumenta la investigación aplicada y por ende
la solución a problemas globales con miras a la protección a
través de patentes globales.
- Educación continua: la educación tiene fecha de vencimiento,
de tal forma que la capacitación y el desarrollo se transforman
en un requisito indispensable cuando se pretende redistribuir
equitativamente la riqueza de un país. Con esto se asegura un
mercado trabajador de clase mundial que está por sobre la
obsolescencia del conocimiento.
- Cerebros con retorno: incentivar el talento con becas de estudios
locales o en el extranjero para desarrollar áreas de interés para el
país, y disponer de plazas laborales para aquellos postgraduados
que desean volver y contribuir con innovación y adaptación de
lo aprendido en su país de origen.

- Crear un polo tecnológico: la creación de un polo tecnológico
es la etapa inicial para dar paso a una verdadera industria del
emprendimiento y la innovación. Para ello se requiere una sinto-
nía universidad-empresa que sea capaz de detectar necesidades
de innovación, producirla y transferirla comercialmente. Esto
implica no solo incentivos estatales, sino también una indus-
tria formal de capital de riesgo e incubadoras de empresas que
administren fondos de inversión públicos y privados para el
apoyo al emprendimiento y la innovación. Se deben definir las
90
ventajas competitivas a nivel de país y especializarse en aquello,

para no diluir esfuerzos.
- Emprendimiento escolar: una cultura del emprendimiento no
nace por generación espontánea, debe ser la consecuencia de un
trabajo coherente y consistente a nivel base, desde la secundaria,
en dos frentes: educación de calidad en los distintos ámbitos
del conocimiento y autoestima, para generar en los educandos
la creencia de que es posible emprender a pesar de la condición
socioeconómica desfavorable que puedan tener de base.
El tema, entonces, no es el de redistribuir la riqueza, pues quienes la

poseen han recorrido un largo camino de emprendimiento, incluso, por gene-
raciones. Lo que queda es entregarles las herramientas a las clases más pobres
para generar riqueza a través del conocimiento y la innovación. Es decir,
a) nivelar, no redistribuyendo, como en el primer gráfico;

b) nivelar creando riqueza donde no la hay, como en el segundo.
a) RIQUEZA CONSTANTE
a. $
Transferencia de riqueza de un sector a otro
b) AUMENTO DE LA RIQUEZA
b. $
Creación de nueva riqueza
91
Rodrigo Espinoza
No nos aboquemos a satisfacer necesidades actuales, dediquémo-

nos a inventar nuevas necesidades.
De nuevo el conocimiento a la palestra, puesto que es este el que
permite desarrollar nuevas tecnologías. El principal insumo ya no se
extrae de una mina ni está en un pozo petrolero; se encuentra en los
cerebros trabajando colectivamente, en los cerebros digitales de la co-
creación. No compre terrenos esperando extraer oro o petróleo, destine
esos recursos en educación. El conocimiento es poder emancipador y
genera autonomía.
El conocimiento, la investigación y el desarrollo, la innovación y,
finalmente, la transferencia tecnológica, aumentan la riqueza de un
país como un todo.
Los impuestos, pasando desde las empresas al Estado, se redistribu-
yen a los estratos más desfavorecidos pero no necesariamente aumentan
la riqueza de un país. Enseñemos a pescar en vez de regalar peces.
Así, pareciera ser que el tiempo transcurre a otra velocidad cuando
hablamos de negocios y mentes digitales. La neurotransmisión entre
empresas y mentes digitales es violenta y a veces nos sobrepasa. El
universo se curva, llegamos a la frontera y traspasamos su límite, nos
movemos desde un punto a otro del espacio en nanosegundos.
Cambiaron, para las empresas, las formas de obtener ingresos; un
mp3 puede ser descargado del sitio Itunes de Apple millones de veces a
US$ 0,99 la canción; o la última aplicación android del play market y el
costo, para ellos, dice relación con la conectividad, el almacenamiento y
los derechos de autor asociados. El producto es electrónico, la empresa
es digital, su embalaje son ceros y unos, la logística y distribución corre
sobre el ciberespacio e incluso la postventa es electrónica.

Un modelo de negocios SAAS31 invierte horas de ingeniería para
su desarrollo y, luego, el costo por acceder de manera personalizada
a este servicio tiende a cero. En consecuencia, los ingresos pueden ser
extranormales de un segundo a otro. Cada usuario paga mensualmente
una pequeña fracción de dinero por utilizar el software remotamente,
y muchas pequeñas fracciones de dinero mensual se traducen en millo-
nes de dólares anuales. Su cadena productiva es digital, sus insumos,
transformación y producto final son digitales, esto es, ceros y unos.
Software as a Service.
31
92
La corta vida de Internet, no más de treinta años, ha permitido

un ensayo y error exponencial que ha decantado en ciertas prácticas
exitosas, las que, dependiendo de los modelos de negocios, nos per-
miten inferir cuáles son las fuentes principales de financiamiento de
cada uno de ellos.
Los modelos de ingreso o la forma de obtener recursos de una
empresa puntocom, son:
- Venta directa: producción y comercialización de productos o
servicios, los que son cancelados tanto en forma electrónica,
en algunos casos, como en las formas tradicionales.
- Comisión: el proveedor actúa como intermediario, por lo que
cobra una comisión o fee por los servicios de brokerage (no
produce).
- Publicidad: el sitio ofrece espacio para insertar banners o archivos
de sonido y video que actúan como mensaje publicitario. Estos
se configuran como hipervínculos que redireccionan hacia el
sitio del anunciante. Un modelo de ingreso publicitario flexible
es el adwords de Google, donde se cobra por clic a través de un
sistema de enlaces patrocinados al lado derecho de la pantalla. Un
pequeño spot en youtube o publicidad relacional georeferenciada.
- Contenido: la información sí tiene valor y por ella hay que can-
celar un precio. Corresponde principalmente a documentos y
estudios realizados por compañías especializadas u organismos
de gobierno. Estudios de mercado, prospección tecnológica,
inteligencia de negocios, entre otros.
- Suscripción: se cobra una cuota o fee mensual por el derecho
a acceder a servicios o por obtener privilegios especiales. Este

es un elemento diferenciador, en cuanto a calidad y cantidad
de servicios entregados.
Siguiendo con nuestra clasificación inicial de modelos, podemos
determinar, basados en los resultados informáticos graficados,
las fuentes de financiamiento más características de cada uno
de los modelos.
- Participación: modelo de ingreso utilizado por incubadoras de
empresas privadas o fondos de capital de riesgo que consiste en
invertir en negocios tecnológicos de alto riesgo para, luego, si
93
Rodrigo Espinoza
está en condiciones de autosustentarse, tomar una participación

en la empresa.
- Mezcla: depende del modelo de negocios la forma en que se
pueden combinar estas alternativas, para entregar la mejor
arquitectura de financiamiento.
El negocio de la venta de productos y/o servicios
Diversas son las modalidades y variantes que ha adoptado Internet

como herramienta de apoyo a los negocios, llegando ser, a veces, el
pilar fundamental de determinadas estructuras empresariales. Es así
como existen empresas, de las llamadas tradicionales, que han debido,
casi por un proceso de adaptación al medio, así como por necesidad
absoluta, adecuar sus procesos para ponerlos en la red Internet; son las
denominadas empresas off line. Esto, a diferencia de aquellas empresas
denominadas nativas que han comenzado su carrera empresarial tenien-
do como sustento fundamental a la web, como por ejemplo: Napster,
Kazaa, Amazon, Google, Ebay, Mercadolibre, Facebook, Monster,
Secondlife, Skype, Msn, Facebook, twitter, instagram, etc.
En el camino intermedio existen muchos matices, que servirán
de espectro donde podremos ubicar a cada empresa que analicemos.
La clara definición de estas formas de obtener ingresos con que los
sitios web cuentan, permite el autofinanciamiento y una valoración.
Tema no menor cuando pensamos en negocios binarios.
La pregunta es, ¿cómo valoramos una empresa puntocom o digital
cuando son esencialmente intensivas en conocimiento y sus activos

físicos son bajos? Dicho de otro modo, ¿cómo valoramos una empresa
física, intensiva en capital, cuando sus activos son altos?
Veámoslo con un ejemplo:

Cuatro amigos se reúnen en un concurrido café del centro
de Londres. Entre el ruido de copas y asfixiantes conversacio-
nes, parece ser que el grato aroma del café y la alegría de volver
a reunirse los mantiene alertas e interesados en sus historias.
94
Todos habían concluido hace ya un año su MBA en

Oxford y no habían tenido tiempo, desde entonces, de reu-
nirse. Dejaron atrás la época universitaria, donde les parecía
imposible no verse a diario.
John Mc Arthur, proveniente de una familia de hacenda-
dos, muy entusiasmado comenta sus inversiones en nuevas
tierras, destinadas a la plantación de parras de uva para vinos
de exportación. Con una inversión que bordeaba el millón de
dólares en terrenos, cavas, maquinaria y fertilizantes, espera, al
cabo de cinco años, comenzar la venta de sus vinos. La espera
será larga y el camino no estará exento de problemas.
Sebastián se ha dedicado este tiempo a trabajar como
operador de la industria del retail, armando una red de co-
nexiones globales. Con una inversión propia de quinientos
mil dólares y un inversionista ángel, logró llegar al millón.
Luego decidió radicarse en Francia y fundar una red de mi-
crotiendas de artículos para el hogar. Son tres las tiendas con
las que comenzará a operar el negocio, y sabe que lo funda-
mental para el éxito es la localización y la decoración. Para
aquello ha gastado tiempo y dinero en arrendar las tiendas y
remodelarlas. Espera posicionar la marca. Su gran esfuerzo se
ha centrado en configurar una oferta atractiva de productos
funcionales y elegantes, además de mantener y potenciar su
red de proveedores globales. Sabe que en Francia el mercado
es fuerte y competitivo, pues el gusto refinado presiona hacia
una buena elección de productos. Su inversión, entonces, se
ha transformado en gran parte en el inventario inicial.

Michael Defburn, como buen ingeniero y MBA, ha centra-
do sus esfuerzos en el sector industrial, y posee una maestranza
que construye partes y piezas para máquinas navieras. Este
es un mercado de grandes cifras que el Sr. Defburn ha sabido
surfear con éxito.
Finalmente, Mr. Bit, apodado así en el MBA por su afición
a los computadores y a la tecnología en general, continúa
desempeñándose en importantes empresas de desarrollo tecno-
lógico. Él comenta que el MBA le mostró nuevas posibilidades
95
Rodrigo Espinoza
de mercado y oportunidades, por supuesto, además de las he-

rramientas que necesitaba para emprender su sueño. Decidió
renunciar a su trabajo para formar Bit S.A. Con sus contactos
reclutó a los mejores cerebros especialistas en inteligencia ar-
tificial y actualmente se encuentra desarrollando un software
que es capaz de aprender e interactuar con sus usuarios.
Así, los cuatro amigos en el café esa fría tarde de otoño,
contaban muy animados sus historias de emprendimiento,
pues todos, con mucha energía y esfuerzo, trabajaban en la
conquista de nuevos mercados y esperaban lograr aumentar
el valor de sus empresas. Pero ¿cuál de las cuatro empresas
logrará una mejor posición en ventas, productos, innovación
y creación de nuevos mercados? Y por tanto, ¿cuál de ellas
tendrá un mayor valor? Es cierto que operan en mercados
distintos y que las variables posibles de analizar son muchas.
Quizás no existe una respuesta concluyente pero sí podemos
hacer algunos esfuerzos que permitan comparar estos negocios
en función de sus proyecciones y esbozar una metodología.
Cuatro negocios, cuatro emprendedores, cuatro mercados con un

único y claro objetivo: aumentar el valor de sus compañías, operando
en economías abiertas de libre mercado.
El siguiente análisis se basa en funciones de producción intensi-
vas en conocimiento o infraestructura y el mercado al que apuntan.
Entonces la pregunta que surge es: ¿cuál de las cuatro empresas es la
que puede generar mayor valor? Puede que alguno de ustedes piense
que eso no es algo comparable, pero eso está por verse.

Para responderla debemos saber cómo se podría determinar el
valor de una empresa.
Valoración de una puntocom
Existen dos enfoques para valorizar las empresas:

a) valorización contable, y
b) valorización de mercado.
96
a. Valorización contable: el valor contable se extrae del balance; es el

patrimonio expresado por la diferencia entre el activo total y el pasivo
exigible.

Valor contable = activo total – pasivo exigible
V.C. = A.T. - P.E.
Pero, ¿cómo valoramos una empresa tecnológica cuando su mayor

inversión está en activos intangibles? En tres de los cuatro ejemplos
anteriores la inversión se encuentra concentrada en los activos, valo-
rizados contablemente como activos fijos o inventarios.
Este tipo de valoración funciona mejor en empresas duras o
intensivas en infraestructuras, como el negocio industrial, agrícola y
retail, del ejemplo. La valoración es segura y la propiedad tiene una
contraparte en activos y, finalmente, monetaria, si es que liquidan
dichos activos.
En los ejemplos 1, 2 y 3 la valorización puede ser contable o pa-
trimonial de mercado; mientras que la varianza de los datos puede no
ser considerable.
El valor contable
es certero y el valor que
VALORIZACIÓN
el mercado le asigna
a la acción puede ser
monto US $
+ V. de mercado
-
V. Contable = V. OPA igual, mayor o menor,
V. de mercado 2 pero no muy distinto,
aun cuando existan
tiempo
Fuente: Elaboración propia. especulaciones que ha-

gan bajar o subir el
valor bolsa.
Pues siempre existe una capacidad productiva limitada o acotada
por los activos físicos disponibles.
Otro caso distinto y más complejo es la valorización de las em-
presas tecnológicas. Su valor contable siempre tiende a ser bajo, pues
sus activos son pocos. El valor de mercado es oscilante y generalmente
está muy por sobre el valor contable. Esto es lo que Allan Greenspan
denominó exuberancia irracional que eleva el precio de la acción a
97
Rodrigo Espinoza
niveles insostenibles cuando sus papeles se transan en bolsa. El método

para las empresas tecnológicas es mixto: contable y de mercado, pero
este último está ajustado por sus proyectos futuros.
En el negocio agrícola, la inversión se encuentra en una gran pro-
porción en terrenos; en el negocio del retail la inversión se encuentra en
los inventarios y en activo fijo; en el negocio industrial, en la maquinaria
o equipo; pero en el negocio tecnológico, la inversión se encuentra en
el conocimiento del equipo de trabajo, más bien, en los cerebros del
equipo de trabajo. Así, la pregunta que surge es: ¿cómo contabilizamos
un grupo de cerebros trabajando con un objetivo común?
Agrupando o graficando estos cuatro negocios en función a su
intensidad en infraestructura o conocimiento, se tiene:
Infraestructura
Intensivo en (2) (3)

infraestructura Empresa Empresa
agroindustrial industrial
Intensivo en (1) (4)

gestión Empresa Empresa

comercial tecnológica
Saber,
Conocimiento
Intensivo en conocimiento
1. Bajo conocimiento 2. Bajo conocimiento

Baja infraestructura Alta infraestructura
3. Intensiva en conocimiento 4. Alto conocimiento
Intensiva en infraestructura Baja infraestructura
Nota: Empresa 1, 2 y 3 valorizadas contablemente. Empresa 4 valorizada con valorización

patrimonial de mercado.
98
En el caso de las empresas intensivas en conocimiento, debemos

distinguir dos cosas: 1) el conocimiento que da origen al negocio; y 2)
el conocimiento que se requiere para su operación.
b) La valoración de mercado
Está sustentada en proyectos futuros, lo que le da a dicha valora-
ción, si es que se cumple, SOPORTE.
El cumplimiento está asociado al RR.HH. del o los proyectos.
Cuando los mercados son nuevos, son rentables y riesgosos, por
eso la gran distancia hacia arriba o hacia abajo con respecto al valor
contable.
Revisemos:
- Los fondos provenientes de una oferta pública de acciones
(O.P.A.), en una empresa tradicional, se van mayoritariamente
a activos físicos.
- Los fondos provenientes de una OPA, en una empresa tecnoló-
gica, se van mayoritariamente a gastos en RR.HH. altamente
capacitado, potentes o intangibles.
El riesgo, entonces, se centra en el recurso humano asociado con

la tecnología. Por tanto, si disminuye el riesgo del recurso humano,
entonces disminuye el riesgo del proyecto sin disminuir su rentabilidad.
Nos desplazamos desde el punto A al punto B del cuadro siguiente.
Esto sucede gracias a que no se elimina la barrera de entrada al
negocio, que es el conocimiento.
Relación riesgo-rentabilidad
+
B A
Rentabilidad
-
- Riesgo +
99
Rodrigo Espinoza
Si desaparece el conocimiento, desaparece el negocio tecnológico,

por lo tanto, la pregunta es cómo cuidar el conocimiento. Para ello se
propone lo siguiente:
- patentar la invención, con esto capturamos su valor;
- contratar seguros de accidentes al recurso humano asociado;
- subir el sueldo del RR.HH. con un contrato de exclusividad de
largo plazo;
- hacer partícipe de la empresa al RR.HH. desde la propiedad,
entregándole acciones denominadas stock options;
- generar un océano azul de tal forma de encontrar un lugar
donde la competencia es irrelevante.
Como no se pueden contabilizar los conocimientos y es difícil

evitar la fuga de cerebros, las empresas desarrollaron las stock options,
acciones preferenciales para los ejecutivos más indispensables de la
empresa. Con esto aumentan su motivación, disminuyen la rotación
y retienen a sus talentos, pues con la adquisición de acciones trabajan
para ellos mismos y son, en parte, propietarios de la compañía. Así, lo
que se hace es diluir la propiedad y, en consecuencia, retener el cono-
cimiento, pero todavía sin contabilizarlo. La única forma de activar,
es decir, transformar en activo contable ese desarrollo o conocimiento,
es a través de la generación de patentes de invenciones.
El problema de las empresas tecnológicas es que su inversión inicial
en activos tangibles es relativamente baja y sus flujos futuros son muy
volátiles, lo que hace poco certero el cálculo de su valor. Lo alto son
los costos de mano de obra para financiar los desarrollos. Los flujos
futuros descontados a valor presente son poco probables en negocios

tecnológicos, pues aun cuando algunas soluciones son posibles, a veces
no tienen mercado o no es el momento de salir a la industria. Así, los
métodos tradicionales de formulación de proyectos y valoración de
negocios en emprendimientos tecnológicos son altamente variables, por
el mercado, que no es fácil predecir, y por las alternativas disponibles
como opciones para las personas que lideran el proyecto. No pode-
mos manejar el mercado a nuestro antojo, dado que es una especie de
fuerza invisible, pero sí podemos manejar los niveles de compromiso
del equipo gestor.
100
Podemos retener el conocimiento central del negocio por medio

de opciones de acciones y aun cuando la innovación que da origen a
un avance tecnológico disruptivo, como por ejemplo una eventual va-
cuna contra el SIDA, la venta de mp3 vía Internet o la telefonía IP de
Skype.com se puedan patentar, el valor contable de esa patente puede
ascender hasta los US$ 10.000, aproximadamente. Lo anterior significa
que el valor contable de la empresa podría verse reflejado en su balance
general clasificado, en la línea de activos, un par de PC´s, el mobiliario
y la patente. Ahora, sea cual sea la innovación, su valor contable dista
mucho de su valor económico, siendo este último considerablemente
superior. En este último caso, lo determina el mercado.
Todo hombre nace libre; el mercado, también.
Una buena idea trasciende a su portador temporal, el hombre.

La empresas puntocom bien administradas tienen pay-backs
instantáneos, el anhelado sueño del inversionista en tiempo real.
El valor actual de un proyecto o negocio equivale a la suma de los

flujos futuros llevados a valor presente. Ahora, el valor actual neto de
un negocio equivale a la suma de los flujos futuros llevados a valor
presente menos la inversión inicial.
Tres variables intervienen: los flujos, la tasa de descuento y la
cantidad de periodos.
Los flujos se sustentan en la capacidad y combinación de los ac-
tivos para generar riqueza. Así como en el ejemplo anterior tenemos
activos como la tierra (empresa agroindustrial), las máquinas y equipos

en la empresa industrial representan una alta inversión transformada
en activos con alta recuperación en el horizonte, como se presenta a
continuación:
n
V.A. Industrial = ∑ Fj
j=1 (1+i)j
n
VAN Industrial = - Ii + ∑ Fj
j=1
(1+i)j
101
Rodrigo Espinoza
Con, Ii = inversión inicial

∑ F j = sumatoria de los flujos futuros llevados a valor presente
(1+i)j
En la fórmula anterior, la generación de riqueza está asociada a la

capacidad productiva de los activos físicos y el mayor valor está ahí,
es decir, el peso relativo de la inversión inicial es alto.
Esto supone una barrera de entrada a la industria, dada una alta in-
versión inicial. Entonces, para ingresar al negocio, además de conocerlo
en profundidad, se debe disponer de una suma de dinero considerable.
En cambio, el valor de un negocio basado en el conocimiento de
una industria (retail) o altamente sofisticado (empresa tecnológica)
cuya base de generación de ingresos son las personas, puede ser:
n
VAN Tecnologico = - Ii +
∑ Fj
j=1 (1+i)j
La generación de riqueza está asociada a la capacidad productiva

de los cerebros de los trabajadores, por lo tanto, es potencialmente
ilimitada.
En una empresa tecnológica, las barreras de entrada no son una
fuerte inversión inicial en activos, lo es el conocimiento, y podría ser
la inteligencia también.
Por lo tanto, un negocio de baja inversión inicial intensivo en
conocimiento hace su apuesta en la capacidad de gestión del conoci-
miento con creación de valor, para explotar un nicho de mercado por
un tiempo limitado. Dos años de operación de Google pueden equivaler

a cuarenta años de Walmart en lo que a ingresos o creación de valor
se refiere, con el debido respeto.
La valoración, entonces, depende del valor horizonte y los flujos
futuros llevados a valor presente que determina el mercado. Lo im-
portante es que, hoy más que nunca, en un lapso de tiempo reducido
se puede generar mucho valor, con pocos recursos iniciales. Si el ciclo
de vida de un producto pasa por cinco estados, a saber: introducción,
aceptación, maduración, saturación y obsolescencia; hoy este ciclo
se ha reducido a tres etapas, pues las primeras tres se dan en un solo
instante, sobre todo en productos de base tecnológica.
102
Ciclo de vida de un producto
Ventas
I=A=M S O
Tiempo
Aceleración: la aceleración es casi infinita, llegando a su etapa de

maduración en tiempo récord.
Amplificación: la amplificación es otro aspecto que juega a favor
de la reducción del ciclo de vida del producto. Los medios copan sus
espacios, informando sobre el tema o lanzamiento, a costo cero, solo
porque es un hecho noticioso sostenido por una idea viralizada.
Hipervinculación: los principales medios de comunicación poseen
sitios web que se actualizan diariamente, esto hace que las noticias
fluyan coherentemente por un entramado de caminos hipervinculantes.
Por tanto, cuando el nuevo producto es excepcional, se activa la red
de manera instantánea, para quedar a disposición de todo el planeta
Tal como un Ferrari puede acelerar de cero a cien kilómetros por
hora en cinco segundos, el esfuerzo de estas compañías se ve amplificado
por los medios de comunicación, que ocupan espacios de sus parrillas

programáticas para comentar la noticia (si ese tiempo de publicidad
fuese pagado, reventaría hasta el mejor presupuesto publicitario). Esto,
más la hipervinculación y la retrovinculación32 a las fuentes formales
de información, alimentan las expectativas sobre lo que está por venir.
Solo algunos logran el mejor rating global, llaman la atención de todo
el planeta y explotan en ventas durante sus primeros minutos de vida.
32
Retrolink: número de vínculos a un sitio web. Representa la calidad del contenido
al contabilizar los links desde otros medios.
103
Rodrigo Espinoza
Hoy los tiempos son relativos y los ciclos se acortan. Puede ocurrir
la introducción, la aceptación y la maduración de un producto en un
único momentum, es decir T1 = T2 = T3 = 0, formando la siguiente
línea recta.
Ciclo de vida de un producto
Ventas
Tiempo
Esta situación se produce por ejemplo, cuando se lanza alguna

película de George Lukas, un libro de Isabel Allende, el último CD de
U2 o un nuevo aparato de la Apple, situaciones en que la expectación
es tan alta que durante el día del debut se produce la mayor venta,
para luego descender, también de manera acelerada.
Retorno sobre la inversión (R.O.I.)

Retomando el análisis de los modelos de negocios industriales y tec-
nológicos, el retorno sobre la inversión es un buen indicador que mide
en porcentaje la utilidad generada por un negocio.
Si se mide la rentabilidad sobre la inversión pueden presentarse,
en los extremos, dos situaciones. La primera desde el punto de vista

industrial, es decir un negocio intensivo en activos:
R.O.I. industrial = Utilidad

Patrimonio
La fórmula anterior representada en un negocio industrial de alta

inversión inicial y, por tanto, alto patrimonio, que disminuye el R.O.I.
(Return On Investment). Una Oferta Pública de Acciones (O.P.A.)
104
aumenta el patrimonio y en igual proporción los activos. Lo anterior

implica solidez, es decir que los recursos se activan.
R.O.I. tecnológico = Utilidad

Patrimonio
Cuando el mismo análisis se hace en una empresa intensiva en

conocimiento, el patrimonio es bajo, lo que dispara el indicador.
Si se levanta capital a través de una oferta pública de acciones,
aumenta el patrimonio y en igual proporción los gastos asociados a
los recursos humanos altamente capacitados, lo que determina que los
recursos se van al estado de resultados como gastos de remuneraciones.
Por esto son tan atractivos los negocios intensivos en conocimiento.
Acá el negocio puede ser más bien especulativo, en relación al margen
obtenido por la venta de la acción y no por los dividendos a distribuir.
Cuando la inversión en una empresa está en la combinatoria de
talentos y estos no aparecen directamente reflejados en el balance
anual, el denominador tiende a cero y, simultáneamente, el R.O.I.
tiende a infinito.
En las empresas de alto contenido tecnológico la gran inversión
se hace al principio, por ejemplo, la primera versión en un sistema
operativo que trae consigo todas las horas hombre de los programa-
dores, a diferencia de la segunda unidad cuyo costo tiende a cero.Esto
es válido para los negocios web que no entregan productos tangibles
sino servicios, como por ejemplo: twitter, gmail, Skype, groupon, waze,
Facebook.com, itunes.com, etc.
Esto significa que el costo de atender a un usuario adicional

para App Store, por ejemplo, es cero o casi cero. Con esto, si el
crecimiento de sus clientes es desmesurado no representa un pro-
blema, dado que no tiene un costo marginal asociado, y si lo tie-
ne es muy bajo, solo se descarga una aplicación que es instalada
en el PC, la tablet o el smartphone. Por otro lado, en un e-tailer
o empresa de retail electrónica, un usuario adicional que compra un
producto tangible activa un sistema físico de bodega, de logística y
de distribución del producto. Al contrario, si un usuario descarga un
mp3 del último disco de Madonna desde el sistema Itunes, pagará US$
105
Rodrigo Espinoza
0,99. Si esta misma acción la hacen diez millones de usuarios ganará

Madonna, su sello discográfico y Apple, pero a un costo marginal
y empresarial muy bajo. Por tanto, una compañía puede crecer casi
exponencialmente sin necesidad de crecer en infraestructura para sa-
tisfacer esa demanda. ¡¡¡Ahí está la clave!!! En este sentido, por muy
digitalizada que sea, la empresa requiere de infraestructura física para
operar, como amazon.com. Si se pretende vender pizza por Internet la
entrega en treinta minutos va a estar condicionada a una zona geográfi-
ca determinada, los insumos y el costo de traslado, entre otros. Alguien
de Miami no podría solicitar una pizza a un local de Nueva York, aun
cuando la solicitud la haga por Internet y el pago sea electrónico. Una
pizza adicional que se venda genera un ingreso adicional, pero también
un costo asociado marginal que no se puede eludir, y una restricción
de cobertura geográfica limitada.
Por otro lado, una empresa 100% puntocom, cuyo producto sea
electrónico, puede crecer exponencialmente sin crecer en infraestruc-
tura empresarial, como la clásica red matriz-filial. Lo anterior quiere
decir que mientras más procesos empresariales sean digitales, mayor
es la capacidad de aceleración y velocidad alcanzada y, por lo tanto,
mayor el valor.
Lo anterior es muy positivo para inversionistas en negocios digita-
les, que pueden ganar bastante si los flujos andan bien. Ahora, cuando
los flujos van mal y existe la posibilidad de quiebra, la pérdida es total,
pues como la inversión inicial está en los cerebros, o en un sitio web
o en un algoritmo, los inversionistas no pueden llevarse esos cerebros,
o una fracción del sitio web a sus casas. Aunque pudieran, no tienen
valor comercial si no es el todo. Son indivisibles. De nada le hubiese

servido un cuarto de cerebro a Albert Einstein.
Entonces la pregunta es: ¿cuál es la ganancia para el inversionista
industrial?
Si estas rentabilidades son ciertas, no son extranormales. Ante una
eventual quiebra, sus activos son tangibles y tienen valor comercial, se
pueden vender y muchas veces son divisibles. Así, cualquier estrategia
de salida de inversionistas tiene respaldo financiero.
Piense en la compañía de animación 3D americana llamada Pixar
Estudios, que diariamente convoca a cientos de empleados expertos en
106
arte, animación, dramaturgos, libretistas e ilustradores. Imagine cómo

se vería la oficina el día de Acción de Gracias… Lo más probable es que
encuentre salas vacías y granjas de computadores, con el render más
poderoso del mundo, y maquetas, proyectos, guiones y muchas ideas.
Pero las ideas circulan con quien las lleva, no son apilables. Venda los
equipos computacionales de Pixar y sin duda hará mucho dinero, pero
ese dinero está muy por debajo de lo que pueden ganar con la venta de
tickets de «Monster Inc.», «Toy Story 3», u otras. Claramente el valor
está concentrado en el talento humano que ahí se encuentra. Si usted le
suma a esos computadores las mentes digitales y creativas necesarias,
las ventas son inconmensurables en relación a sus activos.
La gran paradoja de una empresa productora de spots de TV, en la
que presté servicios, era que las grandes marcas avisadoras solicitaban
con nombre y apellido a cierto director de cine y arte que estaba de
moda. Ellos eran tan solicitados para filmar un spot, que ni el gerente
de producción podía programar ni planificar la filmación de los comer-
ciales con otras personas, pues todos querían a la reina de la fiesta. Si
uno de esos directores «top» renunciaba a la empresa, las marcas lo
seguían. Esto ocurre porque la valoración de mercado estaba en ellos.
La empresa se sentía más que una productora de spots, ella se
autoconsideraba una productora de talentos y en ellos invertía, pero
no los podía retener. Y es que:
Persona talentosa = mayor valor económico
Así, el talento solo se encuentra en las personas y a través de ellas

se genera valor.
La fuga de talentos era constante, y con ellos se esfumaba una gran
cantidad de ingresos en bonos y remuneraciones para esos talentos
prestados. Cuando la empresa quebró no tenía grandes inversiones
tangibles.
El valor de esa empresa se sustentaba exclusivamente en sus in-
gresos futuros, y estos, en la suma de los talentos que encontró y a los
que no pudo transformar en activos, ni tampoco retener para que los
inversionistas o fundadores pudieran capturar ese valor.
107
Rodrigo Espinoza
Aun cuando podamos activar una destreza, información o cono-

cimiento en una patente, esta, contablemente, dista mucho de su valor
comercial.
Veamos ahora cómo capturamos este valor.
Valoración de activos
Para valorar un activo debemos considerar su valor en libros contables,

que está en función del valor de costo y de la velocidad en que pierde
su valor (depreciación).
El ejemplo que viene solo prueba que hay una relación inversa entre
el valor contable de un activo y la depreciación: a medida que avanza
el tiempo el activo se desgasta y, por ende, pierde su valor.
Al final de su vida útil ese activo perdió todo su valor.
Preste atención a lo siguiente:

Con, VL= valor libros El valor libros de un

vc = valor de costo
activo es igual a su valor
V.L. = v.c. – d.a. da = depreciación acumulada
de costo menos la

Pero, depreciación = valor costo / vida útil depreciación acumulada

Dep. acum. = ∑ dep.
En el período 0 →
Cuando se adquiere un activo, su valor libros es igual
a su valor contable, porque la depreciación es cero.
V.L. = v.c.
En el período 1 →
En el período 1 ya existe depreciación,
por tanto, su valor libros cae.

→
V.L. = v.c. - dep. ac 1
En el período 2 → En el período 2 se acumula la

depreciación del período uno, más el
período 2; por tanto su valor libro
→
→
→
→
V.L. = v.c. - dep. ac 2 vuelve a caer.
Al final de la vida útil

Al final de la vida útil, el valor libro es igual a cero.
Hasta ahora, esto no es nada nuevo.
V.L. =0 Lo anterior, suponiendo que el activo no tiene valor
residual.
108
Al final de su vida útil un activo vale cero desde el punto de vista

contable. En el mejor de los casos su valor de mercado equivale al 20 %
del valor de adquisición. Piense en un tablet luego de seis años de uso,
si logra venderla es afortunado, de lo contrario, va directo a un museo.
Por catálogo, un activo tiene una capacidad límite de producción,
por tanto, aun cuando se venda todo lo producido por esa máquina,
igual tiene un máximo posible y finito.
Así, el recurso humano (las personas) también puede ser objeto
de análisis en cuanto a su vida útil, depreciación y valor final, pero en
este caso el desenlace es otro. Las personas pueden llegar al final de
su vida útil de la misma forma que una máquina 100% depreciada, o
con un valor mayor que con el que empezó.
Una persona talentosa, entonces, tiene dos opciones de ganarse la
vida; emplearse o emprender. Si opta por la primera, se deprecia, jubila
y no tiene valor de reventa. En cambio si emprende, genera ventas que
son mayores que sus remuneraciones; la diferencia entre ambas es el
aumento de su riqueza. Por lo tanto, incluso si este activo empresario se
deprecia totalmente al final de su vida útil y su valor libro llega a cero,
es decir no puede trabajar más, habrá acumulado riqueza y continuará
siendo un motor generador de ingresos, sin moverse de su escritorio.
Veamos:
109
Rodrigo Espinoza
Activo-persona Activo-persona
→ Como empleado → Como empresario
El valor libros
de un activo es El valor libros de un activo
igual al valor de es igual al valor de costo
V.L. = v.c. - dep. ac.
V.L. = v.c. - dep. ac. costo menos la menos la depreciación
depreciación acumulada.
acumulada.
Dep= v.c. = ∑ (rem) / ( 1+ i ) j + Div.i

Dep= v.c. = ∑ (rem) / ( n + i ) Sumatoria de las v.u. n
j
v.u. n remuneraciones
futuras llevadas
a valor presente. v.c. = ∑ (rem) / ( 1+ i ) j
v.c. = ∑ (rem) / ( 1+ i ) j
Div. = dividendos o retiros personales
n = vida útil = vida laboral
n = vida útil = vida laboral
- La depreciación anual de un activo es igual - La depreciación anual de un activo es igual a su valor de costo,
a su valor de costo, dividido por su vida útil. dividido por su vida útil.
- El valor de costo de un trabajador, para la - El valor de costo de un empresario, para la compañía,
empresa, equivale al valor actual de la suma equivale al valor actual de la suma de remuneraciones, más los
de remuneraciones. dividendos o retiros personales.
- Una persona puede tener una vida útil de - Una persona puede tener una vida útil de 45 años, si comienza
45 años, si comienza a trabajar a los 20 años. a trabajar a los 20 años.
En el período 0 En el período 0
V.L. = V.C. – depreciación / dep. 0 en el año cero V.L. = V.C. + Div. / valor libros igual a valor de costos
V.L. = V.C. / valor libros igual a valor de costos dividendos igual a cero en período cero.
La valorización contable que tendría un activo persona
empresario sería igual a su remuneración o valor de costo.
V.L. = V.C. – Dep. acumulada1 V.L. = V.C. + Div1 – Dep. acumulada1

→
Valor libros igual a valor de costos menos la Valor libros igual a valor de costos más los dividendos menos la
depreciación del período 1. depreciación del período 1.
→
→
→
→
V.L. = V.C. – Dep. acumulada2 V.L. = V.C. + Div2 – Dep. acumulada2

Valor libros igual a valor de costos menos la Valor libros igual a valor de costos menos la depreciación
depreciación acumulada. acumulada.
En el período n En el período n
n
V.L. = 0 V.L. = ∑ Divi
i=1
Valor libros igual a cero, pues el valor de La depreciación acumulada es igual a la suma de las
costo es igual a la depreciación acumulada. remuneraciones llevadas a valor presente por 45 años de
La depreciación acumulada es igual a la trabajo, más la acumulación de riqueza por dividendos o retiros
suma de las remuneraciones llevadas a valor personales.
presente por n años de trabajo.
Lo anterior implica la depreciación total del
Depreciación total del activo sin valor de reventa → riqueza
activo sin valor de reventa à una persona que
acumulada
ha jubilado.
Inversiones. Aquí están las mentes digitales.
Cuenta de ahorro. → pensión
110
El concepto de depreciación dice relación con el desgaste normal de un

activo y la contabilización de esa pérdida de valor en la medida que se usa.
Sin embargo, con el recurso humano sucede lo contrario, pues este
se perfecciona con su uso producto del aprendizaje. No se deprecia,
se reprecia.
Si entendemos por activo a aquella inversión que de manera com-
binada genera ingresos futuros, el conocimiento separado de la persona
puede ser el principal motor generador de ingresos de una empresa, tal
como puede serlo una maquinaria productora de tela en una empresa
textil. El conocimiento y la máquina tienen valor de mercado, ambos
son la base para generar recursos.
VAN 3
Valor
4
Ingresos
Talentos
futuros
1
2
Los equipos y maquinarias tienen dueño, ellos son los propietarios

de la empresa o accionistas. El talento también tiene dueño, pero no
necesariamente ese talento se sienta en la mesa del directorio o en la
junta de accionistas.
111
Rodrigo Espinoza
El conocimiento genera ingresos extranormales que, bien admi-

nistrados, redundan en un aumento de la riqueza o en el aumento del
VAN33 y la TIR34.
Un equipo talentoso aumenta los ingresos futuros, lo que incre-
menta el VAN, aumentando también el valor de las compañías.
Al igual que en el cuadro anterior, el valor de una empresa puede
determinarse contablemente (talentos), puede proyectarse económica-
mente (ingresos futuros) y puede traerse a valor presente.
Es decir, el valor económico de una persona o empresa está en fun-
ción del talento en el horizonte llevado al presente, más la capacidad
de ingresos que dichos talentos puedan generar.
Valor = talento + ingresos futuros
Así, hemos visto que no es lo mismo el valor contable de un activo

que su valor económico y su valor de mercado.
Existe, entonces, una disociación entre estas formas de valorizar. El
valor contable es objetivo pues representa el presente, el aquí y el ahora;
el valor económico, en cambio, considera los flujos futuros llevados a
valor presente, lo que, dependiendo de la calidad de la proyección, se
puede acercar a la realidad. Es un método razonablemente aceptado
pero no certero al 100%, pues predice el futuro y lo trae al presente.
Esto es una estimación.
Sin embargo, es el valor de mercado y sus fluctuaciones de precio
el que refleja el éxito o fracaso de una valorización. Es el mercado
el que define finalmente el valor, el que puede estar sobre o bajo las
expectativas de la empresa. Ahora bien, muchas veces, en negocios

relacionados con tecnologías, se genera una sobre expectativa y la
acción sube a las nubes, a veces de manera irracional. Esta sobreva-
loración extrema es la que ha generado nuevos ricos, quienes han
aumentado su patrimonio por la vía de una mayor deuda con el mer-
cado, el que ha depositado su confianza y sus esperanzas económicas
en esos títulos. Este método de valoración es más real que el valor
Valor Actual Neto de una inversión.

33
Tasa Interna de Retorno de una inversión.

34
112
contable, porque finalmente es el mercado quien acepta o rechaza un

producto y reconoce si se le agrega o no valor.
Las empresas puntocom antes del big crunch35 estaban hiperva-
loradas, además de hipervinculadas. Esas expectativas no cumplidas
terminaron por hacer bajar el precio de la acción y, por lo tanto, su
valoración. Lo peor es que, con la caída del Nasdaq el 2000, junto
con la salida de los capitales emigraron los cerebros. Ni siquiera eso
se puede retener. Valorar empresas tecnológicas implica valorar ideas
y conocimientos. Estas serán las principales barreras de entrada, ahí
está concentrado el valor.
Un hombre puede ser despojado de todo, menos de sus ideas. Prí-
velo de libertad y sus ideas seguirán ahí. Quítele sus bienes materiales
y sus ideas seguirán ahí. Quítele la vida y sus ideas, si son inspiradoras,
moverán masas. Piense en Walt Disney, Copérnico, Einstein, Newton,
Martin Luther King, Mahatma Ghandi, Juan Pablo II o el Dalai Lama.
Sin una idea poderosa no hay emprendedor, no hay plan de nego-
cios, no hay productos, no hay mercado, no hay satisfactores, no se
agrega valor, no hay clientes, no hay precio, no hay empresa, no hay
nada, absolutamente nada.
Una buena idea es más trascendente que su portador temporal, el hom-
bre, puesto que ellas se comentan, transmiten, refuerzan, complementan,
traducen, materializan, copian, debilitan, fortalecen, crean, reproducen,
evolucionan, cambian, trascienden, mueren, resucitan, se destruyen, vuel-
ven a morir y resucitan nuevamente. Son como Internet, existen, pero en
nuestro cerebro, de ahí la dificultad de su valoración económica.
Las ideas tienen valor y pueden capturarlo. A pesar de lo difícil
que resulta, a veces en solo un año de operación (31.5 millones de

segundos) una empresa intensiva en conocimiento puede venderse en
millones de dólares, como youtube.com, la plataforma de video más
exitosa a nivel mundial que fue vendida en, aproximadamente, US$
1.650 millones el 2006. Es decir, ganaron aproximadamente US$ 4,8
por segundo, incluso mientras dormían.
En este contexto, la mayoría de las personas desean ser millonarias.
Cuando se acumula el pozo de un juego de azar, las filas para comprar
35
Big Crunch: denominación con la que se conoce la caída del Nasdaq en el año
2000.
113
Rodrigo Espinoza
un boleto para el sorteo son infinitas, mientras que las probabilidades

de ganar son todo lo contrario.
En este tipo de juegos que prometen hacerte millonario no hay con-
trol, todo queda en manos_de_mister_azar.com; por otro lado, cuando
existe la esperanza como motor del emprendimientom es_el_señor_pro-
yecto.com quien tiene más control de lo que se ofrecerá al mercado.
Pregunte a sus conocidos: ¿quién quiere ser millonario? Lo más
probable es que nadie diga que no. Pero ya sabe, todas querían ser
reinas y solo una lo logró.
La futurología tiene sus días contados en las puntocom. Mien-
tras más conectados se encuentran los mercados, más variables lo
componen y más impredecible son. Una gestión del Banco Central
japonés puede provocar la caída del mercado latinoamericano. Todos
estamos relacionados con todos, el aire que agita una mariposa al
volar en los Campos Eliseos de Francia puede generar un tornado
en San Francisco.
Por tanto, ¿cómo predecir el valor futuro de una empresa tecno-
lógica en un ambiente que tiene tantas variables y tan cambiantes?
Nunca una proyección es 100% certera y nunca antes había sido
tan complejo hacerlo. La varianza de los datos puede ser baja, si se
proyecta el comportamiento de un mercado en un territorio o país
definido, en un Estado de Derecho y con estabilidad social, política y
económica. Pero cuando la demanda potencial es global, con culturas,
gustos, costumbres e ingresos per cápita distinta, resulta complejo hacer
una predicción acertada.
Entonces, es difícil proyectar un mercado global para negocios
puntocom, más aún cuando la función de producción es intensiva en

conocimiento, porque el valor empresarial existe o se crea con una
mezcla de talentos y, si estos se van, se va con ellos el valor.
Si fuera este el concepto, el valor económico de una semilla de man-
zano debiera ser igual al valor presente de los flujos futuros generados
por las ventas de los kilos de manzanas producidas por el árbol en su
vida útil, que podría ser de treinta años, aproximadamente.
Cuantificar una empresa que concentrará su valor en el futuro es
altamente riesgoso y escasean métodos que soporten una predicción
certera. Mejor vaya a un casino y juegue a la ruleta.
114
Quizás sea más razonable llevar a valor presente los flujos pasados
que efectivamente se han realizado, y valorar la empresa hoy.
Esto no tiene nada que ver con los grados de aversión al riesgo
de los inversionistas que compran a US$ 1 la acción y luego venden
a US$ 100, más bien tiene que ver con el método de valorización de
la acción que se está comprando, que a veces no es el más acertado.
La volatilidad en las predicciones se transforma en riesgo e in-
certidumbre, y esta última se manifiesta en la dificultad de predecir
el futuro con certeza. Si pudiéramos hacerlo bajaríamos el riesgo en
predecir los negocios explosivos y altamente rentables, y también
ganaríamos la Lotería.
Hacer una proyección de los negocios tradicionales es más certero,
pues los sectores industriales en los que participan tienen más histo-
ria y las rentabilidades del sector son más conocidas; tienen tasas de
asignaciones de riesgo calculables y son de la antigua economía, por lo
tanto, son en mayor medida predecibles. Un valor presente de los flujos
futuros para un negocio tradicional, con una función de producción
intensiva en capital y maquinaria, no dista mucho del valor contable
ni del valor de mercado asignado a la acción, además, conocemos el
beta del mercado. Esto no es un problema.
En los negocios tecnológicos o digitales, en cambio, poseen un po-
tencial de distribución global. A veces son negocios únicos en su especie,
otros son monopolios temporales, no tienen tasa de riesgo del sector y
si la tienen es alta, como también lo es la rentabilidad asociada a ellos.
Revisemos, entonces, lo siguiente:
La generación de riqueza es la capacidad de combinar los recur-
sos para lograr utilidades; estos recursos pueden ser físicos, humanos,
financieros y tecnológicos.
Para valorar debemos considerar lo siguiente:
Combinar recursos para producir un bien o servicio que tenga
demanda.
Ser eficiente, es decir, producir al menor costo posible cubriendo
las cuatro etapas del sistema empresarial, a saber: abastecimiento,
producción, venta y cobro.
De los cuatro recursos, el ser humano es el que lleva el talento.
El talento llena estadios, posee fan clubs en todo el mundo y desata
115
Rodrigo Espinoza
las emociones más fuertes. Todos los sellos discográficos quieren al

grupo más talentoso porque es el que genera mayores ingresos, todos
compiten por él o ella. Lo mismo con el mejor futbolista del mundo,
todos lo quieren y, quien lo tiene, celebra un contrato de largo plazo
y le paga el mejor sueldo posible.
Esto último produce, finalmente, un aumento en la varianza de
los resultados esperados.
La pregunta, entonces, es: ¿cómo atraemos talento a la empresa
sin aumentar el riesgo?
El talento es un recurso riesgoso. Todos los empresarios quieren
tener gente talentosa trabajando en sus compañías y para ello gastan
enormes cantidades de recursos. Firmado el contrato, comienza la tarea
de evitar que se vayan.
Con lo anterior bajamos el riesgo pero esto tiene un costo, que
disminuye el VAN hacia abajo y, con él, la rentabilidad del negocio. En
consecuencia, a menor rentabilidad, menor riesgo. La lógica se mantiene.
La clave está en:
- identificar las variables riesgosas,
- disminuir el riesgo, y
- aumentar el valor de la empresa.
Ahora bien, muchas veces la ventaja de las empresas tecnológicas

es su baja inversión inicial, combinada con flujos futuros altamente
escalables, lo que hace poco certero el cálculo de su valor. Ese valor
poco certero es riesgoso, principalmente por el riesgo que implica que
un ejecutivo clave se vaya, pues el valor está en ellos, los trabajadores.
Entonces ¿cómo bajamos ese riesgo?

Bajar el riesgo implica egresos, dados por los costos de:
- capturar el conocimiento de sus portadores-empleados a través
del proceso de patentamiento;
- aumentar las remuneraciones a los portadores del conocimien-
to del core cusiness;
- asegurar a los empleados talentosos;
- registrar las marcas;
- firmar contratos de exclusividad a largo plazo; y
- entregarle acciones preferenciales de la empresa.
116
No menos importante es la velocidad en que recuperamos la inver-

sión. Eso se llama pay back y tiene diferencias entre tipos de empresas.
La falacia del pay back en empresas tecnológicas se resume así: la
inversión inicial en activos es baja; su flujo proyectado se eleva a las
nubes, dado que promete una invención disruptiva y, en consecuencia,
el pay back es instantáneo. Es decir, usted invierte dinero y el retorno o
su recuperación demora lo que se demora en disolver leche instantánea
en agua caliente.
Las empresas puntocom bien administradas tienen pay backs
instantáneos, el anhelado sueño del inversionista en tiempo real. Esto
sucede luego de financiar por un tiempo razonable el denominado valle
de la muerte: el capital de trabajo para subsistir cuando la empresa
está en marcha y aún no se generan ventas.
La clave, al parecer, está en la escalabilidad que entrega Internet
gracias a modelos de negocios que poseen funciones y procesos pro-
ductivos digitales. Con esto se asegura un costo marginal tendiente a
cero por cada usuario-cliente adicional.
Cada clic es una extensión del ser humano que tiene alguna in-
tencionalidad, ya sea interactuar o entregar tiempo a cambio de algo,
asegurando con esto la usabilidad. Esto sucede cuando se utiliza el
modelo asociativo de agregación de demanda, en donde un solo actor
aprovecha ese monopolio temporal.
Todo eso sucede gracias a la capacidad del ser humano, que a
través del conocimiento genera activos intangibles (aplicaciones) de
alto impacto y valor.
Piense en algún negocio tradicional donde alguien puede invertir
tiempo y conocimiento y, luego de un año, generar valor por US$ 1.500

millones36. Lo más probable es que no encuentre ninguno y, si esto lo
contrastamos con la inversión inicial, el ROI es infinito.
Por tanto, invierta su tiempo y conocimiento en hacer algo nuevo.
Si no posee conocimiento, tiempo sí tiene; gástelo en aprender. Luego
de aquello, relaciónelo con los negocios digitales, lo más que podrá
perder es su tiempo. El conocimiento queda y se potencia con la ex-
periencia que, incluso siendo negativa, sirve para saber lo que no hay
que hacer en el próximo emprendimiento electrónico. Ya sabe, si va
36
Valor de venta de youtube.com a google.com.
117
Rodrigo Espinoza
a fallar, hágalo rápido y barato, para pasar prontamene al próximo

emprendimiento.
Aquí vamos
«Hordas de nanoemprendedores hiperconectados listos

para prestar servicios ultraespecializados se preparan
para competir con las megaempresas:
es la nueva versión de David y Goliat».
¿Qué es lo más pequeño, lo más rápido y lo más simple en digital que

usted puede imaginar?
Sí… Son ceros y unos… ¡El sistema binario!
Ahora combínelos a su antojo y podría obtener un nuevo Facebook.
Mucho se habla de las empresas y las diversas formas de clasifi-
carlas: según tamaño, zona geográfica, tipo de industria, los estándares
que adhiere, su compromiso con los grupos de interés o la cultura que
representa, entre otros muchos criterios.
La clasificación más recurrente tiende a distinguir microempresas,
pequeñas empresas, medianas empresas y grandes empresas, según
sus volúmenes de venta o la cantidad de trabajadores que concentran.
Sin embargo, hoy muchos emprendedores tienen trabajos de medio
tiempo, destinando el resto a actividades independientes, estas son
las nanoempresas. Generalmente están hiperconectados gracias a su

smartphone y se mueven de un lugar a otro.
Estos nanoemprendedores siempre saben hacer algo que los dis-
tingue, son especialistas en una actividad y su expertisse es demandada
por otras empresas.
Así, agrupados en incubadoras de empresas, en centros de negocios
o en oficinas virtuales donde comparten secretaria, contador, asesor
legal, salas de reuniones, además de prorraterar el gasto de Internet y
telefonía, comienzan a hacerse un espacio. Hordas de nanoemprende-
dores hiperconectados listos para prestar servicios ultraespecializados
118
se preparan para competir con las megaempresas: es la nueva versión

de David y Goliat.
Altamente flexibles, pueden crecer exponencialmente en la medi-
da de los proyectos que manejan, o ivernar como las tortugas u osos
polares, reduciendo al máximo su gasto energético cuando los clientes
escasean.
Son rápidos, móviles, flexibles, elásticos, competitivos, eficientes y
efectivos: se escurren por cada recoveco del mercado provocando una
revolución silenciosa, ofreciendo buenos precios y captando clientes.
Esta hiperconexión nanoempresarial permite armar rápidamente
equipos de trabajo en función de un proyecto, para luego disolverlos
rápidamente, cuando estos se acaban. Conozco nanoempresarios con
más de dos mil contactos en el email, mil quinientos amigos en Face-
book y más de tres mil socios en Linkedin.
Hoy se arman equipos de talentos que forman la combinatoria
precisa cuando se requiere, como en una especie de mecano. Se satisface
la demanda y se desarma el mecano, se reordenan las piezas, se agrega
un par de nuevos talentos y ya es otro equipo dispuesto a satisfacer
otra necesidad, con una tira de ADN distinta o rearmada que tiene
una función específica.
Estas nanoempresas pueden tener ingresos bajos o normales que
están en función del tiempo disponible por el emprendedor, el que
actúa como consultor, donde la unidad de medida o parámetro de
comparación con los ingresos posibles son horas de consultoría. Más
horas, más ingresos. Pero cuando estas horas-hombre son destinadas
a innovación con creatividad, se puede incrementar exponencialmente
la generación de riqueza.
Solo cuando el nanoemprendedor gana experiencia, puede recopi-
larla y envasarla en una solución que sirva a más de un cliente.
Y es que no existe impedimento para iniciar actividades, incluso
en países en vías de desarrollo, como Chile. Se puede hacer este trámite
en un día y tanto facturas como boletas, declaraciones de impuestos y
otros se pueden realizar por Internet.
La posibilidad de crear valor ya no es exclusiva de las grandes
corporaciones transnacionales. Una nanoempresa formada por una
persona puede hacerlo con el equipo correcto y, con esto, redistribuir
la propiedad o concentración de capital.
119
Rodrigo Espinoza
Teóricamente pueden existir tantas nanoempresas como habitantes

mayores de edad existan en un país. ¿Y por qué no?
El sentido de propiedad existe en las empresas, en los gobiernos y
en las personas. Imagine que las empresas ya no contratan empleados,
sino emprendedores que negocian su tiempo y sus ingresos permanen-
temente en función del cumplimento de objetivos.
¿Qué es más rentable: que la propiedad se concentre en los Estados,
como el caso de la estatización de los hidrocarburos llevada a cabo
por el Presidente Evo Morales, en Bolivia; que se concentre en pocas
megaempresas; o que, finalmente, esté distribuido en pequeñas cuotas
de propiedad entre varios miles de nanoempresas?
¿Qué vale más? O, ¿qué genera más valor: las ideas y capacidad
literaria de la escritora de Harry Potter37, un pozo petrolero en Vene-
zuela o toda la industria del cobre chilena?
J. K. Rowling: creadora de la saga Harry Potter.

37
120

Innovación en Negocios para Mentes Digitales - (PG 56 - 121)

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Modelos de negocios en Internet

Un modelo de negocio es «la forma más eficiente que una

«Hoy hay más colores y subgrupos de tendencias que nunca

«Presenciaremos democracias perfectas, elevadas a

Desde hace un tiempo que Internet ha estado siendo con nosotros.

rentable negocio de características propias.

Que la web esté contigo

Muchos emprendedores web con mentes digitales, al visualizar las

generar ingresos y rentabilidades exponenciales a las empresas con

los productores o demandantes podrán afectarlo.

Las grandes cifras de los mercados globales parecen a una primera

Modelos de negocios en Internet

de mercado y el comportamiento de la demanda.

En general, Internet permite generar bidireccionalidad en los proce-

En el sentido más amplio, la evolución es meramente cambio,

La evolución biológica <...> es cambio en las propiedades de las

Los cambios en poblaciones, que consideramos evolutivos,

En el ámbito empresarial, el factor evolutivo está determinado por

Pero nunca antes, en la historia de la humanidad, los cambios fueron

Futuyma, D. (1986). Evolutionary Biology. Lugar de edición: Sinauer Ass.

esto es, empresas dedicadas a la intermediación, producción o distri-

La forma más eficiente que una unidad empresarial adopta,

En este contexto, un modelo de negocio debe definir si su mercado

Así, es posible identificar tres variables:

Aquel que desarrolla un negocio en forma electrónica y ofrece

Comprador Aquel que demanda productos o servicios.

Aquello que un proveedor pone en oferta para que sea consumido.

Fuente: Elaboración propia.

En relación con lo anterior, podemos construir la siguiente tabla que

Business Consumer Government

Business B2B B2C B2G

Fuente: Elaboración propia.

Los cuadros con las siglas indican las combinaciones existentes; y

Sus negocios son generados y administrados electrónicamente, sin

Entonces tercerice todo, menos el core business.

El umbral de conexiones, en este modelo de negocios, funciona

Donde: n = cantidad de clientes-empresas.

Si sumamos el total de flujos de información en ambos sentidos,

La horizontalidad representa la diversidad de clientes a los que

tipo, como sistemas de pensiones electrónicos, instituciones de salud,

La cantidad máxima de conexiones se presenta cuando cada uno

Donde: n = cantidad de clientes.

Si sumamos el total de flujos de información en ambos sentidos,

Alta compra de bajos montos.

Se observa que los clientes podrían realizar la cantidad de consul-

Así, existen varios compradores interesados en un mismo producto

La suma de los consumidores genera una demanda total de bloque

db1 + n * Off1 → Transacción u oferta número uno

Total: = Σdbi + n (n * Σoffi )

tarse a Internet. Más adelante, en el tercer capítulo, abordaremos este

Las personas también negocian e intercambian productos y servi-

La verdadera ventaja del

Este modelo de negocios es de alta escalabilidad, lo que lo distingue

i-mesh, kazaa.com, ares.com, edonkey.com, gnutella.com, morpheus.com.

i-mesh, kazaa.com, ares.com, edonkey.com, gnutella.com, morpheus.com.

de empresas avisadoras pues, eventualmente, un navegante podría

Fuente: Elaboración propia.

Esto pues se había desarrollado sobre un sistema de búsqueda

el usuario elige cuál desea descargar. Lo anterior parece una sutileza

Fuente: Elaboración propia.

Estos sistemas permiten la integración y el uso colaborativo de

Por otro lado, hacen posible la comunicación en lugares donde no

¿QUIÉNES? Las redes P2P se transforman en puentes con estruc-