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Aditivos ajustados en una fábrica de servicios: un enfoque de la ciencia del diseño

Vijaya Sunder M a , * , LS Ganesh B

a Escuela de Negocios de la India (ISB), Hyderabad, 500032, India
B Departamento de Estudios de Gestión, Instituto Indio de Tecnología de Madras, Chennai, 600009, India

INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO RESUMEN

Palabras clave: El objetivo de este estudio es explorar la aplicación práctica de Lean con Six Sigma y Agile para crear un método de mejora de
Inclinarse
procesos (PI) potente, sinérgico y novedoso. Yendo más allá de las definiciones tradicionales de Lean, establecemos una visión
Seis sigma
de Física de Fábrica de PI que no ' t discriminar técnicamente Lean de no Lean. Aplicamos un enfoque de ciencia del diseño para
Ágil
ayudar a un banco global a implementar un programa de mejora continua de procesos. Al revisar la literatura sobre PI,
Ciencia del diseño
reconocemos los aditivos Lean, a saber, Lean Six Sigma y Lean Agile, cuando se sinergizan, ayudan a superar las limitaciones
Física de fábrica
La mejora de procesos de las prácticas de PI individuales. Nuestro diseño tiene sus raíces en Factory Physics (FP) y surge como un modelo novedoso
que sintetiza la lente teórica de FP con aditivos Lean para aplicación de campo. Además del diseño del 'Programa de aditivos
magros ', Implementamos el modelo en varias iteraciones y estudiamos su desempeño durante un período de tres años. El
sistema mejorado exhibió altos niveles de eficiencia y efectividad. La evidencia del caso longitudinal demuestra que los
aditivos Lean ofrecen beneficios operativos y estratégicos en las empresas.

1. Introducción
La literatura de investigación muestra evidencia de cómo la mejora de procesos (PI) conduce
al desarrollo de ventajas de calidad en las empresas ( Wang et al., 2016 ; Su et al., 2014 ; Bessant y
col., 2001 ). Existe una amplia investigación sobre varias teorías de IP (como TQM, Lean, Six Sigma,
Kaizen, etc.), sus aplicaciones e historias de éxito (Powell, 1995; Linderman y col., 2003 ; Nair et al.,
2011 ; Schroeder et al., 2008 ). Sin embargo, no todas las empresas que invierten en PI tienen
éxito. Si bien los programas corporativos de PI y la investigación académica ofrecen información
sobre varios conceptos de PI, muchas empresas han fracasado en sus inversiones para cosechar
los beneficios holísticos de PI ( Bhasin, 2015 ;
George y George, 2003 ; Antony y Gupta, 2018 ). Algunos estudios estiman tasas de
fracaso de hasta el 60% ( Sunder M y Prashar, 2020 ; Naor, 2008 ). Una razón
probable de estos fracasos es la falta de enfoque de IP desde una perspectiva de
totalidad, al restringirlo a las prácticas de IP individuales ( Chakravorty, 2009 ). Por
ejemplo, tanto 3 M como Home Depot abandonaron sus programas Six Sigma
debido a su impacto negativo en la satisfacción de sus empleados y clientes ( Hindo,
2007 ; Hindo y Grow, 2007 ). Tal 'talla única para todos ' enfoque contradice
claro. Esto se debe a que Lean, después de originarse en Toyota, ha tomado varias
claramente la perspectiva de contingencia establecida desde hace mucho tiempo ( Vanderstraeten
et al., 2020 ;
Zhang y col., 2009 ), y el todo es a menudo diferente (o, a veces, más poderoso y
efectivo que) la suma de las partes individuales ( Sunder M y Ganesh, 2020b ). Esto
se debe a que cada práctica de IP es única con ventajas y deficiencias específicas ( Sunder
estrategias de PI relevantes, Lean ' Las deficiencias pueden superarse. Luego, un
M, 2016b ).
Los académicos y profesionales han destacado Lean como una práctica de PI más
exitosa tanto en la fabricación como en los servicios ( Holweg, 2007 ; Piercy y Rich, 2009 ; LaGanga,
2011 ; Hines et al., 2004 ). Sin embargo, los críticos expresaron su preocupación de que
Lean de forma aislada no sea del todo perfecto. Por ejemplo,
Bhasin (2015) reclamado “… incluso Toyota en Japón, no pudo producir en varias
circunstancias, automóviles según el pedido real del cliente ”. Bhamu y Sangwan
(2014) Observó que varias empresas que informaron ganancias iniciales de la
implementación Lean a menudo encontraron que no podían transformar los
éxitos a corto plazo en una cultura de PI continua. Además, Lean por sí solo no
ofrece una hoja de ruta de gestión de proyectos. De acuerdo a Lanza (2004) ,
muchas organizaciones perciben incorrectamente Lean como un conjunto de
herramientas y prácticas en lugar de como una filosofía de PI. Este concepto
erróneo ha generado confusión en muchas empresas en sus intentos de motivar a
los empleados a participar en programas Lean. Además, el enfoque de abajo hacia
arriba de Lean hace que sea más desafiante ganar líderes organizacionales ' compromiso
con él Sunder M et al., 2018 ). Otro inconveniente es que, a diferencia de otros
programas de PI, incluido Six Sigma, Lean no es un enfoque basado en datos.
Técnicamente hablando, lo que constituye Lean y lo que no es Lean no ha sido
formas y evolucionó en muchas formas ( Pettersen, 2009 ). Esta podría ser una de
las razones por las que algunas organizaciones que afirman seguir Lean pueden
no ser ciertas en muchos casos. Sin embargo, cuando se integra con otras
sistema de PI continuo y efectivo, que podría ser un

* Autor correspondiente.
Correos electrónicos: Vijaya_SunderM@isb.edu (V. Sunder M), lsg@iitm.ac.in (LS Ganesh).

https://doi.org/10.1016/j.technovation.2021.102269
Recibido el 4 de abril de 2020; Recibido en forma revisada el 19 de febrero de 2021; Aceptado el 23 de marzo de 2021

0166-4972 / © 2021 Elsevier Ltd. Todos los derechos reservados.

Cite este artículo como: Vijaya Sunder M, LS Ganesh, Tecnovación, https://doi.org/10.1016/j.technovation.2021.102269

V. Sunder M y LS Ganesh
recurso adecuado para organizaciones Lean y no Lean con un alcance más amplio
de aplicación, se puede realizar ( Hines et al., 2004 ; George, 2003 ). Buscamos
complementar el cuerpo de conocimientos Lean con el de Six Sigma y Agile
explorando el efecto de sus sinergias en un problema en un entorno de campo
auténtico. Reconocemos que los aditivos Lean - un término que se encuentra más
comúnmente en el mundo de la práctica - a saber, Lean Six Sigma (LSS) y
Lean-Agile (LA), cuando se implementan junto con las herramientas y técnicas
Lean tradicionales, ayudan a superarse mutuamente ' s limitaciones para emerger
como una poderosa sinergia ( Sunder M et al., 2018 ). La base de este pensamiento
proviene de la correlación de los aditivos Lean ' impacto con el desempeño de la
empresa en contextos de manufactura y servicios, presentado individualmente en
los estudios anteriores. Por ejemplo, estudios de Swarnakar y col. (2020) , Sunder M
y Ganesh (2020a) , Wang y col. (2019) y Honda y col. (2018) señaló el impacto de LSS
en el desempeño de la empresa. Del mismo modo, los estudios de Qamar y col.
(2020) , Ghobakhloo y Azar (2018) , Galankashi y Helmi (2016) , Naim y Gosling
(2011) , etc., destacó el impacto de AL en el desempeño de la empresa. Además,
varios artículos de revisión disponibles sobre LSS y LA han descrito su aplicabilidad
en diferentes sectores de la manufactura y los servicios, enfatizando su
correlación con el desempeño de la empresa ( Yadav y Desai, 2016 ; Yadav et al.,
2017 ;
Muraliraj et al., 2018 ; Singh y Rathi, 2019 ).
En este estudio, utilizamos un enfoque de ciencia del diseño para diseñar e
implementar un programa de PI utilizando aditivos Lean, desde cero para un
banco global para obtener beneficios operativos y estratégicos. La idea de la
investigación se concibió cuando la alta dirección del banco se acercó a nosotros
para evaluar su necesidad organizativa de IP. No comenzamos nuestra
investigación con ninguna a priori hipótesis o método de IP en mente, pero la
naturaleza del problema y los objetivos fueron a priori conocido. En primer lugar,
realizamos 85 entrevistas con varios funcionarios bancarios para comprender la
cultura organizacional, las prioridades comerciales, las expectativas de la alta
dirección y los desafíos operativos asociados. Después de las entrevistas internas,
la investigación de mercado se llevó a cabo a través de otro protocolo de
entrevistas con fuentes de redes interorganizacionales (36 entrevistas con
profesionales de IP en 8 firmas bancarias líderes a nivel mundial). Estos hallazgos
se analizaron a través de los lentes teóricos de las leyes de Física de Fábrica (FP)
para una aplicación de fábrica de servicios ( Hopp y Spearman, 2011 ). Esto
estableció una conexión entre las diversas prácticas de IP cuya integración
condujo a sus sinergias. Yendo más allá de las definiciones tradicionales de Lean,
establecimos una visión FP de PI que no ' t discriminar técnicamente Lean de no
Lean. El pensamiento de la PF impulsó un enfoque triple, es decir, mejorar la
capacidad, la capacidad de respuesta y reducir la variación en un entorno de
servicio puro.
Nuestra revisión de la literatura sobre Lean, Six Sigma y Agile dio una base
teórica a nuestro estudio de ciencia del diseño. Diseñamos un 'Programa de
Aditivos Lean '( LAP) e implementarlo para obtener el efecto PI en la unidad de
estudio. El modelo LAP abarcó tres componentes de actividad y 16 pasos
sistemáticos para la implementación de PI utilizando conceptos, herramientas y
técnicas de los aditivos Lean en una metodología 4-D
(Definir-Diagnosticar-Implementar-Entregar). Después de la implementación del
modelo LAP, se capacitó a 147 empleados en PI y se completaron con éxito 102
proyectos LAP que generaron 3.36 millones de dólares en tres años. Además, ha
mejorado la satisfacción del cliente y ha creado una cultura de cambio entre el
personal, que estaba convencido de su mentalidad de PI. Creemos que este
estudio es quizás el primero en diseñar e implementar 'aditivos Lean ' en una firma
bancaria multinacional.
2. Antecedentes teóricos
Los conceptos de diferentes teorías, cada una de una corriente de literatura
diferente, ofrecen perspectivas únicas para este trabajo. Nuestra revisión abarcó
conceptos de la literatura sobre Física de fábrica, Lean, Six Sigma y Agile. Para ello,
realizamos una búsqueda online en el campo abstracto de las bases de datos. - Elsevier, siempre que se procesen juntos cosas similares. Lean y sus extensiones como LSS
Wiley, Sage, Emerald, Taylor y Francis, Springer, IEEE Xplore, INFORMS,
Inderscience, ASQ y HBR, con los términos de búsqueda: " Inclinarse "," Six Sigma "," Ágilsuministro, el tiempo de procesamiento y la demanda ( Sunder M y Mahalingam, 2018 ). La
"," Lean Six Sigma "," LSS "," Lean Agile "," LA ", y " Física de fábrica ”. Los resultados
duplicados
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fueron eliminados utilizando el software de escritorio Mendeley. Entre ellos, se
identificaron y conservaron los artículos publicados en ABS Academic Journal
Quality Guide 2015. Al leer los resúmenes, se conservaron los artículos relevantes
y otros artículos que no estaban directamente relacionados con el estudio. ' s
conceptos fueron eliminados. Según Zorzini et al. (2015), una búsqueda mecánica
de artículos de revisión debe complementarse con una búsqueda orgánica para
obtener resultados de búsqueda completos. Por lo tanto, se realizó una búsqueda
orgánica para identificar otros artículos relevantes que fueron citados en estos
artículos y se creó una base de datos en Microsoft Excel. Luego, se identificaron e
incluyeron en nuestra base de datos algunos artículos fundamentales que estaban
fuera de la Guía ABS 2015, y algunos artículos de algunas revistas especializadas,
lo que resultó en un total de 126 artículos. Las siguientes secciones brindan una
descripción general de las diferentes perspectivas teóricas que se integraron
utilizando el enfoque de la ciencia del diseño para la conceptualización, el diseño y
la implementación del PAL en la unidad de estudio.
2.1. Física de fábrica
De acuerdo a Hopp y Spearman (2004 , 2011) , Física de fábrica (FP)
es " una descripción sistemática de los patrones y comportamientos subyacentes de los
sistemas para permitir que los gerentes trabajen con las tendencias naturales de los
procesos para identificar oportunidades para mejorar los sistemas existentes, diseñar
nuevos sistemas efectivos y hacer las compensaciones necesarias para coordinar
políticas de áreas dispares ”. Aunque las leyes originales que constituyen la ciencia de la
PF están orientadas hacia los procesos de fabricación, su esencia conceptual podría ser
valiosa para los servicios. Por ejemplo, las leyes axiomáticas basadas en la utilización de
la capacidad, el tamaño de las reservas o la acumulación de inventarios y los diversos
tipos de variabilidad son notablemente aplicables en los servicios (De Treville y Antonakis,
2006).
Nuestra revisión de las prácticas de calidad comunes que forman la base de PI
reveló asociaciones con una o más leyes de PF. Kanban, por ejemplo, controla la
acumulación de inventarios en proceso, lo que conduce a tiempos de entrega
eficientes ( Roth et al., 2020 ). Just-in-time (JIT), automatización, estandarización,
ingeniería concurrente, etc., ayudan a mejorar la capacidad de respuesta ( Hung y
Liker, 2007 ). Kaizen, Heijunka, Andon, TQM, TPM, todos sirven para permitir la
reducción de la variabilidad del sistema ( Shah y Ward, 2003 ). Por lo tanto, FP
ofrece una lente útil para conceptualizar PI. Es interesante observar
interrelaciones en las leyes / principios de PF, y cualquier cambio en cualquiera de
las dimensiones subyacentes requerirá un cambio correspondiente en al menos
una de las otras. Por ejemplo, tener una alta utilización de recursos con un bajo
inventario requeriría una reducción de las reservas y una variación en la entrega.
De manera similar, la reducción de la variación del proceso, además de cumplir
con las especificaciones del cliente, reduce la tasa de error, lo que tendrá un
impacto en cascada en el tiempo de reproceso.
Esta visión FP de PI amplía y refuerza varias prácticas de calidad
complementarias con objetivos similares. Este pensamiento forma la base de una
lógica de PI que incluye a las empresas que siguen los principios de producción
ajustada y otras empresas que no siguen las características esenciales de Lean ( McKelvey,
1978 ). En este contexto, las leyes de variabilidad y capacidad se vuelven vitales ya
que el desempeño del proceso puede mejorarse mediante la capacidad de reserva
(es decir, una menor utilización de la capacidad) y / o la variabilidad reducida ( Klassen
y Menor, 2007 ). Además, desde la perspectiva de la eficacia del servicio al cliente,
la ley de la capacidad de respuesta se vuelve importante, ya que la flexibilidad
para adaptarse a los clientes ' La evolución de los requisitos de calidad y tiempo es
fundamental para crear una ventaja competitiva ( Holweg, 2005 ).
2.1.1. Variabilidad
De acuerdo con la Teoría del Flujo Rápido y Uniforme, cuanto mayor es la
variabilidad, menos productivo es el proceso ( Devaraj et al., 2013 ). La variabilidad podría
reducirse cuando las exigencias impuestas al proceso sean uniformes y regulares,
eliminan el desperdicio al reducir o minimizar la variabilidad relacionada con el
variabilidad en el suministro ocurre cuando los proveedores no entregan la cantidad o la
calidad adecuadas en el momento adecuado o en el momento adecuado.
V. Sunder M y LS Ganesh
lugar ( Womack y col., 1996 ). Los métodos LSS permiten reducir la variabilidad del
proceso ( Sunder M, 2015 ). Para reducir los efectos de la variabilidad de la
demanda, técnicas como takt-time y heijunka (nivelación) ayudan a adaptarse a la
demanda cambiante. Aunque las primeras investigaciones utilizaron el piso de la
fábrica de manufactura como plataforma para comprender el problema de
variabilidad, sus principios de aumento del flujo del proceso y disminución de la
variación también se aplican al sector de servicios, especialmente en los servicios
financieros ( Fredendall et al., 2009 ).
2.1.2. Capacidad
La capacidad es un término general que se utiliza para determinar la
infraestructura esencial para generar un resultado deseado y constituye una base
para definir la eficiencia. Aunque la capacidad se asocia principalmente con los
empleados (recursos humanos) y la tasa de utilización de la capacidad es una
relación entre la producción real y la producción potencial generada por los
trabajadores, otros recursos como la infraestructura física, los recursos
tecnológicos, etc., también constituyen la capacidad (Schmenner y Swink, 1998).
Por lo tanto, el término 'recursos ' debe entenderse desde una perspectiva
sistémica. La utilización de la capacidad es la medida en que una empresa utiliza
su capacidad de recursos sistémicos productivos. Es la relación entre la
producción que se produce con los recursos existentes y la producción potencial
que podría producirse con ellos, si la capacidad se utiliza por completo. Lean y sus
extensiones se asocian con mayor frecuencia con la eliminación del desperdicio
que comúnmente tienen las empresas como exceso de inventario o exceso de
capacidad para mitigar los efectos de la variabilidad en la oferta, el tiempo de
procesamiento o la demanda ( Shah y Ward, 2007 ). Según Little ' s ley Hopp y
Spearman, 2011 ), el inventario de un sistema se puede reducir manteniendo el
exceso de capacidad o reduciendo el tiempo de producción.
2.1.3. Sensibilidad
La capacidad de respuesta es la capacidad de reaccionar con determinación y
en un tiempo adecuado al cliente. ' s demandas, para lograr una ventaja
competitiva ( Kritchanchai y MacCarthy, 1999 ). Esto se vuelve importante ya que los
tiempos de respuesta tienen un impacto directo en los niveles de inventario en el
sistema (por ejemplo, el caso de General Motors - Blumenfeld y col., 1999 ). Mather
(1988) , en su relación P / D definió la capacidad de respuesta como una relación
del sistema de producción ' s tiempo de respuesta (P) a los clientes ' disposición a
esperar (D). Algunos pensadores contemporáneos atribuyeron la capacidad de
respuesta a la 'flexibilidad ' de la operación total para responder rápidamente a los
requerimientos del cliente ( Holweg, 2005 ). Hines (1998) , en su estudio del TPS
afirmó que la capacidad de respuesta es una función de acortar el tiempo que
lleva convertir los pedidos de los clientes en entregas de vehículos. Los conceptos
lean como just-in-time (JIT) (Womack y Jones, 1996) están bien ubicados, ya que
Lean ' El enfoque persistente en la reducción del tiempo de entrega para la entrega
de valor al cliente parece apropiado dentro del debate sobre la capacidad de
respuesta. En este contexto, Lean y sus aditivos (como LA) han ganado cierta
atención en los últimos años. Algunos eruditos ( Christopher y Towill, 2001 )
encontraron que Lean y Agile son distintos y no son adecuados para una
combinación. A pesar de la controversia, existe evidencia en la literatura de que la
sinergia Lean-Agile podría mejorar la capacidad de respuesta de un proceso ( Holweg,
2005 ).
Una mirada más profunda a la discusión anterior revela tres entidades, a
saber, recursos, tiempo (fundamentalmente, un recurso, pero la más singular ( Adcock herramientas Lean que en la fabricación ( Holmes, 2007 ; Piercy y Rich, 2009 ).
y Lee, 1971 )) y el trabajo, que constituyen los componentes básicos de PI,
realizados a través de:
a) reducir la variabilidad, que se refleja en la variación en la producción producida
y la variación en el tiempo necesario para generar la producción deseada; y
b) mejorar la capacidad de respuesta, que se indica por la rapidez, corrección e
integridad de la respuesta a los clientes ' requisitos en evolución; Requiere que
los proveedores / prestadores de servicios sean flexibles y ágiles mientras
responden a los clientes en diferentes condiciones, por medio de
c) utilizar la capacidad mínima (óptima), que indica la producción máxima posible
que se puede generar a través del trabajo si todos los recursos se utilizan total
o idealmente. Por lo tanto, la utilización de la capacidad es la relación de
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la salida real a la salida máxima posible que podría generarse con el mismo
conjunto de recursos.
Representamos la conceptualización anterior desarrollada a partir de FP en
Figura 1 , que describe claramente los componentes básicos y sus influencias y
consecuencias mutuas en el contexto de la IP.
Constituye la base para: (a) usar aditivos Lean (identificados en la literatura),
(b) luego, usar Design Science para desarrollar un modelo LAP que integre los
aditivos Lean, y (c) finalmente, aplicar el modelo para lograr PI en la unidad de
estudio.
2.2. Inclinarse - fabricación a servicios
Lean ha surgido del TPS de la década de 1980 como un modelo contrario a la
intuición de las operaciones tradicionales ( Holweg, 2007 ). Busca maximizar la utilización
de la capacidad, no solo en los cuellos de botella sino en todo el sistema, y la capacidad
de respuesta, al tiempo que minimiza la acumulación de inventario en proceso y la
variabilidad del sistema. Aunque el TPS incorporó Lean para crear una ventaja
competitiva en la fabricación de motores y el ensamblaje de vehículos desde la década de
1950, solo más tarde los 'secretos ' de Lean se compartieron con empresas fuera de
Toyota ( Hines et al., 2004 ). Desde entonces, Lean ha sido aceptado en todo el mundo
como una filosofía y práctica de PI. En 2006, la compañía Toyota Motor declaró
públicamente a Lean como su columna vertebral cultural para convertirse en el
fabricante de automóviles número uno en América del Norte ( Shah y Ward, 2007 ). Las
principales razones por las que las empresas implementan Lean incluyen mantener
posiciones competitivas, reducir costos, mejorar la utilización de la planta / instalación y
mejorar los márgenes de ganancia ( Zhou, 2016 ;
Crute et al., 2003 ; Gabriel, 1997 ). Contrariamente a la creencia tradicional de
kaikaku mejora a través de iniciativas de gran avance), el pensamiento Lean
fomenta kaizen pequeñas y efectivas iniciativas de mejora continua). Este
pensamiento no solo inspira el compromiso total de los empleados ( Hasle et al.,
2012 ), pero también se alinea con Deming ' s indicadores de movimiento de la
calidad, que enfatizaban que IP debería ser para todos ' s trabajo y no solo algo
para ejecutivos o gerentes.
La Womack y Jones (1996) modelo, que se utiliza más ampliamente en
implementaciones Lean, tiene cinco principios Lean, a saber, valor - preguntar qué
valoran y quieren los clientes; la corriente de valor - mapear las actividades de
valor agregado y sin valor agregado; flujo - hacer el trabajo de tal manera que
fluya a través del proceso sin problemas; jalar - producir solo lo que los clientes
piden, cuando lo necesitan; y perfección - sigue mejorando. Según la literatura
Lean, existen ocho desechos diferentes en los procesos, a saber. transporte,
inventario, movimiento, tiempo de espera, exceso de procesamiento,
sobreproducción, defectos y habilidades de las personas no utilizadas ( Piercy y
Rich, 2009 ), y herramientas específicas como mapas de flujo de valor, gráficos
espaguetis, etc., ayudan a identificar los desechos para su posterior eliminación o
reducción.
Varios investigadores propusieron los beneficios de Lean más allá del contexto
de fabricación ( Hines, 1996 ; La Ganga, 2011 ; Gupta et al., 2016 ). La extensión de
Lean a 'servicios puros '( procesamiento de transacciones, recibos de pedidos,
cotizaciones y facturas, procesamiento de ventas, contabilidad, administración de
recursos humanos, etc.) ha sido una transición más fluida que un experimento. En
todos estos casos, se han realizado mejoras utilizando los mismos principios y
Herramientas como el mapeo del flujo de valor y la implementación de extracción
se han transferido con bastante facilidad de la fabricación a los servicios debido al
enfoque común en los flujos de productos y la visualización de planos de servicios
( Bicheno, 2004 ). Otras herramientas Lean utilizadas con frecuencia incluyen mapas
de procesos, 5S, diagramas de espina de pescado, gestión visual, JIT, trabajo
estándar, takt-time, análisis de residuos, valor agregado - análisis sin valor
agregado, Gemba, etc.
Desde un punto de vista teórico, George (2003) destacó la aplicación de
herramientas Lean para lograr una mayor velocidad en los procesos de servicio.
De manera similar, Liker y Morgan (2006) utilizaron el enfoque de sistemas para
integrar las personas, los procesos y los aspectos tecnológicos para ilustrar los
principios de gestión de TPS que se pueden aplicar más allá de la fabricación. La
literatura muestra evidencia de aplicaciones Lean en
V. Sunder M y LS Ganesh
Figura 1. Bloques de construcción de PI conceptualizados utilizando principios de FP.
servicios, a saber, hospitales y asistencia sanitaria ( Radnor, 2011 ; La Ganga, 2011 ;
Robinson y col., 2012 ), Servicios Públicos y Administración ( Radnor y Walley, 2008 ; Pedersen
y Huniche, 2011 ), Servicios de tecnología de la información y desarrollo de
software ( Poppendieck, 2002 ; Ebert y col., 2012 ), Servicios de educación ( Emiliani,
2004 ; Hines y Lethbridge, 2008 ;
Sunder M et al., 2016a ), Servicios bancarios y financieros ( Swank, 2003 ;
Martillo, 2004 ; De Koning y col., 2008 ; Leyer y Moormann, 2014 ). La literatura también
destaca los factores críticos de éxito, a saber, el compromiso de la administración, la
alineación de la cultura organizacional, las habilidades y la experiencia de los recursos
humanos, la importancia de la gobernanza del programa, etc. ( Holweg, 2007 ; Netland,
2016 ), pero los trabajos han sido en su mayoría conceptuales (Ej.
Liker, 2004 ; Negro, 2007 ).
A pesar de varias historias de éxito, no todas las implementaciones Lean han
producido resultados prometedores en las empresas. Este argumento podría
atribuirse a las deficiencias y limitaciones de Lean. Browning y Heath (2009)
afirmó que la eliminación de tareas (actividades sin valor agregado) no garantizará
la reducción de costos, y Lean puede proporcionar un mayor valor al incorporar
algunos aspectos de la fabricación ágil. Shah y Ward (2007) argumentó que Lean
no es un concepto singular sino que constituye un sistema con principios rectores
para la mejora continua. Hadid y col. (2016) enfatizó la necesidad de combinar los
paquetes sociales y técnicos de Lean para una implementación efectiva hacia el
desempeño operativo y financiero de la empresa. Leyer y Moormann (2014) encontraroncuestionan si estos beneficios exceden suficientemente los costos de adopción ( Swink
que los empleados y gerentes, en general, perciben sus entornos de trabajo como
más eficientes de lo que realmente son, y este efecto distorsiona la efectividad de
Lean a largo plazo. Las investigaciones indican que los conceptos Lean, cuando se
combinan con Six Sigma y Agile, dan como resultado aditivos Lean efectivos para
superar sus limitaciones ( Hines et al., 2004 ; Pepper and Spedding, 2010 ;
Sunder M et al., 2018 ; Bhamu y Sangwan, 2014 ).
2.3. Lean Six Sigma
Six Sigma es un método estructurado para reducir la variación en los procesos
organizacionales para mejorar las métricas de desempeño con el objetivo de
lograr objetivos estratégicos ( Schroeder et al., 2008 ). A pesar de Six Sigma ' s tiene
como objetivo reducir la tasa de defectos a un mínimo de 3,4 defectos por cada
millón de oportunidades, lo hace con un enfoque para reducir la variabilidad del
sistema y en función de las especificaciones del cliente ( Schroeder et al., 2008 ).
Shafer y Moeller (2012) observó que Six Sigma tiene un gran impacto en la
productividad de los empleados y la satisfacción del cliente. Validaron sus
impactos positivos en el desempeño organizacional, a través de la creación de
eficiencia, mejor calidad y capacidad de respuesta. Como método de PI, permite a
las empresas resolver problemas previamente irresolubles, brindar servicios
adicionales sin costo adicional y demostrar a sus clientes su compromiso de
mejorar de manera sistemática ( Braunscheidel et al.,
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2011 ). Para ello, ofrece dos enfoques de gestión de proyectos, a saber,
Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Control (DMAIC) y
Definir-Medir-Analizar-Diseñar-Verificar (DMADV). Mientras que los proyectos de
DMAIC ayudan a mejorar los procesos, la hoja de ruta de DMADV ayuda en el
diseño de procesos o en la renuncia ( Anbari y col., 2008 ; Sunder M, 2016c ). Six
Sigma generalmente implica grandes gastos de recursos que pueden
proporcionar ganancias significativas. Por ejemplo, General Electric, que gastó
1.600 millones de dólares en Six Sigma durante 1996 - 1999 cosechó ~ 150% de
rentabilidad ( Feng, 2008 ). Otros ejemplos de empresas que afirman el éxito de Six
Sigma incluyen Honeywell, Sony, Caterpillar y Johnson Controls (Shafer y Moeller,
2012). Linderman y col. (2003 , 2006) destacó la importancia de Six Sigma desde
una perspectiva de la teoría de objetivos, ilustrando la importancia de las
consideraciones de comportamiento (problemas humanos y de procesos) junto
con sus orientaciones técnicas (herramientas y técnicas de Six Sigma).
Si bien las historias de éxito hablan por sí mismas, no todas las empresas que
han implementado Six Sigma obtuvieron los beneficios de desempeño ( Nair et al.,
2011 ; Kwak y Anbari, 2006 ). Por ejemplo, los resultados de 3 M indican que los
líderes organizacionales creen que las prácticas Six Sigma pueden restringir la
innovación para impulsar el crecimiento ( Hindo, 2007 ). A pesar de que la literatura
para profesionales proporciona evidencia considerable de una reducción
sustancial de costos y otros beneficios de Six Sigma, algunos críticos aún
y Jacobs, 2012 ). Antonio (2006) destacó más limitaciones de Six Sigma como el
desafío de tener datos de calidad en procesos donde no hay datos disponibles.
Además, muchas empresas todavía perciben Six Sigma como un juego de
herramientas puramente estadístico más que como una estrategia de gestión.
Desde una perspectiva de gestión de proyectos, no todos los proyectos califican
para ser ejecutados de manera Six Sigma ( Sunder M, 2013 ). Además, Nonthaleerak
y Hendry (2008) destacó las debilidades de las fases de Definición y Control, que
necesitan alternativas mejoradas en Six Sigma DMAIC. Sunder M y col. (2018) prescribió
que Lean podría combinarse con Six Sigma para proporcionar un enfoque
sinérgico de IP para superar las limitaciones.
De acuerdo a Pepper and Spedding (2010) , " Six sigma enfoca el trabajo del
proyecto en la variación identificada del estándar propuesto, que en sí mismo no
se enfoca completamente en los requisitos del cliente, sino que a veces es un
ejercicio de reducción de costos que puede perder de vista al cliente si no se
implementa junto con Lean. ”. Esta comprensión podría reforzarse aún más con la
lente FP, que no fomenta la distinción técnica de Lean de no Lean. Cuando las
prácticas Six Sigma y Lean interactúan, las sinergias resultantes ayudan a crear un
enfoque único para la excelencia organizacional ( Sunder M, 2015 ). Equilibra el
enfoque de arriba hacia abajo de Six Sigma con el enfoque de abajo hacia arriba
de Lean, haciendo que todos sean de calidad. ' s trabajo. De acuerdo a Anand y col.
(2009) , una combinación de Lean y Six Sigma permite la creación de capacidades
dinámicas a través de una infraestructura PI continua. George (2003) introdujo el
término LSS como un avance de
V. Sunder M y LS Ganesh
El pensamiento Lean, que ha ganado popularidad en los últimos años ( Furterer,
2016 ; Shah y col., 2008 ). Sunder M y col. (2018) llevó a cabo un análisis morfológico
de la literatura de LSS y concluyó una necesidad significativa de explorar LSS para
la investigación académica. Afirmaron que LSS permite sinergias entre Lean y Six
Sigma y ofrece un paquete PI que es más que Lean y Six Sigma de forma aislada. Shah individuales), el liderazgo tecnológico, las estructuras virtuales y la elasticidad.
y col. (2008) afirmó que la implementación de Six Sigma junto con un conjunto más
amplio de prácticas Lean mejora la probabilidad de éxito.
Varios marcos de LSS propuestos por académicos enfatizan la conexión de
enlaces útiles de Lean y Six Sigma con PI ( da Silva et al., 2018 ). Por ejemplo, Breyfogle (1986) , ha ganado atención en los practicantes ' comunidad. Scrum como metodología de
et al. (2001) mostró que hay características comunes entre Lean y Six Sigma en la
reducción de desperdicios y la variabilidad hacia la mejora del proceso. Mas tarde, Zhangservicios). El equipo ágil recoge elementos de la cartera de pedidos uno tras otro (o en
y col. (2016)
observó que aunque Lean y Six Sigma compartían objetivos y desafíos comunes,
variaban en su conjunto de herramientas y características. Los objetivos incluyen
inculcar una cultura de IP en las empresas (estratégicamente) y mejorar la
variabilidad, la capacidad de respuesta y la capacidad (operativamente). Los
desafíos comunes incluyen la resistencia al cambio, la falta de comprensión de la
justificación de la implementación, la falta de recursos, la capacitación insuficiente,
la falta de apoyo administrativo y la desalineación de los objetivos del proyecto y
de la organización ( Kwak y Anbari, 2006 ). Yadav y Desai (2017) propuso un marco
de habilitadores LSS híbrido basado en ISM y MICMAC para reforzar estas
conexiones en el mundo real. Más, Juliani y de Oliveira (2020) sistematizó los
principios y prácticas de la LSS utilizando la teoría fundamentada.
Junto con la fabricación ( Shokri y col., 2016 ; Kalashnikov et al., 2017 ), el uso de
LSS en todos los servicios, especialmente en los servicios bancarios y financieros,
ha mostrado una tendencia creciente en los últimos años ( Albliwi et al., 2014 ).
Bank of Montreal, American Express, HSBC Holdings, Bank of America, Capital-One
son algunas de las muchas organizaciones que han establecido programas LSS ( Sunder emabargo, Gligor y col. (2015) contrarrestó este pensamiento y validó que Agile
M, 2016c ; Zhang et al., 2016 ; Koning y col., 2008 ; Peteros y Maleyeff, 2015 ).
2.4. Lean Agile
La agilidad de los términos ' y 'ágil ' han atraído una atención significativa desde
la década de 1990 entre los investigadores del campo de las operaciones. Con sus
orígenes en los servicios de tecnología de la información, el manifiesto de
desarrollo de software ágil ( Fowler y Highsmith, 2001 ) proclamó cuatro valores
ágiles, a saber, (1) individuos e interacciones sobre procesos y herramientas; (2)
software de trabajo sobre documentación completa; (3) colaboración con el cliente
sobre la negociación del contrato; y (4) responder al cambio sobre el seguimiento
de un plan. Aunque el uso original del término 'ágil '
podría atribuirse a su aplicación en la gestión de proyectos de software, la
investigación confirma su aplicación en la fabricación. Por ejemplo,
Burgess (1994) paralelos de fabricación señalados para componentes de actividad
ágil. De hecho, el término 'agilidad ' ha estado en uso entre los estudiosos de
operaciones incluso antes de que Agile fuera proclamado como una metodología
para una mejor manera de entregar productos o servicios a los clientes, como un
desarrollo natural de la fabricación ajustada ( Quintana, 1998 ). El primer trabajo en
detallar la configuración y aplicación de la fabricación ágil fue el informe Lehigh ( Nagel, textil y de la confección, propuso Lean-Agile para obtener beneficios tanto en la capacidad como
1991 ). La forma ágil de trabajar es fundamentalmente única en comparación con
los modelos de entrega tradicionales, ya que implica varias iteraciones para el
desarrollo incremental de productos o servicios que se adaptan a las necesidades
cambiantes de los clientes.
Sharifi y Zhang (2001) definió Agile como una metodología para ayudar a las
empresas a mejorar la agilidad a través de la implementación e integración de
prácticas adecuadas, que brindan las habilidades necesarias para que una
empresa responda adecuadamente a los cambios. Sarkis (2001) definió la agilidad
como la capacidad de prosperar en un entorno de cambio continuo y, a menudo,
inesperado hacia la mejora. Cao y Dowlatshahi (2005) definió Agile con un enfoque
en instalaciones de producción modulares a menor escala y operaciones flexibles
capaces de lidiar con entornos turbulentos ( Burgess, 1994 ). Giachetti y col. (2003) destacó
las dimensiones estratégicas de Agile, es decir, el enriquecimiento del cliente, la
cooperación tanto interna como externa para mejorar la competitividad,
organizándose para
Technovation xxx (xxxx) xxx
adaptarse al cambio y la incertidumbre, y aprovechar el impacto de las personas y
la información fomentando una cultura empresarial en una empresa.
Pandya y col. (1997) propuso un modelo ágil que comprende un enfoque
empresarial en la flexibilidad, el servicio total (agregación de soluciones
Scrum y Kanban se encuentran entre las herramientas ágiles de uso frecuente.
Mientras 'Kanban ' tiene sus orígenes en la fabricación ajustada como una indicación
visual para realizar un seguimiento de la producción dentro de una fábrica ( Kojima y
Kaplinsky, 2004 ) el término 'Scrum ', utilizado por primera vez por Takeuchi y Nonaka
proyecto comienza con una lista de deseos de entregables (cartera de productos o
paralelo) para su ejecución y cada uno de esos períodos se denomina un 'sprint ', que
generalmente dura unas pocas semanas y concluye con una revisión en equipo. Las
características únicas de la gestión de proyectos Scrum incluyen liderazgo compartido
entre los miembros del equipo (sin un líder de equipo especificado), documentación
mínima con enfoque en el cliente, participación directa de los clientes en cada revisión de
sprint y breves reuniones de equipo (restringidas al stand -reuniones de 15min., duración
en cada sprint) ( Schwaber, 2004 ). A diferencia de Six Sigma, donde la
pseudo-metaestructura ( Schroeder et al., 2008 ) de cinturón verde, cinturón negro,
cinturón negro maestro, campeón y rol de patrocinador, la metodología ágil prescribe
una estructura más simplista, es decir, propietario del producto (patrocinador),
scrummaster (facilitador) y equipo ágil ( Rubin, 2012 ).
Algunos académicos expresaron que Agile y Lean no pueden coexistir ( Goldsby
y col., 2006 ; Narasimhan et al., 2006 ; Vazquez-Bustelo et al., 2007 ; Hallgren y
Olhager, 2009 ), y argumentó que las empresas deberían adoptar estrategias
ágiles cuando operan en entornos altamente inciertos y adoptar estrategias Lean
cuando operan en entornos más estables ( Lee, 2002 ; Sebastiao y Golicic, 2008 ). Sin
podría complementar Lean y podría conducir a un rendimiento superior para las
empresas que operan en entornos estables. Afirmaron que Agile podría generar
beneficios de eficiencia y eficacia en las empresas a través de una mejor utilización
de la capacidad y capacidad de respuesta, respectivamente. Al proponer los
impulsores de la agilidad en las empresas, los académicos señalaron los beneficios
de Agile que conducen a una capacidad de respuesta efectiva a través de la
automatización, la integración y la personalización.
A pesar de las diferencias, existe una corriente de pensamiento que abogaba
por 'Leagile ', un aditivo de Lean, también llamado como 'Lean Agile '( LA). La
producción ajustada enseña cómo eliminar el desperdicio como un calificador de
la agilidad y, por lo tanto, complementa las iniciativas ágiles ( van Hoek y col., 2001 ).
Inman y col. (2011) presentó las relaciones de Agile y Lean hacia el desempeño
operativo y firme. Incluso antes, Burgess (1994) indicó que Agile podría
proporcionar más enfoque para PI cuando se integra con enfoques de producción
ajustada. Hooper y col. (2001) al proponer métodos alternativos de costeo para
empresas ágiles, identificó sinergias entre Lean y Agile. Mas tarde, Guisinger y
Ghorashi (2004) Interacciones puntuales de Agile con Lean desde perspectivas
teóricas y prácticas.
Bruce y col. (2004) Mientras estudiaba la gestión de la cadena de suministro en la industria
en la capacidad de respuesta. Más, Virginia ´ zquez-Bustelo y Avella (2006)
complementó las prácticas de Lean Manufacturing con la visión integral de la
fabricación ágil en Airbus España. Agarwal y col. (2006)
modeló las métricas Lean-Agile y más tarde ˜ Lotfi y col. (2013) validó que LA
conduce a la resiliencia en las empresas, lo que conduce a la continuidad del
negocio, la planificación de contingencias, la visibilidad, la mejora continua y la
colaboración. Yin y col. (2017) al proponer Seru como alternativa a Lean y Agile
implementados individualmente, aclaró que Agile en sí mismo carece de
capacidad de respuesta y reconfigurabilidad específicas y que requiere Lean para
lograr agilidad.
5
V. Sunder M y LS Ganesh
3. Método
3.1. Una descripción general del método de la ciencia del diseño
Design Science (DS) es un enfoque pragmático para la investigación
exploratoria. A diferencia de la investigación explicativa, la investigación de DS
permite el desarrollo de conocimientos que pueden utilizarse para diseñar
soluciones para problemas de campo. Se enfoca en diseñar y evaluar un artefacto
con la intención explícita de mejorar su desempeño funcional. Estos artefactos
pueden incluir en general modelos, métodos, constructos, instancias y teorías de
diseño, innovaciones sociales, propiedades nuevas o previamente desconocidas
de recursos técnicos / sociales / informativos, nuevas teorías explicativas, nuevos
modelos de diseño y desarrollo, procesos o métodos de implementación. ( Gregor
y Hevner, 2013 ). El artefacto desarrollado tiene como objetivo abordar una clase
de problemas ( Walls et al., 1992 ) de manera que sea útil para abordar problemas
específicos de un usuario específico. Por lo tanto, la investigación de DS implica
diseñar y evaluar un artefacto específico para un problema de campo, en más de
una iteración, con el fin de refinarlo hacia la generalización.
En la investigación de DS, los investigadores ' los roles se extienden más allá de
generar conocimiento 'para la práctica ' a generar conocimiento 'con la práctica ', y por lo
tanto incluyen tanto la construcción de teorías (a través del diseño de artefactos) como
las pruebas de teoría (evaluando y refinando los artefactos) al mismo tiempo ( Groop et
al., 2017 ). En este proceso, la investigación de DS tiene como objetivo producir conceptos
generales de solución ( van Aken, 2005 ) o, a veces, meta-artefactos ( Iivari, 2007 ),
contribuyendo al conocimiento propio de las teorías derivadas de la epistemología
positivista y antipositivista, a diferencia de la investigación-acción ( Iivari y Venable, 2009 ).
Sin embargo, el síndrome de Down se diferencia de la investigación de la acción en
muchos aspectos. Más fundamentalmente, la investigación-acción es un método de
investigación, mientras que el DS es más una orientación de investigación, dentro de la
cual se pueden utilizar diferentes métodos de investigación ( Hevner y col., 2004 ). Dicho
de otra manera, la investigación-acción explica que es la solución a a campo
Figura 2. Método de investigación de la ciencia del diseño utilizado.
6
Technovation xxx (xxxx) xxx
problema, mientras que DS al abordar el que es a a problema, va un paso adelante
para desarrollar lo que puede ser la solución lógica para un clase de problemas. Así,
DS involucra dimensiones paradigmáticas tanto constructivas como evaluativas
con positivismo y anti-positivismo de la epistemología, a diferencia de la
investigación-acción ( Iivari y Venable, 2009 ). Además, la investigación de DS es una
'ciencia del promedio ' centrarse en relaciones medias entre causas y resultados y
sus resultados se justifican sobre la base de la validez descriptiva y explicativa ( van
Aken et al., 2016 ).
Si bien este estudio fue impulsado por un problema de campo, nuestro
objetivo no fue simplemente resolver el problema organizacional, sino desarrollar
conocimiento genérico hacia la construcción de teorías que respalden las acciones
de mejora organizacional en varias otras empresas. Por lo tanto, a diferencia de
los proyectos de investigación-acción que apuntan a mejoras específicas de casos,
buscamos generalizar un diseño modelándolo, validándolo y refinándolo para su
validez pragmática y relevancia práctica. Así, de acuerdo con Trovinger y Bohn
(2005) y Senot y col. (2016) , justificamos el uso de SD en este estudio.
DS, de hecho, implica investigación básica que es inmediatamente relevante para la
práctica en virtud de su enfoque en el desarrollo de proposiciones de medios-fines que
resuelven problemas reales y, por lo tanto, relevantes para la gestión de operaciones ( Holmströ
¨ m et al., 2009 ). Esto se debe a la idiosincrasia de la opera-
campo de la gestión de ciones donde la investigación académica viene después (y no
antes) de la aplicación gerencial. En su mayor parte, los profesionales no utilizan los
resultados de la investigación de gestión de operaciones académicas en sus esfuerzos de
desarrollo. En cambio, los académicos se basan fundamentalmente en el trabajo de los
profesionales ( Holmström y col., 2009 , Cotsa et al., 2018). Además, la investigación de DS
es flexible desde un ¨ n perspectiva de aplicación, ya que no es un método específico con
reglas fijas; más bien, es una estrategia que puede operacionalizarse de varias formas ( van
Aken et al., 2016 ).
Hevner y col. (2004) y Gregor y Hevner (2013) prescribió un marco de
investigación de DS que hemos utilizado para este estudio (ver Figura 2 ). El marco
recomienda un esquema que comprende tres entidades, a saber,
V. Sunder M y LS Ganesh
medio ambiente, base de conocimientos y estrategia / diseño de investigación. La
ambiente define el espacio del problema de campo ( Simon, 1996 ) en el que reside
el fenómeno de interés. Esto podría incluir organizaciones comerciales, tecnología,
infraestructura, mercados, etc. base de conocimientos proporciona los materiales
a partir de los cuales se construyen y evalúan los artefactos. Esto podría incluir
fundamentos teóricos, modelos, metodologías de investigación, etc. diseño de la
investigación actúa como una plataforma estratégica para aplicar la base de
conocimientos sobre el entorno para crear arte (s) para resolver el problema de
campo y luego evaluarlos y refinarlos para derivar nuevos conocimientos como
una contribución a la base de conocimientos.
3.2. Entendiendo la unidad de estudio
3.2.1. Antecedentes de la empresa
Este estudio se ha realizado en un banco global (~ 12000 empleados en todo el
mundo) que financia préstamos y proporciona servicios bancarios para varios
países. Utiliza recursos financieros y una amplia experiencia para ayudar a los
clientes a aumentar su crecimiento económico y su calidad de vida. Para
garantizar que los clientes puedan acceder a la mejor experiencia global y ayudar
a generar conocimientos de vanguardia, el banco busca constantemente mejorar
la forma en que funciona. Con oficinas en todo el mundo, el centro del banco en
India ofrece servicios de back-office y mid-office.
La oficina del banco en India se estableció en 2000 mediante la deslocalización
de algunas de sus funciones contables para obtener beneficios de arbitraje de
costos. A lo largo de los años, el centro de la India ha crecido en su panorama con
trabajo transaccional y funciones relativamente complejas. Después de la unidad
de Contabilidad, varias unidades administrativas de negocios (BU), a saber,
Operaciones de Recursos Humanos, Servicios de Tecnología de la Información,
Operaciones de Tesorería y Adquisiciones Corporativas, aprovecharon los
beneficios de deslocalizar sus procesos comerciales a India. Al igual que en 2018,
el centro de India tiene alrededor de 1100 empleados. Después de cosechar los
beneficios del arbitraje de costos de la deslocalización, el equipo de
administración con sede en los EE. UU. Decidió establecer una agenda para crear
el centro de India como un socio de valor agregado.
3.2.2. Ambiente
La alta dirección del banco contrató a un profesional de gestión del cambio
que es un Master Black Belt (MBB) certificado de Lean Six Sigma para concebir y
embarcarse en el programa de PI continuo. Las expectativas explícitas
transmitidas por la alta dirección incluyen los impulsores naturales de PI, a saber,
la reducción de costos a través de la realización de la eficiencia ( Cheng y Chang,
2012 ) y mejorar la satisfacción del cliente mediante la calidad y la capacidad de
respuesta. Sin embargo, no se especificó la voz del cliente (en su conjunto), una
necesidad implícita. La MBB llevó a cabo una serie de entrevistas conversacionales
para comprender la voz total (necesidades explícitas e implícitas) de los clientes.
Se llevaron a cabo un total de 85 entrevistas entre el personal de la alta dirección,
el personal de la gerencia media y los empleados de primera línea durante un
período de tres meses para comprender la oportunidad en cuestión (el área del
problema). Los objetivos clave de este ejercicio fueron: (a) definir las medidas de
éxito (declaración del problema y métricas asociadas), (b) comprender el
comportamiento y la cultura de la organización, (c) comprender las prioridades del
negocio y las expectativas de la alta dirección, y (d ) comprender los desafíos
operativos que enfrentan los empleados ( Naor y col., 2008 ). Dos investigadores
asistieron a las entrevistas (como observadores), codificaron de forma
independiente los datos cualitativos en todas las entrevistas. Cualquier
ambigüedad entre el entendimiento entre los revisores se aclaró a través de
algunas reuniones de seguimiento con los participantes de la entrevista.
Posteriormente, se enviaron correos electrónicos a los participantes entrevistados
con un resumen de las respectivas entrevistas. Este ejercicio reflejó patrones
objetivos.
En primer lugar, se encontró que la estructura organizativa era vertical con
7
Technovation xxx (xxxx) xxx
altos niveles de burocracia y prácticas de toma de decisiones descentralizadas. En
segundo lugar, la expectativa de la gerencia era embarcarse en un viaje de PI
como parte de la organización. ' s ADN, y no solo para la ejecución de algunos
proyectos. Es importante destacar que querían lograr esto con una mejor moral
de los empleados en lugar de que el personal percibiera a PI como una
sobrecarga junto con sus trabajos habituales. Además de crear una cultura de PI,
las medidas tangibles del éxito se ubicaron en tres categorías amplias, a saber, (1)
utilización efectiva de la capacidad, (2) mejor capacidad de respuesta a los clientes
y (3) reducción de la variación del proceso. Finalmente, el personal expresó la
necesidad de una gobernanza centralizada y motivación para IP. Se presenta un
resumen de los hallazgos clave de las entrevistas en Figura 3 .
Después de las entrevistas internas, se realizó una investigación de mercado
utilizando la información disponible en los dominios públicos en línea de otros
bancos, y se realizaron entrevistas con fuentes de redes interinstitucionales (36
entrevistas con profesionales de IP en 8 firmas bancarias líderes). Se observó que
diferentes empresas de BFSI utilizan diversas metodologías de PI como Lean, Six
Sigma, Kaizen, TRIZ, Six Thinking Hats y Statistical Process Control (SPC). Se realizó
un estudio detallado sobre los éxitos y las deficiencias de cada una de estas
prácticas de IP y se presentaron los resultados de la investigación de mercado a la
alta dirección.
4. Diseño de modelos
4.1. Preparación
Sin preparación, la probabilidad de éxito de cualquier iniciativa de IP es
mínima, y el cambio relacionado sería simplemente exitoso por casualidad ( Radnor,
2006 ; Sunder M y Antony, 2018 ). Por lo tanto, enfocamos nuestros esfuerzos en
ganar patrocinio ejecutivo, formar equipos, generar conciencia e impulsar la
participación del personal. Este enfoque de preparación se alineó con los
principios de gestión de la calidad, es decir, liderazgo participativo, participación
total de los empleados y mejora continua ( Anderson y col., 1994 ; Powell, 1995 ; Juran
y Godfrey, 1999 ).
• Patrocinio ejecutivo: Se informó a la alta dirección sobre varias prácticas
continuas de IP, su aplicabilidad en el banco, los beneficios potenciales y las
historias de éxito en otras empresas. Nuestro enfoque de gestión de las partes
interesadas estaba en línea con la estrategia Informar-Involucrar-Influenciar ( Sunder
M, 2016c ). Dos BU, a saber, Finanzas y Contabilidad (F&A) y Recursos Humanos
(RR.HH.) se presentaron para patrocinar el programa piloto para permitir
probar el concepto de la iniciativa PI.
• Formación del equipo: Se formó un equipo de Business Process Excellence
(BPX) compuesto por dos profesionales de práctica Lean para liderar el PI en
las funciones administrativas del banco y reportar al MBB. El objetivo principal
del equipo de BPX era gestionar el cambio tanto de arriba hacia abajo como de
abajo hacia arriba. Las otras áreas de enfoque clave en esta etapa incluyeron
crear conciencia e impulsar la participación del personal hacia el estudio piloto
y probar el concepto a la alta dirección para comenzar una iniciativa de PI en
toda regla.
• Creación de conciencia e impulso de la participación del personal: Para crear
conciencia sobre PI entre los miembros del personal, el equipo de BPX utilizó
técnicas de gestión visual. Se crearon y exhibieron en los tableros de anuncios
materiales educativos que destacaban los beneficios de IP y las historias de éxito de
otras empresas. Para promover esta causa, se llevaron a cabo sesiones de
concientización sobre PI, destacando el pensamiento de proceso, la importancia de
PI, sistema Lean, aditivos Lean, lo que ' s en él para el personal, la historia y el éxito de
PI en otras organizaciones de BFSI. Estas sesiones ayudaron a los miembros del
personal a asociarse con los problemas relacionados con el proceso en su trabajo
diario. Durante estas interacciones, el equipo de BPX provocó más entusiasmo entre
el personal de primera línea, lo que llevó a la participación total de los empleados.
4.2. Formulación de estrategias y conceptualización de programas
Crear una estrategia acorde con los resultados deseados es importante para
V. Sunder M y LS Ganesh
Figura 3. Resumen de entrevistas.
asegurar la calidad en un proceso y sus resultados ( Acur y Englyst, 2006 ). La formulación
de la estrategia se centró en tres palancas importantes, a saber, el empoderamiento del
personal, la entrega tangible a la administración y el mantenimiento del programa. El
primer paso involucró la ideación por parte de los miembros del personal como
oportunidades para IP. El equipo de BPX se concentró en interactuar con el personal y
reunir ideas específicas para la mejora del proceso, es decir, oportunidades de PI del
personal. Todo el personal del banco estuvo dispuesto a aportar sus ideas.
Posteriormente, se generó una acumulación de ideas de PI y se discutió con los líderes
del equipo (personal de la gerencia media) para priorizar las ideas en función de los
resultados tangibles deseados, con métricas de proceso definidas. Esta canalización de
ideas atrasadas dio lugar a casos de proyectos que se esperaba que se ejecutaran en un
plazo de 12 semanas. Finalmente, para promover la cultura de mejora continua y el
sustento del programa, los proyectos se definieron con objetivos realistas y con plazos
concretos. Aquí, cada idea de PI que se lleva a cabo para su implementación se denomina
proyecto de PI.
Después de la identificación de los proyectos, los proponentes de los casos
seleccionados fueron invitados a un taller de capacitación de 1 día en el que
fueron expuestos al aprendizaje práctico de una variedad de herramientas y
técnicas de IP de los aditivos Lean. ' kit de herramientas (LSS y LA). En el Apéndice
se muestra una descripción general de las herramientas y técnicas cubiertas como
parte de esta capacitación. Los módulos de formación fueron diseñados
específicamente para el aprendizaje profesional empresarial. El 65% del taller de
capacitación involucró aprendizaje basado en actividades con juegos de gestión,
estudios de casos y ejercicios de aplicación Lean, y el 35% involucró conceptos
teóricos sobre PI en forma de presentación (estilo de salón de clases tradicional),
para permitir simultáneamente la comprensión básica de herramientas de PI y
facilitando su implementación.
La capacitación fue seguida por la ejecución del proyecto con mentoría de BPX. En
esta etapa, los miembros del equipo de BPX asesoraron y asesoraron estrechamente a
los practicantes diariamente tanto en análisis de datos como de procesos. Esto permitió
la identificación y eliminación de desechos potenciales y actividades que no agregan
valor de los procesos comerciales para incorporar IP cuantificables y sustanciales a través
de los proyectos identificados. La tutoría siguió rigurosamente un marco de tiempo de 12
semanas. Nuestro equipo de investigación dirigido por MBB diseñó una metodología 4-D
(con 16 pasos) para la gestión de proyectos.
8
Technovation xxx (xxxx) xxx
(mira la sección 4.3 para más detalles). El final de cada fase de los proyectos (cada
'D ' en la metodología 4-D) se denomina como el final de un sprint. El progreso al
final de cada sprint se mostró a los respectivos grupos de clientes para buscar sus
aportes continuos. Todas las acciones anteriores fueron integradas por una sólida
gobernanza por parte de MBB, quien presidió las reuniones de sprint y publicó
informes de progreso del proyecto para el equipo de alta dirección al final de cada
sprint. El equipo del proyecto, incluido el mentor de BPX, participó en las
reuniones de sprint. Desde una perspectiva de marca interna, la iniciativa fue
nombrada y promocionada como la
Programa de aditivos magros ( VUELTA). La finalización con éxito de los proyectos
culminó con el premio de 'Practicante del Programa de Aditivos Lean ' certificados
a los practicantes, quienes fueron felicitados durante una reunión en el
ayuntamiento. Una vista esquemática del modelo de conceptualización del
programa PI se presenta en Figura 4 .
4.3. La metodología 4-D para gestionar proyectos PI
Paralelamente a la estrategia de despliegue, se desarrolló una metodología de
gestión de proyectos PI personalizada, alineada con la cultura de trabajo del banco. Para
ello, la MBB diseñó una metodología 4-D que comprende los sprints de Definición,
Diagnóstico, Implementación y Entrega. Para cada proyecto, el " Definir " Sprint (duración
de aproximadamente 1 semana) se centró en (a) identificar los requisitos del cliente, (b)
definir el problema comercial y (c) preparar la carta del proyecto para poner en marcha el
proyecto. Esta etapa también cuantificó el área del problema con los datos de línea base
de las métricas de mejora elegidas y motivó a los profesionales de LAP a obtener una
comprensión de alto nivel del proceso seleccionado. La " Diagnosis " Sprint, recomendado
por 2 semanas, enfocado en el mapeo detallado del proceso del proceso As-Is existente
(usando herramientas como mapas de proceso, mapas de flujo de valor, etc.) para
identificar las actividades de valor agregado y sin valor agregado en la cadena de valor.
También se realizó un análisis sistemático de desechos de los ocho desechos, incluido el
transporte, el inventario, el movimiento, el tiempo de espera, el procesamiento excesivo,
la producción excesiva, los defectos y las habilidades de las personas no utilizadas, junto
con el análisis de la causa raíz (utilizando herramientas como la lluvia de ideas, cinco -por
qué análisis, diagramas de espina de pescado, diagramas de afinidad,
V. Sunder M y LS Ganesh
Figura 4. Diseño de modelos.
diagramas de dispersión, etc.). También se realizaron análisis de variación mediante
pruebas t, ANOVA y diagramas de caja en proyectos seleccionados según el caso del
proyecto. Algunos otros proyectos involucraron cálculos de takt y nivelación de carga en
el Sprint de Diagnose. En el tercer sprint, " Desplegar ", durante aproximadamente 6
semanas, el proceso de futuro se trazó en consulta con expertos en la materia. Las
mejoras propuestas y aprobadas se implementaron según el plan de implementación
programado. El aspecto más importante en esta etapa fue facilitar la gestión de cambio
necesaria, ya que los nuevos indicadores de rendimiento son orgánicamente propensos a
la resistencia del statu quo. En la final " Entregar "
Sprint (durante aproximadamente 3 semanas), las mejoras fueron monitoreadas
para su sustentabilidad con controles relevantes en su lugar. La cuantificación de
las mejoras se realizó en esta etapa mediante la recopilación de datos posteriores
a la mejora y la comparación con los datos de referencia (históricos) previos al
proyecto para justificar el valor agregado en términos del impacto comercial
creado por los respectivos proyectos Lean. Los procesos mejorados fueron
monitoreados para el control del proceso hacia la sostenibilidad de las mejoras.
Los cronogramas de sprint se crean para la gobernanza del programa y son
indicativos de los cronogramas recomendados. Durante la ejecución de proyectos,
se espera que algunos proyectos se desvíen de estos cronogramas caso por caso
por razones válidas (como dependencias externas, cambios en las necesidades del
cliente, etc.)
9
Technovation xxx (xxxx) xxx
5. Evaluación y perfeccionamiento del modelo
5.1. Prueba de concepto
Como primer paso para probar el concepto a la gerencia, el equipo de BPX lanzó una
cohorte piloto del Programa de Aditivos Lean (LAP) en las BU de F&A y HR. Se realizó un
ejercicio de recopilación de nominaciones, en el que se alentó a los líderes de equipo de
diferentes funciones comerciales en los equipos de F&A y RR.HH. a presentar casos de
negocios de proyectos potenciales junto con los nombres de los respectivos empleados.
Varios miembros del personal expresaron su interés en participar en el programa piloto y
se recibieron 35 nominaciones a través de los fondos fiduciarios, préstamos,
procesamiento de nóminas, procesamiento de beneficios del personal, confirmación de
auditoría, procesos de administración de cartera y algunas otras funciones.
Después de las nominaciones, el equipo de BPX llevó a cabo discusiones
enfocadas con el personal interesado para comprender los casos de negocios y
determinar la viabilidad de sus proyectos. Para estimar las oportunidades
sustanciales y al mismo tiempo motivar al personal que traía proyectos de IP, el
equipo tuvo que seleccionar algunas frutas fáciles de conseguir. Entre los casos de
negocios del proyecto examinados, se seleccionó un total de 20 para el estudio
piloto. Los casos de negocio del proyecto incluían métricas como mejora de la
calidad, creación de eficiencia, reducción de riesgos y mejora de la satisfacción del
cliente en tres categorías, a saber, mejora de la capacidad,
V. Sunder M y LS Ganesh Technovation xxx (xxxx) xxx

mejora de la capacidad de respuesta y reducción de la variación. Tabla 1 presenta Tabla 1

la lista de estos proyectos con detalles asociados. Resumen de la cohorte de LAP piloto en dos unidades de negocio.

Los 20 miembros del personal (en lo sucesivo denominados profesionales de # Autobús Título del proyecto Lean Métrica del proyecto Categoría de proyecto

LAP en breve) fueron invitados a un taller de IP de un día (8 h). La MBB dirigió el (generalizado para lector ' s
evento de capacitación presencial con énfasis en el aprendizaje basado en comprensión)

actividades, más que en un enfoque teórico. Los practicantes de LAP elogiaron el 1 FA Mejora del tiempo de ciclo Tiempo del ciclo Capacidad
taller. Este sentimiento se reflejó aún más en una encuesta anónima que circuló al para 'No encontrado ' registros en la mejora
gobernanza de datos
final del taller, en la que el 92% de los participantes calificaron el programa con un
2 FA Reducción del tiempo de ciclo en los Tiempo del ciclo Capacidad
5 de 5 en una escala Likert, con 1 como el más bajo y 5 como el más alto. Luego, a
niveles de jerarquía del valor razonable mejora
los equipos se les asignaron mentores de proyectos del equipo BPX para apoyar a en la información financiera

los profesionales de LAP a lo largo de la metodología de gestión de proyectos 4-D 3 FA Reducción del tiempo de consulta en Tiempo del ciclo Capacidad

Lean. El apoyo de mentoría incluyó: (a) agarrar los LP para las herramientas de PI y el cliente de Fondos Fiduciarios mejora
servicio de asistencia técnica
el apoyo técnico, (b) capacitación en el piso sobre la gestión de proyectos y la
4 FA Reducción del tiempo de ciclo en el Tiempo del ciclo Capacidad
gestión de la dinámica de las partes interesadas, y (c) asistencia psicológica para master de fondos fiduciarios mejora
mantener sus niveles de motivación durante todo el ciclo de vida del proyecto a fin proceso de actualización de la base de datos

de garantizar una entrega en un plazo determinado. Se siguió una gobernanza 5 FA Eliminación de Key- Riesgo de persona clave Capacidad

estructurada a lo largo de las 12 semanas, donde se supervisó cada sprint de la Persona-Riesgo en mejora
Préstamo internacional
4-D para garantizar la finalización exitosa de los entregables clave apropiados.
operaciones
6 HORA Reducción del tiempo de ciclo en el Tiempo del ciclo Capacidad
Una vez finalizadas, las certificaciones Lean se presentaron a los practicantes de LAP proceso de beneficios educativos mejora
y las celebraciones se llevaron a cabo en la reunión de líderes del ayuntamiento, donde el 7 HORA Mejorando el personal Capacitación Capacidad
marco de formación para eficacia mejora
Director Gerente del banco felicitó a los practicantes de LAP. Entre los 20 miembros del
Operaciones de recursos humanos
personal capacitados, 18 completaron los proyectos Lean (18 proyectos, 1 proyecto por
8 FA Racionalización de Cliente Sensibilidad
personal capacitado para la certificación), lo que generó ahorros tangibles generales por proceso de revisión de umbral satisfacción mejora
valor de 0,39 millones de dólares. Además, la encuesta de satisfacción del cliente en contabilidad de viajes
proceso
respondida por el banco ' Los clientes mostraron un aumento del 89% al 93% como
9 FA Reducción de la entrega El tiempo de entrega Sensibilidad
beneficio de efectividad.
tiempo en la emisión de fondos mejora
fiduciarios financieros

5.2. Evolución y perfeccionamiento del modelo declaraciones

10 FA Reducir el cambio Tiempo de respuesta Sensibilidad
tiempo para el conocimiento mejora
Año 1: La primera cohorte de proyectos, compuesta por 20 participantes, se
documentación en el
llevó a cabo en el ejercicio financiero (AF) 2015 - 2016. En el primer año, con dos BU Edición de prácticas globales
participantes (F&A y HR), se completaron con éxito un total de 18 proyectos proceso
utilizando la metodología 4D. Las métricas del proyecto incluyeron el tiempo de 11 FA Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta Sensibilidad
mejora
ciclo, el tiempo de respuesta, la reducción de riesgos y la satisfacción del cliente. reducción para los procedimientos de

cierre de fin de mes en

Fondos fiduciarios
Los proyectos se programaron para una duración prevista de 12 semanas. Sin embargo, para la cohorte inicial, hubo ciertos 12 HORA Optimización a corto plazo Cliente Sensibilidad
desafíos para completar los proyectos dentro del cronograma. Tras el éxito de la primera implementación Lean, el equipo de BPX excepciones para nombramientos satisfacción mejora
quiso diseñar una estrategia para la segunda cohorte Lean de tal manera que superara las deficiencias observadas en la primera. El
a corto plazo en RR.HH.
unidad de operaciones
equipo se enfocó en áreas como inculcar las ventajas de ejecutar proyectos Lean para los empleados, despertar el interés de más
13 HORA Simplificación de procesos en Cliente Sensibilidad
personal, mejorar las estrategias de aprendizaje para el personal y exponer tanto al personal como a la gerencia los beneficios de
autorización de seguridad satisfacción mejora
seguir la metodología Lean. La celebración y certificación, la marca del LAP, el reconocimiento del personal a través de la alta flujo de trabajo para la contratación

dirección por su visibilidad y empoderamiento, la tutoría centralizada del proyecto por parte del equipo de BPX, La gestión de las proceso
14 HORA Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta Sensibilidad
expectativas de las partes interesadas y las percepciones del personal fueron algunos de los factores clave de éxito identificados en la
reducción de la terminación mejora
cohorte piloto. La mala ejecución en dos proyectos, el incumplimiento de los objetivos completos comprometidos por algunos
procesamiento de beneficios en
proyectos y las dependencias de otros equipos que retrasaron los proyectos fueron algunos de los desafíos enfrentados en la cohorte operaciones de recursos humanos

piloto. La primera cohorte ayudó al equipo de BPX a comprender que las dependencias de otros equipos durante la ejecución de 15 FA Reducción de errores en Reducción de errores Variación
proyectos también tenían que manejarse de manera efectiva para la optimización, para completar los proyectos Lean a tiempo. Las
Proceso de revisión de la cartera reducción
dieciséis FA Estandarización de la auditoría Inter país Variación
siguientes cohortes se manipularon con estos aprendizajes. y las dependencias de otros equipos que retrasaron los proyectos fueron
proceso de confirmación variación reducción
algunos de los desafíos enfrentados en la cohorte piloto. La primera cohorte ayudó al equipo de BPX a comprender que las
en 6 países
dependencias de otros equipos durante la ejecución de proyectos también tenían que manejarse de manera efectiva para la 17 FA Simplificación del proceso de Encima y debajo Variación
optimización, para completar los proyectos Lean a tiempo. Las siguientes cohortes se manipularon con estos aprendizajes. y las Costo de la oficina de Chennai pagos reducción
Proceso de asignación
dependencias de otros equipos que retrasaron los proyectos fueron algunos de los desafíos enfrentados en la cohorte piloto. La
18 FA Reducción de Sobre pagos Variación
primera cohorte ayudó al equipo de BPX a comprender que las dependencias de otros equipos durante la ejecución de proyectos
sobrepagos en bi- reducción
también tenían que manejarse de manera efectiva para la optimización, para completar los proyectos Lean a tiempo. Las siguientes nómina mensual
cohortes se manipularon con estos aprendizajes. procesamiento para

sede
19 FA Práctica Lean para Estandarización Variación
Año 2: Tras el éxito en el año 1, los resultados se informaron a la alta dirección
estandarización de proporción reducción
con los puntajes de retroalimentación del personal participante y los beneficios tareas administrativas en
obtenidos. Esto atrajo a la alta dirección y, por lo tanto, el alcance del patrocinio Oficina frontal

ejecutivo aumentó en el año 2. Se llevaron a cabo dos cohortes de programas LAP 20 HORA Rediseño del Informe de Auditoría Reducción de errores Variación
de Calidad en el equipo de seguros reducción
en el año fiscal 2016 - 2017. De dos BU en el año-
de RR.HH.
1, el alcance de la implementación aumentó a seis unidades de negocio en el año
2. Cuando se anunció la convocatoria de nominaciones para la segunda cohorte, el
equipo de BPX recibió un total de 58 nominaciones, y esta señal positiva ayudó a
crear un caso comercial para el patrocinio ejecutivo y la aceptación de un

10
V. Sunder M y LS Ganesh
Implementación Lean en toda regla.
Junto a F&A y HR, otras unidades de negocio, a saber, Servicios de Tecnología de la Información (ITS) y
Compras Corporativas (CP) participaron en la segunda cohorte. Se capacitó a 21 miembros del personal y
luego se les proporcionó orientación durante un período de 15 semanas para la ejecución del proyecto. En
la cohorte 2, 21 proyectos se completaron con éxito y esto ayudó a obtener beneficios tangibles por valor
de 0,34 millones de dólares. Además del tiempo de ciclo y el tiempo de respuesta, se tomaron para la
ejecución nuevas métricas del proyecto, como reducir el número de solicitudes de servicio, aumentar la
tasa de resolución de la primera llamada en el centro de llamadas, etc.
Como uno de Deming ' s Los 14 principios de la gestión de la calidad describen
" Poner a todos en la empresa a trabajar para lograr la transformación. ",
la tercera cohorte observó un aumento adicional en la participación del personal.
Junto a F&A, HR, ITS y CP, Tesorería (TRE) y Pensiones (PEN) se unieron al tren
Lean. Se completaron dieciocho proyectos Lean como parte de la cohorte-3 (4
proyectos de mejora de la capacidad, 4 proyectos de mejora de la capacidad de
respuesta y 10 proyectos de reducción de variaciones). La cohorte logró con éxito
0,28 millones de dólares. El puntaje promedio de retroalimentación otorgado por
el personal participante a través de una encuesta anónima en 2017 fue de 97% de
satisfacción. Esto restableció el hecho de que LAP había generado ahorros
sustanciales tanto para el personal como para la gerencia.
Año-3: Tras el éxito de los proyectos anteriores, el equipo de BPX tuvo que
mantener los resultados entregados en las cohortes anteriores. La estrategia para
la cohorte 4 requería que el equipo tomara métricas del proyecto más complejas
(como nuevas creaciones de diseño, reingeniería de procesos) y simultáneamente
acelerara el programa hacia el futuro. El programa Lean fue ampliamente
aceptado en todo el banco y se recibieron con agrado las invitaciones para
implementar cohortes similares en la sede de los EE. UU.
Tras el éxito exponencial en India, el equipo de gestión de F&A invitó al equipo
de BPX a realizar el programa LAP en sus oficinas centrales. En la Cohorte-4, 12
miembros del personal recibieron capacitación en LAP en la sede, y en su primera
empresa fuera de la India, el equipo entregó alrededor de 0,54 millones de
dólares. El tercer año fue testigo de la racionalización y optimización de procesos
moderadamente complejos. Se completaron con éxito 21 proyectos en la
Cohorte-5 (13 proyectos de mejora de la capacidad, 4 proyectos de mejora de la
capacidad de respuesta y 4 proyectos de reducción de variaciones). Le siguió la
cohorte 6 con 28 proyectos y la cohorte 7 con 20 proyectos. Estas
Figura 5. Resumen del progreso de la implementación de LAP.
11
Technovation xxx (xxxx) xxx
cohortes en el año fiscal 2017 - 2018 fue testigo de la participación adicional de la
Planificación y Estrategia Presupuestarias (BPS), una nueva BU.
LAP demostró ser eficaz mediante la implementación de las siete cohortes y
mejoras eficientes en los proyectos durante tres años. Se capacitó a un total de
147 miembros del personal y se completaron 102 proyectos Lean a través de las
siete cohortes. Estos aportaron beneficios tangibles y significativos de eficiencia y
eficacia a la administración por un valor de 3,36 millones de dólares en tres años
(0,39 millones de dólares en el año 1, 1,01 millones de dólares en el año 2 y
1,96 millones de USD en el año 3) y dio lugar a la participación, el reconocimiento y
el empoderamiento del personal. Otros 28 proyectos estaban en curso al final del
tercer año. El programa no solo transformó los procesos, sino que también
contribuyó a formas de trabajo centradas en el cliente. Simultáneamente, abordó
las prioridades comerciales y la alta dirección ' s expectativas (en los frentes de
variación, capacidad y capacidad de respuesta) y desafíos que enfrenta el personal
de primera línea.
El progreso y la evolución consolidados de la implementación de LAP en el
banco a lo largo de tres años desde el año fiscal 2015 - 2016 al año fiscal 2017 - 2018
se resume en Figura 5 . Las conversaciones con la alta dirección revelaron el
interés de incluir LAP en la futura agenda institucional para iniciativas de robótica
e inteligencia artificial. Unos pocos miembros del personal de la alta dirección
expresaron su opinión de que LAP no solo era un facilitador para PI, sino también
una estrategia de compromiso de los empleados para el cambio y, por lo tanto, lo
valoraban como un requisito previo para las iniciativas de automatización
programadas para el futuro. El Banco ' La administración expresó su interés por un
despliegue completo de LAP en la sede y varias otras sucursales en todo el
mundo, como un elemento clave en la agenda de liderazgo.
6. 'VUELTA ' como recurso estratégico
Los aditivos lean ayudaron al banco a mejorar la capacidad, la capacidad de
respuesta y la variación en los procesos para brindar beneficios de eficiencia y
efectividad. Sin embargo, esto es solo la punta del iceberg de los beneficios. Mirando más
allá de estos beneficios operativos, observamos que LAP brinda beneficios estratégicos
para el aprendizaje organizacional, que se define como un cambio en las organizaciones. '
conocimiento que aumenta la gama de sus comportamientos potenciales ( Argote, 2013 ).
Como iniciativa de PI, LAP involucró tanto la exploración
V. Sunder M y LS Ganesh
y explotación para mejorar el proceso de aprendizaje organizacional, ya que se
enfoca en mejorar tanto los procesos organizacionales como los comportamientos
individuales. Por ejemplo, LAP permitió enfoques exploratorios como el
aprendizaje indirecto (aprender de otros actores del mercado ya través de
experiencias directas) y el injerto (combinar diferentes piezas de conocimiento
para permitir el aprendizaje de estructuras cruzadas). También permitió el
aprendizaje de explotación, como potenciar la base de recursos existente
mediante la creación de una plataforma para idear y ejecutar PI. LAP mejoró la
base de conocimientos existente para abordar problemas conocidos (He y Wong,
2004). Además, LAP también ayudó al personal individual y a los grupos (los equipos del
proyecto) a aprender cómo aprender de una manera estructurada (metodología 4-D), ya
que cada sprint de LAP contribuyó al aprendizaje continuo progresivo para resolver
problemas comerciales. Su et al. (2014) llamar a este tipo de aprendizaje como
metaaprendizaje, es decir, " La reflexión y la indagación sobre el proceso de aprendizaje a
nivel individual y grupal. ”. Esto está alineado con Frederick Taylor ' s pensando en
comportamientos emocionales y no emocionales en el trabajo, donde afirma que una
alta productividad emocional implica que las personas se comporten de manera eficiente
en apoyo de la producción con apetito por el aprendizaje continuo. En otras palabras,
disfrutan de lo que hacen y comparten y aprenden continuamente el conocimiento
derivado y, por lo tanto, producen resultados efectivos para el crecimiento económico y
la prosperidad. El Jefe de Centro de la oficina del banco en India (unidad de estudio)
describe esto como:
" Cada proyecto LAP produjo beneficios tangibles y nos ayudó a crear una
cultura de mejora continua. Más allá de su entrega de beneficios de eficiencia
y evitación de costos, la parte interesante de Lean ha sido su capacidad para
generar una mentalidad centrada en el cliente en el personal y permitirles
trabajar hacia una organización de calidad. Lo más importante es que el
personal disfrutó de esta experiencia. Personalmente, he observado un gran
entusiasmo por Lean por parte de los miembros del personal durante los
últimos tres años. Ha sido un verdadero cambio de juego para el personal, así
como las perspectivas de aprendizaje organizacional, junto con la creación de
valor para los clientes. Veo que Lean sienta una base sólida en la mente de
nuestro personal para iniciativas futuras como la automatización de procesos
robóticos y las iniciativas basadas en inteligencia artificial.
- Jefe de centro, Centro de capacidad global, Banco en estudio
7. Conclusiones, implicaciones y limitaciones
Lean como enfoque de PI se ha utilizado ampliamente en la fabricación y los
servicios y ha demostrado su éxito. La comprensión operativa de Lean
desarrollada en la literatura aclara su presencia como un componente de valor de
VRIN 1 aplicable a cualquier organización. Sin embargo, lean por sí solo no es
perfecto de forma aislada debido a sus limitaciones. El enfoque de DS descrito en
este documento ha permitido el diseño y la implementación de aditivos Lean, es
decir, LSS y LA para obtener beneficios de eficiencia y efectividad en un banco.
Nuestro modelo tiene sus raíces en tres leyes de FP basadas en los conceptos de
capacidad, capacidad de respuesta y variación. El diseño conceptual, cuando se
implementó y perfeccionó en varias iteraciones, ha llevado a su madurez técnica
que lo hace apto para su uso. La integración de Lean, Six Sigma y Agile genera
contribuciones conceptuales, metodológicas y prácticas novedosas. No solo
permite la necesidad imperiosa de PI como un enfoque de arriba hacia abajo, sino
que también permite la ideación, la participación y el reconocimiento de los
empleados como una estrategia de abajo hacia arriba. ' s, mientras que el
entusiasmo, el aprendizaje y el desarrollo de la cultura entre el personal ayudó a
cumplir con las expectativas del personal y resultó en una situación en la que
todos salían ganando tanto para la dirección como para el personal. Se probó el
Programa de Aditivos Lean, diseñado aquí como un artefacto (modelo)
1 VRIN es una abreviatura de valor, rareza, inimitabilidad y no sustituibilidad. Está
ampliamente presente en la literatura sobre Capacidades Organizacionales y
significa una característica esencial de las Capacidades Dinámicas.
12
Technovation xxx (xxxx) xxx
por sus beneficios en la unidad de estudio. A través de 147 empleados capacitados, se
completaron con éxito 102 proyectos LAP y el estudio evidenció beneficios tangibles de
3,36 millones de dólares en tres años. Junto a los beneficios de costos tangibles, se
sembró un cambio cultural de los comportamientos Lean demostrados en el personal
(como el enfoque en el cliente, la mentalidad de calidad, la ideación, el cuestionamiento
del status quo, el trabajo en equipo, etc.). A diferencia de otros programas de cambio
organizacional donde la gerencia enfatiza un resultado deseado y, a menudo, el personal
se resiste, LAP ha cambiado las reglas del juego. Además, las medidas de eficacia de LAP
obtenidas a través de encuestas al personal de los participantes y encuestas a clientes
finales mostraron resultados prometedores como un cambio de cultura para PI en el
banco.
A través de este estudio, presentamos cinco implicaciones tanto para investigadores como
para profesionales.
1. Aquí se ha validado la eficacia en tiempo real de la integración de Lean con Six
Sigma y Agile para crear un enfoque de PI sinérgico poderoso. Aunque el
concepto de Lean Six Sigma y Lean Agile tiene sus huellas individuales en la
literatura, en este estudio se ha conceptualizado una combinación de ambos
aditivos Lean juntos como un enfoque sinérgico.
2. Este estudio ofrece un diseño LAP para una aplicación práctica. Esto brinda a
los gerentes la oportunidad de considerar tales implementaciones en sus
respectivas empresas. A través del enfoque DS, el modelo LAP ha mostrado los
aspectos prácticos relacionados con la implementación junto con la sólida
base teórica de Lean y sus aditivos. Por lo tanto, el uso del modelo es
generalizable con adaptaciones apropiadas dependientes del contexto.
3. Dado que nuestro modelo se basa en leyes de planificación familiar, no ' t técnicamente discrimina
inate entre Lean y no Lean para PI, ceteris paribus. De hecho, se centra en los
resultados mediante la mejora de la capacidad, la capacidad de respuesta y la
reducción de la variación. Una combinación de Lean y sus aditivos permitió
alcanzar este objetivo, haciendo que este modelo sea adecuado tanto para
organizaciones Lean como no Lean con un ámbito de aplicación más amplio.
4. Hemos presentado evidencia de que Lean conduce a resultados estratégicos
más allá de sus beneficios operativos de eficiencia y efectividad. La evidencia
del caso aquí demuestra que los aditivos Lean ofrecen aprendizaje
organizacional en empresas que permiten modos de exploración, explotación
y metaaprendizaje a través de sprints estructurados como se observa en el
LAP.
5. Esto confirma que el concepto y la aplicación de los aditivos Lean no es simplemente
una práctica de IP, sino una capacidad dinámica en las empresas. Inclinarse ' La
capacidad de obtener rendimientos oportunos de la inversión y su agenda para
servir como requisito previo para otras capacidades como la automatización de
procesos robóticos (identificada a través de nuestras entrevistas posteriores a la
implementación con la alta dirección) confirma Lean ' s aptitud técnica. Además, a
través de su madurez durante tres años, Lean exhibió una aptitud evolutiva como
una capacidad que ha llevado al aprendizaje continuo y al mantenimiento de los
beneficios de PI. Esto conduciría a diferentes niveles de uso de nuestro modelo para
líderes organizacionales y legisladores. Nuestra conceptualización de LAP y su
utilidad en la selección e implementación de nuevas tecnologías como una capacidad
dinámica ofrece avenidas para nuevos tipos de empleo para tecnologías
contemporáneas, desarrollo de habilidades, aprendizaje organizacional, absorción
de tecnología, mejoras asociadas en modelos de negocios y capacidad para resistir
condiciones ambientales. dinamismo.
Este estudio también sirve como recurso para los investigadores en este campo. A
pesar de buscar respuestas sobre cómo LAP se mantendría después de 3 años en la
unidad de estudio y sus orientaciones relacionadas, algunas otras direcciones de
investigación para el futuro incluyen: (a) diagnosticar las orientaciones culturales de los
aditivos Lean mediante el estudio del impacto de los comportamientos Lean de los
empleados en firmas; (b) explorar la aplicabilidad de los aditivos Lean en diferentes
estructuras organizacionales, en empresas que no son burocráticas y conocidas por la
toma de decisiones centralizada; (c) identificar los factores críticos de éxito de los aditivos
Lean en las empresas BFSI; (d) validando aún más nuestra propuesta de aditivos Lean
como una capacidad dinámica, de generalización apoyada por análisis empíricos; (e)
Determinación de las influencias de los aditivos Lean en
V. Sunder M y LS Ganesh
otras iniciativas de cambio organizacional como robótica, sistemas de gestión de
calidad, etc.
Proponemos el modelo LAP desarrollado aquí para trabajar bajo las
condiciones estándar de las fábricas de servicios, donde se definen los procesos,
se estabilizan los volúmenes de trabajo y se formalizan las asignaciones de
recursos. Otra condición de contorno importante del modelo LAP es su
aplicabilidad en el entorno del proceso de servicio donde la intervención manual
es significativa. Una fábrica de servicios que esté predominantemente
automatizada encontrará menos utilidad en el modelo propuesto. Sin embargo,
brinda la oportunidad de personalizar el modelo para refinar la lógica de
automatización. Si bien validamos dicho modelo en la configuración bancaria, es
aplicable en otros sectores de servicios que incluyen atención médica, educación
superior, consultoría, alimentos y hotelería, turismo y configuración de fabricación
que ofrece servitización.
Este estudio tiene algunas limitaciones. Primero, este documento se basa en un
estudio realizado en un banco global. Aunque la investigación de DS permite la
generalización mediante la aplicación del artefacto para resolver un problema específico
hacia la realización de una solución genérica, creemos que el estudio de un
Apéndice
Plan de estudios de formación LAP.
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13
Technovation xxx (xxxx) xxx
La disposición de las empresas mejoraría la generalización de los resultados aquí
presentados. La investigación futura debería seleccionar diferentes tipos de
organizaciones pertenecientes a otros sectores industriales para una mayor
investigación. En segundo lugar, este estudio utiliza aparatos de campo en un entorno en
tiempo real para resolver un problema organizativo. La investigación futura puede
centrarse en una variedad de otros métodos de recopilación de datos utilizando
cuestionarios y métodos de modelado analítico para llegar a un conjunto diferente de
conclusiones. En tercer lugar, Lean y sus aditivos forman la base de este estudio. Varias
otras capacidades dinámicas como diseño de procesos, agilidad, innovación de producto
/ proceso, etc., no fueron consideradas. La investigación futura podría explorar la visión
del ecosistema de los aditivos Lean con otras capacidades relacionadas, en línea con el
modelo de ecosistema de capacidades dinámicas sugerido por Sunder M y Ganesh
(2020b) , en un artículo reciente.
Creemos que este estudio ayudará tanto a los académicos como a los
profesionales como un recurso valioso para comprender Lean desde una
perspectiva en tiempo real. Es quizás el primer estudio de este tipo sobre la
aplicación de aditivos Lean en una firma bancaria multinacional con altos niveles
de burocracia y prácticas de toma de decisiones descentralizadas con una
estructura de organización vertical y profunda.
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