Informe Evaluación Programa Microfinanzas

INFORME DE EVALUACIÓN FINAL DEL PROGRAMA DE
MICROFINANZAS EN EL PARAGUAY
PNUD PARAGUAY
COOPERAZIONE ITALIANA
Número de Proyecto:
Sistema FIM: PAR/04/004 - Sistema Atlas: 00035761
Paraguay
Luis Echarte
lecharte@sicdes.com.py
Agosto de 2008
Informe de Evaluación Final
Programa de Microfinanzas en Paraguay
Índice de Contenido
Página
RESUMEN EJECUTIVO i
INTRODUCCIÓN 1
ANTECEDENTES DE LA EVALUACIÓN
I. EL PROGRAMA 2
1. Antecedentes 2
2. Objetivos y Componentes 2
3. Estructura Organizativa 3
4. Recursos del Programa 3
II. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA DE LA EVALUACIÓN FINAL 4
EVALUACIÓN
III. ANÁLISIS DEL DISEÑO DEL PROGRAMA 6
IV. RESULTADOS AL CIERRE DEL PLAZO INICIAL 7
V. EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES Y LOGRO DE OBJETIVOS 8
VI. EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA 13
VII. ANÁLISIS DE COBERTURA 14
VIII. SATISFACCIÓN DE USUARIOS 16
1. Satisfacción de las IFIs 16
2. Satisfacción de los Beneficiarios Finales 17
IX. ANÁLISIS INSTITUCIONAL 18
X. IMPACTOS Y/O EXPECTATIVAS DE IMPACTOS DEL PROGRAMA 20
1. Impacto sobre las IFIs 20
2. Impactos sobre los Beneficiarios Finales 23
XI. ANÁLISIS DEL SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN 26
XII. PERSPECTIVAS DE SOSTENIBILIDAD 26
CONCLUSIONES
XIII. CONCLUSIONES DE LA EVALUACIÓN 27
XIV. RECOMENDACIONES 28
XV. PRINCIPALES LECCIONES APRENDIDAS 29
ANEXOS
1. Listado de Personas Entrevistadas 30
2. Presentación en Power Point de la Evaluación...……………………………………………….31
RESUMEN EJECUTIVO
El Programa de Microfinanzas en el Paraguay, financiado con fondos del Gobierno de

Italia mediante el proyecto regional “Acciones para la reducción de la pobreza y
mejorar las condiciones de vida de madres y niños en Argentina, Paraguay y Uruguay”,
tiene por objetivo proveer capital y asistencia técnica a dos instituciones financieras en
Paraguay a fin de incrementar la clientela y la provisión de servicios financieros entre
las mujeres del ámbito rural. Para esto, se ha contado con el apoyo de MEDA, entidad
contratada como Proveedor de Servicios Técnicos (PST).
En el transcurso de la ejecución del Programa se seleccionaron como instituciones

financieras beneficiarias a la Fundación Microsol y a la Cooperativa San Juan Bautista,
habiéndose canalizado a través de ellas USD 250.000 (USD 150.000 y USD 100.000
respectivamente), alcanzado 980 clientes en 4 departamentos y 20 municipios del
país. De estos clientes, en la Fundación Microsol el 67% han sido mujeres y en la
Cooperativa San Juan Bautista el 58% han sido de sexo femenino.
Adicionalmente, las actividades del Programa y del PST han logrado, a pesar de ciertas
dificultades iniciales, conformar la Red de Instituciones de Microfinanzas en el país, la
que actualmente se encuentra en proceso de consolidación.
Respecto de la incidencia del Programa sobre los beneficios finales, se ha observado

una alta estima de éstos respecto del trato recibido por las instituciones y de las
características y condiciones del crédito. También se ha observado un alto nivel de
satisfacción por parte de los beneficiarios finales con respecto a los resultados
obtenidos a partir del crédito, los que se han centrado principalmente en el incremento
de las ventas de los tomadores y en el aumento de sus ganancias.
A su vez, su pudo observar que estos beneficios han generado importantes impactos
sobre los hogares y el nivel de vida de las familias, siendo los más destacables el
incremento de los ahorros y la mejora del equipamiento del hogar, lo que se ha
producido de dos formas; mediante la adquisición de muebles, electrodomésticos o
vehículos, y a través de la refacción o ampliación de la vivienda.
El Programa también ha generado importantes impactos sobre las dos instituciones

financieras intermediarias participantes. Así, el mismo ha contribuido de manera
significativa a fortalecer institucionalmente a la Fundación Microsol y a mejorar su
capacidad de provisión de servicios financieros, aunque actualmente esta entidad
continúa enfrentando serias limitantes en el acceso a fuentes de fondeo. Por otra
parte, el Programa también ha tenido fuertes impactos sobre la Cooperativa San Juan
Batista, siendo uno de los más importantes la introducción de una metodología de
trabajo completamente diferente, cuyos resultados se están materializando en el
crecimiento del número de clientes, en la colocación de fondos y, sobre todo, en la
mejora de los indicadores de calidad de cartera.
En definitiva, la ejecución del Programa ha sido satisfactoria y se han logrado

importantes beneficios e impactos, tanto sobre las instituciones intermediarias de
fondos, como sobre los beneficiaros finales y su calidad de vida, lo que en parte se ha
debido al buen desempeño de todas instituciones involucradas con su ejecución, así
i
como al haber tomado en cuenta las experiencias y lecciones aprendidas de la cartera

de programas de microfinanzas del PNUD, incluyendo las experiencias del Programa de
MicroStart (metodología oficial de la agencia United Nations Capital Development Fund
-UNCDF), en materia de las microfinanzas.
A futuro, es recomendable continuar con los esfuerzos orientados a consolidar los

resultados del Programa, dar sostenibilidad a sus logros e incrementar la profundidad
de los impactos, para lo cual sugerimos continuar apoyando la consolidación de la Red
de Instituciones de Microfinanzas, la que actualmente se encuentra en una etapa
germinal; dar un impulso adicional a la sostenibilidad definitiva del Programa en las
instituciones financieras intermediarias para que éstas continúen el desarrollo de la
cartera de microcréditos mediante una estrategia de salida del Programa que
contemple un esquema de incentivos al respecto y, finalmente, explorar otros modelos
de provisión de servicios microfinancieros diferentes al crédito individual que han
demostrado su éxito también en la región (como por ejemplo los banco comunales),
apuntando a llegar a sectores más pobres de las zonas rurales con alta participación de
mujeres.
ii
INTRODUCCIÓN
Este documento presenta el informe de Evaluación Final del Programa de Microfinanzas

en el Paraguay, financiado con fondos del Gobierno de Italia mediante el proyecto
regional “Acciones para la reducción de la pobreza y mejorar las condiciones de vida de
madres y niños en Argentina, Paraguay y Uruguay”.
La estructura del documento consiste en tres grandes secciones: Antecedentes,

Evaluación y Conclusiones, de la siguiente manera: La sección de Antecedentes
contiene los Capítulo I y II en donde se detallan respectivamente, las características
generales del Programa y los objetivos y metodología de la evaluación.
En la Sección de Evaluación, que contiene los Capitulo III a XII, se realiza un análisis
del diseño del Programa, los principales resultados de la Evaluación Intermedia y las
acciones implementadas a partir de ellos, la ejecución de actividades y logro de
objetivos, la ejecución financiera, la cobertura, el nivel de satisfacción de usuarios, el
desempeño de las instituciones involucradas, los impactos del Programa, el sistema de
monitoreo y evaluación utilizado durante la ejecución y las perspectivas de
sostenibilidad.
Finalmente, la sección de Conclusiones contiene los Capítulos XII, XIV y XV, en donde
se encuentran las conclusiones de la evaluación, una serie de recomendaciones que
podrían ser de utilidad para una posible fase de ampliación de esta iniciativa y/o para
el futuro diseño y ejecución de programas similares, y las principales lecciones
aprendidas en la ejecución del Programa.
El contenido central del documento se complementa con dos anexos, en el cual se

encuentra un listado de las personas con las cuales se mantuvieron entrevistas durante
la misión y las láminas de la presentación en Power Point.
Es importante destacar que las opiniones vertidas en el presente documento son de

exclusiva responsabilidad del consultor a cargo de la evaluación, el Lic. Luis Echarte.
El consultor y su colaboradora, la Lic. Manuela Rodríguez, desean agradecer el apoyo y

colaboración recibido durante la ejecución de los trabajos por parte de la
Representación del PNUD en Paraguay, el equipo del Programa, así como a los
directivos y personal de las entidades participantes.
1
ANTECEDENTES DE LA EVALUACIÓN
I. EL PROGRAMA
1. Antecedentes
Las estrategias de implementación del Programa de Microfinanzas en el Paraguay han

sido las siguientes:
1. Asistencia, asesoría y transferencia de capacidades de acuerdo con las

necesidades definidas por las dos instituciones financieras intermediarias (IFI)
con el apoyo del Proveedor de Servicios Técnicos (PST). Las IFIs son la
Fundación Microsol, con sede central en Asunción, y la Cooperativa San Juan
Bautista, cuya sede central se ubica en la ciudad de ese nombre. Como PST ha
sido contratada MEDA, una ONG internacional de reconocida solvencia
profesional y amplia trayectoria en el área de las microfinanzas rurales.
2. Provisión de fondos de capital y de inversión para implementar el Programa de

fortalecimiento de las IFIs y la ampliación de sus servicios de microfinanzas.
El Programa, cuya duración inicial fue prevista en 22 meses y ampliada luego en 9

meses adicionales (estableciendo su cierre para el 30 de junio de 2008), ha adoptado
una orientación de fortalecimiento de instituciones financieras intermediarias que, a su
vez, concentran sus esfuerzos en ofrecer principalmente un paquete de servicios de
microcréditos con condiciones apropiadas para las mujeres y los hombres de escasos
recursos en el área rural.
El Programa se orienta a servir a las personas que no pueden acceder a los servicios
ofrecidos por el sector financiero formal, tomando en cuenta sus necesidades y los
obstáculos.
2. Objetivos y Componentes
El objetivo principal del Programa es proveer asistencia técnica y capital a dos

instituciones financieras en Paraguay a fin de incrementar la clientela y la provisión de
servicios financieros entre las mujeres.
Los objetivos específicos son:
(i) Ampliar la cobertura de las microfinanzas (créditos y ahorros) a la clientela

con mayores necesidades atendiendo al género; preferentemente en áreas
rurales;
(ii) Contribuir a mejorar los ingresos de la población pobre mediante el

mejoramiento del acceso al crédito; y
(iii) Promover las microfinanzas y articular estrategias concretas con miras al

logro de un sistema financiero más inclusivo.
2
Para lograr estos objetivos, el Programa tiene los siguientes cuatro componentes:
1. Asesoría técnica de un/a Proveedor/a de Servicios Técnicos;
2. Fondo de capital para inversión en sistemas de las IFI y/o en la cartera de

préstamos;
3. Debate, negociación y formulación de estrategias para promover y fortalecer

el rol de las microfinanzas mediante la creación de una Red de Instituciones
de Microfinanzas en el país; y
4. Monitoreo y evaluación externa.
Los instrumentos normativos que guían la relación con las IFIs son el Reglamento de
Crédito del Programa y los Acuerdos Subsidio de Micro-Capital firmados con cada IFI
que contienen los respectivos presupuestos y metas.
3. Estructura Organizativa
El Organismo Ejecutor del Programa es el PNUD Paraguay, que es responsable por la

gestión del Programa y del logro de los resultados esperados. El responsable de la
prestación de la Asistencia Técnica a las instituciones es MEDA. A su vez, también es
responsable, bajo un acuerdo con PNUD Paraguay y bajo la denominación de
Institución Designada para tal efecto, de la canalización de los recursos (bajo la
modalidad de préstamo) de la Cooperación de Italia hacia las instituciones
participantes es MEDA.
La estructura operativa consiste de los siguientes tres niveles:
 Nivel gerencial que involucra al PNUD en Paraguay, el Gobierno de Italia, el

Comité de Seguimiento y la Secretaría Técnica de Planificación;
 Nivel de asistencia técnica en el cual se encuentra el PST y UNCDF; y
 Nivel de prestación directa de servicios financieros a las personas pobres.
4. Recursos del Programa
Los recursos del Programa ascienden a la suma de Euros 500.000 y/o equivalentes en
Dólares Americanos. El presupuesto asignado para otorgar recursos a las instituciones
seleccionadas asciende al equivalente en guaraníes de hasta un máximo de USD
150.000 por cada institución.
3
II. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA DE LA EVALUACIÓN FINAL
El objetivo principal de la evaluación final es determinar si el Programa ha cumplido

con sus objetivos, haciendo énfasis en los logros por componentes y el impacto de
dichos resultados en beneficio del grupo meta del Programa.
En línea con lo anterior, le evaluación final incluye los siguientes objetivos específicos:
 Evaluar el logro de los objetivos y de los componentes del Programa.
 Evaluar la satisfacción de las/los microempresarias/os usuaria/os mediante una

encuesta a la clientela seleccionada de cada una de las dos IFIs, asegurando
que la muestra incluya a personas de ambos sexos en forma representativa.
 Evaluación de la sostenibilidad de las acciones impulsadas por el Programa, una

vez finalizada la contribución, identificando: las áreas fortalecidas de los
sectores participantes, y el grado de apropiación e institucionalización, tanto del
Programa como de sus resultados. En el caso que aplique, identificar las causas
que afecten positiva o negativamente la sostenibilidad, así como las medidas
para mitigar las negativas.
 Identificar los efectos iniciales, intermedios y futuros (impacto). Destacar los

efectos adversos en caso de que aplique.
 Identificar y evaluar los cambios cualitativos y cuantitativos que se han

originado como resultado de la ejecución del Programa, enfocando su
adaptabilidad al entorno. Evaluar el nivel socioeconómico de la clientela a la
cual se le ha aplicado la encuesta de satisfacción de usuarios comparando a los
grupos más pobres en las zonas del proyecto.
 Evaluar el sistema de monitoreo y evaluación del Programa y de los indicadores

de desempeño.
 Identificar las lecciones aprendidas en las etapas de diseño y ejecución del

Proyecto.
 Realizar el análisis de la ejecución financiera y comparar lo planificado versus lo

ejecutado.
 Generar recomendaciones para la consolidación de los esfuerzos en marcha y la

estrategia de salida.
La metodología de Evaluación aplicada instrumenta el proceso de evaluación en tres

grandes etapas de trabajo de la consultoría:
Etapa No. 1 – Recolección de Información, cuyo objetivo es recopilar la información

que puede resultar de importancia para realizar la evaluación del Programa. Dicha
información se agrupa en torno a dos grandes fuentes: Documentación del Programa
(incluye material de justificación utilizado en la preparación del Programa, Documentos
del Programa aprobado, Documentos de seguimiento y ejecución, Informes de
desembolsos, Informes de progreso, Planes de acción y Otros documentos disponibles
en las entidades responsables de la ejecución) y Visita de Campo y Entrevistas con
representantes de las entidades ejecutoras, microempresarias/os, representantes de
4
las IFIs (Fundación Microsol y Cooperativa San Juan Bautista), representantes de

instituciones relacionadas al Programa, de MEDA, PNUD, Comité de Seguimiento, etc.
Etapa No. 2 – Evaluación del Programa, Que tiene por objetivo es conocer el
desempeño del Programa en relación con las siguientes dimensiones de análisis:
1. Diseño del Programa.
2. Eficacia (ejecución de actividades, ejecución presupuestaria y logro de

objetivos)
3. Cobertura sobre el grupo meta
4. Satisfacción de usuarios (eficiencia).
5. Institucional.
6. Impacto o Expectativas de Impacto.
7. Sistema de Monitoreo y Evaluación.
8. Sostenibilidad.
Etapa No. 3 – Conclusiones, Recomendaciones y Lecciones Aprendidas. El Objetivo de

esta Etapa es extraer las conclusiones de la evaluación y generar recomendaciones
para la continuidad del Programa. Finalmente, se busca, en esta última etapa, dejar
constancia de las lecciones aprendidas a partir de la ejecución de este Programa, así
como determinar los aspectos mejorables y las medidas a implementar para
mejorarlos en una potencial segunda etapa del Programa así como en futuros
programas similares.
5
EVALUACIÓN
III. ANÁLISIS DEL DISEÑO DEL PROGRAMA
En términos generales se ha identificado que el diseño del Programa resultó adecuado

a los fines perseguidos, contando con una serie de aspectos destacables. Ello en gran
parte es resultado de que en la concepción del proyecto se hayan tomado en cuenta
las experiencias y lecciones aprendidas de la cartera de programas de microfinanzas
del PNUD, incluyendo las experiencias del Programa de MicroStart (metodología oficial
de la agencia United Nations Capital Development Fund -UNCDF), en materia de las
microfinanzas.
En primer lugar, se debe destacar que el diseño del Programa y la definición de su

estrategia de ejecución han seguido la normativa del PNUD para las actividades
crediticias y la transferencia de fondos de Microcapital, lo que garantiza la seguridad de
los procedimientos, y se basa en la metodología de MicroStart, la que cuenta con
probados resultados en proyectos del PNUD en más de 25 países del mundo.
El objetivo de esta metodología es ampliar las microfinanzas de forma sustentable al

servicio de las mujeres y los hombres pobres que están excluidos del sector financiero,
mediante el fortalecimiento de instituciones financieras intermediarias (IFIs) que son
emergentes y presentan una alta potencialidad para el crecimiento sostenido. El
MicroStart se dirige a identificar a instituciones de microfinanzas con alta potencialidad
de prestar servicios financieros a un número significativo de clientes pobres, y
desarrollar su capacidad para atender a las personas pobres.
Dicha metodología contempla dos componentes integrados: fondos de capital y

asesoría técnica especializada, lo que en el caso del presente Programa ha tomado la
forma de dos grandes líneas de acción:
1. Asistencia, asesoría y transferencia de capacidades de acuerdo con las

necesidades definidas por las instituciones financieras intermediarias (IFIs), con
el apoyo de un Prestador de Servicios Técnicos (PST) contratado para tal fin; y
2. Provisión de fondos de capital y de inversión para implementar el Programa de

fortalecimiento de las IFIs y la ampliación de sus servicios de microfinanzas.
Como se mencionó, la metodología de MicroStart previó la contratación de los servicios

de un proveedor internacionalmente reconocido para identificar y para proporcionar
asistencia técnica a las organizaciones locales en fase de inicio o de ampliación de sus
actividades de microfinanzas (en este caso el PST ha sido MEDA ONG). Ello ha sido
otro de los factores destacables contemplados desde el mismo diseño del Programa,
cual es contar con capacidad y experiencia probada para brindar asistencia técnica
desde el mismo inicio de las actividades, lo cual suele ser uno de los principales
factores que influyen sobre el éxito de un Programa de este tipo.
Otro aspecto destacable es la determinación de la necesidad de que los fondos de

Microcapital deban ser aprobados por una instancia independiente, tal como el Comité
de Seguimiento, lo que favoreció la transparencia en las operaciones del Programa y el
6
consenso de las decisiones al involucrar diferentes instancias institucionales. Por otra

parte, también se estableció que el desembolso de estos fondos se realice en partes,
sobre los resultados o productos obtenidos, estableciendo un claro mecanismo de
control de la ejecución de este componente, y un incentivo concreto al logro de
resultados.
El Programa también ha incorporado una serie de buenas prácticas en el diseño del

mecanismo de ejecución, iniciando, tal como lo prevé la metodología MicroStart, con
un estudio sobre el entorno de las microfinanzas en el país y la contratación de un PST.
Las responsabilidades del mismo incluyeron el estudio de IFIs potencialmente
beneficiarias y la generación de una recomendación de las IFIs con mayor potencial
para el Programa, para que el Comité de Seguimiento seleccione las IFIs participantes.
Finalmente también es destacable haber contemplado desde el inicio del Programa que
se cuente con un sistema de monitoreo y seguimiento y con una línea de base, lo que
permite contar con una medida concreta y objetiva de los resultados del Programa
durante toda la ejecución del mismo.
IV. RESULTADOS AL CIERRE DEL PLAZO INICIAL
En Diciembre de 2007, fecha que inicialmente se estableció como finalización del

Programa, se realizó un informe de cierre, el que indica que, en grandes líneas, el
Programa se ha desarrollado adecuadamente, habiéndose ejecutado en dos grandes
etapas o fases:
 Una primera etapa de la ejecución del proyecto (junio 2006 a septiembre

2007), en donde las instituciones recibieron asistencia técnica de manera
intensa y acompañamiento continúa en el desarrollo de sus actividades.
 Una segunda etapa (a partir de septiembre de 2007) en donde la asistencia

técnica ha disminuido en intensidad y el proyecto ha asumido el rol de
supervisar las actividades desarrolladas y de acompañar la toma de decisiones
desde la definición de estrategias de mediano y largo plazo, que permitan a las
instituciones establecer políticas de desarrollo y de sostenibilidad.
En cuanto a los resultados alcanzados el mencionado informe indica que las

instituciones han respondido de manera positiva a la metodología de trabajo
implementada y, a diciembre de 2007, han demostrado sus capacidades para asimilar
la transferencia de conocimientos y han desarrollado la habilidad de implementar
medidas correctivas basadas en evaluaciones objetivas y con medición del impacto de
las decisiones.
Esta adecuada ejecución de actividades y buen desempeño de las IFI seleccionadas

han generado interesantes impactos, tanto sobre las instituciones como sobre los
beneficiarios finales.
Desde el punto de vista del impacto dentro de las instituciones, el mencionado informe
indica que los principales han sido el fortalecimiento de las estructuras y metodologías
de trabajo, la implementación de esquemas ordenados y sistemáticos de operación, el
7
desarrollo de una filosofía de trabajo, enfocado a metas y resultados, con el

establecimiento de responsabilidades sobre la cartera, la implementación de comités
de crédito con mayor capacidad de análisis y evaluación, la implementación de
esquemas de supervisión y control más eficientes, la capacitación permanente de los
funcionarios involucrados con el Proyecto, la expansión de la cobertura geográfica por
parte de ambas instituciones (la Fundación Microsol con la apertura de la primera
sucursal y la Cooperativa con la entrada a las localidades más alejadas del casco
urbano de la ciudad de San Juan), el fortalecimiento de los esquemas de
gobernabilidad, la realización de planeamiento antes de la implementación de un
proyecto o producto determinado y el desarrollo de capacidades internas para la
continuidad del proyecto.
El impacto sobre los beneficiarios se deriva de la mayor eficiencia en la operación de

las IFIs, y en la provisión sostenible de servicios y productos financieros adecuados a
las necesidades de los microempresarios a precios de mercado, sin transferir costos
adicionales por burocracia o ineficiencia.
El Programa ha beneficiado, hasta diciembre de 2007, a 771 microempresarios, de los

cuales el 63% corresponde a emprendimientos liderados por mujeres, lo que, a nivel
del impacto global corresponde a un impacto sobre 3.470 personas, miembros de las
familias de los beneficiarios directos de ambas instituciones.
No obstante, el informe mencionado indica que ha existido un retraso en la fase de

formalización inicial del Programa, que ha desplazado el inicio de su ejecución, lo que
amerita una extensión de plazo real de ejecución del Proyecto, de tal manera de
respetar los tiempos para llevar a cabo las actividades establecidas para lograr los
propósitos y el fin del proyecto, lo que se aprueba extendiéndose el cierre del
Programa hasta el 30 de junio de 2008.
En este sentido no se aprecian recomendaciones de cursos de acción para el plazo

adicional de ejecución del Programa.
V. EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES Y LOGRO DE OBJETIVOS
A continuación se muestran las principales actividades ejecutadas y logros alcanzados

en relación con lo previsto.
Actividades Previstas Estado

Se realizó la selección del Proveedor de Servicios Técnicos (PST)
Selección y contratación del mediante un proceso de licitación internacional competitivo. Se
Proveedor de Servicios invitó a cinco organizaciones no gubernamentales a participar en
Técnicos (PST) mediante un base a su experiencia en la prestación de servicios técnicos de
proceso de licitación microfinanzas en el ámbito rural en América Latina y utilizando
selectiva a nivel una orientación de fortalecimiento institucional, además de haber
internacional. trabajado anteriormente con el PNUD y/o UNCDF. Se seleccionó
como PST a MEDA, firmando un contrato el 14/04/2006
8

El Comité de Seguimiento se conforma oficialmente y está
integrado por representantes del:
- PNUD, como Secretario del Comité
Conformación del Comité - Secretaría Técnica de Planificación, como Contraparte Local
de Seguimiento - Representante del sector cooperativo
- Una entidad referente en las microfinanzas rurales
- Gobierno de Italia, en carácter de observador permanente
- Representante de UNCDF, en carácter de observador
Relevamiento de
información existente y
estudio de la industria
Se realizo el estudio de la industria microfinanciera paraguaya lo
microfinanciera (MF)
que permitió contar con insumo para identificar las potenciales
paraguaya y elaboración de
instituciones financieras intermediarias con personería jurídica de
una orden de preferencia
ONG/CAC con las cuales trabajar.
de IFIs que son ONGs/CAC
en función de los objetivos
del Programa.
La recomendación de las dos IFIs para trabajar en le Programa
eran responsabilidad del PST, quien cumplió en tiempo y forma
con estas actividades. Específicamente, las actividades ejecutadas
por el PST para esto fueron:
- Llevar a cabo una investigación de mercado en PY.
- Realizar un relevamiento general del sector de microfinanzas
en el país
- Recopilar información, estadísticas y censo sobre al mercado
Recomendación de por lo
microfinanciero en Paraguay.
menos dos IFIs para
- Realizar un relevamiento nacional de IMF con potencial para
trabajar con el Programa
participar del Proyecto.
con base a una orientación
- Elaborar mapeo nacional de IFIs (ONG y cooperativas) con
de desarrollo institucional.
perfil para el Proyecto
- Estudio detallado de las instituciones a ser propuestas
- Determinación del grado de desarrollo institucional, estructura
de gobierno, misión y visión, planes de futuro y segmento de
mercado atendido de cada una de las IFIs.
- Determinación del grado de compromiso de la institución con
los objetivos, metas y resultados esperados del Proyecto.
- Realización de la presentación de la propuesta al Comité.
Selección de las IFIs por el
Comité de Seguimiento
para trabajar con el
Con las recomendaciones del PST, el Comité de seguimiento del
Programa, e identificación
Programa seleccionó las IFIs.
del área geográfica de
concentración del
Programa.
- Se ha realizado la firma del convenio PNUD - Fundación
Contratación de las IFIs por Microsol
parte del PNUD. - Se ha realizado la firma de convenio PNUD - Cooperativa San
Juan Bautista
Desarrollo y presentación El PST realizó un diagnóstico de cada IFI seleccionada, a partir del
del Plan de Trabajo cual generó un plan de trabajo para cada una de ellas.
Detallado, indicadores de Específicamente, las actividades ejecutadas por el PST en cada IFI
desempeño, datos de línea fueron:
de base por parte de las Diagnóstico
IFIs con el apoyo del PST. - Realización de un estudio de la estructura organizacional y los
niveles de toma de decisiones.
- Relevamiento de información detallada de los procesos y
9

esquemas de trabajos internos, especialmente de la
metodología de análisis de riesgo para financiamiento a
microempresarios.
- Identificación de fortalezas y debilidades.
- Establecimiento de áreas internas que deberán ser apoyadas
por el Proyecto.
- Definición de los requerimientos de asistencia técnica por cada
una de las instituciones.
Plan de Trabajo
- Definición de las prioridades referentes a la prestación de
servicios de asistencia técnica.
- Establecimiento del plan de trabajo con cada una de las IFIs a
ser llevadas a cabo dentro del marco de la prestación de
asistencia técnica.
- Monitoreo del cumplimiento del plan de trabajo con cada una
de las instituciones
- Establecimiento de acuerdos internos de avance del proyecto a
fin de cumplir con las metas y objetivos.
- Elaboración de informes de desempeño trimestrales de las IFIs,
y envíos de los mismos al Comité de Seguimiento.
- Generación y envío de informe de hitos disparadores de
desempeño (tres informes: final del primer año, primer año y
medio, y final de los 22 meses).
- Generación y envío de informe de gastos financieros de MEDA
(semestralmente, a partir de los primeros seis meses de
iniciado los trabajos de consultoría).
Aprobación del Plan de
El Plan de Trabajo detallado para cada IFI fue aprobado por el
Trabajo Detallado por parte
Comité de Seguimiento.
del Comité de Seguimiento.
Implementación del El PST ha ejecutado las siguientes actividades de asistencia
Programa con base al Plan técnica a las IFIs:
de Trabajo Detallado con el - Transferencia de tecnología de análisis de riesgo para
apoyo del PST, con las financiamiento a microempresarios, específicamente, el PST
actualizaciones necesarias. asistió a cada IFI en:
o Definir el personal relacionado al proceso de concesión de
créditos a microempresa
o Determinar los recursos que serán necesarios para la
implementación de la tecnología
o Definir el perfil del personal requerido o contrastar los
funcionarios actuales con los perfiles requeridos
o Diseñar los productos o introducir ajustes en función al
segmento de mercado definido por el Proyecto
o Redactar las políticas y adecuar reglamentos de créditos
o Capacitar al personal involucrado
o Entrenar al personal comercial en su trabajo de campo
o Realizar capacitación de campo en el proceso de
recuperación de créditos morosos.
o Realizar seguimiento por muestreo aleatorio a fin de
determinar el correcto uso de los fondos del proyecto.
(Realizado con Microsol)
o Introducir medidas correctivas en los procesos y sistemas
si fuese necesario.
- Revisión de la estructura organizacional de las IFIs y
determinación de su funcionalidad
- Análisis del esquema y proceso en la toma de decisiones.
- Identificación de las posibles debilidades en el estructura de
10

gobierno de las IFIs y asistencia al equipo directivo y gerencial
para introducir medidas correctivas
- Sugerencia de ajustes en la estructura organizativa si fuese
necesario
- Capacitación de directivos y gerentes en estilos de liderazgo y
gerenciamiento democrático.
- Realización de Seminarios-Talleres sobre gestión de riesgos en
instituciones microfinancieras para ambas instituciones.
- Implementación de la metodología de crédito en la Sucursal
San Ignacio de la Cooperativa San Juan (actividad prevista
para 2008, por razones internas de la cooperativa quedo
postergado para los próximos meses -julio o agosto- según
manifestaciones del gerente de la CAC.
Las principales actividades ejecutadas por el PST incluyen:
- Elaboración de un sistema M&E en función a los planes de
trabajo
- Trabajo de campo a fin de verificar el cumplimiento de los
objetivos y metas del Proyecto. (Realizado solo con Microsol)
- Seguimiento aleatorio de los clientes financiados con fondos del
Proyecto para verificar alcance de clientes por sexo, cartera en
Implementación de un riesgo, promedio de crédito, tasa de retención de clientes,
sistema de monitoreo, otros. Realizado con Microsol y con la Cooperativa en febrero
mitigación de riesgos y de 2008.
evaluación continuo. - Definición de medidas correctivas y de ajustes si fuese
necesario.
- Realización de auditoria anual y estado financiero certificado de
cierre del Programa.
- Realización y envío de informe final, lecciones aprendidas,
conclusiones y recomendaciones. Se confirmo con consultora la
entrega del mismos se realizara al cierre del Programa esta
caratulado como “Informe Final”.
La Fundación Microsol ha recibido la suma de Gs. 736.674.000,
que corresponden a USD 150.000. Los desembolsos se han
realizado de la siguiente manera:
Correspondientes a la primera aprobación
USD 30.000 Gs. 155.400.000 en fecha 22/03/07
USD 30.000 Gs. 151.290.000 en fecha 09/07/07
USD 24.000 Gs. 122.832.000 en fecha 13/09/07
Correspondiente a la Enmienda para ampliación de monto
asignado:
USD 30.000 Gs. 147.180.000 en fecha 19/11/07
USD 20.000 Gs. 94.100.000 en fecha 14/02/08
Fondo de capital para
USD 16.000 Gs. 65.872.000 en fecha 04/06/08
inversión en sistemas de las
Los fondos están colocados bajo la modalidad de crédito, con tasa
IFI y/o en la cartera de
de interés del 12% anual, con pago de interés trimestral y
préstamos
proporcional al 30 de junio.
Por otra parte la Fundación recibió USD 5.300 como donación para
cubrir parte de los gastos de la apertura de la sucursal.
La cooperativa San Juan Bautista ha recibido la suma de Gs.
504.300.000 que corresponden a USD 100.000. Los desembolsos
se han realizado de la siguiente manera:
USD 50.000 Gs. 259.000.000 en fecha 10/05/07
USD 50.000 Gs. 245.300.000 en fecha 18/12/07
Los fondos están colocados bajo la modalidad de crédito, con tasa
de interés del 12% anual, con pago de interés trimestral.
Habiéndose realizado extensión de plazo al 30 de junio de 2008.
11

Las principales actividades ejecutadas por el PST han sido:
- Definición de las estrategias a fin de involucrar a todos los
sectores que ofrecen financiamiento al sector
microempresarial: sector financiero regulado, sector
cooperativo y ONGs.
- Invitación a representantes de Asociación de entidades
reguladas y demás sectores para iniciar diálogo en la búsqueda
de intereses comunes.
- Identificación de posibles líderes que puedan tomar la iniciativa
en la formación de la red.
- Realización de reuniones de trabajo para discutir los alcances
de la formación de la red.
- Diseño de la posible estructura organizacional y de gobierno de
la red.
- Coordinación de la realización de foros, seminarios, y viajes de
Estrategias para la intercambio con organizaciones similares en la región.
formación de una - Establecimiento de contacto con Red de Microfinanzas en Chile
Asociación de entidades para intercambio de experiencia.
microfinancieras - Realización de la 1ra. Convocatoria a todos los actores para la
formación de la red.
- Conformación y actuación de Grupos de Trabajo en función a
temas para la formalización de la Red.
- Lanzamiento Oficial de la Red de Microfinanzas a nivel de
Nacional-Prensa (Se hablo del proceso de formación, pendiente
el lanzamiento oficial).
- Reuniones de la red con fecha:
 1ª Reunión: 05-02-2008
 2ª Reunión: 06-03-2008
 3ª Reunión: 15-04-2008
 4ª Reunión: 24-04-2008
 5ª Reunión: 13-05-2008
 6ª Reunión: 20-05-2008
- Entrega de la Dirección y Gobierno de la Red a las autoridades
seleccionadas (Pendiente).
Conclusiones de la ejecución de Actividades y Logros alcanzados:
Concluyendo, se puede observar un buen nivel de ejecución de las actividades de

Asesoría técnica (componente 1) y de Monitoreo y evaluación externa (componente 4),
así como un buen nivel de colocación del Fondo de capital (componente 2),
componentes en los cuales se ha cumplido con las metas previstas.
No obstante, se ha observado que el componente 3, Debate, negociación y formulación

de estrategias para promover y fortalecer el rol de las microfinanzas mediante la
creación de una Red de Instituciones de Microfinanzas en el país, ha enfrentado ciertas
dificultades.
La principal dificultad en la constitución y operación de la Red ha sido la asimetría

interna del sector de las microfinanzas en el Paraguay, en donde coexisten dos
subsectores. El primero está constituido por las entidades reguladas y el segundo por
el sector cooperativo.
12
La dificultad ha consistido en acercar ambos subsectores y, especialmente, en lograr

motivar a las cooperativas de participar de la Red. Igualmente, y en parte gracias a la
articulación de esfuerzos que se realizó con el Consorcio Intercooperativo (entidad
proveedora de servicios a sus cooperativas socias), se ha logrado cierta sensibilización.
Finalmente, el día 5 de febrero de 2008 se realiza la primera reunión oficial para la

formación de la red con la participación de las siguientes entidades:
Entidades financieras reguladas
 Financiera Familiar
 Visión Banco
 Interfisa Financiera
 Financiera El Comercio
ONGs
 Fundación Paraguaya
 Fundación Microsol
Cooperativas
 Cooperativa San Juan Bautista de Misiones
 Cooperativa Medalla Milagrosa
 Cooperativa Luque
Proveedoras de productos y servicios:
 Agencia Financiera de Desarrollo (AFD)
 Consorcio Intercooperativo
VI. EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA
El siguiente cuadro muestra la ejecución financiera del Programa en relación con lo

planificado:
USD
(000)
‐ Fondo de Capital para las IFIs 250
‐ Incentivo apertura nueva agencia IFI 5
‐ PST 200
‐ Red de Microfinanzas 20
Total Ejecutado 475
Por Ejecutar1 200
Total 675
1
Se recomienda emplearlos para la consolidación de la RED de Microfinanzas y para la exploración de
otros modelos para zonas rurales (bancos comunales).
13
Como se puede observar, la ejecución de fondos ha sido acorde con lo planificado para
el fondo de capital como para el del PST, aunque en el resto de las actividades del
proyecto no se han ejecutado todos los fondos previstos, quedando, al momento de la
presente evaluación final, un remanente de unos US$ 200.000.
Al respecto, tal como se detalla en la sección correspondiente, se recomienda aplicar

estos fondos en el futuro a la única actividad del proyecto cuyo desempeño no ha sido
óptimo. Tal como se consignó en la sección anterior, la conformación de la red de
microfinanzas ha enfrentado ciertos obstáculos que implicaron un retraso en su
conformación y operación y un riesgo para su operativa a futuro. Por esto, sería
deseable que los fondos remanentes se destinen en parte a la consolidación de la red,
con el objetivo de garantizar la sostenibilidad de este resultado del proyecto. Además,
se sugiere aplicar el remanente a la exploración de otros modelos de microfinanzas
rurales que han demostrado bastante éxito en otros países de la región operando con
las mujeres pobres de las zonas rurales, como las denominadas metodologías grupales
o de bancos comunales.
VII. ANÁLISIS DE COBERTURA
La cobertura geográfica del Programa ha incluido 4 departamentos y 20 localidades,

según se muestra en le siguiente cuadro.
IFI Departamento Localidad

Atyrá
Caacupé
Cabañas
Cordillera
Eusebio Ayala
Piribebuy
Tobatí
Fundación Microsol
Areguá
Itá
Central J. Augusto Saldívar
Nueva Italia
Villeta
San Pedro Guayaibi
Arazapé
San Miguel
sypó Potrero
Tristan Zalazar
San Pedro
Coopersanjuba Misiones Loma
Cerro Peró
Santa Librada
Ytá Yurú
Cuatro Bocas
14
La estrategia para la Fundación Microsol se basó en la elaboración de un plan de

expansión geográfica, a través de la apertura de la primera sucursal en el interior del
país, que permitió colocar los recursos del proyecto en áreas rurales. El resultado está
en la ciudad de Caacupé, ubicada a unos 54 km de Asunción, capital del Departamento
Central, y centro del movimiento comercial del Departamento.
En el caso de la Cooperativa San Juan Bautista, la estrategia consistió en crear una

nueva línea de productos, orientados al ámbito rural, con una nueva estructura y
mediante la contratación de personal (actualmente 4 oficiales de crédito, un supervisor
y el jefe de crédito que coordina todas las actividades referentes a su área),
manteniendo la cobertura geográfica de la Cooperativa, inicialmente las zonas de
cobertura San Juan con sus respectivos barrios y compañías, San Miguel y Arasapy.
Por su parte, la cobertura sobre el grupo meta o beneficiarios del Programa es

satisfactoria, a junio de 2008, y considerando las cifras de ambas instituciones, tal
como se muestra en el cuadro siguiente se han alcanzado 980 clientes por más de Gs.
1.174 Millones.
Cobertura Total del Programa

Microsol Coop. San Juan Bautista
Mes / Año Cartera del Clientes Crédito Cartera del Crédito

Clientes del
Programa del Promedio Programa Promedio
Programa
(Gs.) Programa (Gs.) (Gs.) (Gs.)
Noviembre 06 9.299.048 11 845.368 - - -
Diciembre 06 23.683.564 33 717.684 - - -
Enero 07 37.661.238 53 710.589 - - -
Febrero 07 51.685.257 64 807.582 - - -
Marzo 07 68.783.821 77 893.296 500.000 1 500.000
Abril 07 69.391.344 82 846.000 20.110.104 15 1.340.674
Mayo 07 143.150.873 133 1.076.000 38.184.640 37 1.032.017
Junio 07 189.137.598 181 1.044.000 71.072.142 59 1.204.612
Julio 07 274.796.788 239 1.149.777 91.797.917 85 1.079.975
Agosto 07 312.407.610 316 988.631 137.587.624 113 1.217.560
Setiembre 07 354.182.125 358 989.336 168.153.138 149 1.128.545
Octubre 07 403.897.044 404 999.745 236.314.875 197 1.199.567
Noviembre 07 462.516.171 432 1.070.639 293.205.853 247 1.187.068
Diciembre 07 512.374.440 467 1.097.162 376.710.713 304 1.239.180
Enero 08 406.020.867 463 1.092.918 417.757.972 332 1.258.307
Febrero 08 528.250.219 496 1.065.021 436.564.271 349 1.250.900
Marzo 08 605.108.310 561 1.078.624 457.430.954 358 1.277.740
Abril 08 663.491.840 595 1.115.112 481.948.209 381 1.264.955
Mayo 08 558.645.013 546 1.023.159 541.904.888 412 1.315.303
Junio 08 583.856.234 543 1.078.624 591.052.842 437 1.352.523
Con respecto a la composición de los clientes, tal como se observa en el cuadro

siguiente, en la Fundación Microsol el 67% han sido mujeres, lo que supera la meta
establecida por el Programa de 60%; mientras que en la Cooperativa San Juan
Bautista, el 58% de los clientes han sido de sexo femenino, lo que si bien no alcanza la
meta planteada, se encuentra muy cercano a ella.
15
Cobertura del Programa por Género

Mes / Año
Femenino Masculino Femenino Masculino
Diciembre 07 67% 33% 58% 42%
Junio 08 67% 33% 58% 42%
Con respecto al sector de actividad, el cuadro siguiente muestra que el sector

económico con mayor participación en la cartera de ambas IFIs es el de comercio
(56% de los clientes de Microsol y 65% de los de la Cooperativa San Juan Bautista),
seguido por el sector de producción y el de servicios.
Cobertura del Programa por Sector de Actividad

Mes / Año
Comercio Producción Servicios Comercio Producción Servicios
Diciembre 07 48% 36% 16% 64% 19% 17%
Junio 08 56% 35% 9% 65% 17% 18%
Esta observación respecto de la cobertura de sectores de actividad concuerda con el

comportamiento del mercado microfinanciero paraguayo en las zonas geográficas
contempladas, donde la actividad comercial es la preponderante.
Concluyendo, la cobertura del Programa ha sido buena, aunque por la metodología de

crédito individual empleada quedan seguramente mujeres sin acceso al financiamiento.
Por ello, se podría llegar al explorar otros modelos de microfinanzas diferentes al
crédito individual, apuntando a llegar inclusive a sectores más pobres de las zonas
rurales con alta participación de mujeres (bancos comunales), que han demostrado su
éxito también en la región.
VIII. SATISFACCIÓN DE USUARIOS
A fin de conocer la satisfacción de los usuarios se han contemplado dos dimensiones de

satisfacción: Por un lado, la satisfacción alcanzada las IFIs (al fortalecer el área
créditos en el caso de la Fundación Microsol y, en el caso de la Coopersanjuba, por la
incorporación de un nuevo producto con una tecnología innovadora, tanto para la
cooperativa como para sus socios prestatarios); y, por otro lado, la satisfacción de los
beneficiarios finales por la provisión de servicios financieros más adecuados.
1. Satisfacción de las IFIs (Fundación Microsol y Cooperativa San Juan Bautista)
En la Evaluación Final se pudo verificar que tanto la Fundación Microsol como la

Cooperativa San Juan Bautista tienen un alto grado de satisfacción con el Programa.
Ambas IFIs han indicado que les ha resultado muy útil la capacitación de oficiales de
crédito y la asesoría a nivel gerencial y de jefatura.
Opinión de las IFIs Participantes:
16
COOPER
MICROSOL SANJUBA
• Capacitación de oficiales de crédito
Muy útil SI SI
Aceptable
Poco útil
• Asesoría a nivel gerencial y de jefatura
Muy útil SI SI
Aceptable
Poco útil
2. Satisfacción de los Beneficiarios Finales
La satisfacción de los beneficiarios finales se ha medido mediante una encuesta

aplicada a una muestra de 28 clientes de las IFIs participantes del Programa y se ha
considerado el nivel de satisfacción sobre diferentes dimensiones de análisis.
En principio, y tal como se observa en los gráficos siguientes, de las encuestas

aplicadas surge que el 100% de los encuestados considera que la atención recibida por
parte del oficial de crédito ha sido buena o muy buena y, un alto porcentaje se
encuentra satisfecho con el mecanismo de tramitación del crédito, ya que más del 90%
lo considera eficiente o muy eficiente.
Calificación de la Atención recibida del Calificación del Trámite del Crédito

Oficial de Crédito
11% 0% 7% 0%
36%
57%
89%
Muy buena Buena Regular Mala Muy mala Muy eficiente Eficiente Regular Malo Muy malo
Con respecto al crédito en si mismo, también existe un alto grado de satisfacción, lo

que se ilustra en los gráficos siguientes. Más del 80% de los encuestados indicó que el
monto del crédito ha sido adecuado o muy adecuado a sus necesidades, y más del
95% considera que la cuota que debe abonar por el crédito es adecuada o muy
adecuada a su capacidad de pago.
17
Opinión sobre la relación monto del Opinión sobre la relación cuota /

crédito / necesidades capacidad de pago
3% 4% 4% 0%
11%
25%
43%
71%
39%
Muy adecuado Adecuado Regular Muy adecuada Adecuada Regular

Inadecuado Muy inadecuado Inadecuada Muy inadecuada
Finalmente, también se ha observado un alto nivel de satisfacción por parte de los

beneficiarios finales respecto de los resultados obtenidos a partir del crédito. El 43%
de los encuestados indicó que gracias al crédito dado por el Programa pudo
incrementar sus ventas y el 29% indicó que pudo incrementar sus ganancias.
A su vez, tal como se detalla en la sección de Impactos, estos beneficios han generado
resultados sobre los hogares y el nivel de vida de las familias, siendo los más
destacables el incremento de los ahorros: 39% de los encuestados indicó que gracias
al crédito pudo incrementar los ahorros que ya poseía y 18% de los encuestados
manifestó que gracias al crédito pudo ahorrar, algo que antes no podía hacer.
En conclusión, durante la evaluación final se ha observado un alto nivel de satisfacción

de los servicios del Programa por parte de las IFIs, ya que ambas consideran que ha
sido muy útil la capacitación de oficiales de crédito y la asesoría a nivel gerencial y de
jefatura, y una alta satisfacción de los servicios de las IFIs de parte de los beneficiarios
finales, tanto en aspectos internos de eficiencia (como la rapidez y simplicidad del
trámite), como la adecuación de las condiciones del crédito a sus necesidades.
IX. ANÁLISIS INSTITUCIONAL
La estructura del proyecto ha sido adecuada observándose una muy buena capacidad
institucional en el Programa, tanto en las diferentes etapas de ejecución, en los
diferentes componentes y en sus diferentes niveles jerárquicos.
18
El PNUD Paraguay: Ha realizado el seguimiento de todos los procesos en las

diferentes etapas manteniendo una estrecha comunicación con el equipo de PST MEDA
y la alta Dirección de las IFIs.
El Proveedor de Servicios Técnicos MEDA: Han cumplido adecuadamente con las

actividades previstas para Asistencia Técnica y Provisión de Fondos.
Alta Dirección de las IFIs.: Respondieron adecuadamente a los requerimientos de

los PST, para el logro de los objetivos.
Nivel Operativo de las IFIs: Se adecuaron a los requerimientos de los cambios

necesarios y acompañaron todo el proceso.
19
X. IMPACTOS Y/O EXPECTATIVAS DE IMPACTOS DEL PROGRAMA
Tal como ha sido diseñado y ejecutado, el Programa contempla dos dimensiones de

impactos: Por un lado, la ejecución de actividades previstas impacta directamente
sobre las IFIs al generar un fortalecimiento institucional, el que, por otro lado, impacta
sobre los beneficiarios finales mediante una más adecuada provisión de servicios
financieros. Por esto, los impactos deben considerarse sobre estas dos dimensiones de
análisis.
1. Impacto sobre las IFIs
1.1. Fundación Microsol
Previo a la ejecución del Programa, la Fundación Microsol era una entidad muy
pequeña y especializada en la concesión de créditos a microempresarios en las zonas
urbanas de Asunción, con poca presencia en el mercado nacional. Algunas limitaciones
relacionadas a su figura jurídica no permitían que la Fundación creciera;
principalmente por la dificultad de acceder a fondos para cartera; aunque los estados
contables mostraban transparencia en la gestión y potencial de crecimiento.
En junio de 2006, la fundación tenía una cartera de Gs. 1.330 millones, con 880
clientes activos y un riesgo mayor a 30 días en 12,55%. En los meses siguientes
cartera de la fundación Microsol continua deteriorándose, y el riesgo mayor a 30 días,
en su pico más alto (setiembre de 2006) se ubica en 18,97%.
En este marco se inician las actividades de provisión de asistencia técnica por parte del
Programa centrando su accionar de corto plazo en la recuperación de los créditos
morosos y mejoramiento de los indicadores de calidad de cartera. En este sentido, se
pretendía, por un lado, llevar a cabo acciones para cobrar las deudas morosas, lo que
implicaba la re-estructuración de la Fundación en diversas áreas, principalmente en el
departamento de créditos; y por otro lado, se pretendía elaborar un plan de expansión
geográfica de una forma más organizada y estructurada, a través de la apertura de la
primera sucursal en el interior del país, que permitiría colocar los recursos del proyecto
en áreas rurales, lo que finalmente termina concretándose en la ciudad de Caacupé, a
unos 54 km de Asunción, capital del Departamento Central.
Una vez iniciadas las actividades iniciales de control de la mora y expansión, las
actividades del Programa y específicamente del PST se centran principalmente en:
 ubicar los indicadores de morosidad a niveles de estándares internacionalmente

aceptados
 fortalecer la operatividad de la sucursal
 consolidar el equipo de trabajo de la sucursal, a través de la capacitación de su

personal
 ajustar la estructura organizacional a las necesidades y realidades de la

Fundación
 fortalecer la operatividad de toda la institución
 fortalecer la estructura de gobernabilidad de la Fundación
20
 expandir la cobertura geográfica para ampliar el impacto de los fondos del

Proyecto en los beneficiarios finales
Al cierre del ejercicio 2007 los indicadores de la Fundación reportaban una cartera
institucional de Gs. 1.669 millones, con 933 clientes activos y un riesgo mayor a 30 días de
5,71%. En tanto que a junio de 2008, últimos datos existentes para la presente evaluación
final, la fundación Microsol reporta una cartera institucional de Gs. 2.145 millones, con
1.131 clientes activos, tal como puede observarse en el cuadro siguiente.
Saldo Riesgo Riesgo
Cartera Nº. Nº. Crédito
Cartera Total Promedio >30 >30
Meses con Fondos clientes Clientes Promedio
en Gs. de Crédito días días
Programa Total Progr. Institucional
del Progr. Instit. Progr.
Jun 06 1.330.188.981 0 880 0 1.511.578 0 12,55% 0,00%
Dic 06 1.134.988.607 23.683.564 628 33 1.807.307 717.684 10,81% 0,00%
Dic 07 1.669.465.706 512.374.440 933 467 1.789.352 1.097.162 5,71% 0,00%
Jun 08 2.145.678.200 583.856.234 1.131 543 1.897.151 1.078.624 0,79% 0,20%
Comparando los resultados alcanzados hasta el momento con los datos al inicio del
Programa (junio de 2006), se observa una neta mejora de todos los indicadores: la
cartera con fondos del Programa asciende a más de Gs. 583 Millones, colocada en 543
clientes. Vale destacar que los emprendimientos financiados con recursos del Programa
al cierre de junio de 2008 representan el 27% de la cartera total en monto y el 48% en
número de clientes (543). La cartera del Programa mantiene una mora de 0,20%
mayor a 30 días, en tanto que la cartera institucional alcanza 0,79%.
A su vez, se han realizado actividades en otras áreas de la entidad, además de la

operativa-financiera, especialmente en temas relacionados a la gobernabilidad. Una de
las dificultades que enfrentaba la Fundación tenía que ver con la falta de
involucramiento de los directores en la toma de decisiones. Como resultado de su
participación en el Programa y de las actividades del PST, se ha incrementado el
número de miembros del directorio de 3 a 6 y se han formado distintos comités de
trabajo con responsabilidades bien definidas, lo que esta dando como resultado un
mayor nivel de involucramiento de los miembros del directorio y mayor participación
en los temas claves relacionadas a las estrategias institucionales.
En definitiva, el Programa, tal como lo muestran los indicadores expuestos, ha tenido

un alto impacto en la fortaleza institucional de la Fundación Microsol y en su capacidad
de provisión de servicios financieros. Actualmente, la Fundación Microsol continúa
siendo una institución microfinanciera pequeña, que aunque esta fortalecida en sus
procesos de gestión interna y cuenta con mayor capacidad para administrar su
negocio, continúa enfrentando serios limitantes en el acceso a fuentes de fondeo.
En este sentido, el Programa ha cumplido un rol muy importante en la provisión de

fondos, lo que ha permitido el desarrollo de la institución. A futuro, previendo la
finalización del Programa, sería recomendable incrementar las acciones destinadas a
favorecer la continuidad del acceso de la Fundación a fuentes de recursos.
21
1.2. Cooperativa San Juan Bautista
La selección de Cooperativa San Juan Bautista (Coopersanjuba) como participante del

Proyecto introducía un desafío ya que era, por una parte, la primera experiencia de la
cooperativa con programas de cooperación internacional y, por otro, porque también
era la primera experiencia del PNUD Paraguay con este tipo de instituciones.
A diferencia del trabajo realizado con la Fundación Microsol, el trabajo del Programa
con la cooperativa se centraba en favorecer el acceso de esta a toda una gama de
nuevos conocimientos, propiciando su posicionamiento como institución pionera dentro
sector cooperativo nacional y del mercado microfinanciero rural local.
Al inicio de las actividades de implementación del Programa, Coopersanjuba tenía una

cartera de créditos por Gs. 42.831 millones y una cartera de ahorros de sus socios por
Gs. 41.2005 millones y las principales necesidades de intervención tenían que ver con
cambios importantes en la metodología de trabajo, lo que a su vez generó cierta
reticencia de parte del personal de la cooperativa. Los principales cambios en la
metodología han sido los siguientes.
 Analistas de créditos con responsabilidad de la cartera y de la mora, concepto
que no existía,
 Trabajo por metas para los analistas de crédito, siendo que en la cooperativa
los funcionario no tenías metas,
 El análisis de riesgos contempla la visita al socio y la investigación de su
actividad, mientras que en la actividad anterior de la cooperativa el análisis de
riesgos se resumía en la aprobación de créditos vía formularios completados en las
oficinas,
 Responsabilidad del analista de crédito por la mora, mientras que en la
cooperativa, en el departamento de recuperación, una persona era la encargada de
hacer el seguimiento a toda la cartera, de todos los productos de crédito,
 El trabajo de campo que de los analistas de crédito que implica la
responsabilidad sobre la cartera (los analistas de crédito de la cooperativa
trabajaban solamente en las oficinas), y
 La evaluación del trabajo por resultados, lo que implicaba establecer un
esquema de supervisión, siendo que en la cooperativa, la evaluación por desempeño
no era un concepto aplicado y los niveles de supervisión eran débiles.
Para la implementación de estos cambio, dada la reticencia del personal de la
cooperativa, fue necesario crear, dentro de la estructura organizacional, un área
especifica de crédito para micro y pequeñas empresas, para lo cual se contrató y
capacitó nuevo personal, de acuerdo a la nueva metodología de trabajo, contando
actualmente esta área con 4 oficiales de crédito y un supervisor.
Los resultados obtenidos hasta el momento, tal como se observa e el cuadro siguiente,
son muy buenos. Al momento de la presente evaluación, la cartera activa del
Programa es de Gs. 591 Millones con 437 socios atendidos. Es importante mencionar
que el promedio de crédito institucional de la cooperativa se ubicaba en Gs. 6,7
Millones mientras que para MIPYMEs el promedio se ubica en Gs. 1,3 Millones, lo que
demuestra el esfuerzo realizado para llegar a los segmentos más vulnerables. A su
vez, se observan buenos indicadores de la calidad de cartera, los que se ubican por
debajo de todos lo indicadores registrados en la historia de la cooperativa para un
producto de crédito (1,20% mayor a 30 días), no obstante, el indicador de riesgo
22
institucional está por encima del promedio del sistema financiero nacional pero dentro
del promedio de otras entidades del sector cooperativo .
Riesgo
Cartera Nº. Nº. Crédito Crédito Riesgo
Cartera Total >30
Meses con Fondos clientes Clientes Promedio Promedio >30 días
en Gs. días
Programa Total Progr. Instit. del Progr. Programa
Instit.
Mar 07 52.263.518.707 500.000 9.655 1 5.413.103 500.000 9,41% 0,00%
Dic 07 62.793.240.515 376.710.713 9.153 304 6.860.400 1.239.180 5,99%* 0,86%
Jun 08 68.158.675.417 591.052.842 10.037 437 6.790.741 1.352.523 5,87 1,20%
Concluyendo, Coopersanjuba se ha beneficiado de importantes impactos gracias al

Programa, siendo uno de los mas importantes, la introducción de una metodología de
trabajo completamente diferente que ya esta mostrando sus frutos en materia de
resultados de gestión reflejados por el crecimiento en el número de clientes, en la
colocación de fondos y sobre todo, en los indicadores de calidad de cartera. Esto se
debe principalmente a que la nueva metodología introduce innovaciones para una
entidad como esta en materia de responsabilidad de las tareas, esquemas de trabajo
con operativos y supervisores activos y la introducción de incentivos por cumplimiento
de metas.
2. Impactos sobre los Beneficiarios Finales
Sobre los beneficiarios finales ha habido dos tipos de impactos, un tipo que se podría
considerar de primer nivel y consiste en los resultados o efectos de la intervención del
Programa sobre el negocio o emprendimiento, y un segundo tipo, que se podría
considerar un impacto de segundo nivel, que consiste en los efectos que el Programa
ha tenido, a través de su incidencia en el emprendimiento, sobre la calidad de vida de
los beneficiarios.
Beneficios en el Emprendimiento
derivados del crédito
14% 0% 14%
29%
43%
Más clientes
Mayores ventas
Más ganancias
Más productos y servicios ofrecidos
Sin beneficio
Entre los impactos de primer nivel (o impactos sobre la actividad económica del
beneficiario), tal como se observa en el gráfico anterior, se ha relevado mediante las
encuestas aplicadas en el marco de las presente evaluación, que los principales se han
centrado sobre el incremento de las ventas del negocio gracias al acceso a
23
financiamiento (un 43% de los encuestados indicó esto) y el incremento en las

ganancias del negocio (lo que se ha producido para le 29% de los encuestados).
Por su parte, los principales impactos de segundo nivel, es decir, resultados sobre la
calidad de vida de los beneficiarios y sus familias, se han producido en materia de
incremento de los ahorros: el 39% de los encuestados indicó que gracias al crédito del
Programa pudo incrementar los ahorros que ya poseía y 18% de los encuestados
manifestó que gracias al crédito pudo ahorrar, algo que antes no podía hacer. Otro
impacto importante de este tipo fue sobre el equipamiento del hogar, siendo que el
18% de los encuestados, gracias al financiamiento obtenido y a su aplicación en el
negocio, pudo adquirir muebles, electrodomésticos o vehículos y el 11% de los
encuestados pudo refaccionar o ampliar su casa.
Beneficios en el Hogar derivados del

crédito
14% 18%
18%
11% 39%
Generación de los ahorros que antes no tenía

Aumento de los ahorros existentes
Refacción/ampliación de la vivienda
C ompra de muebles, electrodomésticos, vehículos
Otros (tratamientos médicos, estudios de hijos)
Sin beneficio
En cuanto al destino del crédito solicitado por los microempresarios se puede apreciar
que el principal para los mismos ha sido para la Compra de Capital de Trabajo
(mercaderías o materia prima en el caso de los productores) siendo el 75% de los
encuestados a quienes el crédito les ha permitido adquirirlos a menor costo
permitiendo de esta manera comprar mayor cantidad que repercute positivamente en
sus ingresos, en tanto que el 14% ha invertido en refacción del local y otro 11%
invirtió en adquisición de activo fijo.
24
Destino del Crédito
14% 11%
75%
1.Compra de c apital fijo

2.Compra de c apital de trabajo (mercaderías)
3.Refacc ión del local
En relación al monto del crédito que han otorgado las IFIs, a pesar de tener limitado el
monto máximo se ha llegado satisfactoriamente al grupo meta, donde para el 42% de
los encuestados el monto del crédito ha sido muy adecuado, para el 39% ha sido
adecuado, para estos dos primeros grupos considerando que para la mayoría de ellos
es su primera experiencia crediticia con IFIs que brindan un producto orientado a los
mismos, otro 11% lo considera regular, en tanto que para un 4% es inadecuado y para
el 4% restante ha sido muy inadecuado, estos tres últimos ya han operado con otras
IFIs por montos mayores.
El Monto del Crédito Otorgado en Relación a sus Necesidades
4% 4%
11%
42%
39%
1.Muy adec uado 2.Adec uado 3.Regular 4.Inadecuado 5.Muy Inadec uado
Los microempresarios encuestados comparan el crédito de las IFIs del Programa con
las ofertas recibidas de otras IFIs, donde para el 53% es mucho mejor, básicamente
porque no han tenido acceso a crédito anteriormente por los requisitos y tramites
onerosos, para el 36% es mejor y para los que ya han operados con otras IFIs es igual
(7%) en tanto que para el 4% es peor porque ya están operando con otras IFIs con
créditos sucesivos.
25
El Crédito de las IFIs del Programa en Relación al de otras IFIs
7% 4%
36% 53%
Mucho mejor Mejor Igual Peor
XI. ANÁLISIS DEL SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN
El sistema de monitoreo ha sido adecuado porque el Programa se encuentra

relativamente consolidado. Ello, básicamente se debe a un adecuado Monitoreo de
MEDA y el seguimiento del PNUD de Paraguay porque han estado en permanente
contacto con las IFIs integrantes del Programa.
XII. PERSPECTIVAS DE SOSTENIBILIDAD
Las perspectivas de Sostenibilidad de las acciones iniciadas con el Programa difieren

según la dimensión de análisis.
Por una parte, tanto MICROSOL como COOPERSANJUBA han desarrollado una cartera
de microcrédito a partir del Programa de un tamaño considerable, aunque aún nos se
encuentra lo suficientemente consolidada, lo que se debe principalmente a que la
intervención del Programa, considerando la importancia del problema a bordar y la
situación inicial de las IFIs participantes, ha sido relativamente corta. Igualmente, se
observan muy buenas perspectivas de afianzarse la línea de actividad en cada IFI,
para lo cual será necesario que cada una logre superar una serie de debilidades.
Por una parte, COOPERSANJUBA muestra aún una participación muy reducida de la
cartera del Programa en el total de la entidad, lo que asciende a sólo el 0,9% (En la
fundación Microsol, la cartera del Programa en relación con la cartera total es de
27,2%).
Por su parte, en MICROSOL la principal amenaza se refiere a las limitadas opciones de

obtener fuentes de financiamiento adicional para sustentar el crecimiento futuro.
Para hacer frente a estas dificultades será vital que se pueda dar un impulso adicional
que garantice, o al menos favorezca la sostenibilidad definitiva del Programa en las
IFIs, de forma tal que éstas se encuentren en condiciones de continuar desarrollando
la cartera de microcrédito rural iniciada con el Programa. Para esto, la estrategia de
26
salida del Programa debería contemplar un esquema de incentivos al respecto, donde

tanto La Fundación Microsol como la Coopersanjuba “se comprometan a utilizar esta
donación para capitalización con el fin de seguir aumentando su cartera de
microcréditos, principalmente con mujeres del área rural, haciendo todos los esfuerzos
por mantener y mejorar los estándares de morosidad alcanzados durante la vigencia
del Programa, así como la calidad de los servicios brindados a la clientela
microempresarial. Para demostrar el cumplimiento de este compromiso, bastará con la
publicación en la Memoria Anual de la Fundación o en su página Web de indicadores
relevantes, hasta la gestión correspondiente al año 2011”.
En cuanto a la sostenibilidad de la Red de Microfinanzas, se debería continuar

apoyándola dado que se encuentra en el inicio de formal de sus actividades. Por esto,
y por el retraso que sufrió en su creación, resulta recomendable continuar fomentando
la creación de esta RED de Microfinanzas por un período adicional.
CONCLUSIONES
XIII. CONCLUSIONES DE LA EVALUACIÓN
Las principales conclusiones de la evaluación, por ámbito de análisis, son las

siguientes:
 El diseño del Programa resultó adecuado a los fines perseguidos, en parte como
producto de la inclusión de las experiencias y lecciones aprendidas de la cartera
de programas de microfinanzas del PNUD. Entre los aspectos destacables
contemplados en el diseño del Programa, los más importantes han sido: i) la
utilización de la metodología MicroStart, probada en proyectos del PNUD en
todo el mundo; ii) la organización del Programa en dos líneas de acción
integradas: la asistencia técnica y la provisión de fondos de capital; iii) la
contratación de los servicios de un Prestador de Servicios Técnicos
internacionalmente reconocido, que ha sido MEDA ONG; y iv) haber
contemplado un sistema de monitoreo y seguimiento y con una línea de base
desde el inicio del Programa.
 En general, existe un buen nivel de ejecución de actividades previstas y logro

de objetivos del Programa. Se ha observado un buen nivel de ejecución de las
actividades de asesoría técnica (componente 1) y de monitoreo y evaluación
externa (componente 4), así como un buen nivel de colocación del fondo de
capital (componente 2). Por su parte, ha existido cierto retraso en la ejecución
de las actividades relativas a la formación de la Red de Instituciones de
Microfinanzas en el país, ya que se ha tenido que afrontar dificultades no
previstas.
 En general, la cobertura del Programa ha sido buena, alcanzando más de 980

clientes y colocando fondos por más de Gs. 1.174 Millones. No obstante, los
clientes han sido predominantemente de actividad comercial, observándose una
27
relativamente baja cobertura del sector rural, en parte por la orientación

natural de la actividad económica hacia el sector comercial en las zonas
geográficas seleccionadas.
 Existe un buen nivel de satisfacción general con el Programa, tanto de las IFIs
como de los beneficiarios finales. Por parte de las IFI existe una alta estima de
los servicios del Programa, ya que ambas consideran que ha sido muy útil la
capacitación de oficiales de crédito y la asesoría a nivel gerencial y de jefatura.
También existe una alta satisfacción de los servicios de las IFIs por parte de los
beneficiarios finales, tanto en lo que se refiere a aspectos internos de eficiencia
del servicio (como la rapidez y simplicidad del trámite), como en la adecuación
de las condiciones del crédito a sus necesidades.
 El Programa ha tenido importantes impactos en todas las dimensiones de

análisis contempladas. Por una parte, el Programa ha tenido un alto impacto en
la fortaleza institucional de la Fundación Microsol y en su capacidad de provisión
de servicios financieros, aunque actualmente esta entidad continúa enfrentando
serios limitantes en el acceso a fuentes de fondeo. Por otra parte, el Programa
también ha tenido fuertes impactos sobre Coopersanjuba, siendo uno de los
más importantes, la introducción de una metodología de trabajo completamente
diferente cuyos resultados se están materializando en el crecimiento en el
número de clientes, en la colocación de fondos y, sobre todo, en los indicadores
de calidad de cartera.
Los impactos también han sido importantes sobre los beneficiarios finales. En la
dimensión económica o de actividad empresarial, el acceso a financiamiento del
Programa les ha permitido incrementar sus ventas, sus clientes y sus
ganancias, lo que a su vez a generado una mejora en materia de calidad de
vida de las familias, principalmente a través de dos vías: mejorando su
capacidad de ahorro y las condiciones habitaciones.
XIV. RECOMENDACIONES
Las recomendaciones se han ido volcando a lo largo del informe y se resumen en las
siguientes:
 Dar un impulso adicional para la sostenibilidad definitiva del Programa en las

IFIs para que éstas continúen el desarrollo de la cartera de microcréditos. La
estrategia de salida del Programa debería contemplar un esquema de incentivos
al respecto.
Al respecto, el incentivo consistiría en la donación para capitalización de los

fondos de crédito otorgados hasta la fecha, bajo la condición que se
comprometan a utilizar la misma con el fin de seguir aumentando su cartera de
microcréditos, principalmente con mujeres del área rural, haciendo todos los
esfuerzos por mantener y mejorar los estándares de morosidad alcanzados
durante la vigencia del Programa, así como la calidad de los servicios brindados
a la clientela microempresarial.
28
Para demostrar el cumplimiento de este compromiso, bastará con la publicación

en la Memoria Anual de la Fundación o en su página Web de indicadores
relevantes, hasta la gestión correspondiente al año 2011.
 Continuar fomentando la creación de la RED de Microfinanzas por un período

adicional, para lo cual se puede recurrir a los fondos remanente existentes.
 Explorar otros modelos de microfinanzas diferentes al crédito individual,

apuntando a llegar inclusive a sectores más pobres de las zonas rurales con alta
participación de mujeres (bancos comunales), que han demostrado su éxito
también en la región
Para ello, se podría coordinar con algunas iniciativas locales que se están
iniciando en la materia (como algunas actividades de Plan Paraguay con
Financiera El Comercio).
A nivel regional, se menciona a Promujer que últimamente está muy activa y

expandiéndose a otros países (hace poco más de un año se estableció en el
noroeste argentino), a Finca y a CRS que son entidades reconocidas
internacionalmente y especializadas en la metodología de bancos comunales.
XV. PRINCIPALES LECCIONES APRENDIDAS
Como lecciones aprendidas se ratifica que el diseño del Programa con la metodología
de UNCDF MicroStart ha sido muy adecuado, así como la ejecución en sus diferentes
niveles. De allí se origina gran parte del éxito del Programa.
En cuanto a las IFIs que atienden a otros segmentos (Coopersanjuba), se concluye que
se requiere de mayor tiempo y disposición para atender a un grupo meta más difícil y
complejo como el del Programa, que en las IFIs dedicadas casi en exclusividad a
atender a este grupo (Microsol).
En contrapartida, las IFIs que atienden otros segmentos suelen disponer de fuentes
adicionales de fondos para continuar expandiendo la cartera una vez que inician,
mientras las IFIs pequeñas y dedicadas exclusivamente al grupo meta presentan serias
limitaciones para obtener fondos adicionales para la expansión.
En relación con los modelos de negocios de microfinanzas, mencionamos que con el

microcrédito individual persiste la tendencia a excluir a las microempresas incipientes y
más vulnerables. La metodología de “bancos comunales” luce más adecuada para la
inclusión inicial y masiva de las mujeres de las zonas rurales más alejadas.
Finalmente, mencionamos que la posibilidad real y concreta de conjugar en una RED

representativa de los principales operadores de microfinanzas que incluya al sector
cooperativo, no debe realizarse muy de prisa ya que las partes naturalmente se toman
su tiempo para confiar en la utilidad del instrumento.
29
Anexo 1 del Informe de Evaluación Final
ANEXO 1
Listado de las personas entrevistadas
PNUD
Fleming Duarte, Oficial del Programa
Mirta Martínez, Consultora de Microfinanzas
MEDA
Egon Rempel (p/Arnold Epp)
Fundación Microsol
Rafael Medina, Director Ejecutivo
Julio Bordón, Gerente Sucursal Caacupé
Derlis Valiente, Contador
Blas Funes, Oficial de Crédito
Víctor Vega, Oficial de Crédito
David Riquelme, Oficial de Crédito
Hugo Adorno, Oficial de Crédito
Octaciano Salinas, Oficial de Crédito
Cooperativa San Juan Bautista
Erico Pereira, Gerente General

Juan Brito Villalba, Gerente Operativo
Ubaldina Torres, Jefa de Créditos
Rosa Forneron, Contabilidad
José Speratti, Supervisor Mipymes
Fernando González, Oficial de Crédito
Isaac Melgarejo, Oficial de Crédito
Sady Pimienta, Oficial de Crédito
30
ANEXO 2
Presentación en Power Point de la Evaluación
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42

Informe Evaluación Programa Microfinanzas

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INFORME DE EVALUACIÓN FINAL DEL PROGRAMA DE

El Programa de Microfinanzas en el Paraguay, financiado con fondos del Gobierno de

En el transcurso de la ejecución del Programa se seleccionaron como instituciones

Respecto de la incidencia del Programa sobre los beneficios finales, se ha observado

El Programa también ha generado importantes impactos sobre las dos instituciones

En definitiva, la ejecución del Programa ha sido satisfactoria y se han logrado

como al haber tomado en cuenta las experiencias y lecciones aprendidas de la cartera

A futuro, es recomendable continuar con los esfuerzos orientados a consolidar los

Este documento presenta el informe de Evaluación Final del Programa de Microfinanzas

La estructura del documento consiste en tres grandes secciones: Antecedentes,

El contenido central del documento se complementa con dos anexos, en el cual se

Es importante destacar que las opiniones vertidas en el presente documento son de

El consultor y su colaboradora, la Lic. Manuela Rodríguez, desean agradecer el apoyo y

Las estrategias de implementación del Programa de Microfinanzas en el Paraguay han

1. Asistencia, asesoría y transferencia de capacidades de acuerdo con las

2. Provisión de fondos de capital y de inversión para implementar el Programa de

El Programa, cuya duración inicial fue prevista en 22 meses y ampliada luego en 9

El objetivo principal del Programa es proveer asistencia técnica y capital a dos

Los objetivos específicos son:

(i) Ampliar la cobertura de las microfinanzas (créditos y ahorros) a la clientela

(ii) Contribuir a mejorar los ingresos de la población pobre mediante el

(iii) Promover las microfinanzas y articular estrategias concretas con miras al

1. Asesoría técnica de un/a Proveedor/a de Servicios Técnicos;

2. Fondo de capital para inversión en sistemas de las IFI y/o en la cartera de

3. Debate, negociación y formulación de estrategias para promover y fortalecer

4. Monitoreo y evaluación externa.

El Organismo Ejecutor del Programa es el PNUD Paraguay, que es responsable por la

La estructura operativa consiste de los siguientes tres niveles:

 Nivel gerencial que involucra al PNUD en Paraguay, el Gobierno de Italia, el

 Nivel de asistencia técnica en el cual se encuentra el PST y UNCDF; y

 Nivel de prestación directa de servicios financieros a las personas pobres.

4. Recursos del Programa

II. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA DE LA EVALUACIÓN FINAL

El objetivo principal de la evaluación final es determinar si el Programa ha cumplido

 Evaluar el logro de los objetivos y de los componentes del Programa.

 Evaluar la satisfacción de las/los microempresarias/os usuaria/os mediante una

 Evaluación de la sostenibilidad de las acciones impulsadas por el Programa, una

 Identificar los efectos iniciales, intermedios y futuros (impacto). Destacar los

 Identificar y evaluar los cambios cualitativos y cuantitativos que se han

 Evaluar el sistema de monitoreo y evaluación del Programa y de los indicadores

 Identificar las lecciones aprendidas en las etapas de diseño y ejecución del

 Realizar el análisis de la ejecución financiera y comparar lo planificado versus lo

 Generar recomendaciones para la consolidación de los esfuerzos en marcha y la

La metodología de Evaluación aplicada instrumenta el proceso de evaluación en tres

Etapa No. 1 – Recolección de Información, cuyo objetivo es recopilar la información

las IFIs (Fundación Microsol y Cooperativa San Juan Bautista), representantes de

1. Diseño del Programa.

2. Eficacia (ejecución de actividades, ejecución presupuestaria y logro de

3. Cobertura sobre el grupo meta

4. Satisfacción de usuarios (eficiencia).

6. Impacto o Expectativas de Impacto.

7. Sistema de Monitoreo y Evaluación.

Etapa No. 3 – Conclusiones, Recomendaciones y Lecciones Aprendidas. El Objetivo de

III. ANÁLISIS DEL DISEÑO DEL PROGRAMA

En términos generales se ha identificado que el diseño del Programa resultó adecuado

En primer lugar, se debe destacar que el diseño del Programa y la definición de su

El objetivo de esta metodología es ampliar las microfinanzas de forma sustentable al

Dicha metodología contempla dos componentes integrados: fondos de capital y

1. Asistencia, asesoría y transferencia de capacidades de acuerdo con las

2. Provisión de fondos de capital y de inversión para implementar el Programa de

Como se mencionó, la metodología de MicroStart previó la contratación de los servicios

Otro aspecto destacable es la determinación de la necesidad de que los fondos de

consenso de las decisiones al involucrar diferentes instancias institucionales. Por otra

El Programa también ha incorporado una serie de buenas prácticas en el diseño del